企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與成本控制 課件

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與成本控制

王仲兵北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)系系主任副教授博士后wzb1216@263.net企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與成本控制1講座內(nèi)容：我國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀：基于三份問(wèn)卷調(diào)查的分析成本控制的演進(jìn)邏輯

業(yè)務(wù)流程重組與成本控制企業(yè)成本控制案例分析講座內(nèi)容：2

第一部分我國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀：基于三份問(wèn)卷調(diào)查的分析

第一部分我國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀：3A.南京大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)系2000~2001年對(duì)中國(guó)企業(yè)成本管理方法及成本性態(tài)管理在中國(guó)的運(yùn)用進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查（發(fā)放234份問(wèn)卷中收回有效問(wèn)卷72份）；B.財(cái)政部科研所與日本東京大學(xué)2002年10~12月進(jìn)行了“中國(guó)企業(yè)成本會(huì)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查”（839家上市制造企業(yè)收回63份；688家外商投資制造企業(yè)收回47份。橫濱國(guó)立大學(xué)對(duì)東京證券交易所500家制造企業(yè)進(jìn)行同樣內(nèi)容調(diào)查，收回137份）；C.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)張鳴對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問(wèn)卷調(diào)查（發(fā)放322分中收回有效問(wèn)卷60份）。A.南京大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)系2000~2001年對(duì)中國(guó)企業(yè)成本管理4表1：成本核算方法調(diào)查（A）有效品種法分批法逐步平行分類法其他樣本結(jié)轉(zhuǎn)法結(jié)轉(zhuǎn)法

7040（57.1）4（5.7）13（18.6）16（22.9）9（12.9）6（8.6）

（B）

公司類別品種法分批法分步法其他上市公司39（51）6（8）30（40）1（1）外資企業(yè)27（54）4（8）18（36）1（2）日本60（44）0088（64）5（4）表1：成本核算方法調(diào)查（A）5表2：成本費(fèi)用管理方法（A）

劃分固定成本劃分可控與目標(biāo)成本實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目與變動(dòng)成本不可控成本倒推法成本制度30（41.1）33（45.2）20（27.4）7（9.6）制定部門費(fèi)用分類實(shí)行質(zhì)量進(jìn)行成本費(fèi)用定額歸口管理成本管理差異分析39（53.4）35（47.9）11（15.1）20（27.4）表3：成本管理方法使用狀況（A）

類別標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)劃成本目標(biāo)成本其他13（18.1）28（38.9）37（51.4）3（4.2）表2：成本費(fèi)用管理方法（A）6表4：標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的目的（B）

目的上市公司外資企業(yè)日本控制成本17（59）18（75）33（46）降低成本11（38）12（50）36（51）為預(yù)算及控制預(yù)算提供材料6（21）3（13）20（28）為計(jì)算存貨和銷售成本提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

7（24）2（8）

39（55）簡(jiǎn)化記賬方法以加快記賬速度

2（7）2（8）22（31）表5：標(biāo)準(zhǔn)成本的種類（B）

種類上市公司外資企業(yè)日本理想的標(biāo)準(zhǔn)2（7）3（12）2（3）可能實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)19（65）10（42）55（78）預(yù)測(cè)實(shí)際發(fā)生并容易達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)8（28）11（46）13（18）其他001（1）表4：標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的目的（B）7表6：標(biāo)準(zhǔn)的修改（B）

時(shí)間上市公司外資企業(yè)日本不進(jìn)行修改000一個(gè)月01（4）0一個(gè)季度1（3）2（8）1（1）半年5（17）5（21）39（57）一年21（72）16（67）25（36）其他2（7）05（7）表7：按開發(fā)產(chǎn)品性能計(jì)算目標(biāo)成本（B）上市公司外資企業(yè)日本是28（55）13（37）65（53）否23（45）22（63）35（47）表6：標(biāo)準(zhǔn)的修改（B）8表8：新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本計(jì)算項(xiàng)目（B）上市公司外資企業(yè)日本開發(fā)設(shè)計(jì)費(fèi)26（19）10（11）33（24）制造成本中的直接費(fèi)用28（21）20（23）21（15）制造成本44（32）29（33）113（82）保證成本8（6）4（5）10（7）售后服務(wù)費(fèi)用10（7）5（6）11（8）銷售費(fèi)用17（12）13（15）35（26）商品流通費(fèi)用3（2）4（5）32（23）不計(jì)算目標(biāo)成本1（1）3（3）5（4）其他004（3）表8：新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本計(jì)算項(xiàng)目（B）9表9：產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段成本估價(jià)工作的主體（B）

上市公司外資企業(yè)日本設(shè)計(jì)人員18（28）13（28）63（46）生產(chǎn)技術(shù)人員5（8）8（17）45（33）器材及采購(gòu)人員3（4）2（5）16（12）成本計(jì)算及管理會(huì)計(jì)人員35（54）18（39）55（40）VE擔(dān)當(dāng)者4（6）2（5）6（4）QC負(fù)責(zé)人03（6）1（1）其他0013（9）表9：產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段成本估價(jià)工作的主體（B）10表10：設(shè)定新產(chǎn)品目標(biāo)成本的方法（B）產(chǎn)品目標(biāo)成本的設(shè)定:a.導(dǎo)入期;b.成長(zhǎng)期、成熟期

上市公司外資企業(yè)日本ababab不設(shè)定目標(biāo)成本

8（16）02（6）07（5）7（5）售價(jià)-（銷售成本

+希望利潤(rùn)）

17（33）19（37）14（40）14（40）46（34）53（39）參考同類或類似產(chǎn)品估價(jià)各環(huán)節(jié)目標(biāo)成本，在現(xiàn)存技術(shù)基礎(chǔ)上計(jì)算預(yù)算成本15（29）8（35）12（34）10（29）60（44）48（35）考慮新技術(shù)可能性同計(jì)算預(yù)算成本8（16）13（26）5（14）7（20）30（24）27（20）其他3（6）1（2）2（6）4（11）3（2）4（3）表10：設(shè)定新產(chǎn)品目標(biāo)成本的方法（B）11表11：產(chǎn)品各種機(jī)能分割情況（B）

上市公司外資企業(yè)日本消費(fèi)者立場(chǎng)的各機(jī)能重要度6（12）4（11）8（12）廠家立場(chǎng)的各機(jī)能重要度1（2）5（14）5（5）與并用12（24）2（6）23（35）預(yù)測(cè)同種及類似產(chǎn)品性能和性能組成的成本比率，并依此比率配比2（4）020（31）依據(jù)某種政策進(jìn)行配比1（2）04（6）視實(shí)際情況而定，沒有固定分割方法8（16）1（3）12（18）其他20（40）23（66）1（1）表11：產(chǎn)品各種機(jī)能分割情況（B）12表12：目標(biāo)成本未能達(dá)標(biāo)時(shí)的對(duì)策（B）

上市公司外資企業(yè)日本期待在以后階段努力達(dá)標(biāo)37（48）27（48）66（48）無(wú)奈進(jìn)行下一步5（7）3（5）9（7）修改目標(biāo)成本27（35）16（29）49（36）降低產(chǎn)品性能1（1）5（9）15（11）將開發(fā)設(shè)計(jì)延期5（7）3（5）8（6）中止開發(fā)設(shè)計(jì)2（3）2（4）5（4）其他表12：目標(biāo)成本未能達(dá)標(biāo)時(shí)的對(duì)策（B）13表13：開發(fā)產(chǎn)品時(shí)估算目標(biāo)成本的階段（B）a.主力產(chǎn)品；b.其他產(chǎn)品上市公司外資企業(yè)日本ababab計(jì)劃階段12（24）8（17）8（22）6（17）62（45）52（38）設(shè)計(jì)階段16（32）14（29）9（25）7（19）86（62）86（63）生產(chǎn)準(zhǔn)備階段20（40）18（38）16（45）14（39）17（12）17（12）其他2（4）8（17）3（8）9（25）00表14：主力產(chǎn)品計(jì)劃階段目標(biāo)成本與實(shí)際成本誤差（B）上市公司外資企業(yè)日本

3%5（10）3（10）16（16）5%16（31）12（39）21（21）10%18（35）12（39）47（47）15%4（8）2（6）6（6）20%以下8（16）2（6）8（8）20%以上002（2）表13：開發(fā)產(chǎn)品時(shí)估算目標(biāo)成本的階段（B）14表15：降低成本的主要方法（B）

上市公司外資企業(yè)日本價(jià)值分析（VA）或價(jià)值工學(xué)（VE）手法4（6）11（23）80（58）QC法6（10）3（6）77（56）OR法01（2）7（5）目標(biāo)管理（OBM）42（67）21（45）57（42）其他11（17）11（23）18（13）表16：材料消耗定額制定權(quán)（A）有效樣本生產(chǎn)部門技術(shù)部門計(jì)劃部門財(cái)務(wù)部門其他6925（36.2）38（55.1）19（27.5）21（30.4）4（5.8）表15：降低成本的主要方法（B）15表17：材料消耗定額制定方法與依據(jù)（A）技術(shù)歷史最過(guò)去平同行業(yè)同行業(yè)上期定額其他測(cè)定好水平均水平平均水平最好水平降低率37（52.1）17（23.9）22（31）9（12.7）12（16.9）17（23.9）2（2.8）表18：制造費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)（A）

人工工時(shí)機(jī)器工時(shí)產(chǎn)量直接材料直接人工其他

36（53.7）8（11.9）22（32.8）10（14.9）13（19.4）4（6）表19.制造費(fèi)用分配方法（B）上市公司外資企業(yè)日本直接人工12（19）8（17）9（7）直接作業(yè)時(shí)間12（19）13（28）68（80）機(jī)械運(yùn)行時(shí)間2（3）6（13）17（12）產(chǎn)品產(chǎn)量26（41）11（23）22（16）直接材料2（3）2（4）15（11）直接人工和直接材料4（7）1（2）29（21）其他5（8）6（13）6（4）表17：材料消耗定額制定方法與依據(jù)（A）16表20：對(duì)成本管理的理解（C）a.產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客消費(fèi)；b.產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售；c.產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程上市公司非上市公司abcabc12（20）15（25）9（15）14（23.33）5（8.33）5（8.33）表21：采用SWOT的情況（C）上市公司非上市公司是否是否27（45）9（15）19（31.67）5（8.33）表22：完整成本預(yù)算（計(jì)劃）制度及效果（C）a.未實(shí)施；b.實(shí)施無(wú)法判斷效果；c.實(shí)施無(wú)效；d.實(shí)施效果明顯上市公司非上市公司abcdabcd

2（3.33）3（5）16（26.67）15（25）2（3.33）10（16.67）11（18.33）1（1.67）表20：對(duì)成本管理的理解（C）17表23：價(jià)值鏈、作業(yè)鏈與成本鏈分析情況（C）a.否；b.部分有；c.是上市公司非上市公司abcabc8（13.33）11（18.33）17（28.33）17（28.33）5（8.33）2（3.33）表24：庫(kù)存控制制度及實(shí)施效果（C）a.效果良好；b.效果不明顯；c.有但無(wú)效果；d.沒有上市公司非上市公司abcdabcd11（18.33）19（31.67）6（10）010（16.77）9（15）2（3.33）3（5）表23：價(jià)值鏈、作業(yè)鏈與成本鏈分析情況（C）18表25：成本責(zé)任中心及其效果（C）a.效果良好；b.無(wú)法判斷；c.無(wú)效果；d.管理成本上升而負(fù)效果上市公司非上市公司abcdabcd18（30）12（20）3（5）3（5）4（6.67）7（11.67）9（15）4（6.67）表26：實(shí)施ABC及TQM情況（C）

是否實(shí)施ABC是否實(shí)施TQM上市公司非上市公司上市公司非上市公司是否是否是否是否6（10）30（50）6（10）18（30）24（40）12（20）17（28.33）7（11.67）表27：實(shí)施BPR、ERP、BSC、JIT至少一種情況（C）

上市公司非上市公司是否是否8（13.33）28（46.67）4（6.67）20（33.33）表25：成本責(zé)任中心及其效果（C）19國(guó)外作業(yè)成本法調(diào)查綜述1.1989年10月，英國(guó)Coopers&Lybrand會(huì)計(jì)公司作了一次問(wèn)卷調(diào)查：成本會(huì)計(jì)方法的準(zhǔn)確程度：25%（±5%）；55%（±20%）；20%（不知道）成本核算方法的使用：40%（ABC）；40%（TC）;20%（LCC）分配間接成本的基數(shù)：40%（工人工時(shí)）；15%（機(jī)器小時(shí)）；25%（兩者并用）；20%（其他）國(guó)外作業(yè)成本法調(diào)查綜述1.1989年10月，英國(guó)Cooper202.1990~1994年英國(guó)成本與管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（CIMA）對(duì)1000家大公司作了兩次調(diào)查：1990年：187份11家（ABC）1994年：89份14家（正在使用）4家（曾使用但已放棄）15家（尚未考慮）13家（考慮但不采納）43家（正在考慮）2.1990~1994年英國(guó)成本與管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（CIMA）213.1996年美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）的成本管理組（CMG）的一次調(diào)查結(jié)論：1996年采用的企業(yè)高達(dá)49%；53%公司用于會(huì)計(jì)職能以外的領(lǐng)域，如銷售與工程；89%認(rèn)為效果大于實(shí)施成本；2/3的答卷稱用于經(jīng)營(yíng)或戰(zhàn)略決策；15%用于財(cái)務(wù)報(bào)表以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的成本制度。3.1996年美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）的成本管224.愛爾蘭1999與2004年同樣性質(zhì)調(diào)查，對(duì)比英國(guó)2000年與新西蘭2003年的數(shù)據(jù)，如下：

2004年1999年英國(guó)（2000）新西蘭（2003）

正在使用34（27.9）24（11.8）31（17.5）60（20.3）考慮采納11（9）42（20.6）36（20.3）33（11.1）曾考慮但未采納13（10.7）26（12.7）27（15.3）32（10.8）迄今未考慮采納64（52.4）112（54.9）83（46.9）171（57.8）合計(jì)122（100）204（100）177（100）296（100）5.美國(guó)在2003年發(fā)表《財(cái)富》500強(qiáng)實(shí)施ABC的調(diào)查報(bào)告，85家公司中41家沒有采用ABC；44家不同程度的采用，其中，1年以下的4家，1~2年的17家，2~3年的12家，3~4年的3家，5年以上的8家。4.愛爾蘭1999與2004年同樣性質(zhì)調(diào)查，對(duì)比英國(guó)200023結(jié)論及啟示：1.成本控制是一個(gè)理論性與實(shí)務(wù)性都非常強(qiáng)的議題，成本控制的構(gòu)成要素，甚至成本控制本身，仍然比較模糊。2.不同的成本適用于不同的目的。一定程度上各種成本方法具有互補(bǔ)性質(zhì)。3.伴隨科學(xué)技術(shù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和組織形態(tài)的不斷演進(jìn)，成本控制歷經(jīng)了一個(gè)逐步邁向科學(xué)、精確、系統(tǒng)和公平的發(fā)展與變革過(guò)程。結(jié)論及啟示：24第二部分成本控制的演進(jìn)邏輯

第二部分成本控制的演進(jìn)邏輯25一、企業(yè)本質(zhì)的界定1.企業(yè)具體形態(tài)的簡(jiǎn)化模型價(jià)格機(jī)制范圍（市場(chǎng)）非價(jià)格機(jī)制范圍（企業(yè)）價(jià)格機(jī)制范圍（市場(chǎng)）（官僚組織行政權(quán)威范圍）要素所有者簽訂市場(chǎng)契約 企業(yè) 真正產(chǎn)出△資本轉(zhuǎn)換投入產(chǎn)出價(jià)值鏈系統(tǒng)（資本價(jià)值初次確認(rèn)） △層級(jí)管理△企業(yè)價(jià)值市場(chǎng)評(píng)估△以市場(chǎng)行為作為規(guī)則 △資本保值增值為（資本價(jià)值再確認(rèn)）終極目標(biāo)

外部治理 內(nèi)部管理管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一、企業(yè)本質(zhì)的界定26

企業(yè)本質(zhì)被界定為不完備要素使用權(quán)資本化交易合約履行的過(guò)程，從價(jià)值角度可以描述為財(cái)務(wù)資本、人力資本、組織資本與社會(huì)資本的一個(gè)不完全契約組合。Thenatureofthefirmwhichdefinedthefulfillingprocessofincompletecontractsabouttransactionsofcapitalizedusingrightsofelements,fromtheviewofvalue,canbedefinedasacombinationofincompletecontractswhichmadeupofFinanceCapital,HumanCapital,OrganizationCapitalandSocialCapital.企業(yè)本質(zhì)被界定為不完備要素使用27

企業(yè)資本價(jià)值（總資本）

有形生產(chǎn)性資本無(wú)形生產(chǎn)性資本資本資本時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值價(jià)值物質(zhì)資本人力資本組織資本社會(huì)資本（財(cái)務(wù)資本）

資本資本企業(yè)主體個(gè)體所有內(nèi)部外部交換使用人力資本人力資本治理治理價(jià)值價(jià)值（整體觀）（所有觀）資本資本

財(cái)購(gòu)實(shí)預(yù)時(shí) 一特專顯潛務(wù)買物期間般殊屬現(xiàn)在資力資資資組組組社社本資本本本織織織會(huì)會(huì)本資資資資資本本本本本

知識(shí)資本

282.工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代層級(jí)管理特征環(huán)境階段性；來(lái)自效率；相對(duì)穩(wěn)定；本地化。生產(chǎn)

勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)；少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)。管理

勞動(dòng)分工理論；注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理；金字塔式多級(jí)職能部門管理。IT手段

手工、信息孤島。2.工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代層級(jí)管理特征293.后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理特征環(huán)境

持續(xù)性、來(lái)自創(chuàng)新、瞬息萬(wàn)變、全球一體化。生產(chǎn)

流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟；多品種、小批量、個(gè)性化。管理

流程管理；注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)；扁平式業(yè)務(wù)流程管理。IT手段

協(xié)同商務(wù)、知識(shí)管理。3.后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理特征304.工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代演進(jìn)至后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新企業(yè)觀念（1）新企業(yè)觀，是把企業(yè)理解為服務(wù)于顧客利益需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體，每一項(xiàng)作業(yè)都有特定的功能，它的完成需要消耗企業(yè)的資源，同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造了一定的價(jià)值，不同的作業(yè)之間通過(guò)流程的傳遞，價(jià)值進(jìn)行累加，直到最終完成所有的作業(yè)，將產(chǎn)品提供給用戶。

4.工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代演進(jìn)至后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新企業(yè)觀念31（2）新企業(yè)觀的基本描述作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C作業(yè)D

作業(yè)E作業(yè)F作業(yè)M作業(yè)H

作業(yè)I作業(yè)N

產(chǎn)品1產(chǎn)品2

（2）新企業(yè)觀的基本描述

32（3）作業(yè)成本核算制度下兩維成本計(jì)算觀

成本分配觀資源

資源成本的分配過(guò)程分析觀成本動(dòng)因作業(yè)業(yè)績(jī)計(jì)量作業(yè)成本分配產(chǎn)品（3）作業(yè)成本核算制度下兩維成本計(jì)算觀33兩個(gè)解釋前因（過(guò)程分析觀）：成本是由作業(yè)引起的，形成一個(gè)作業(yè)的必要性？要追溯到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

否

消除該項(xiàng)作業(yè)一項(xiàng)作業(yè)是否必要是是繼續(xù)保持作業(yè)效率優(yōu)化資是否滿意源配置否提高作業(yè)效率兩個(gè)解釋34后果（成本分配觀）：作業(yè)的執(zhí)行以至產(chǎn)品完成實(shí)際耗費(fèi)多少資源？資源的耗費(fèi)對(duì)產(chǎn)品最終給顧客價(jià)值有多大貢獻(xiàn)？

作業(yè)中心1A產(chǎn)品作業(yè)中心2所耗資源成本作業(yè)中心3B產(chǎn)品

資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因后果（成本分配觀）：作業(yè)的執(zhí)行以至產(chǎn)品35（4）幾個(gè)基本概念

作業(yè)：企業(yè)為提供一定的產(chǎn)品或勞務(wù)所發(fā)生的、以消耗資源為重要特征的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)稱。將類似作業(yè)歸集在一起便構(gòu)成了作業(yè)中心。作業(yè)鏈：企業(yè)為滿足顧客需要而建立的一系列有序的作業(yè)集合體。企業(yè)本身就是一個(gè)由此及彼，由內(nèi)而外的作業(yè)鏈。作業(yè)鏈也稱供應(yīng)鏈，有些情況下作業(yè)之間的關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)狀，因?yàn)槎囗?xiàng)作業(yè)之間可能存在互為投入產(chǎn)出關(guān)系。

（4）幾個(gè)基本概念36成本動(dòng)因：決定成本發(fā)生額與作業(yè)消耗量之間的內(nèi)在數(shù)量關(guān)系的根本因素。成本控制的關(guān)鍵是控制成本動(dòng)因。

成本動(dòng)因：決定成本發(fā)生額與作業(yè)消耗量之37流程：為達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)或產(chǎn)品的一系列有序和完善的步驟或操作。作業(yè)就是業(yè)務(wù)流程，是由一系列的組成要素構(gòu)成，包括信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等，最后通過(guò)流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，如產(chǎn)品、服務(wù)等。流程的參與者

企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的承擔(dān)者客戶供應(yīng)商（包括產(chǎn)品、服務(wù)、資金的供應(yīng)者）其他利益方（社會(huì)大眾、中介機(jī)構(gòu)、政府部門）流程：為達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)或產(chǎn)品的一系列有序和完善38業(yè)務(wù)流程的組成要素：流程概況組成要素描述流程執(zhí)行情況的描述，包括批準(zhǔn)執(zhí)行、輸出結(jié)果是什么等驅(qū)動(dòng)因素觸發(fā)流程運(yùn)行的因素或條件輸入信息流程啟動(dòng)時(shí)需要的輸入信息輸出信息流程最終交付的增值結(jié)果流程擁有者誰(shuí)為流程帶來(lái)增加的那部分價(jià)值信息提供和接收者對(duì)于某一流程的信息提供者和接收者假設(shè)條件在進(jìn)行流程重組過(guò)程中符合業(yè)務(wù)規(guī)范的環(huán)境因素業(yè)務(wù)規(guī)程流程執(zhí)行的原則對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響為符合當(dāng)前業(yè)務(wù)模式向未來(lái)流程轉(zhuǎn)變所需進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)變革效率評(píng)估觀測(cè)流程運(yùn)行和改進(jìn)的關(guān)鍵指標(biāo)流程重組領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)能夠更有效地提高流程運(yùn)行效率的領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程的組成要素：39價(jià)值鏈：一系列企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，是構(gòu)筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石。它主要描述供應(yīng)商、生產(chǎn)商、中間商和顧客及其內(nèi)部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間的相互影響和依賴關(guān)系，從而識(shí)別它們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造的價(jià)值，強(qiáng)化公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值的主要兩種形式：

以比競(jìng)爭(zhēng)者更低的價(jià)格提供無(wú)差別的產(chǎn)品或服務(wù)

以合理的額外費(fèi)用提供唯一的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值鏈：一系列企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，是構(gòu)筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)40價(jià)值鏈中產(chǎn)品或服務(wù)的概念包括下述含義：

產(chǎn)品/服務(wù)系列。指對(duì)特定顧客而言，廠家提供產(chǎn)品或服務(wù)的寬度、深度和可得性。定單管理和交貨服務(wù)。針對(duì)不同顧客而言。顧客服務(wù)過(guò)程。包括在顧客滿意的程度上和顧客可以接受的時(shí)間內(nèi)的通訊接受和問(wèn)題解決。價(jià)值鏈中產(chǎn)品或服務(wù)的概念包括下述含義：41作業(yè)管理：以顧客鏈為導(dǎo)向，以作業(yè)鏈-價(jià)值鏈為中心，對(duì)企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行根本、徹底的改造，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除作用鏈中一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)整體價(jià)值鏈的優(yōu)化。作業(yè)管理：以顧客鏈為導(dǎo)向，以作業(yè)鏈-價(jià)值42作業(yè)管理的原則管理作業(yè)而非資源客戶讓客戶決定作業(yè)在流程內(nèi)整合作業(yè)程序計(jì)劃并改進(jìn)作業(yè)消除無(wú)價(jià)值的作業(yè)持續(xù)改進(jìn)作業(yè)面向變化的

保持作業(yè)的一貫性管理尚未利用

管理

減少作業(yè)操作確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時(shí)間的產(chǎn)能的不一致性作業(yè)管理的原則43二、成本控制方法的演進(jìn)1.成本控制演進(jìn)的四個(gè)階段及其特征

研發(fā)制造營(yíng)銷使用棄置

制造周期

企業(yè)角度壽命周期

顧客角度壽命周期

社會(huì)角度壽命周期二、成本控制方法的演進(jìn)44100成本（%）

80

成本決定曲線

成本發(fā)生曲線60

40

20產(chǎn)品產(chǎn)品生產(chǎn)制造銷售與一般策劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備活動(dòng)管理活動(dòng)批量生產(chǎn)以前批量生產(chǎn)（源流管理）（傳統(tǒng)管理對(duì)象）100成本（%）45四個(gè)階段成本控制特征：

控制戰(zhàn)略制造成本企業(yè)成本顧客成本社會(huì)成本比較項(xiàng)目控制控制控制控制控制內(nèi)容制造成本研發(fā)、制造研發(fā)、制造研發(fā)、制造營(yíng)銷成本營(yíng)銷、顧客營(yíng)銷、使用使用成本、棄置成本出發(fā)點(diǎn)生產(chǎn)者利益生產(chǎn)者利益生產(chǎn)者和顧生產(chǎn)者利益客利益、顧客利益與社會(huì)利益控制機(jī)制封閉系統(tǒng)的接受環(huán)境反與環(huán)境交互強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和反饋機(jī)制，應(yīng)的半開放作用開放系環(huán)境的融合單節(jié)點(diǎn)控制系統(tǒng)的反饋統(tǒng)，前饋為立體控制和前饋機(jī)制主，點(diǎn)與線多節(jié)點(diǎn)控制控制結(jié)合成本動(dòng)因技術(shù)統(tǒng)計(jì)相邏輯和因果因果相關(guān)和社會(huì)統(tǒng)計(jì)相關(guān)性直接相關(guān)性社會(huì)統(tǒng)計(jì)相關(guān)性（結(jié)構(gòu)性）關(guān)性（半結(jié)（非結(jié)構(gòu)構(gòu)性）性為主）四個(gè)階段成本控制特征：462.成本避免觀念引起某項(xiàng)資源耗費(fèi)的作業(yè)是不必要的作業(yè)，就應(yīng)該避免發(fā)生。某項(xiàng)耗費(fèi)不能避免，才是成本控制層次。

成本避免杜絕或消除浪費(fèi)，成本控制最大限度減少浪費(fèi)。2.成本避免觀念47三、應(yīng)用舉例：質(zhì)量作業(yè)成本控制

質(zhì)量的改進(jìn)會(huì)導(dǎo)致成本增加，企業(yè)只有在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，降低不增值作業(yè)質(zhì)量成本，在有望在市場(chǎng)中具有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。質(zhì)量作業(yè)成本管理是通過(guò)對(duì)各種質(zhì)量作業(yè)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)反映，在分析和優(yōu)化質(zhì)量作業(yè)的基礎(chǔ)上，對(duì)質(zhì)量作業(yè)及其成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，以提高質(zhì)量作業(yè)成本管理水平。質(zhì)量成本以價(jià)值鏈作業(yè)過(guò)程為標(biāo)準(zhǔn)可分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本。質(zhì)量作業(yè)成本控制主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：

質(zhì)量作業(yè)分析質(zhì)量作業(yè)成本計(jì)算質(zhì)量作業(yè)成本控制三、應(yīng)用舉例：質(zhì)量作業(yè)成本控制48MN公司2002至2004年的有關(guān)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)如下：分類作業(yè)200220032004品管訓(xùn)練202300301100443500預(yù)防成本供應(yīng)商稽核292004860040200（生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程）新產(chǎn)品審核144001800022000合計(jì)245900367700505700新材料試驗(yàn)128001892021600來(lái)料檢驗(yàn)3120507011060制程抽檢2700048900101700最終成品檢驗(yàn)2250055800144200化學(xué)品檢驗(yàn)180000226000638000檢驗(yàn)用器具222043805120鑒定成本檢驗(yàn)儀器校正110001890021800（生產(chǎn)過(guò)程）檢驗(yàn)儀器確效22404005032100檢驗(yàn)儀器維護(hù)360005180058300合計(jì)2968804698201033880MN公司2002至2004年的有關(guān)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)如下：49分類作業(yè)200220032004報(bào)廢不良品480006040098200內(nèi)部失敗成本返工720091001350（生產(chǎn)）停工損失8600801010100合計(jì)6380077510109650抱怨處理9600944014600外部失敗成本折讓損失36000880011100（營(yíng)銷和售后服務(wù)費(fèi)用520042805800服務(wù)過(guò)程）合計(jì)508002252031500質(zhì)量成本總計(jì)6573809375501680730銷售額3700000055800000113366000占銷售額比例1.78%1.68%1.48%分類50由于內(nèi)部失敗成本與外部失敗成本是應(yīng)該消除的非增值作業(yè)所產(chǎn)生的成本，因此，這里主要就內(nèi)部失敗成本進(jìn)行分析。1.內(nèi)部失敗成本分析用質(zhì)量控制（QC）方法中的帕累托法（ParetoCharts）與因果分析圖（CauseandEffectDiagram）對(duì)MN公司內(nèi)部失敗成本進(jìn)行分析。內(nèi)部失敗成本分析圖科目項(xiàng)目金額所占百分比累計(jì)百分比內(nèi)部失敗成本報(bào)廢不良品4800075.24%75.24%（金額63800）返工720011.29%86.53%停工損失860013.47%100%由于內(nèi)部失敗成本與外部失敗成本是應(yīng)該消除的非增值作業(yè)所51內(nèi)部失敗成本中占主導(dǎo)地位的是報(bào)廢不良品，這是分析關(guān)鍵。2002年報(bào)廢不良品有關(guān)數(shù)據(jù)如下，其中生產(chǎn)數(shù)為136813個(gè)。2002年報(bào)廢不良品數(shù)據(jù)采集分類（序號(hào)）不良數(shù)（個(gè)）不良率累計(jì)不良品率（AI/A）I=（1，…N）染色不良（A1）121908.91%N=146.41%

邊緣不良（A2）88246.45%N=280.00%刮跡（A3）32422.37%N=392.34%光差（A4）11210.82%N=496.61%表面不良（A5）5880.43%N=598.85%其他（A6）3010.22%N=6100%合計(jì)（A）2626619.2%內(nèi)部失敗成本中占主導(dǎo)地位的是報(bào)廢不良品，這是分析關(guān)鍵。52企業(yè)80%的問(wèn)題是由于20%的原因造成的，即80/20定律，帕累托法是通過(guò)定量分析以識(shí)別少數(shù)關(guān)鍵因素，優(yōu)先采取解決措施。2002年報(bào)廢不良品數(shù)據(jù)的帕累托分析25%

100%

90%20%80%不良率70%15%累計(jì)占不良數(shù)率60%

50%10%8.91%40%6.45%30%5%20%2.37%0.82%0.43%10%0%0.22%0%染色不良邊緣不良刮痕光差表面不良其他合計(jì)企業(yè)80%的問(wèn)題是由于20%的原因造成的，即80/20定律，53染色不良分析因果圖人設(shè)備溫度時(shí)間染色液分注量時(shí)間溫度染料配置比例染色不良催化劑攪拌時(shí)間材料調(diào)配環(huán)境

54

質(zhì)量成本占銷售額比率圖2%1.8%20021.6%20031.4%20041.2%1%0.8%0.6%0.4%0.2%0%

預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本質(zhì)量成本

55

質(zhì)量成本和銷售額增長(zhǎng)趨勢(shì)增（減）項(xiàng)目20022003金額%質(zhì)量成本65738093755028007042.62銷售額37000000558000001800000050.81增（減）項(xiàng)目20032004金額%質(zhì)量成本937550168073074318079銷售額5580000011336600057566000103質(zhì)量成本和銷售額56質(zhì)量成本控制有助于對(duì)質(zhì)量成本投入的方向和產(chǎn)品改進(jìn)措施作出決策。質(zhì)量成本控制有助于提高公司產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度，進(jìn)而獲得較高的投資回報(bào)率。質(zhì)量成本控制有助于公司質(zhì)量成本管理系統(tǒng)的優(yōu)化，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。質(zhì)量成本控制有助于對(duì)質(zhì)量成本投入的方向和產(chǎn)品改進(jìn)措施作出決57第三部分業(yè)務(wù)流程重組與成本控制第三部分業(yè)務(wù)流程重組與成本控制58一、業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessRe-engineering）1.BPR就是“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善”。2.業(yè)務(wù)流程重組的基本要素

主要目標(biāo)：流程；盡量減少無(wú)增值活動(dòng)改進(jìn)模式：激進(jìn)式組織側(cè)重點(diǎn)：基于流程顧客側(cè)重點(diǎn)：“結(jié)果”驅(qū)動(dòng)過(guò)程側(cè)重點(diǎn)：“理想化”整頓主要技術(shù)：流程圖、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、自我評(píng)價(jià)、信息系統(tǒng)/信息技術(shù)、創(chuàng)造性/現(xiàn)有思路一、業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessRe-e593.BPR的企業(yè)需求與準(zhǔn)備程度分析框架