企業(yè)目前工作流程存在的問題

企業(yè)目前工作流程存在的問題傳統(tǒng)現(xiàn)行的治理往往是事后的、靜態(tài)的，各個(gè)部門之間缺乏及時(shí)的交流和溝通。上下級之間也缺乏交流，領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)布置下去，有關(guān)人員給出相應(yīng)的打算。但給出之后雙方往往就不再溝通，等打算到期一查，往往發(fā)覺那個(gè)地點(diǎn)沒有完成，那兒沒有完成。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營治理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營治理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)?史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克?泰勒的“制度化治理理論”，即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割，把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最差不多的工序，如此工人只需重復(fù)一種簡單工作,熟練程度大大提高，同時(shí)對各個(gè)經(jīng)營過程實(shí)施嚴(yán)格操縱。在當(dāng)時(shí)，由于工人素養(yǎng)低、勞動力廉價(jià)和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣，并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人進(jìn)展，亨利?福特(HenryFord)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn)，形成了汽車流水作業(yè)線，使生產(chǎn)效率倍增;阿爾弗雷德?斯隆(AlfredSloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營治理，形成了層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了部門治理。進(jìn)入80年代，基于這兩種理論的經(jīng)營治理模式日益顯露出弊端，企業(yè)家和治理學(xué)家認(rèn)為它要緊存在以下幾個(gè)問題：一是分工過細(xì)。一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動，要通過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過程運(yùn)作時(shí)刻長、成本高。企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。科層組織理論的操縱主張和等級結(jié)構(gòu)，決定了它受有效治理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加治理幅度來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。在科層制治理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。隨著治理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)治理存在層次重疊、冗員多、成本高、白費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展。例如美國一家大型保險(xiǎn)公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速進(jìn)展和治理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠難道要通過250道程序，結(jié)果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降。二是無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。各個(gè)部門按照專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如“鐵路警察”，各管一段。結(jié)果是各部門只關(guān)懷本部門的工作，并以達(dá)到上級中意為準(zhǔn)?！邦櫩痛_實(shí)是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他職員并不關(guān)懷生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益動身，這就不可幸免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些差不多上不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本的居高不下。例如，設(shè)計(jì)和營銷部門之間的距離會導(dǎo)致設(shè)計(jì)不合適，不能滿足顧客的實(shí)際需要；或者“過分工程化”，即運(yùn)用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實(shí)際需要。我們能夠經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。軍工部門在完成國防定單的時(shí)候，總是傾向于追加預(yù)算。他們強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)計(jì)能力，專門少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準(zhǔn)則。同樣，設(shè)計(jì)部門和制造部門缺乏溝通經(jīng)常導(dǎo)致許多新設(shè)計(jì)無法被順利生產(chǎn)出來。許多案例說明，細(xì)微的設(shè)計(jì)改進(jìn)（如螺絲孔的重新定位）將極大簡化裝配過程。同時(shí)，細(xì)微的設(shè)計(jì)差異有時(shí)能夠大大減少操作步驟、簡化工藝，甚至有可能使得產(chǎn)品與自動化生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配性更佳，從而改進(jìn)總體質(zhì)量、提高產(chǎn)量。類似的，許多工藝創(chuàng)新的失敗是由于缺少用戶及其他阻礙創(chuàng)新人員的參與而導(dǎo)致的。例如，許多技術(shù)上具有可行性但在以下方面存在缺陷：沒有充分考慮導(dǎo)入新系統(tǒng)對人們原有工作模式的沖突，缺乏用戶培訓(xùn)體系，用戶需求定義不準(zhǔn)確。再看一個(gè)例子，模具廠CAD/CAM技術(shù)人員把結(jié)構(gòu)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完畢以后，設(shè)計(jì)圖紙即發(fā)放到車間以指導(dǎo)生產(chǎn)。而模具制造過程中由于圖紙的失誤造成的零件報(bào)廢，結(jié)構(gòu)不合理等問題時(shí)，CAD/CAM技術(shù)人員不用負(fù)任何責(zé)任。三是組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多治理人員作為和諧器和監(jiān)控器。治理人員在整個(gè)企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá)20%，治理費(fèi)用居高不下。帕金森關(guān)于“機(jī)構(gòu)會自動制造工作”的論斷真是精辟之極。官僚還會制造官僚。官員喜愛為自己聘請盡可能多的部下，管的人越多越表達(dá)自己的權(quán)威，每天來請示匯報(bào)的手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。部下再為自己聘請部下。人越來越多。多雇一個(gè)人就多一分破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。而我們則認(rèn)為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。大伙兒忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對外。蔣介石說“攘外必先安內(nèi)”，關(guān)于企業(yè)來說依舊有道理的。生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)覺并加以精簡，難在所謂的“治理層”。四是職員技能單一，適應(yīng)性差。過細(xì)的分工增加了職職員作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，職員缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個(gè)組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個(gè)體的短期利益凌駕于組織進(jìn)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生“見樹不見林”的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和治理的“真空地帶”，從而弱化了整個(gè)組織的功效。五是資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正儲存在彼人的文件夾中，此部門的“隱秘打算”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。公司能夠利用自己的內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的差不多情形，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。如此，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把職員叫到跟前進(jìn)行交流，直截了當(dāng)在軟件里就能夠監(jiān)控整個(gè)打算的實(shí)施，并及時(shí)作出調(diào)整。解決思路一流程再造流程確實(shí)是做情況的順序。企業(yè)的流程，確實(shí)是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。以顧客利益為中心，以職員為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的核心，整個(gè)業(yè)務(wù)流程確實(shí)是圍繞這三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行的。流程再造提出了與往常解決思路（從企業(yè)內(nèi)部查找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企業(yè)別處，先看看企業(yè)運(yùn)作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚(yáng)棄枝節(jié)(因此還包括可有可無的人)；過程假如不合理，就重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，假如不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。流程再造確實(shí)是企業(yè)規(guī)模化以后，由組織過程重新動身，從全然摸索每一個(gè)活動的價(jià)值奉獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和治理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)(Process-OrientedOrganization)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。結(jié)果是把組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在。“再造”確實(shí)是“使流程最優(yōu)”。在傳統(tǒng)企業(yè)中，組成企業(yè)的差不多結(jié)構(gòu)是職能相對單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務(wù)，這些任務(wù)構(gòu)成每一個(gè)流程的片段，沒有人專職對具體的流程負(fù)責(zé)，流程成為片段式的任務(wù)流，任務(wù)和任務(wù)間的脫節(jié)和沖突司空見慣；在以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的差不多組成單位是不同的流程，不存在剛性的部門，每個(gè)流程都由專門的流程主持人負(fù)責(zé)操縱，由各類專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施，流程成為一種能夠真實(shí)地觀看、操縱和調(diào)整的過程。1993年，哈默和錢皮發(fā)表《企業(yè)再造》,依照Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組確實(shí)是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行全然性（Fundamental）再摸索和完全性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特點(diǎn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在那個(gè)定義中，“全然性”、“完全性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。全然性再摸索說明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們什么緣故要做現(xiàn)在的工作？”、“我們什么緣故要用現(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“什么緣故必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最全然性的問題的認(rèn)真摸索，企業(yè)可能會發(fā)覺自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。完全性再設(shè)計(jì)說明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋俗同時(shí)不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，制造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性改善說明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一樣意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客制造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院的MichaelPorter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描畫為一個(gè)價(jià)值鏈(ValueChain)，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)進(jìn)行有效治理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。流程要面向顧客一包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。流程跨過職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界，流程再造不僅對流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它進(jìn)展壯大自己.實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了龐大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，看成一場工業(yè)治理革命。據(jù)有關(guān)資料報(bào)道，目前在600多家歐美大型企業(yè)中，有70%的企業(yè)在推行BPR打算，有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。人們期望運(yùn)用這一“新的工業(yè)工程理論\〃來加速企業(yè)自身的進(jìn)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國際、國內(nèi)兩個(gè)市場的競爭能力。企業(yè)流程再造的特點(diǎn)是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善治理流程；二、舍棄陳舊的治理做法和程序；三、評估治理流程的所有要素關(guān)于核心任務(wù)是否重要。用心于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評估的變化。3流程再造的原則企業(yè)流程再造的原則為：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化周密分工，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門的顧客。例如會計(jì)部就只做會計(jì)工作，假如該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，因此采購部需要查找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收物資然后付款，最后會計(jì)部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，同時(shí)關(guān)于采購貴重物資的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，然而關(guān)于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，同時(shí)往往用以采購的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計(jì)部能夠在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購打算。當(dāng)與流程關(guān)系最緊密的人自己能夠完成流程時(shí)，大大排除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了治理費(fèi)用，然而這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如關(guān)于企業(yè)要緊設(shè)備和原材料，依舊需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，依舊要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了如此一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的職員沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今相伴著IT的運(yùn)用和職員素養(yǎng)的提高，信息處理工作完全能夠由低層組織的職員自己完成。福特公司確實(shí)是個(gè)專門好的例子。在舊流程中，驗(yàn)收部門盡管產(chǎn)生了關(guān)于物資到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收報(bào)告交至應(yīng)對款部門。在新流程下，由于福特公司采納了新的運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗(yàn)收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡75%職員的目標(biāo)成為可能。將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，立即人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范疇的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全能夠在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點(diǎn)的?；萜展驹诓少彿矫嬉粦T是放權(quán)給下面的，50多個(gè)制造單位在采購上完全自主，因?yàn)樗麄冏钋逦约盒枰裁矗@種安排具有較強(qiáng)的靈活性，關(guān)于變化著的市場需求有較快的反應(yīng)速度，然而關(guān)于總公司來說，如此可能缺失采購時(shí)的數(shù)量折扣優(yōu)待。現(xiàn)在運(yùn)用信息技術(shù)，惠普公司重建其采購流程，總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依舊是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此把握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位依照數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。這一流程重建的結(jié)果是驚人的，公司的發(fā)貨及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%，同時(shí)由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本也大為降低。將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，能夠縮短開發(fā)周期。然而傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試時(shí)期往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，企業(yè)能夠和諧并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動，而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，如此能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的白費(fèi)。柯達(dá)(上海)公司確實(shí)是成功的一例。面對競爭對手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，柯達(dá)毅然棄沿用數(shù)十年的連續(xù)性產(chǎn)品開發(fā)流程，引用CAD/CAM與并行工程(ConcurrentEngineering)技術(shù)，注意開發(fā)過程中各組織的和諧，把原先需要70周的產(chǎn)品開發(fā)期縮短至38周，保持了市場的領(lǐng)先地位。使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立操縱程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時(shí)刻也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，因此一線工作者能夠自行決策，在流程中建立操縱，這就為壓縮治理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦職員成為自我治理自我決策者的時(shí)候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及相伴著它的效率低下和官僚主義，也都會消逝。以下是MBL(MutualBenefitLifeInsurance)公司重建其保單申請程序的例子。MBL是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須通過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括30個(gè)步驟，跨過5個(gè)部門，須經(jīng)19位職員之手。因此，他們最快也需24小時(shí)才能完成申請過程，而正常則需5到25天。這么漫長的時(shí)刻中怎么說有多少是制造附加價(jià)值(Value-added)的呢?有人推算，假設(shè)整個(gè)過程需要22天的話，則真正用于制造價(jià)值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時(shí)刻都在從事不制造價(jià)值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)刻都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得復(fù)雜。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的平常工作，但是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部運(yùn)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯獨(dú)方案確實(shí)是實(shí)施BPR。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位--專案經(jīng)理(Casemanager)，對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫、運(yùn)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，他們才要求專家關(guān)心。這種由“專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且排除了中間治理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要2到5天。從信息來源地一次性地獵取信息。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會重復(fù)采集信息。然而，由于不同人、不同部門和組織關(guān)于信息有各自的要求和格式，不可幸免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤和額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，能夠?qū)⑺鼉Υ嬗谠诰€數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前時(shí)代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。概括為三個(gè)核心原則：堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則；堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式治理的原則和堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。在追求顧客中意度和職員追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果，從而達(dá)到效率和效益改善的目的。因此流程再造在注重結(jié)果的同時(shí)，更注重過程的實(shí)現(xiàn)，并非以短期利潤最大化為追求目標(biāo)，而是追求企業(yè)能夠連續(xù)進(jìn)展的能力。要緊的操作原則是：1、圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)）而不是工序進(jìn)彳丁組織；2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想°BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，排除本位主義和利益分散主義。3、讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進(jìn)行這些工序，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動了工序?qū)嵤┱叩姆e極性，又使流程成為有人負(fù)責(zé)的過程，幸免了相互推委扯皮。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員從市場上顧客那