服裝品牌企業(yè)如何開展供給商管理

服裝品牌企業(yè)如何開展供給商管理服裝產(chǎn)業(yè)作為我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)歷了從初期的萌芽,到成長期的快速發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)到了一個轉(zhuǎn)型的蛻變期。這是一個孕育著大變革的時期，國際大品牌的進入、國內(nèi)服裝企業(yè)的蓬勃發(fā)展、消費者個性化的需求、我國勞動力成本的不斷上升等一系列新狀況的出現(xiàn)，都需要現(xiàn)有的服裝企業(yè)做出轉(zhuǎn)型，培育企業(yè)的核心競爭力。有效地把握流行趨勢，設計出符合消費者需求的產(chǎn)品，并將高品質(zhì)的產(chǎn)品通過渠道,快速地交至消費者手中，實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，是今后服裝企業(yè)必須努力追求的目標。而服裝企業(yè)如果從產(chǎn)品的設計、開發(fā)、生產(chǎn)到分銷都由自身完成，將消耗巨大的人力、物力和財力，這對于大多數(shù)服務企業(yè)來說，是可望而不可及的，這也可能是ZARA“一直被模仿，從未被超越”的原因。因此，越來越多的服裝企業(yè)將自己定位為服裝品牌企業(yè)，將部分或全部的生產(chǎn)功能分離出去，外包給相應領域的專業(yè)供給商完成，而自己通過專注于產(chǎn)品設計研發(fā)和渠道建設，打造企業(yè)品牌。在這里出現(xiàn)一個問題，就是服裝品牌企業(yè)如何有效地對供給商開展管理,從而保證企業(yè)能夠及時獲得質(zhì)優(yōu)價廉的面輔料，并采購到優(yōu)質(zhì)成衣，成為眾多服裝企業(yè)面臨的一個棘手問題。在為服裝品牌企業(yè)提供管理和業(yè)務咨詢服務時，我們經(jīng)常會聽到來自服裝企業(yè)內(nèi)部的一些抱怨：“現(xiàn)在的面輔料供給商根本不具備把握面料流行趨勢、開展面料設計的能力，我們只好在現(xiàn)有的面料中開展挑選,再根據(jù)面料來設計服裝，這對我們設計的創(chuàng)造力形成了很大的制約。”“面料價格方面，供給商總是跟我們討價還價，不僅耗時，而且經(jīng)常出現(xiàn)面料買貴的現(xiàn)象?！薄坝捎陔p方溝通不充分，供給商經(jīng)常多次返工，才能生產(chǎn)出到達我們要求的面料，導致交貨期延長，不利于產(chǎn)品的及時上市”……為什么會出現(xiàn)這么多困擾服裝品牌企業(yè)的問題呢？AMT咨詢認為，這說明服裝品牌企業(yè)還未實現(xiàn)對其供給商的有效管理，而這一點，也是很多服裝品牌企業(yè)管理者一直思索并努力尋求解決的問題。那么如何解決這個問題呢？AMT咨詢認為，一方面，服裝品牌企業(yè)需要對供給商管理開展戰(zhàn)略規(guī)劃；另一方面，應該以者的姿態(tài)，與供給商建立雙贏的戰(zhàn)略伙伴關系，實現(xiàn)信息和知識的高效共享，并通過“管理制度+管理表格+流程管理體系”的供給商管理體系，保證供給商管理規(guī)劃的有效執(zhí)行。下面我們就抽絲剝繭、層層深入地探討這一問題的解決之道。一、制定供給商管理戰(zhàn)略規(guī)劃為什么服裝品牌企業(yè)要制定供給商管理戰(zhàn)略規(guī)劃？是因為我們在為服裝企業(yè)做采購優(yōu)化的過程中發(fā)現(xiàn)，一次成功的采購，公司對供給商的質(zhì)量、價格、交貨、服務、技術等都有要求，但這種要求來自于公司的各個相關部門，而且各個部門這種要求的標準也大不一樣。比方，生產(chǎn)部門看重質(zhì)量和按時交貨率，設計部門重視的是技術，而采購管理部門的目標則往往是價格，這導致的結(jié)果是不同部門之間在供給商選擇上產(chǎn)生分歧，此類分歧將直接影響公司的供給商戰(zhàn)略。AMT咨詢認為，可以在公司指定一個部門負責供給商的管理，并由這個部門主導，聯(lián)合設計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門共同制定供給商戰(zhàn)略，核心任務是選擇和開發(fā)供給商，并確定未來幾年對供給商的技術、質(zhì)量、價格等的戰(zhàn)略目標，繪制供給商戰(zhàn)略藍圖，并在供給商總體戰(zhàn)略藍圖確定后，根據(jù)總體戰(zhàn)略目標，制定年度規(guī)劃，確定該年度要實現(xiàn)的目標，以及規(guī)劃如何到達。服裝品牌企業(yè)在戰(zhàn)略層面上，通過這種部門間—共同確定供給商選擇的方向和標準后，就需要在執(zhí)行層面上，對供給商資源開展梳理、整合，并最終建立長期—的戰(zhàn)略伙伴關系。二、和供給商戰(zhàn)略關系確實立當然，我們也看到，國內(nèi)的服裝品牌企業(yè)大部分不能做到與供給商建立一種雙贏的戰(zhàn)略—關系。究其原因，無非是服裝品牌企業(yè)資源和能力有限、雙方建立—關系的成本太高、服裝企業(yè)與供給商之間缺乏信任等。但建立這種戰(zhàn)略—關系的利益是顯而易見的：.服裝品牌企業(yè)和供給商能夠共享知識，使供給商面料開發(fā)甚至設計的專業(yè)能力得以提升，在獲得更好的面料的同時，增強供給商對服裝品牌企業(yè)的歸屬感。.雙方在的態(tài)度下，建立起相互信任的關系，減少了討價還價的成本，并且雙方可以共同致力于面料開發(fā)成本的降低，實現(xiàn)風險共擔、利益同享。.雙方可以建立起高效的溝通機制，從而使供給商能夠更好地了解服裝品牌企業(yè)的需求，降低反復溝通的成本，從而能更快速地生產(chǎn)出符合服裝品牌企業(yè)需求的面料。對于如何建立關系，AMT咨詢認為，可以從以下幾個方面開展：.服裝品牌企業(yè)對供給商資源開展梳理。對現(xiàn)有供給商從多角度開展持續(xù)的考核與評價，進而對供給商開展分級，并最終確定各品類強項的優(yōu)質(zhì)供給商，建立起供給商資源庫。具體考核可以參考以下基本方面：（1）基本資料審查。對供給商的企業(yè)知名度、管理層穩(wěn)定性、地理位置、市場地位、技術研發(fā)能力等基本資料開展審查。（2）現(xiàn)場實地考察。對供給商生產(chǎn)環(huán)境、機器設備、組織架構(gòu)、人員規(guī)模與素質(zhì)、生產(chǎn)能力、質(zhì)量管理等方面開展實地考察。（3）綜合評價。對供給商提供面料的質(zhì)量、交期、價格、與公司的配合程度等方面開展綜合評價。.與確認的各品類強項的優(yōu)質(zhì)供給商簽訂長期供貨協(xié)議，并盡量將較大的訂單集中下給優(yōu)質(zhì)供給商，以確保其能獲得規(guī)模經(jīng)濟，由此獲得的成本削減由供給商和服裝品牌企業(yè)共享。.雙方—關系確立后，應該通過建設高效的信息體統(tǒng),實現(xiàn)信息及時和有效的溝通。.服裝品牌企業(yè)可以通過派遣由設計師、面料開發(fā)人員等專業(yè)人員到供給商處開展觀察指導，并通過雙方經(jīng)常性交流、座談等形式，實現(xiàn)知識的共享，提高供給商的專業(yè)能力。.服裝品牌企業(yè)對供給商開展持續(xù)的考核，并最終建立信任關系，從而降低討價還價以及質(zhì)量檢查等成本。真正實現(xiàn)風險共擔、利益同享。通過上述措施，服裝品牌企業(yè)與供給商建立起戰(zhàn)略—伙伴關系，而在日?！校b品牌企業(yè)該如何對供給商開展具體而有效的管理，是一件困擾很多服裝品牌企業(yè)的事情。AMT咨詢認為，要將—關系具體落實到日常管理中，就必須用完整的供給商管理體系來保證規(guī)劃的有效實施與—的良好運行，即服裝企業(yè)可以通過建立“管理制度+管理表格+流程管理體系”的供給商管理體系對供給商開展系統(tǒng)的管理。三、建立“管理制度+管理表格+流程管理體系”的供給商管理體系供給商管理是一項復雜的活動，如何使服裝品牌企業(yè)更加高效地開展此項工作，就需要將管理過程“制度化、流程化、表格化”，即制定完整的“管理制度+管理表格+流程管理體系”的供給商管理體系。.管理制度管理制度是員工在企業(yè)經(jīng)營活動中，共同須遵守的規(guī)定和準則的總稱；廣義上講，企業(yè)自上而下、從戰(zhàn)略規(guī)劃到員工行為規(guī)范等一系列的規(guī)定和準則都屬于企業(yè)管理制度；狹義上講的管理制度主要包括組織機構(gòu)設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明等制度類文件。AMT咨詢認為企業(yè)不能因為要制度化而制定制度，制度化是實現(xiàn)公司目標的一種手段，故所制定的制度應適應企業(yè)當前的經(jīng)營狀況，不是越多越好，也不是越細越好，而是適用就好，應便于執(zhí)行、監(jiān)視，有利于企業(yè)發(fā)展。服裝品牌企業(yè)可根據(jù)企業(yè)實際情況制定供給商準入制度、供給商評級制度、供給商獎懲制度等供給商管理制度。.管理表格管理制度是“條文”化的，當然，任何的管理制度都是需要形成條文的，或者說這些條文其實就是一個管理制度的使用手冊。然而除了這些條文之外，管理實踐中往往需要更加便捷的操作工具來輔佐以實現(xiàn)管理目標。管理表格正是在這種背景下產(chǎn)生的“表格”化的管理工具，它貫穿于管理的計劃、組織、領導、激勵、控制等各個管理活動過程中，有效地在管理主體、管理執(zhí)行者、管理客體之間傳遞信息。表格是一種便捷的管理工具，服裝品牌企業(yè)對供給商的管理過程中，可以將供給商基本資料考核、供給商綜合評估、新供給商準入等一系列環(huán)節(jié)，通過設計與之相對應表格，更加便捷地開展這些活動，從而實現(xiàn)管理的量化和可視化。但是，制度該由誰制定、如何執(zhí)行？表格該由編制、由誰審核？這些都不是僅僅依靠制度和表格就能解決的問題。因此，我們要對供給商開展流程管理。.流程管理流程管理和其它管理體系一樣，根本目的在于完善企業(yè)的管理，流程化的管理制度是改變企業(yè)管理模式的真正落腳點。要把流程設計好，滿足流程的使用者和流程的擁有者的需求，應以足夠的業(yè)務理解和數(shù)據(jù)理解為根底。在為某企業(yè)提供采購流程管理咨詢服務時，我們給企業(yè)構(gòu)建的流程化管理方案以員工看得懂、能操作為準，在具體的操作過程中，我們逐漸開展流程的優(yōu)化和改良，合理的部分開展固化，不合理的部分開展改良和優(yōu)化，再自下而上開展反應；最終形成具體企業(yè)所特有的采購流程管理體系。“管理制度+管理表格+流程管理體系”的模式中，三個要素之間相互聯(lián)系、相互影響，通過制度、表格和流程等具體工具，令服裝品牌企業(yè)對供給商的管理有效地落地，保證供給商戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。現(xiàn)在的競爭已經(jīng)不僅僅是單個企業(yè)間的競爭，而是以核心企業(yè)為主導的整條供給鏈的競爭。在這樣的大趨勢下，服裝品牌企業(yè)要想打造自己的核心競爭力，就必須以供給鏈的思想來經(jīng)營企業(yè)，從上游供給商的管理，到下游經(jīng)銷商的整合