企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展課件

第16章企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展第16章企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展

現(xiàn)代組織的組成是為了創(chuàng)新……而且現(xiàn)代組織必須將一切舊有的、習(xí)慣的、熟悉的和舒適的東西，進(jìn)行系統(tǒng)化的摒棄，不管它們是一件產(chǎn)品、一種服務(wù)、一個過程、一項(xiàng)技術(shù)或是人和社會的關(guān)系，還是組織本身。簡言之，現(xiàn)代組織必須適應(yīng)不斷的變化。——彼得·德魯克

企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展課件本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1．描述企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動因；2．了解企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的趨勢；3．掌握橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要步驟；4．熟悉網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要步驟；5．知曉學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要步驟。本章學(xué)習(xí)目標(biāo)第十六章企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的特點(diǎn)變革時代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的新發(fā)展第十六章企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(一)《哈佛商業(yè)周刊》曾就很多組織方面的問題在全球六大洲進(jìn)行過一次問卷調(diào)查，他們從大約1.2萬名世界各地的經(jīng)理那里搜集到了數(shù)據(jù)。問卷調(diào)查涉及到很多問題，但是他們從調(diào)查結(jié)果中發(fā)現(xiàn)了一個非常突出的主題——變革。

16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(一)《哈佛商業(yè)周刊》16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(二)美國學(xué)者哈默和錢皮在他們合著的《改革公司》一書中，將企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境的變化歸結(jié)三種力量的作用，并將它們稱為“3C”——Change（變革），Competition（競爭），Customers（顧客）。他們認(rèn)為：首先，市場日益變化莫測。其次，競爭更加激烈。第三，顧客的需求發(fā)生了很大的變化。16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(二)美國學(xué)者16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(三)外部環(huán)境中很多因素都可能推動企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展與變革。同時，企業(yè)自身作為一個系統(tǒng)，其內(nèi)部條件的變化也會不可避免地影響到企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展。環(huán)境超系統(tǒng)（外部環(huán)境）的變化結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)（內(nèi)部條件）的變化國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化企業(yè)經(jīng)營政策與經(jīng)營目標(biāo)的改變國際外交形勢及本國外交政策的變化企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)張國際、國內(nèi)市場需求的變化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的優(yōu)化國內(nèi)政治形勢和政治制度的變化企業(yè)管理哲學(xué)的更改相關(guān)法律、法規(guī)的修訂與頒布企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)條件的改變國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的變化企業(yè)員工個人價值觀念的轉(zhuǎn)變國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整及結(jié)構(gòu)的優(yōu)化科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步人們消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(三)外部環(huán)境中很多因16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(四)我們的觀點(diǎn)：知識經(jīng)濟(jì)的形成和經(jīng)濟(jì)的全球化信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展員工個人價值觀念的更新管理哲學(xué)和經(jīng)理人員角色的轉(zhuǎn)變員工個人價值觀念的更新16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(四)我們的觀16.2企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的特點(diǎn)扁平化網(wǎng)絡(luò)化柔性化無邊界化16.2企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的特點(diǎn)扁平化16.3企業(yè)組織設(shè)計(jì)的新發(fā)展流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)16.3企業(yè)組織設(shè)計(jì)的新發(fā)展流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）流程再造流程再造是指對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計(jì)，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等關(guān)鍵績效指標(biāo)上取得顯著性的改善。流程再造的理念提出后馬上就受到了企業(yè)的青睞。據(jù)PriceWaterhouse機(jī)構(gòu)在1994年的一項(xiàng)民意測驗(yàn)表明：《財富》雜志500家公司的78%、英國公司的68%都在進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)流程再造。

16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）流程再16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）橫向型企業(yè)橫向型企業(yè)是一種建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，以流程再造為核心的、以跨部門多功能團(tuán)隊(duì)取代傳統(tǒng)的等級制結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織。這是一種與傳統(tǒng)的以職能為核心的金字塔結(jié)構(gòu)迥然不同的全新的企業(yè)組織，它淘汰了縱向的層級制度和原有的部門邊界。橫向型公司具有如下幾個方面的特征：（1）圍繞工作流程而不是圍繞部門職能來設(shè)計(jì)的。（2）縱向的層級組織扁平化。（3）自我管理的團(tuán)隊(duì)是這類企業(yè)重要組成部分（4）以顧客為中心。

16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）橫向型16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)企業(yè)信息化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)企業(yè)文化重塑企業(yè)文化重塑組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)企業(yè)信息化建設(shè)16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）企業(yè)文化重16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）虛擬整合所謂“虛擬整合”，就是企業(yè)利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，把處于企業(yè)供應(yīng)鏈之中或之外的廠商、顧客以及同行的競爭對手整合成一個臨時性網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場需求的目的。企業(yè)之間通過“虛擬整合”，就能夠在資金籌集、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)使用、產(chǎn)品更新?lián)Q代、市場銷售等方面形成利益共同體，以彌補(bǔ)自身資源不足、縮短產(chǎn)品開發(fā)與上市時間、降低研發(fā)成本。通過“強(qiáng)強(qiáng)”聯(lián)合降低研究開發(fā)風(fēng)險，減少重復(fù)投資，且能在極短的時間達(dá)到規(guī)模效益，快速獲得市場機(jī)遇。企業(yè)之間的“虛擬整合”主要采用以下幾種形式：（1）生產(chǎn)方面的虛擬整合。（2）銷售方面的虛擬整合。（3）技術(shù)方面的虛擬整合。（4）管理中的虛擬整合。16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）虛擬整16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)KennethPreiss認(rèn)為：網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是由原來孤立交易的公司共同貢獻(xiàn)資源而形成的“企業(yè)聯(lián)盟”，即動態(tài)聯(lián)盟組織，從而使企業(yè)進(jìn)入一個動態(tài)的互聯(lián)世界，成為靈捷競爭者。RichardL.D認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織分為人、群體部門、組織、跨組織集合或社區(qū)四個分析層次，由單個組織相互作用所形成的跨組織集合是組織本身集成的最高分析層次，它以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)哟谓M織。我國學(xué)者李維安、林潤輝教授在對網(wǎng)絡(luò)組織模式的研究中指出：網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是一個由活性結(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)構(gòu)成的有機(jī)的組織系統(tǒng)。信息流驅(qū)動網(wǎng)絡(luò)企業(yè)運(yùn)作，網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議保證網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過重組來適應(yīng)外部環(huán)境，通過網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的合作創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)目標(biāo)。我們認(rèn)為：所謂網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)就是由多個獨(dú)立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）網(wǎng)絡(luò)型16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織特征（1）組織結(jié)構(gòu)的扁平化。（2）組織邊界模糊性。（3）組織是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。（4）組織共享各成員的核心能力。（5）有獨(dú)特的組織文化。16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）網(wǎng)絡(luò)型16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（四）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)影響網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的要素①機(jī)遇。②核心能力。③伙伴。④敏捷度。⑤組織運(yùn)行模式。16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（四）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（五）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要步驟①合作伙伴的選擇合作伙伴選擇的好壞或恰當(dāng)與否，直接關(guān)系到網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的命運(yùn)。一般來說，在選擇合作伙伴時要看二者之間是否具有互補(bǔ)性、相容性、整合性、雙贏性。因此，在伙伴選擇過程中應(yīng)遵循下述原則：第一，核心能力原則。第二，總成本合算原則。第三，敏捷性原則。第四，風(fēng)險最小化原則。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)描述分析子目標(biāo)設(shè)定競爭子目標(biāo)行業(yè)投標(biāo)分析評估投標(biāo)確定伙伴16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（五）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（六）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要包括三個層次：第一，組織結(jié)構(gòu)高層設(shè)計(jì)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的核心層由發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和具有響應(yīng)機(jī)遇的主要核心能力的企業(yè)構(gòu)成，主要負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織的建立和運(yùn)行過程的協(xié)調(diào)。如果核心團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)能力還不足以協(xié)調(diào)整個網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，則可組建更高一級的聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會，以核心團(tuán)隊(duì)成員為主，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的協(xié)調(diào)工作。第二，組織結(jié)構(gòu)中層設(shè)計(jì)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的中層組織主要是作為一個紐帶，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)內(nèi)部的溝通，并建立企業(yè)內(nèi)部與外部交流的橋梁。主要由以下幾個部分組成：第一，行政支持中心。第二，技術(shù)支持中心。第三，財務(wù)、資金支持中心。第四，法律支持中心。執(zhí)行層支持層核心層第三，組織結(jié)構(gòu)底層設(shè)計(jì)。在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)底層設(shè)計(jì)上，考慮到管理幅度問題，可以按照工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行任務(wù)分解，并建立面向橫向流程的集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（六）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（七）運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的運(yùn)作必須建立在各成員之間相互合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，以間續(xù)式契約為運(yùn)行基點(diǎn)，這決定了網(wǎng)絡(luò)組織的運(yùn)作模式是：在網(wǎng)絡(luò)成員范圍內(nèi)，根據(jù)特定機(jī)遇目標(biāo)組成臨時性合作運(yùn)轉(zhuǎn)小組。網(wǎng)絡(luò)成員不必為每一個合作運(yùn)轉(zhuǎn)小組都貢獻(xiàn)資源，參與與否，取決于完成特定機(jī)遇目標(biāo)的核心能力要求。參與合作運(yùn)轉(zhuǎn)小組的網(wǎng)絡(luò)成員，在特定目標(biāo)完成之后，仍回到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之中。其運(yùn)作流程如下圖：合作運(yùn)轉(zhuǎn)team1合作運(yùn)轉(zhuǎn)team2合作運(yùn)轉(zhuǎn)team3合作運(yùn)轉(zhuǎn)team4任務(wù)完成網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)篩選成員16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（七）運(yùn)行機(jī)制的16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（八）企業(yè)文化的塑造網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是在契約的基礎(chǔ)上組成的，因此，對整個網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來說，它的企業(yè)文化的一個鮮明的特征就是層次性。各個成員企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，并且各有特色，而對于整個網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來說，還需要塑造一種超越各成員企業(yè)文化的文化，用以引導(dǎo)、約束各成員企業(yè)的行為。

網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的文化成員企業(yè)文化成員企業(yè)文化成員企業(yè)文化成員企業(yè)文化成員企業(yè)文化16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（八）企業(yè)文化的16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）知識經(jīng)濟(jì)20世紀(jì)90年代以來，世界經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移，科學(xué)研究系統(tǒng)在知識經(jīng)濟(jì)中起著知識的生產(chǎn)、傳播和轉(zhuǎn)移等關(guān)鍵作用，發(fā)展趨勢表明知識經(jīng)濟(jì)將成為本世紀(jì)的主導(dǎo)。1996年經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)出版了《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》一書，該書選錄自該組織的《1996年科學(xué)、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)展望》報告。該書第一次以正式文件形式詳細(xì)闡述了“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”(簡稱“知識經(jīng)濟(jì)”)的涵義和趨勢。它把“知識經(jīng)濟(jì)”(即“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”)定義為“直接依據(jù)知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用”的經(jīng)濟(jì)，知識已經(jīng)成為提高生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的驅(qū)動器。生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)的增長取決于技術(shù)進(jìn)步和知識積累的速度。經(jīng)濟(jì)的知識密集化或高技術(shù)化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）知識經(jīng)16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）學(xué)習(xí)力與樹根理論（1）學(xué)習(xí)力很多年以來，人們一直把提高企業(yè)的財務(wù)、營銷和技術(shù)能力作為獲得競爭優(yōu)勢的三個路徑。企業(yè)除了要不斷提高這三種傳統(tǒng)能力之外，還要塑造另外一種更高水平的能力，那就是企業(yè)學(xué)習(xí)的能力，即學(xué)習(xí)力。所謂“學(xué)習(xí)力”指的是：“加強(qiáng)組織和每個人能夠做以前不能做的事情的能力。這種知識不是從課本和過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)抢铽@得的，而是通過真正地參加獨(dú)立的行動、嘗試、失敗和挫折來獲得。”它通過把員工傳統(tǒng)的效率觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉で蠼鉀Q問題來推動企業(yè)的發(fā)展。學(xué)習(xí)力有三個基本要素組成。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）學(xué)習(xí)力與樹16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）樹根理論如果將一個企業(yè)比作一棵大樹，學(xué)習(xí)力就是大樹的根，也就是企業(yè)的生命之根。這就是樹根理論。樹根理論告訴我們，評價一個企業(yè)在本質(zhì)上是否有競爭力，不是看這個企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個企業(yè)有多強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。這就像我們觀察一棵大樹的生長情況一樣，不能只看到大樹郁郁蔥蔥、果實(shí)累累的美好外表，因?yàn)闊o論有多么美的外表，如果大樹的根已經(jīng)爛掉，那么眼前的這些繁榮很快就會煙消云散。所以，一個企業(yè)短暫的輝煌并不能說明其有足以制勝的競爭力，學(xué)習(xí)力才是企業(yè)的生命之根。市場產(chǎn)品技術(shù)人才學(xué)習(xí)力包袱16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）樹根理論市16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（四）學(xué)習(xí)型企業(yè)我們先了解一下什么是學(xué)習(xí)型組織理論。學(xué)習(xí)型組織是美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授和其同事在研究企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)程中提出來的。他們將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體討論與模擬演練融合在一起，希望在這樣的組織中通過學(xué)習(xí)，培養(yǎng)適應(yīng)變革和創(chuàng)造的能力。“學(xué)習(xí)型組織”的概念一提出，就受到世界學(xué)界和商界的廣泛關(guān)注。簡單地說，學(xué)習(xí)型企業(yè)是指通過培養(yǎng)整個企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度彈性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（四）學(xué)習(xí)型16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（五）學(xué)習(xí)型企業(yè)的特征：

（1）學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)成為組織的首要目標(biāo)。（2）組織成員擁有共同愿景。（3）善于不斷學(xué)習(xí)。

（4）“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。（5）自主管理。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（五）學(xué)習(xí)型企業(yè)16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（六）學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建鮑爾·沃爾納(PaulWoolner)的五階段模型鮑爾·沃爾納運(yùn)用實(shí)證分析的方法，從企業(yè)職工終身教育與培訓(xùn)的角度，歸納出學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展的五階段模型。①創(chuàng)立型企業(yè)，即不正規(guī)學(xué)習(xí)階段。②發(fā)展型企業(yè)，即消費(fèi)性學(xué)習(xí)階段。③成熟型企業(yè)，即學(xué)習(xí)引入企業(yè)階段。④適應(yīng)型企業(yè)，即企業(yè)學(xué)習(xí)日程確定階段。⑤學(xué)習(xí)型企業(yè)，即學(xué)習(xí)與工作完全融合階段。到了第五個階段，企業(yè)組織已將學(xué)習(xí)與工作看成是密不可分的兩個方面，學(xué)習(xí)是工作新的形式和內(nèi)容，兩者已成為完全融合的統(tǒng)一體。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（六）學(xué)習(xí)型16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（七）（2）約翰·瑞定(JohnRedding)的第四種模型①持續(xù)準(zhǔn)備。②不斷計(jì)劃。③即興推行。④行動學(xué)習(xí)。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（七）（2）約翰16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（八）（3）彼得·圣吉(PeterSenge)模型圣吉認(rèn)為要把企業(yè)從傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型組織”改造成“學(xué)習(xí)型組織”，保持持久的優(yōu)勢，就必須進(jìn)行下面的五項(xiàng)修煉：①第一項(xiàng)修煉：自我超越。②第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。③第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。④第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)。⑤第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思維。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（八）（3）彼得16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（九）學(xué)習(xí)型組織理論從提出至今，沒有一個大家普遍接受的概念。同樣對于究竟學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該是一種什么樣的形態(tài)也無定論。組織專家羅賓斯說過：“如果把學(xué)習(xí)型組織看作是建立在以往大量組織行為觀念之上的一個理想模式，會有助于你更好理解什么是學(xué)習(xí)型組織。所以你應(yīng)該把學(xué)習(xí)型組織看做是一個必須爭取的理想，而不是一個現(xiàn)存的結(jié)構(gòu)性的描述。”正是看到這一點(diǎn)，一些學(xué)者指出，學(xué)習(xí)型企業(yè)不存在單一形態(tài)。但是，盡管如此，我們還是可以從眾多的理論研究和企業(yè)實(shí)踐中找到一些有關(guān)學(xué)習(xí)型企業(yè)組織共性的東西。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（九）16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（十）學(xué)習(xí)型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)（1）知識庫的創(chuàng)建。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。（3）運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（十）學(xué)習(xí)型企業(yè)第16章企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展第16章企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展

現(xiàn)代組織的組成是為了創(chuàng)新……而且現(xiàn)代組織必須將一切舊有的、習(xí)慣的、熟悉的和舒適的東西，進(jìn)行系統(tǒng)化的摒棄，不管它們是一件產(chǎn)品、一種服務(wù)、一個過程、一項(xiàng)技術(shù)或是人和社會的關(guān)系，還是組織本身。簡言之，現(xiàn)代組織必須適應(yīng)不斷的變化。——彼得·德魯克

企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展課件本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1．描述企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動因；2．了解企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的趨勢；3．掌握橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要步驟；4．熟悉網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要步驟；5．知曉學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要步驟。本章學(xué)習(xí)目標(biāo)第十六章企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的特點(diǎn)變革時代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的新發(fā)展第十六章企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(一)《哈佛商業(yè)周刊》曾就很多組織方面的問題在全球六大洲進(jìn)行過一次問卷調(diào)查，他們從大約1.2萬名世界各地的經(jīng)理那里搜集到了數(shù)據(jù)。問卷調(diào)查涉及到很多問題，但是他們從調(diào)查結(jié)果中發(fā)現(xiàn)了一個非常突出的主題——變革。

16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(一)《哈佛商業(yè)周刊》16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(二)美國學(xué)者哈默和錢皮在他們合著的《改革公司》一書中，將企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境的變化歸結(jié)三種力量的作用，并將它們稱為“3C”——Change（變革），Competition（競爭），Customers（顧客）。他們認(rèn)為：首先，市場日益變化莫測。其次，競爭更加激烈。第三，顧客的需求發(fā)生了很大的變化。16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(二)美國學(xué)者16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(三)外部環(huán)境中很多因素都可能推動企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展與變革。同時，企業(yè)自身作為一個系統(tǒng)，其內(nèi)部條件的變化也會不可避免地影響到企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展。環(huán)境超系統(tǒng)（外部環(huán)境）的變化結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)（內(nèi)部條件）的變化國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化企業(yè)經(jīng)營政策與經(jīng)營目標(biāo)的改變國際外交形勢及本國外交政策的變化企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)張國際、國內(nèi)市場需求的變化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的優(yōu)化國內(nèi)政治形勢和政治制度的變化企業(yè)管理哲學(xué)的更改相關(guān)法律、法規(guī)的修訂與頒布企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)條件的改變國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的變化企業(yè)員工個人價值觀念的轉(zhuǎn)變國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整及結(jié)構(gòu)的優(yōu)化科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步人們消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(三)外部環(huán)境中很多因16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(四)我們的觀點(diǎn)：知識經(jīng)濟(jì)的形成和經(jīng)濟(jì)的全球化信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展員工個人價值觀念的更新管理哲學(xué)和經(jīng)理人員角色的轉(zhuǎn)變員工個人價值觀念的更新16.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的動力因素(四)我們的觀16.2企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的特點(diǎn)扁平化網(wǎng)絡(luò)化柔性化無邊界化16.2企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的特點(diǎn)扁平化16.3企業(yè)組織設(shè)計(jì)的新發(fā)展流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)16.3企業(yè)組織設(shè)計(jì)的新發(fā)展流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）流程再造流程再造是指對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計(jì)，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等關(guān)鍵績效指標(biāo)上取得顯著性的改善。流程再造的理念提出后馬上就受到了企業(yè)的青睞。據(jù)PriceWaterhouse機(jī)構(gòu)在1994年的一項(xiàng)民意測驗(yàn)表明：《財富》雜志500家公司的78%、英國公司的68%都在進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)流程再造。

16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）流程再16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）橫向型企業(yè)橫向型企業(yè)是一種建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，以流程再造為核心的、以跨部門多功能團(tuán)隊(duì)取代傳統(tǒng)的等級制結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織。這是一種與傳統(tǒng)的以職能為核心的金字塔結(jié)構(gòu)迥然不同的全新的企業(yè)組織，它淘汰了縱向的層級制度和原有的部門邊界。橫向型公司具有如下幾個方面的特征：（1）圍繞工作流程而不是圍繞部門職能來設(shè)計(jì)的。（2）縱向的層級組織扁平化。（3）自我管理的團(tuán)隊(duì)是這類企業(yè)重要組成部分（4）以顧客為中心。

16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）橫向型16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)企業(yè)信息化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)企業(yè)文化重塑企業(yè)文化重塑組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)企業(yè)信息化建設(shè)16.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）企業(yè)文化重16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）虛擬整合所謂“虛擬整合”，就是企業(yè)利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，把處于企業(yè)供應(yīng)鏈之中或之外的廠商、顧客以及同行的競爭對手整合成一個臨時性網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場需求的目的。企業(yè)之間通過“虛擬整合”，就能夠在資金籌集、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)使用、產(chǎn)品更新?lián)Q代、市場銷售等方面形成利益共同體，以彌補(bǔ)自身資源不足、縮短產(chǎn)品開發(fā)與上市時間、降低研發(fā)成本。通過“強(qiáng)強(qiáng)”聯(lián)合降低研究開發(fā)風(fēng)險，減少重復(fù)投資，且能在極短的時間達(dá)到規(guī)模效益，快速獲得市場機(jī)遇。企業(yè)之間的“虛擬整合”主要采用以下幾種形式：（1）生產(chǎn)方面的虛擬整合。（2）銷售方面的虛擬整合。（3）技術(shù)方面的虛擬整合。（4）管理中的虛擬整合。16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）虛擬整16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)KennethPreiss認(rèn)為：網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是由原來孤立交易的公司共同貢獻(xiàn)資源而形成的“企業(yè)聯(lián)盟”，即動態(tài)聯(lián)盟組織，從而使企業(yè)進(jìn)入一個動態(tài)的互聯(lián)世界，成為靈捷競爭者。RichardL.D認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織分為人、群體部門、組織、跨組織集合或社區(qū)四個分析層次，由單個組織相互作用所形成的跨組織集合是組織本身集成的最高分析層次，它以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)哟谓M織。我國學(xué)者李維安、林潤輝教授在對網(wǎng)絡(luò)組織模式的研究中指出：網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是一個由活性結(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)構(gòu)成的有機(jī)的組織系統(tǒng)。信息流驅(qū)動網(wǎng)絡(luò)企業(yè)運(yùn)作，網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議保證網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過重組來適應(yīng)外部環(huán)境，通過網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的合作創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)目標(biāo)。我們認(rèn)為：所謂網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)就是由多個獨(dú)立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）網(wǎng)絡(luò)型16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織特征（1）組織結(jié)構(gòu)的扁平化。（2）組織邊界模糊性。（3）組織是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。（4）組織共享各成員的核心能力。（5）有獨(dú)特的組織文化。16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）網(wǎng)絡(luò)型16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（四）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)影響網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的要素①機(jī)遇。②核心能力。③伙伴。④敏捷度。⑤組織運(yùn)行模式。16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（四）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（五）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要步驟①合作伙伴的選擇合作伙伴選擇的好壞或恰當(dāng)與否，直接關(guān)系到網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的命運(yùn)。一般來說，在選擇合作伙伴時要看二者之間是否具有互補(bǔ)性、相容性、整合性、雙贏性。因此，在伙伴選擇過程中應(yīng)遵循下述原則：第一，核心能力原則。第二，總成本合算原則。第三，敏捷性原則。第四，風(fēng)險最小化原則。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)描述分析子目標(biāo)設(shè)定競爭子目標(biāo)行業(yè)投標(biāo)分析評估投標(biāo)確定伙伴16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（五）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（六）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要包括三個層次：第一，組織結(jié)構(gòu)高層設(shè)計(jì)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的核心層由發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和具有響應(yīng)機(jī)遇的主要核心能力的企業(yè)構(gòu)成，主要負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織的建立和運(yùn)行過程的協(xié)調(diào)。如果核心團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)能力還不足以協(xié)調(diào)整個網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，則可組建更高一級的聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會，以核心團(tuán)隊(duì)成員為主，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的協(xié)調(diào)工作。第二，組織結(jié)構(gòu)中層設(shè)計(jì)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的中層組織主要是作為一個紐帶，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)內(nèi)部的溝通，并建立企業(yè)內(nèi)部與外部交流的橋梁。主要由以下幾個部分組成：第一，行政支持中心。第二，技術(shù)支持中心。第三，財務(wù)、資金支持中心。第四，法律支持中心。執(zhí)行層支持層核心層第三，組織結(jié)構(gòu)底層設(shè)計(jì)。在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)底層設(shè)計(jì)上，考慮到管理幅度問題，可以按照工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行任務(wù)分解，并建立面向橫向流程的集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（六）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（七）運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的運(yùn)作必須建立在各成員之間相互合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，以間續(xù)式契約為運(yùn)行基點(diǎn)，這決定了網(wǎng)絡(luò)組織的運(yùn)作模式是：在網(wǎng)絡(luò)成員范圍內(nèi)，根據(jù)特定機(jī)遇目標(biāo)組成臨時性合作運(yùn)轉(zhuǎn)小組。網(wǎng)絡(luò)成員不必為每一個合作運(yùn)轉(zhuǎn)小組都貢獻(xiàn)資源，參與與否，取決于完成特定機(jī)遇目標(biāo)的核心能力要求。參與合作運(yùn)轉(zhuǎn)小組的網(wǎng)絡(luò)成員，在特定目標(biāo)完成之后，仍回到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之中。其運(yùn)作流程如下圖：合作運(yùn)轉(zhuǎn)team1合作運(yùn)轉(zhuǎn)team2合作運(yùn)轉(zhuǎn)team3合作運(yùn)轉(zhuǎn)team4任務(wù)完成網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)篩選成員16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（七）運(yùn)行機(jī)制的16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（八）企業(yè)文化的塑造網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是在契約的基礎(chǔ)上組成的，因此，對整個網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來說，它的企業(yè)文化的一個鮮明的特征就是層次性。各個成員企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，并且各有特色，而對于整個網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來說，還需要塑造一種超越各成員企業(yè)文化的文化，用以引導(dǎo)、約束各成員企業(yè)的行為。

網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的文化成員企業(yè)文化成員企業(yè)文化成員企業(yè)文化成員企業(yè)文化成員企業(yè)文化16.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（八）企業(yè)文化的16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）知識經(jīng)濟(jì)20世紀(jì)90年代以來，世界經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移，科學(xué)研究系統(tǒng)在知識經(jīng)濟(jì)中起著知識的生產(chǎn)、傳播和轉(zhuǎn)移等關(guān)鍵作用，發(fā)展趨勢表明知識經(jīng)濟(jì)將成為本世紀(jì)的主導(dǎo)。1996年經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)出版了《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》一書，該書選錄自該組織的《1996年科學(xué)、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)展望》報告。該書第一次以正式文件形式詳細(xì)闡述了“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”(簡稱“知識經(jīng)濟(jì)”)的涵義和趨勢。它把“知識經(jīng)濟(jì)”(即“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”)定義為“直接依據(jù)知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用”的經(jīng)濟(jì)，知識已經(jīng)成為提高生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的驅(qū)動器。生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)的增長取決于技術(shù)進(jìn)步和知識積累的速度。經(jīng)濟(jì)的知識密集化或高技術(shù)化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）知識經(jīng)16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）學(xué)習(xí)力與樹根理論（1）學(xué)習(xí)力很多年以來，人們一直把提高企業(yè)的財務(wù)、營銷和技術(shù)能力作為獲得競爭優(yōu)勢的三個路徑。企業(yè)除了要不斷提高這三種傳統(tǒng)能力之外，還要塑造另外一種更高水平的能力，那就是企業(yè)學(xué)習(xí)的能力，即學(xué)習(xí)力。所謂“學(xué)習(xí)力”指的是：“加強(qiáng)組織和每個人能夠做以前不能做的事情的能力。這種知識不是從課本和過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)抢铽@得的，而是通過真正地參加獨(dú)立的行動、嘗試、失敗和挫折來獲得。”它通過把員工傳統(tǒng)的效率觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉で蠼鉀Q問題來推動企業(yè)的發(fā)展。學(xué)習(xí)力有三個基本要素組成。16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（二）學(xué)習(xí)力與樹16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）樹根理論如果將一個企業(yè)比作一棵大樹，學(xué)習(xí)力就是大樹的根，也就是企業(yè)的生命之根。這就是樹根理論。樹根理論告訴我們，評價一個企業(yè)在本質(zhì)上是否有競爭力，不是看這個企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個企業(yè)有多強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。這就像我們觀察一棵大樹的生長情況一樣，不能只看到大樹郁郁蔥蔥、果實(shí)累累的美好外表，因?yàn)闊o論有多么美的外表，如果大樹的根已經(jīng)爛掉，那么眼前的這些繁榮很快就會煙消云散。所以，一個企業(yè)短暫的輝煌并不能說明其有足以制勝的競爭力，學(xué)習(xí)力才是企業(yè)的生命之根。市場產(chǎn)品技術(shù)人才學(xué)習(xí)力包袱16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（三）樹根理論市16.3.3知識經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)（四）學(xué)習(xí)型企業(yè)我們先了解一下什么是學(xué)習(xí)型組織理論。學(xué)習(xí)型組織是美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授和其同事在研究企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)程中提出來的。他們將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體討論與模擬演練融合在一起，希望在這樣的組織中通過學(xué)習(xí)，培養(yǎng)適應(yīng)變革和創(chuàng)造的能力。“學(xué)習(xí)型組織”的概念一提出，