企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與成本控制 課件

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與成本控制

王仲兵北京工商大學(xué)會計學(xué)院會計系系主任副教授博士后wzb1216@263.net企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與成本控制1講座內(nèi)容：我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀：基于三份問卷調(diào)查的分析成本控制的演進邏輯

業(yè)務(wù)流程重組與成本控制企業(yè)成本控制案例分析講座內(nèi)容：2

第一部分我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀：基于三份問卷調(diào)查的分析

第一部分我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀：3A.南京大學(xué)會計學(xué)系2000~2001年對中國企業(yè)成本管理方法及成本性態(tài)管理在中國的運用進行了問卷調(diào)查（發(fā)放234份問卷中收回有效問卷72份）；B.財政部科研所與日本東京大學(xué)2002年10~12月進行了“中國企業(yè)成本會計問卷調(diào)查”（839家上市制造企業(yè)收回63份；688家外商投資制造企業(yè)收回47份。橫濱國立大學(xué)對東京證券交易所500家制造企業(yè)進行同樣內(nèi)容調(diào)查，收回137份）；C.上海財經(jīng)大學(xué)張鳴對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問卷調(diào)查（發(fā)放322分中收回有效問卷60份）。A.南京大學(xué)會計學(xué)系2000~2001年對中國企業(yè)成本管理4表1：成本核算方法調(diào)查（A）有效品種法分批法逐步平行分類法其他樣本結(jié)轉(zhuǎn)法結(jié)轉(zhuǎn)法

7040（57.1）4（5.7）13（18.6）16（22.9）9（12.9）6（8.6）

（B）

公司類別品種法分批法分步法其他上市公司39（51）6（8）30（40）1（1）外資企業(yè)27（54）4（8）18（36）1（2）日本60（44）0088（64）5（4）表1：成本核算方法調(diào)查（A）5表2：成本費用管理方法（A）

劃分固定成本劃分可控與目標(biāo)成本實行標(biāo)準(zhǔn)項目與變動成本不可控成本倒推法成本制度30（41.1）33（45.2）20（27.4）7（9.6）制定部門費用分類實行質(zhì)量進行成本費用定額歸口管理成本管理差異分析39（53.4）35（47.9）11（15.1）20（27.4）表3：成本管理方法使用狀況（A）

類別標(biāo)準(zhǔn)成本計劃成本目標(biāo)成本其他13（18.1）28（38.9）37（51.4）3（4.2）表2：成本費用管理方法（A）6表4：標(biāo)準(zhǔn)成本計算的目的（B）

目的上市公司外資企業(yè)日本控制成本17（59）18（75）33（46）降低成本11（38）12（50）36（51）為預(yù)算及控制預(yù)算提供材料6（21）3（13）20（28）為計算存貨和銷售成本提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

7（24）2（8）

39（55）簡化記賬方法以加快記賬速度

2（7）2（8）22（31）表5：標(biāo)準(zhǔn)成本的種類（B）

種類上市公司外資企業(yè)日本理想的標(biāo)準(zhǔn)2（7）3（12）2（3）可能實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)19（65）10（42）55（78）預(yù)測實際發(fā)生并容易達到的標(biāo)準(zhǔn)8（28）11（46）13（18）其他001（1）表4：標(biāo)準(zhǔn)成本計算的目的（B）7表6：標(biāo)準(zhǔn)的修改（B）

時間上市公司外資企業(yè)日本不進行修改000一個月01（4）0一個季度1（3）2（8）1（1）半年5（17）5（21）39（57）一年21（72）16（67）25（36）其他2（7）05（7）表7：按開發(fā)產(chǎn)品性能計算目標(biāo)成本（B）上市公司外資企業(yè)日本是28（55）13（37）65（53）否23（45）22（63）35（47）表6：標(biāo)準(zhǔn)的修改（B）8表8：新產(chǎn)品設(shè)計階段目標(biāo)成本計算項目（B）上市公司外資企業(yè)日本開發(fā)設(shè)計費26（19）10（11）33（24）制造成本中的直接費用28（21）20（23）21（15）制造成本44（32）29（33）113（82）保證成本8（6）4（5）10（7）售后服務(wù)費用10（7）5（6）11（8）銷售費用17（12）13（15）35（26）商品流通費用3（2）4（5）32（23）不計算目標(biāo)成本1（1）3（3）5（4）其他004（3）表8：新產(chǎn)品設(shè)計階段目標(biāo)成本計算項目（B）9表9：產(chǎn)品設(shè)計階段成本估價工作的主體（B）

上市公司外資企業(yè)日本設(shè)計人員18（28）13（28）63（46）生產(chǎn)技術(shù)人員5（8）8（17）45（33）器材及采購人員3（4）2（5）16（12）成本計算及管理會計人員35（54）18（39）55（40）VE擔(dān)當(dāng)者4（6）2（5）6（4）QC負(fù)責(zé)人03（6）1（1）其他0013（9）表9：產(chǎn)品設(shè)計階段成本估價工作的主體（B）10表10：設(shè)定新產(chǎn)品目標(biāo)成本的方法（B）產(chǎn)品目標(biāo)成本的設(shè)定:a.導(dǎo)入期;b.成長期、成熟期

上市公司外資企業(yè)日本ababab不設(shè)定目標(biāo)成本

8（16）02（6）07（5）7（5）售價-（銷售成本

+希望利潤）

17（33）19（37）14（40）14（40）46（34）53（39）參考同類或類似產(chǎn)品估價各環(huán)節(jié)目標(biāo)成本，在現(xiàn)存技術(shù)基礎(chǔ)上計算預(yù)算成本15（29）8（35）12（34）10（29）60（44）48（35）考慮新技術(shù)可能性同計算預(yù)算成本8（16）13（26）5（14）7（20）30（24）27（20）其他3（6）1（2）2（6）4（11）3（2）4（3）表10：設(shè)定新產(chǎn)品目標(biāo)成本的方法（B）11表11：產(chǎn)品各種機能分割情況（B）

上市公司外資企業(yè)日本消費者立場的各機能重要度6（12）4（11）8（12）廠家立場的各機能重要度1（2）5（14）5（5）與并用12（24）2（6）23（35）預(yù)測同種及類似產(chǎn)品性能和性能組成的成本比率，并依此比率配比2（4）020（31）依據(jù)某種政策進行配比1（2）04（6）視實際情況而定，沒有固定分割方法8（16）1（3）12（18）其他20（40）23（66）1（1）表11：產(chǎn)品各種機能分割情況（B）12表12：目標(biāo)成本未能達標(biāo)時的對策（B）

上市公司外資企業(yè)日本期待在以后階段努力達標(biāo)37（48）27（48）66（48）無奈進行下一步5（7）3（5）9（7）修改目標(biāo)成本27（35）16（29）49（36）降低產(chǎn)品性能1（1）5（9）15（11）將開發(fā)設(shè)計延期5（7）3（5）8（6）中止開發(fā)設(shè)計2（3）2（4）5（4）其他表12：目標(biāo)成本未能達標(biāo)時的對策（B）13表13：開發(fā)產(chǎn)品時估算目標(biāo)成本的階段（B）a.主力產(chǎn)品；b.其他產(chǎn)品上市公司外資企業(yè)日本ababab計劃階段12（24）8（17）8（22）6（17）62（45）52（38）設(shè)計階段16（32）14（29）9（25）7（19）86（62）86（63）生產(chǎn)準(zhǔn)備階段20（40）18（38）16（45）14（39）17（12）17（12）其他2（4）8（17）3（8）9（25）00表14：主力產(chǎn)品計劃階段目標(biāo)成本與實際成本誤差（B）上市公司外資企業(yè)日本

3%5（10）3（10）16（16）5%16（31）12（39）21（21）10%18（35）12（39）47（47）15%4（8）2（6）6（6）20%以下8（16）2（6）8（8）20%以上002（2）表13：開發(fā)產(chǎn)品時估算目標(biāo)成本的階段（B）14表15：降低成本的主要方法（B）

上市公司外資企業(yè)日本價值分析（VA）或價值工學(xué)（VE）手法4（6）11（23）80（58）QC法6（10）3（6）77（56）OR法01（2）7（5）目標(biāo)管理（OBM）42（67）21（45）57（42）其他11（17）11（23）18（13）表16：材料消耗定額制定權(quán)（A）有效樣本生產(chǎn)部門技術(shù)部門計劃部門財務(wù)部門其他6925（36.2）38（55.1）19（27.5）21（30.4）4（5.8）表15：降低成本的主要方法（B）15表17：材料消耗定額制定方法與依據(jù)（A）技術(shù)歷史最過去平同行業(yè)同行業(yè)上期定額其他測定好水平均水平平均水平最好水平降低率37（52.1）17（23.9）22（31）9（12.7）12（16.9）17（23.9）2（2.8）表18：制造費用分配標(biāo)準(zhǔn)（A）

人工工時機器工時產(chǎn)量直接材料直接人工其他

36（53.7）8（11.9）22（32.8）10（14.9）13（19.4）4（6）表19.制造費用分配方法（B）上市公司外資企業(yè)日本直接人工12（19）8（17）9（7）直接作業(yè)時間12（19）13（28）68（80）機械運行時間2（3）6（13）17（12）產(chǎn)品產(chǎn)量26（41）11（23）22（16）直接材料2（3）2（4）15（11）直接人工和直接材料4（7）1（2）29（21）其他5（8）6（13）6（4）表17：材料消耗定額制定方法與依據(jù)（A）16表20：對成本管理的理解（C）a.產(chǎn)品設(shè)計到顧客消費；b.產(chǎn)品設(shè)計到銷售；c.產(chǎn)品生產(chǎn)過程上市公司非上市公司abcabc12（20）15（25）9（15）14（23.33）5（8.33）5（8.33）表21：采用SWOT的情況（C）上市公司非上市公司是否是否27（45）9（15）19（31.67）5（8.33）表22：完整成本預(yù)算（計劃）制度及效果（C）a.未實施；b.實施無法判斷效果；c.實施無效；d.實施效果明顯上市公司非上市公司abcdabcd

2（3.33）3（5）16（26.67）15（25）2（3.33）10（16.67）11（18.33）1（1.67）表20：對成本管理的理解（C）17表23：價值鏈、作業(yè)鏈與成本鏈分析情況（C）a.否；b.部分有；c.是上市公司非上市公司abcabc8（13.33）11（18.33）17（28.33）17（28.33）5（8.33）2（3.33）表24：庫存控制制度及實施效果（C）a.效果良好；b.效果不明顯；c.有但無效果；d.沒有上市公司非上市公司abcdabcd11（18.33）19（31.67）6（10）010（16.77）9（15）2（3.33）3（5）表23：價值鏈、作業(yè)鏈與成本鏈分析情況（C）18表25：成本責(zé)任中心及其效果（C）a.效果良好；b.無法判斷；c.無效果；d.管理成本上升而負(fù)效果上市公司非上市公司abcdabcd18（30）12（20）3（5）3（5）4（6.67）7（11.67）9（15）4（6.67）表26：實施ABC及TQM情況（C）

是否實施ABC是否實施TQM上市公司非上市公司上市公司非上市公司是否是否是否是否6（10）30（50）6（10）18（30）24（40）12（20）17（28.33）7（11.67）表27：實施BPR、ERP、BSC、JIT至少一種情況（C）

上市公司非上市公司是否是否8（13.33）28（46.67）4（6.67）20（33.33）表25：成本責(zé)任中心及其效果（C）19國外作業(yè)成本法調(diào)查綜述1.1989年10月，英國Coopers&Lybrand會計公司作了一次問卷調(diào)查：成本會計方法的準(zhǔn)確程度：25%（±5%）；55%（±20%）；20%（不知道）成本核算方法的使用：40%（ABC）；40%（TC）;20%（LCC）分配間接成本的基數(shù)：40%（工人工時）；15%（機器小時）；25%（兩者并用）；20%（其他）國外作業(yè)成本法調(diào)查綜述1.1989年10月，英國Cooper202.1990~1994年英國成本與管理會計師協(xié)會（CIMA）對1000家大公司作了兩次調(diào)查：1990年：187份11家（ABC）1994年：89份14家（正在使用）4家（曾使用但已放棄）15家（尚未考慮）13家（考慮但不采納）43家（正在考慮）2.1990~1994年英國成本與管理會計師協(xié)會（CIMA）213.1996年美國管理會計師協(xié)會（IMA）的成本管理組（CMG）的一次調(diào)查結(jié)論：1996年采用的企業(yè)高達49%；53%公司用于會計職能以外的領(lǐng)域，如銷售與工程；89%認(rèn)為效果大于實施成本；2/3的答卷稱用于經(jīng)營或戰(zhàn)略決策；15%用于財務(wù)報表以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的成本制度。3.1996年美國管理會計師協(xié)會（IMA）的成本管224.愛爾蘭1999與2004年同樣性質(zhì)調(diào)查，對比英國2000年與新西蘭2003年的數(shù)據(jù)，如下：

2004年1999年英國（2000）新西蘭（2003）

正在使用34（27.9）24（11.8）31（17.5）60（20.3）考慮采納11（9）42（20.6）36（20.3）33（11.1）曾考慮但未采納13（10.7）26（12.7）27（15.3）32（10.8）迄今未考慮采納64（52.4）112（54.9）83（46.9）171（57.8）合計122（100）204（100）177（100）296（100）5.美國在2003年發(fā)表《財富》500強實施ABC的調(diào)查報告，85家公司中41家沒有采用ABC；44家不同程度的采用，其中，1年以下的4家，1~2年的17家，2~3年的12家，3~4年的3家，5年以上的8家。4.愛爾蘭1999與2004年同樣性質(zhì)調(diào)查，對比英國200023結(jié)論及啟示：1.成本控制是一個理論性與實務(wù)性都非常強的議題，成本控制的構(gòu)成要素，甚至成本控制本身，仍然比較模糊。2.不同的成本適用于不同的目的。一定程度上各種成本方法具有互補性質(zhì)。3.伴隨科學(xué)技術(shù)、市場競爭和社會經(jīng)濟環(huán)境的變遷，企業(yè)經(jīng)營理念和組織形態(tài)的不斷演進，成本控制歷經(jīng)了一個逐步邁向科學(xué)、精確、系統(tǒng)和公平的發(fā)展與變革過程。結(jié)論及啟示：24第二部分成本控制的演進邏輯

第二部分成本控制的演進邏輯25一、企業(yè)本質(zhì)的界定1.企業(yè)具體形態(tài)的簡化模型價格機制范圍（市場）非價格機制范圍（企業(yè)）價格機制范圍（市場）（官僚組織行政權(quán)威范圍）要素所有者簽訂市場契約 企業(yè) 真正產(chǎn)出△資本轉(zhuǎn)換投入產(chǎn)出價值鏈系統(tǒng)（資本價值初次確認(rèn)） △層級管理△企業(yè)價值市場評估△以市場行為作為規(guī)則 △資本保值增值為（資本價值再確認(rèn)）終極目標(biāo)

外部治理 內(nèi)部管理管理業(yè)績評價一、企業(yè)本質(zhì)的界定26

企業(yè)本質(zhì)被界定為不完備要素使用權(quán)資本化交易合約履行的過程，從價值角度可以描述為財務(wù)資本、人力資本、組織資本與社會資本的一個不完全契約組合。Thenatureofthefirmwhichdefinedthefulfillingprocessofincompletecontractsabouttransactionsofcapitalizedusingrightsofelements,fromtheviewofvalue,canbedefinedasacombinationofincompletecontractswhichmadeupofFinanceCapital,HumanCapital,OrganizationCapitalandSocialCapital.企業(yè)本質(zhì)被界定為不完備要素使用27

企業(yè)資本價值（總資本）

有形生產(chǎn)性資本無形生產(chǎn)性資本資本資本時間風(fēng)險價值價值物質(zhì)資本人力資本組織資本社會資本（財務(wù)資本）

資本資本企業(yè)主體個體所有內(nèi)部外部交換使用人力資本人力資本治理治理價值價值（整體觀）（所有觀）資本資本

財購實預(yù)時 一特專顯潛務(wù)買物期間般殊屬現(xiàn)在資力資資資組組組社社本資本本本織織織會會本資資資資資本本本本本

知識資本

282.工業(yè)經(jīng)濟時代層級管理特征環(huán)境階段性；來自效率；相對穩(wěn)定；本地化。生產(chǎn)

勞動分工、流水線式作業(yè)；少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)。管理

勞動分工理論；注重運用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理；金字塔式多級職能部門管理。IT手段

手工、信息孤島。2.工業(yè)經(jīng)濟時代層級管理特征293.后工業(yè)經(jīng)濟時代管理特征環(huán)境

持續(xù)性、來自創(chuàng)新、瞬息萬變、全球一體化。生產(chǎn)

流程化、動態(tài)聯(lián)盟；多品種、小批量、個性化。管理

流程管理；注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)；扁平式業(yè)務(wù)流程管理。IT手段

協(xié)同商務(wù)、知識管理。3.后工業(yè)經(jīng)濟時代管理特征304.工業(yè)經(jīng)濟時代演進至后工業(yè)經(jīng)濟時代的新企業(yè)觀念（1）新企業(yè)觀，是把企業(yè)理解為服務(wù)于顧客利益需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，每一項作業(yè)都有特定的功能，它的完成需要消耗企業(yè)的資源，同時也為企業(yè)創(chuàng)造了一定的價值，不同的作業(yè)之間通過流程的傳遞，價值進行累加，直到最終完成所有的作業(yè)，將產(chǎn)品提供給用戶。

4.工業(yè)經(jīng)濟時代演進至后工業(yè)經(jīng)濟時代的新企業(yè)觀念31（2）新企業(yè)觀的基本描述作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C作業(yè)D

作業(yè)E作業(yè)F作業(yè)M作業(yè)H

作業(yè)I作業(yè)N

產(chǎn)品1產(chǎn)品2

（2）新企業(yè)觀的基本描述

32（3）作業(yè)成本核算制度下兩維成本計算觀

成本分配觀資源

資源成本的分配過程分析觀成本動因作業(yè)業(yè)績計量作業(yè)成本分配產(chǎn)品（3）作業(yè)成本核算制度下兩維成本計算觀33兩個解釋前因（過程分析觀）：成本是由作業(yè)引起的，形成一個作業(yè)的必要性？要追溯到產(chǎn)品的設(shè)計環(huán)節(jié)。

否

消除該項作業(yè)一項作業(yè)是否必要是是繼續(xù)保持作業(yè)效率優(yōu)化資是否滿意源配置否提高作業(yè)效率兩個解釋34后果（成本分配觀）：作業(yè)的執(zhí)行以至產(chǎn)品完成實際耗費多少資源？資源的耗費對產(chǎn)品最終給顧客價值有多大貢獻？

作業(yè)中心1A產(chǎn)品作業(yè)中心2所耗資源成本作業(yè)中心3B產(chǎn)品

資源動因作業(yè)動因后果（成本分配觀）：作業(yè)的執(zhí)行以至產(chǎn)品35（4）幾個基本概念

作業(yè)：企業(yè)為提供一定的產(chǎn)品或勞務(wù)所發(fā)生的、以消耗資源為重要特征的各項業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)稱。將類似作業(yè)歸集在一起便構(gòu)成了作業(yè)中心。作業(yè)鏈：企業(yè)為滿足顧客需要而建立的一系列有序的作業(yè)集合體。企業(yè)本身就是一個由此及彼，由內(nèi)而外的作業(yè)鏈。作業(yè)鏈也稱供應(yīng)鏈，有些情況下作業(yè)之間的關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)狀，因為多項作業(yè)之間可能存在互為投入產(chǎn)出關(guān)系。

（4）幾個基本概念36成本動因：決定成本發(fā)生額與作業(yè)消耗量之間的內(nèi)在數(shù)量關(guān)系的根本因素。成本控制的關(guān)鍵是控制成本動因。

成本動因：決定成本發(fā)生額與作業(yè)消耗量之37流程：為達到預(yù)想的目標(biāo)或產(chǎn)品的一系列有序和完善的步驟或操作。作業(yè)就是業(yè)務(wù)流程，是由一系列的組成要素構(gòu)成，包括信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等，最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，如產(chǎn)品、服務(wù)等。流程的參與者

企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)活動的承擔(dān)者客戶供應(yīng)商（包括產(chǎn)品、服務(wù)、資金的供應(yīng)者）其他利益方（社會大眾、中介機構(gòu)、政府部門）流程：為達到預(yù)想的目標(biāo)或產(chǎn)品的一系列有序和完善38業(yè)務(wù)流程的組成要素：流程概況組成要素描述流程執(zhí)行情況的描述，包括批準(zhǔn)執(zhí)行、輸出結(jié)果是什么等驅(qū)動因素觸發(fā)流程運行的因素或條件輸入信息流程啟動時需要的輸入信息輸出信息流程最終交付的增值結(jié)果流程擁有者誰為流程帶來增加的那部分價值信息提供和接收者對于某一流程的信息提供者和接收者假設(shè)條件在進行流程重組過程中符合業(yè)務(wù)規(guī)范的環(huán)境因素業(yè)務(wù)規(guī)程流程執(zhí)行的原則對組織結(jié)構(gòu)的影響為符合當(dāng)前業(yè)務(wù)模式向未來流程轉(zhuǎn)變所需進行的組織結(jié)構(gòu)變革效率評估觀測流程運行和改進的關(guān)鍵指標(biāo)流程重組領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)能夠更有效地提高流程運行效率的領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程的組成要素：39價值鏈：一系列企業(yè)的價值活動，是構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢的基石。它主要描述供應(yīng)商、生產(chǎn)商、中間商和顧客及其內(nèi)部戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間的相互影響和依賴關(guān)系，從而識別它們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造的價值，強化公司的競爭優(yōu)勢。價值的主要兩種形式：

以比競爭者更低的價格提供無差別的產(chǎn)品或服務(wù)

以合理的額外費用提供唯一的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)價值鏈：一系列企業(yè)的價值活動，是構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)40價值鏈中產(chǎn)品或服務(wù)的概念包括下述含義：

產(chǎn)品/服務(wù)系列。指對特定顧客而言，廠家提供產(chǎn)品或服務(wù)的寬度、深度和可得性。定單管理和交貨服務(wù)。針對不同顧客而言。顧客服務(wù)過程。包括在顧客滿意的程度上和顧客可以接受的時間內(nèi)的通訊接受和問題解決。價值鏈中產(chǎn)品或服務(wù)的概念包括下述含義：41作業(yè)管理：以顧客鏈為導(dǎo)向，以作業(yè)鏈-價值鏈為中心，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本、徹底的改造，強調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除作用鏈中一切不能增加價值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進企業(yè)整體價值鏈的優(yōu)化。作業(yè)管理：以顧客鏈為導(dǎo)向，以作業(yè)鏈-價值42作業(yè)管理的原則管理作業(yè)而非資源客戶讓客戶決定作業(yè)在流程內(nèi)整合作業(yè)程序計劃并改進作業(yè)消除無價值的作業(yè)持續(xù)改進作業(yè)面向變化的

保持作業(yè)的一貫性管理尚未利用

管理

減少作業(yè)操作確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時間的產(chǎn)能的不一致性作業(yè)管理的原則43二、成本控制方法的演進1.成本控制演進的四個階段及其特征

研發(fā)制造營銷使用棄置

制造周期

企業(yè)角度壽命周期

顧客角度壽命周期

社會角度壽命周期二、成本控制方法的演進44100成本（%）

80

成本決定曲線

成本發(fā)生曲線60

40

20產(chǎn)品產(chǎn)品生產(chǎn)制造銷售與一般策劃設(shè)計準(zhǔn)備活動管理活動批量生產(chǎn)以前批量生產(chǎn)（源流管理）（傳統(tǒng)管理對象）100成本（%）45四個階段成本控制特征：

控制戰(zhàn)略制造成本企業(yè)成本顧客成本社會成本比較項目控制控制控制控制控制內(nèi)容制造成本研發(fā)、制造研發(fā)、制造研發(fā)、制造營銷成本營銷、顧客營銷、使用使用成本、棄置成本出發(fā)點生產(chǎn)者利益生產(chǎn)者利益生產(chǎn)者和顧生產(chǎn)者利益客利益、顧客利益與社會利益控制機制封閉系統(tǒng)的接受環(huán)境反與環(huán)境交互強調(diào)系統(tǒng)和反饋機制，應(yīng)的半開放作用開放系環(huán)境的融合單節(jié)點控制系統(tǒng)的反饋統(tǒng)，前饋為立體控制和前饋機制主，點與線多節(jié)點控制控制結(jié)合成本動因技術(shù)統(tǒng)計相邏輯和因果因果相關(guān)和社會統(tǒng)計相關(guān)性直接相關(guān)性社會統(tǒng)計相關(guān)性（結(jié)構(gòu)性）關(guān)性（半結(jié)（非結(jié)構(gòu)構(gòu)性）性為主）四個階段成本控制特征：462.成本避免觀念引起某項資源耗費的作業(yè)是不必要的作業(yè)，就應(yīng)該避免發(fā)生。某項耗費不能避免，才是成本控制層次。

成本避免杜絕或消除浪費，成本控制最大限度減少浪費。2.成本避免觀念47三、應(yīng)用舉例：質(zhì)量作業(yè)成本控制

質(zhì)量的改進會導(dǎo)致成本增加，企業(yè)只有在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時，降低不增值作業(yè)質(zhì)量成本，在有望在市場中具有更大的競爭優(yōu)勢。質(zhì)量作業(yè)成本管理是通過對各種質(zhì)量作業(yè)活動的動態(tài)反映，在分析和優(yōu)化質(zhì)量作業(yè)的基礎(chǔ)上，對質(zhì)量作業(yè)及其成本進行動態(tài)控制，以提高質(zhì)量作業(yè)成本管理水平。質(zhì)量成本以價值鏈作業(yè)過程為標(biāo)準(zhǔn)可分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本。質(zhì)量作業(yè)成本控制主要包括三個方面的內(nèi)容：

質(zhì)量作業(yè)分析質(zhì)量作業(yè)成本計算質(zhì)量作業(yè)成本控制三、應(yīng)用舉例：質(zhì)量作業(yè)成本控制48MN公司2002至2004年的有關(guān)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)如下：分類作業(yè)200220032004品管訓(xùn)練202300301100443500預(yù)防成本供應(yīng)商稽核292004860040200（生產(chǎn)準(zhǔn)備過程）新產(chǎn)品審核144001800022000合計245900367700505700新材料試驗128001892021600來料檢驗3120507011060制程抽檢2700048900101700最終成品檢驗2250055800144200化學(xué)品檢驗180000226000638000檢驗用器具222043805120鑒定成本檢驗儀器校正110001890021800（生產(chǎn)過程）檢驗儀器確效22404005032100檢驗儀器維護360005180058300合計2968804698201033880MN公司2002至2004年的有關(guān)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)如下：49分類作業(yè)200220032004報廢不良品480006040098200內(nèi)部失敗成本返工720091001350（生產(chǎn)）停工損失8600801010100合計6380077510109650抱怨處理9600944014600外部失敗成本折讓損失36000880011100（營銷和售后服務(wù)費用520042805800服務(wù)過程）合計508002252031500質(zhì)量成本總計6573809375501680730銷售額3700000055800000113366000占銷售額比例1.78%1.68%1.48%分類50由于內(nèi)部失敗成本與外部失敗成本是應(yīng)該消除的非增值作業(yè)所產(chǎn)生的成本，因此，這里主要就內(nèi)部失敗成本進行分析。1.內(nèi)部失敗成本分析用質(zhì)量控制（QC）方法中的帕累托法（ParetoCharts）與因果分析圖（CauseandEffectDiagram）對MN公司內(nèi)部失敗成本進行分析。內(nèi)部失敗成本分析圖科目項目金額所占百分比累計百分比內(nèi)部失敗成本報廢不良品4800075.24%75.24%（金額63800）返工720011.29%86.53%停工損失860013.47%100%由于內(nèi)部失敗成本與外部失敗成本是應(yīng)該消除的非增值作業(yè)所51內(nèi)部失敗成本中占主導(dǎo)地位的是報廢不良品，這是分析關(guān)鍵。2002年報廢不良品有關(guān)數(shù)據(jù)如下，其中生產(chǎn)數(shù)為136813個。2002年報廢不良品數(shù)據(jù)采集分類（序號）不良數(shù)（個）不良率累計不良品率（AI/A）I=（1，…N）染色不良（A1）121908.91%N=146.41%

邊緣不良（A2）88246.45%N=280.00%刮跡（A3）32422.37%N=392.34%光差（A4）11210.82%N=496.61%表面不良（A5）5880.43%N=598.85%其他（A6）3010.22%N=6100%合計（A）2626619.2%內(nèi)部失敗成本中占主導(dǎo)地位的是報廢不良品，這是分析關(guān)鍵。52企業(yè)80%的問題是由于20%的原因造成的，即80/20定律，帕累托法是通過定量分析以識別少數(shù)關(guān)鍵因素，優(yōu)先采取解決措施。2002年報廢不良品數(shù)據(jù)的帕累托分析25%

100%

90%20%80%不良率70%15%累計占不良數(shù)率60%

50%10%8.91%40%6.45%30%5%20%2.37%0.82%0.43%10%0%0.22%0%染色不良邊緣不良刮痕光差表面不良其他合計企業(yè)80%的問題是由于20%的原因造成的，即80/20定律，53染色不良分析因果圖人設(shè)備溫度時間染色液分注量時間溫度染料配置比例染色不良催化劑攪拌時間材料調(diào)配環(huán)境

54

質(zhì)量成本占銷售額比率圖2%1.8%20021.6%20031.4%20041.2%1%0.8%0.6%0.4%0.2%0%

預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本質(zhì)量成本

55

質(zhì)量成本和銷售額增長趨勢增（減）項目20022003金額%質(zhì)量成本65738093755028007042.62銷售額37000000558000001800000050.81增（減）項目20032004金額%質(zhì)量成本937550168073074318079銷售額5580000011336600057566000103質(zhì)量成本和銷售額56質(zhì)量成本控制有助于對質(zhì)量成本投入的方向和產(chǎn)品改進措施作出決策。質(zhì)量成本控制有助于提高公司產(chǎn)品的知名度和美譽度，進而獲得較高的投資回報率。質(zhì)量成本控制有助于公司質(zhì)量成本管理系統(tǒng)的優(yōu)化，進而提升整個企業(yè)的核心競爭力。質(zhì)量成本控制有助于對質(zhì)量成本投入的方向和產(chǎn)品改進措施作出決57第三部分業(yè)務(wù)流程重組與成本控制第三部分業(yè)務(wù)流程重組與成本控制58一、業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessRe-engineering）1.BPR就是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。2.業(yè)務(wù)流程重組的基本要素

主要目標(biāo)：流程；盡量減少無增值活動改進模式：激進式組織側(cè)重點：基于流程顧客側(cè)重點：“結(jié)果”驅(qū)動過程側(cè)重點：“理想化”整頓主要技術(shù)：流程圖、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、自我評價、信息系統(tǒng)/信息技術(shù)、創(chuàng)造性/現(xiàn)有思路一、業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessRe-e593.BPR的企業(yè)需求與準(zhǔn)備程度分析框架