山東某機械集團塑造經(jīng)理培訓(xùn)教程之三

塑造經(jīng)理

（內(nèi)部培訓(xùn)教材）

山東常林機械集團

人力資源部

1名人諺語今天的領(lǐng)導(dǎo)干部就是明天的職業(yè)經(jīng)理但要經(jīng)過培訓(xùn)————劉光超2寫在前面職業(yè)經(jīng)理的能力不是由經(jīng)驗和知識自然演變而來，也不能全靠摸索。他們需要實踐的磨練，但更需要專業(yè)訓(xùn)練。而集中的職業(yè)訓(xùn)練可以比較迅速地使其具備崗位能力?，F(xiàn)在國際上已有規(guī)范，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)具備的十二項企業(yè)行政工作能力為：新思維能力電腦操作能力組織能力預(yù)算控制能力駕馭市場能力指揮能力程序控制能力激勵能力培訓(xùn)能力人員招聘與任用能力法律、法規(guī)應(yīng)用能力檢查反饋運用能力3第四章組織能力本章詳細(xì)講述了五大能力，即：1、機構(gòu)設(shè)置能力2、崗位設(shè)置能力3、述職能力4、職責(zé)界定能力5、臨時任務(wù)組織能力6、調(diào)整能力4第四章組織能力

第一節(jié)機構(gòu)設(shè)置能力目的：1、能夠分析、評價企業(yè)機構(gòu)圖2、能制定主要部門的職能重點：1、找出企業(yè)機構(gòu)圖中的錯誤或不當(dāng)之處，并說明原因。2、確定部門的主要職能和兼管職能。難點：1、提出修改意見。2、概括確定部門本職，做到既無重疊又無空白。5第四章組織能力第一節(jié)機構(gòu)設(shè)置能力（一）開列功能清單1、基本要求列功能單要按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型，根據(jù)項目需求和生產(chǎn)需求來列。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型起提醒作用。如，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型提示企業(yè)應(yīng)該設(shè)一個科研中心，但設(shè)與不設(shè)，在于你所在企業(yè)是否有科研項目或科研需求。2、步驟如下（1）調(diào)查行業(yè)先進企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置情況；（2）比較本企業(yè)和所調(diào)查企業(yè)的一同，以及特殊需求，對功能進行增減；（3）把功能按性質(zhì)分類；（4）列出企業(yè)運作所需的所有功能；（5）了解企業(yè)對管理樹設(shè)計的要求和為保證企業(yè)運作所能提供的條件。6第四章組織能力第一節(jié)機構(gòu)設(shè)置能力（二）畫出機構(gòu)圖企業(yè)的機構(gòu)是企業(yè)的結(jié)構(gòu)框架，其設(shè)計必須遵循正確的設(shè)計原則，采用科學(xué)的設(shè)計步驟，只有這樣，才能保證企業(yè)的正常運作。1、設(shè)計原則（1）一個上級的原則（2）既無重疊又無空白的原則（3）責(zé)權(quán)一致的原則2、設(shè)計步驟（1）開列功能清單。（2）匯總功能，按功能性質(zhì)分類，初步劃分出部門。（3）確認(rèn)主控制點，建立部門間的控制關(guān)系。方法：1）列出功能流程圖；7第四章組織能力

第一節(jié)機構(gòu)設(shè)置能力2）分析流程并找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)；3）預(yù)測整個流程可能出現(xiàn)失控的情況發(fā)生頻率；4）確認(rèn)主要控制點，建立部門間控制關(guān)系。5）根據(jù)部門應(yīng)實現(xiàn)的功能，考慮已安排好的部門有無重疊或空白，有要進行拆分或補缺。6）設(shè)定部門級別。方法：1）預(yù)算總?cè)藬?shù)，確定企業(yè)規(guī)模大??；2）第一、第二層面，接管理幅度6—8人的標(biāo)準(zhǔn)，如果直接下屬部門的個數(shù)遠高于標(biāo)準(zhǔn)，直接上級部門就升一級，遠低于標(biāo)準(zhǔn)，該上級部門就降一級；3）基層分級主要根據(jù)工作性質(zhì)和工作的重要程度。8第四章組織能力第一節(jié)機構(gòu)設(shè)置能力（6）對部門工作量進行測算。方法：1）查找國家對某部門工作量的有關(guān)規(guī)定2）若有，按規(guī)定測算3）如無，可根據(jù)經(jīng)驗或同行業(yè)先例，最好是國外同行業(yè)或大企業(yè)的工作量情況來測算企業(yè)某部門工作量是否合適；（7）進行部門調(diào)整。方法：1）根據(jù)部門工作量大小，提出幾種可選方案；2）對方案進行權(quán)衡論證，決定方案，調(diào)整部門。（8）確定機構(gòu)圖。（9）試運行。在試運行過程中，結(jié)合企業(yè)實際，再進行調(diào)整，但一定要謹(jǐn)慎。9第四章組織能力第一節(jié)機構(gòu)設(shè)置能力（三）制定部門職能一個企業(yè)，組織建設(shè)最基礎(chǔ)的工作就是部門設(shè)置。由于企業(yè)根據(jù)功能設(shè)置部門，就使得每個部門有了自己特定的功能。我們要制訂一個文件來描繪這個特定的功能，這個文件就叫部門職能。簡言之，部門職能就是指：這個部門在這個企業(yè)里到底是干什么的。1、部門職能格式（1）部門名稱（2）上級部門或直接上級（3）下屬部門或下屬崗位（4）部門本職（5）主要職能（6）兼管職能（可沒有）10第四章組組織織能力第一節(jié)機機構(gòu)構(gòu)設(shè)置能能力2、如何何制訂部部門職能能第一步，，先確定定部門名名稱。（（P302-303頁頁）第二步，，確定該該部門的的直接上上級或上上級部門門。（P303頁）第三步，，明確下下屬部門門或下屬屬崗。（（P303-304頁頁）第四步，，概括、、確定部部門本職職。（P304頁）第五步，，參照國國際慣例例、行業(yè)業(yè)傳統(tǒng)，，確認(rèn)主主要職能能。（P304頁）第六步，，根據(jù)企企業(yè)實際際，確認(rèn)認(rèn)兼管職職能。（（P304-305頁頁）3、注意意事項：：（1）部部門的職職能互不不重疊（（無重疊疊）。（（詳見P305頁））（2）部部門的職職能互相相銜接（（無空白白）。（（詳見P305頁）（3）企企業(yè)內(nèi)部部不能有有兩個職職能相同同或類似似的部門門。（詳詳見P306頁頁）11第四章組組織織能力第一節(jié)機機構(gòu)構(gòu)設(shè)置能能力訓(xùn)練（一）訓(xùn)訓(xùn)練準(zhǔn)備備1、訓(xùn)練練方法（1）演演示法（2）小小組討論論法（3）模模擬演練練法2、資料料準(zhǔn)備該公司是是集科研研、開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)為一體體的食品品生產(chǎn)企企業(yè)，總總公司下下設(shè)A、、B、C三個分分公司，，產(chǎn)品暢暢銷全國國。為管管理方便便，該公公司將全全國市場場劃分為為A、B、C、、D四個個大區(qū)因因彼此距距離較遠遠，分別別收款，，獨立核核算。但但三個分分公司的的產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)一銷售售。公司司資產(chǎn)總總值一億億元人民民幣，公公司現(xiàn)有有員工1800人。分分五個管管理層次次：企業(yè)現(xiàn)有有機構(gòu)圖圖如下：：（P307頁頁）12第四章組組織織能力第一節(jié)機機構(gòu)構(gòu)設(shè)置能能力（二）訓(xùn)訓(xùn)練步驟驟1、評析析企業(yè)機機構(gòu)圖訓(xùn)訓(xùn)練步驟驟（1）教教練示范范，帶領(lǐng)領(lǐng)學(xué)員依依照下列列步驟對對某一公公司的機機構(gòu)圖進進行分析析評判，，并提出出修改方方案。1）看機機構(gòu)圖中中每個部部門是否否只有一一個直接接上級，，但財務(wù)務(wù)部必須須有兩個個直接上上級。2）管理理幅度是是否合適適。3）機構(gòu)構(gòu)圖中各各部門職職能從名名稱上看看有無重重疊和空空白現(xiàn)象象。4）部門門名稱是是否符合合國際慣慣例，或或是否與與部門職職能相一一致。5）對于于關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)有無無內(nèi)部控控制機構(gòu)構(gòu)。6）管理理層次是是否適度度。（2）教教練給出出對該能能力的評評判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。（3）把把學(xué)員每每4人分分成一組組。（4）教教練分發(fā)發(fā)A公司司的背景景介紹及及機構(gòu)圖圖。（5）學(xué)學(xué)員進行行小組討討論，按按分析評評價步驟驟進行討討論分析析。（6）針針對已指指出問題題，提出出小組修修改方案案。（7）每每小組選選一名代代表說明明評價結(jié)結(jié)果。（8）教教練參照照評判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)按標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)答案案對小組組評價結(jié)結(jié)果進行行考評。。13第四章組組織織能力第一節(jié)機機構(gòu)構(gòu)設(shè)置能能力2、主要要部門職職能的制制定訓(xùn)練練步驟（1）教教練示范范，學(xué)員員在教練練的帶領(lǐng)領(lǐng)下按下下列步驟驟共同制制訂一個個部門的的部門職職能，給給出評判判標(biāo)準(zhǔn)，，進行評評判。1）在機機構(gòu)圖中中選定5個常規(guī)規(guī)部門；；2）討論論選定的的部門應(yīng)應(yīng)有什么么職能；；3）界定定選定部部門與相相鄰部門門之間的的職能；；4）確定定名稱和和部門本本職；對內(nèi)———與職能能一致對外———符合國國際慣例例，不引引起誤解解5）確定定主要職職能；要尊重行行業(yè)傳統(tǒng)統(tǒng)，特別別是國際際慣例，，經(jīng)理人人員不能能隨意更更改，最最好參照照西方先先進國家家行業(yè)先先進企業(yè)業(yè)的主要要職能。。14第四章組組織織能力第一節(jié)機機構(gòu)構(gòu)設(shè)置能能力6）確定定兼管職職能；對于兼管管職能經(jīng)經(jīng)理人員員可以討討論決定定，但一一定要與與部門本本職工作作有關(guān)，，特小企企業(yè)例外外。這一項根根據(jù)企業(yè)業(yè)需要可可有可無無。注意：制制定部門門職能時時要考慮慮部門間間的制約約和服務(wù)務(wù)關(guān)系。。（2）把把學(xué)員每每4人分分成一組組；分派派角色；；制訂者者、專家家、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)督督者。（3）小小組內(nèi)每每個人在在機構(gòu)圖圖中分別別選一個個各自不不同的主主要部門門，并制制訂部門門職能。。（4）依依次序輪輪換（如如圖所示示），按按考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進行行考評，，并交換換意見。。（詳見見P310頁））（三）效效果評估估（詳見見P310-311頁頁）15第四章組組織織能力第一節(jié)機機構(gòu)構(gòu)設(shè)置能能力（四）注注意事項項：1、職業(yè)業(yè)經(jīng)理要要會平西西企業(yè)機機構(gòu)圖和和崗位圖圖。2、能夠夠使用組組織系統(tǒng)統(tǒng)制作軟軟件設(shè)計計、修改改企業(yè)的的機構(gòu)圖圖。3、知道道如何對對工作量量進行測測算。4、會通通過估算算人力成成本，對對機構(gòu)圖圖和崗位位圖進行行調(diào)整。。5、能夠夠根據(jù)工工作需要要，提出出調(diào)整崗崗位設(shè)置置申請。。選學(xué)知識識（詳見見P312-349頁頁）16第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力目的：1、能夠分分析評價企企業(yè)的崗位位圖。2、具備為為直接下級級制訂崗位位描述的能能力。重點：1、找出企企業(yè)崗位圖圖中的錯誤誤或不當(dāng)之之處，并說說明原因。。2、確定直直接責(zé)任，，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任任和主要權(quán)權(quán)力。難點：1、提出修修改意見。。2、確定崗崗位的本職職工作，做做到既無重重疊又無空空白。17第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力（一）確定定崗位名稱稱的要求1、崗位名名稱要體現(xiàn)現(xiàn)崗位級別別和崗位屬屬性（P351頁））2、崗位名名稱盡可能能和國際接接軌（P351頁））（二）崗位位設(shè)置的原原則1、整體性性原則2、既無重重疊又無空空白的原則則（P352頁）（三）崗位位設(shè)計能力力原則：先定定崗后配人人1、企業(yè)中中所有崗位位在崗位圖圖中都能找找到自己的的位置；2、崗位圖圖中的每個個崗位，對對企業(yè)來說說都是必須須的；3、在崗位位圖中不能能找到自己己位置的人人，不能在在企業(yè)里發(fā)發(fā)號施令，，甚至根本本不能存在在；4、部門以以下管理崗崗位只表現(xiàn)現(xiàn)正職（P352-354頁頁）18第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力（四）定崗崗定崗就是為為企業(yè)的每每個人確定定一個適合合的崗位（（或叫位置置），但絕絕不是因人人設(shè)崗。（五）設(shè)計計崗位圖1、原則（1）一個個上級（2）既無無重疊，又又無空白（3）責(zé)權(quán)權(quán)一致2、設(shè)計步步驟（1）細(xì)分分功能：1）參照部部門職能，，列出該部部門應(yīng)實現(xiàn)現(xiàn)的所有功功能；2）根據(jù)工工作性質(zhì)和和機構(gòu)圖對對功能進行行細(xì)分。（2）確定定崗位之間間的關(guān)系（（主要依據(jù)據(jù)機構(gòu)圖））19第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力（3）設(shè)計計控制點線線：例如（P355頁頁）（4）確定定崗位級別別1）參照機機構(gòu)圖中的的部門級別別和工作的的重要程度度；2）對第一一、第二層層面經(jīng)理，，按“管理理幅度6人人為最優(yōu)””這一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，調(diào)整級級別。遠多多于6人，，就升一級級；遠低于于標(biāo)準(zhǔn)，就就降一級。。3）員工級級再按工作作性質(zhì)，分分員工一級級、員工二二級、員工工三級等；；例如（P356頁頁）4）模擬分分級；5）參照行行業(yè)級別設(shè)設(shè)置情況，，依據(jù)以上上各點估算算一下大致致分多少級級，并測算算管理人員員和非管理理人員的比比例，如果果比例過大大，要減少少管理層次次，降低級級別；6）根據(jù)崗崗位工作的的重要程度度和部門工工資總額，，調(diào)整級別別；20第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力7）確定崗崗位級別。。（5）設(shè)計計崗位圖初初稿?？蓪φ諜C構(gòu)構(gòu)圖和部門門職能，在在以上5點點的基礎(chǔ)上上，設(shè)計出出初稿，但但由于初稿稿主要是依依據(jù)功能設(shè)設(shè)計的，必必然是崗位位過大，所所以，必須須進行調(diào)整整。（6）估算算人力成本本。估算人力成成本要考慮慮級別、崗崗位、編制制、行業(yè)崗崗位工資水水平和人才才、人力市市場價值等等因素。（7）核算算崗位工作作量，設(shè)定定編制。設(shè)定編制主主要考慮工工作量。還還要考慮工工作的時空空需求和控控制點。例例如（P357頁））（8）依據(jù)據(jù)6、7的的結(jié)果決定定崗位圖中中崗位調(diào)整整，兼、并并、增、減減。如果某一崗崗位工作量量過少，不不能達到滿滿負(fù)荷，可可將這兩個個崗位兼并并，但必須須注意：一一定不能破破壞控制關(guān)關(guān)系。例如如（P357頁）21第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力如果某個崗崗位工作量量過大，可可擴編，而而擴大編制制后仍然很很大，就可可增崗。如果按現(xiàn)有有已確定的的崗位和編編制估算出出人力成本本過高（超超預(yù)算），，則或縮編編或并崗或或撤崗。當(dāng)然以上僅僅列出3種種情況，實實際還有很很多種，但但總之是要要達到：功功能越全越越好，用人人越少越好好，人力成成本越低越越好。（9）確定定崗位圖。。（10）報報上級（一一般是董事事會）批準(zhǔn)準(zhǔn)。在報批批的過程中中，設(shè)計負(fù)負(fù)責(zé)人還要要與董事會會成員進行行討論，根根據(jù)企業(yè)實實際情況及及企業(yè)要求求再進行調(diào)調(diào)整。22第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力（六）制定定崗位描述述崗位描述確確定了企業(yè)業(yè)每個成員員的工作責(zé)責(zé)任和他們們在企業(yè)中中所處的位位置。崗位位是組成企企業(yè)管理的的每一塊磚磚、每一個個部件，組組織系統(tǒng)表表上的每一一個方框都都表示崗位位，針對每每一個崗位位還必須有有一份崗位位描述。1、制定原原則（1）無重重疊原則：：（2）無空空白原則：：（P358頁頁）2、管理人人員崗位描描述格式崗位名稱、、直接上級級、直接下下級、本職職工作、直直接責(zé)任、、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任任、主要權(quán)權(quán)利、管轄轄范圍、崗崗位素質(zhì)常常模（詳見見P358-359頁）3、制訂要要求（1）崗位位名稱（2）直接接上級（P360頁頁）23第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力管理是一連連串直接上級實現(xiàn)的。直接上級：：雇主、老老師、教官官、同一戰(zhàn)戰(zhàn)壕、你眼眼中最小的的官、只大大一級、叫叫你干活、、要求你、、批評你、、離你最近近。（3）直接接下級直接下級指指組織系統(tǒng)統(tǒng)表上每個個崗位下方方指揮線所所聯(lián)結(jié)的崗崗位。一個人不管管什么職務(wù)務(wù)都是夾在在直接上級級和直接下下級之間，，直接上級級決定你的的命運，判判定你工作作的成敗。。你的任何何權(quán)利其實實都是向直直接下級下下達指揮命命令。那么么他們就是是你的左膀膀右臂。他他們的工作作完成與否否、他們工工作的好壞壞，直接關(guān)關(guān)系你管轄轄的整個部部門的工作作績效。（4）本職職工作本職工作就就是一個崗崗位的最根根本的職責(zé)責(zé)，只能用用一名話來來描繪。例例如（見P362頁頁）。24第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力之所以只用用一名話描描繪，不用用很多語言言描繪，是是因為首先先要讓大家家抓住本質(zhì)質(zhì)，其次是是讓整個企企業(yè)人員通通過這簡短短的概括，，明確地知知道誰負(fù)責(zé)責(zé)什么工作作。本職工作的的實質(zhì)就是是最終責(zé)任任制。最終終責(zé)任制是是根據(jù)崗位位描述中的的直接責(zé)任任、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)責(zé)任和橫向向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)中的工作作程序，把把所有工作作落實到每每個崗位，，每個崗位位為他所屬屬的工作對對其直接上上級負(fù)最終終責(zé)任。換換名話說就就是：面對對董事長，，企業(yè)的所所有工作都都由總經(jīng)理理負(fù)最終責(zé)責(zé)任；面對對總經(jīng)理，，分部經(jīng)理理、主任又又對其部門門所有工作作負(fù)最終責(zé)責(zé)任；面對對分部經(jīng)理理、主任，，其直接下下級又負(fù)最最終責(zé)任；；如此推類類，直到企企業(yè)的每一一個職工。。例如（見P362頁）。。A管理模式式著重指出出：在本職職工作范圍圍內(nèi)負(fù)最終終責(zé)任是無無條件的。。例如（見見P363頁）。25第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力從上述例子子中可以看看出，企業(yè)業(yè)的工資結(jié)結(jié)構(gòu)、勞動動環(huán)境以及及工作性質(zhì)質(zhì)本身可能能會給招工工帶來一定定困難，因因為你的工工資比較低低，干活比比較累，人人家不愿來來，來了不不積極，但但這個困難難對剛起步步的企業(yè)來來說是客觀觀的，對每每一個人都都一樣，如如果你招不不來人，別別人招得來來，那么你你就不稱職職，就要讓讓賢于人。。A管理模式式還強調(diào)一一點：本職職工作出了了事故，或或效果不好好，是由該該崗位人員員負(fù)最終責(zé)責(zé)任：但當(dāng)當(dāng)本職工作作出成績、、有功勞時時也應(yīng)該歸歸功于該崗崗位人員。。從下到上，，一級一級級，本職工工作要負(fù)的的最終責(zé)任任范圍越來來越大。對對每一級來來說，只要要所屬下級級有過錯，，他就要對對其直接上上級最終責(zé)責(zé)任。因此此，每一級級只有對自自己的直接接下級加強強管理，才才不會失職職。26第四章組組織能力力第二節(jié)崗崗位設(shè)置置能力A管管模式的的特點是把把管理人員員的責(zé)任分分為直接責(zé)責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)責(zé)任。（5）直接接責(zé)任凡需管理人人員本人親親自做的工工作和所連連帶的責(zé)任任叫直接責(zé)責(zé)任。例如如（見P364頁））以上各條僅僅供參考，，不一定寫寫入每個管管理人員的的崗位描述述。在工作作流程中，，做好自己己份內(nèi)的工工作。歸結(jié)結(jié)為：計劃劃、決策、、指揮、控控制、推動動、檢查，，這些事情情都需要這這些負(fù)責(zé)人人親自去做做，由此而而引起的一一切后果構(gòu)構(gòu)成這些負(fù)負(fù)責(zé)人的直直接責(zé)任。。（6））領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)責(zé)責(zé)任任通俗俗地地講講就就是是：：你你領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的部部門門出出了了問問題題，，你你就就有有責(zé)責(zé)任任。。即即管管理理人人員員不不僅僅要要對對自自己己的的行行為為負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，還還要要對對所所管管轄轄的的區(qū)區(qū)域域、、所所領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的下下屬屬職職責(zé)責(zé)所所涉涉及及的的范范圍圍負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，以以及及對對其其領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為所所產(chǎn)產(chǎn)生生的的最最終終結(jié)結(jié)果果負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，對對工工作作結(jié)結(jié)果果負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，對對本本部部門門的的秩秩序序、、面面貌貌、、質(zhì)質(zhì)量量、、效效益益、、發(fā)發(fā)展展、、生生存存負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)。。27第四四章章組組織織能能力力第二二節(jié)節(jié)崗崗位位設(shè)設(shè)置置能能力力每個個管管理理人人員員的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)責(zé)責(zé)任任，，概概括括起起；；來來，，大大致致有有以以下下幾幾項項：：（1））對對本本部部門門工工作作任任務(wù)務(wù)完完成成情情況況負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)。。完完成成上上級級部部門門交交付付的的工工作作任任務(wù)務(wù)，，在在管管理理人人員員的的所所有有工工作作中中是是最最重重要要的的一一點點。。例例如如（（見見P365頁頁））（2））對對下下級級員員工工的的精精神神面面貌貌負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)。。例例如如（（見見P366頁頁））（3））對對下下屬屬人人員員的的紀(jì)紀(jì)律律行行為為負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)。。例例如如（（見見P366頁頁））（4））對對所所屬屬人人員員的的法法律律行行為為負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)。。例例如如（（見見P366頁頁））須特特別別指指出出的的是是：：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者對對下下屬屬員員工工違違紀(jì)紀(jì)或或違違法法所所負(fù)負(fù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)責(zé)責(zé)任任，，一一般般指指員員工工在在工工作作時時間間和和工工作作范范疇疇之之內(nèi)內(nèi)。。例例如如（（見見P366頁頁））。。但是是，，有有些些既既不不在在工工作作時時間間之之內(nèi)內(nèi)，，也也不不在在工工作作范范疇疇之之內(nèi)內(nèi)的的特特別別社社會會義義務(wù)務(wù)，，管管理理者者也也要要負(fù)負(fù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)責(zé)責(zé)任任。。例例如如（不不在在工工作作時時間間之之內(nèi)內(nèi)的的現(xiàn)現(xiàn)象象））某某駕駕駛駛員員下下班班后后，，開開著著單單位位的的車車去去拜拜訪訪自自己己的的親親友友，，在在途途中中出出了了車車禍禍。。交交警警大大隊隊的的執(zhí)執(zhí)勤勤民民警警就就會會打打電電話話找找到到單單位位。。28第四章組組織織能力第二節(jié)崗崗位位設(shè)置能能力（不在工工作范疇疇之內(nèi)的的現(xiàn)象）某單位位有一位位女職工工，結(jié)婚婚后懷孕孕，但她她沒有生生育指標(biāo)標(biāo)，如果果該女職職工生產(chǎn)產(chǎn)了，那那么計劃劃生育部部門將會會找單位位領(lǐng)導(dǎo)。。（5）對對管轄區(qū)區(qū)的面貌貌負(fù)責(zé)。。例如：：（見P367頁）（6）對對管轄區(qū)區(qū)設(shè)備完完好負(fù)責(zé)責(zé)。例如如：（見見P367頁））（7）對對本部門門的費用用負(fù)責(zé)。。任何一個個領(lǐng)導(dǎo)干干部，對對本部門門的每一一筆支出出費用使使用是否否合理，，手續(xù)是是否齊全全，數(shù)額額是否恰恰當(dāng)，都都要負(fù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任任?？梢?，管管理人員員并不是是完成好好直接責(zé)責(zé)任范圍圍內(nèi)的工工作就可可以高枕枕無憂了了，因為為他在所所領(lǐng)導(dǎo)的的部門內(nèi)內(nèi)起起主主導(dǎo)作用用，因此此，他作作為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，對能能否發(fā)揮揮主導(dǎo)作作用的結(jié)結(jié)果負(fù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任任。所以以，職業(yè)業(yè)經(jīng)理正正確理解解領(lǐng)導(dǎo)責(zé)責(zé)任對企企業(yè)的發(fā)發(fā)展起重重要作用用。29第四章組組織織能力第二節(jié)崗崗位位設(shè)置能能力真正的管管理最主主要的是是對各級級管理人人員的管管理，而而不是對對職工的的管理。。一個企業(yè)業(yè)的混亂亂很少從從職工那那兒亂，，很多是是源于管管理是人人員自己己。所以以，直接接責(zé)任和和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)責(zé)任的各各級管理理是人員員必須認(rèn)認(rèn)真對待待和仔細(xì)細(xì)加以研研究的。。在撰寫寫領(lǐng)導(dǎo)責(zé)責(zé)任時，，寫得越越具體越越好，跟跟本人工工作和特特點聯(lián)系系越緊密密越好。。（7）主主要權(quán)力力：與其責(zé)任任相一致致的權(quán)力力。例如如：（見見[P368頁頁）權(quán)力大小小根據(jù)其其職務(wù)高高低、責(zé)責(zé)任大小小而定。。需特別說說明的是是：對外代表表權(quán)：就就是企業(yè)業(yè)要有明明文規(guī)定定，誰在在哪一方方面可以以代表企企業(yè)。例例如（見見P368頁））30第四章組組織織能力第二節(jié)崗崗位位設(shè)置能能力在工商、、稅務(wù)務(wù)方面代代表企業(yè)業(yè)的一般般是財務(wù)務(wù)總監(jiān)或或財務(wù)經(jīng)經(jīng)理。在在供應(yīng)商商或客戶戶方面，，代表企企業(yè)的一一般是營營銷總監(jiān)監(jiān)等等。。處分權(quán)一般是由由部門經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)的，但但象記過過、開除除這樣的的權(quán)利一一般由總總經(jīng)理審審批。企企業(yè)在處處分人（（尤其是是開除人人）的程程序上一一定要健健全，因因為如果果企業(yè)輕輕易開除除某位員員工，會會使所有有員工在在某種程程度上認(rèn)認(rèn)為，沒沒有安全全感。所所以，在在處分授授權(quán)問題題上，企企業(yè)必須須制定出出一套相相當(dāng)嚴(yán)密密的制度度。在大大集團所所管理的的外資企企業(yè)里，，處分是是這樣的的：首先先，問題題發(fā)生有有發(fā)現(xiàn)人人，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)人把這這件事通通知肇事事者的直直接上級級，他的的直接上上級提出出原始處處理意見見，報人人事部核核準(zhǔn)：這這個處分分是否公公平，處處分等級級是否妥妥當(dāng)，人人事部根根據(jù)有關(guān)關(guān)規(guī)定和和員工手手冊研究究核準(zhǔn)，，認(rèn)為合合適者，，報上級級（一般般是總經(jīng)經(jīng)理）批批準(zhǔn)，上上31第四章組組織織能力第二節(jié)崗崗位位設(shè)置能能力級批準(zhǔn)后后由人事事部負(fù)責(zé)責(zé)執(zhí)行，，但總經(jīng)經(jīng)理有特特別赦免免權(quán)。還須指出出的是：：在處分分員工時時，必須須由受處處分本人人簽字認(rèn)認(rèn)可。因因為受處處分人有有權(quán)知道道自己受受了一個個什么等等級的處處分，原原因是什什么懲罰罰內(nèi)容是是什么。。另外，，其本人人在接到到處分通通知時，，有為自自己辯護護的權(quán)利利，即他他在簽字字時，可可以附加加自己的的意見和和注解。。當(dāng)然，，如果他他本人不不簽字，，見證人人簽字后后也生效效，可以以由人事事部出具具證明，，證明處處分通知知已知達達本人。。（8）管管轄范圍圍是指該崗崗位所需需人才的的素質(zhì)要要求，一一般不寫寫在崗位位描述中中，由人人事部與與其直接接上級討討論決定定，留人人事部存存檔，供供招聘、、調(diào)撥該該崗位的的人時使使用。包括基本本情況，，技術(shù)狀狀況和情情商等（（在第九九單詳細(xì)細(xì)講述））32第四章組組織織能力第二節(jié)崗崗位位設(shè)置能能力4、制定定崗位描描述的過過程（1）先先上后下下，逐級級制訂，，人事部部備案。。例如（見P370頁頁）（2）責(zé)責(zé)任和權(quán)權(quán)力界定定清楚。。所有崗位位描述制制定之后后，經(jīng)由由相鄰部部門的負(fù)負(fù)責(zé)人在在統(tǒng)一上上級主持持下，界界定責(zé)任任范圍，，其界定定語言要要具體、、明確、、有可操操作性。。（3）在在工作實實踐中不不斷修正正。調(diào)動工作作、增減減任務(wù)，，要改變變或重新新制訂崗崗位描述述。（4）發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題，立刻刻報告上上級，由由共同上上級召集集相鄰部部門進行行調(diào)整。。要做到到小事不不過日，，大事不不過周。。（5）對對組織系系統(tǒng)表和和崗位描描述的任任何修改改必須由由人事部部核準(zhǔn)，，總經(jīng)理理批準(zhǔn)，，以補充充決定方方式，附附加在原原文件上上。任何何補充文文件要寫寫明：補補充修改改對象（（原文件件名稱））、新條條款和應(yīng)應(yīng)作廢的的舊條款款、起草人、、人事部部核準(zhǔn)人人、批準(zhǔn)準(zhǔn)人、應(yīng)應(yīng)通知范范圍、生生效時間間。33第四章組組織織能力第二節(jié)崗崗位位設(shè)置能能力訓(xùn)練（一）訓(xùn)訓(xùn)練準(zhǔn)備備1、訓(xùn)練練方法（1）演演示法（2）模模擬演練練法（3）小小組討論論法2、器材材準(zhǔn)備幻燈機、、屏幕3、資料料準(zhǔn)備（1）虛虛擬企業(yè)業(yè)介紹沿沿用第一一部分資資料該企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有崗位位圖如下下（P372頁））34第四章組組織織能力第二節(jié)崗崗位位設(shè)置能能力（二）訓(xùn)訓(xùn)練步驟驟1、評價價企業(yè)崗崗位圖能能力的訓(xùn)訓(xùn)練步驟驟（1）教教練示范范，帶領(lǐng)領(lǐng)學(xué)員依依照下列列步驟對對某公司司的崗位位圖進行行分析評評判，并并提出修修改方案案。1）崗位位圖中崗崗位是否否只有一一個直接接上級；；財務(wù)部部最高負(fù)負(fù)責(zé)人是是否是兩兩個直接接上級。。2）每個個崗位是是否有超超過8個個的直接接下級。。3）崗位位圖中是是否有副副職，如如果有，，是否必必要。4）崗位位圖中的的崗位是是否出現(xiàn)現(xiàn)重疊和和空白。。5）崗位位間是否否有必要要的控制制。6）崗位位名稱是是否符合合國際慣慣例，是是否體現(xiàn)現(xiàn)崗位工工作性質(zhì)質(zhì)。（2））教練練給出出該能能力的的評判判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。（3））把學(xué)學(xué)員每每4人人分成成一組組。（4））教練練分發(fā)發(fā)A公公司的的背景景介紹紹及崗崗位圖圖。（5））學(xué)員員進行行小組組討論論，按按分析析評析析步驟驟進行行討論論分析析。。。（6））針對對已指指出問問題，，提出出小組組修改改方案案。（7））每個個小組組選一一名代代表說說明評評價結(jié)結(jié)果。。（8））教練練參照照評判判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，按按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)答案案對小小組評評價結(jié)結(jié)果進進行考考評。。35第四章章組組織織能力力第二節(jié)節(jié)崗崗位位設(shè)置置能力力2、為為下屬屬制訂訂崗位位描述述能力力的訓(xùn)訓(xùn)練步步驟（1））教練練示范范，在在教練練的帶帶領(lǐng)下下，按按下列列制訂訂步驟驟選一一個崗崗位，，制訂訂一份份崗位位描述述，并并給出出評判判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，按按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進行行評判判。制訂步步驟：：1）按按照崗崗位圖圖確定定崗位位名稱稱，直直接上上級處處直接接下級級。2）確確定方方法：：崗位位圖中中方框框內(nèi)標(biāo)標(biāo)注的的就是是崗位位名稱稱，該該崗位位上方方指揮揮線連連接的的就是是該崗崗位的的直接接上級級；該該崗位位下方方指揮揮線連連接的的就是是該崗崗位的的直接接下級級。3）參參照部部門職職能按按工作作性質(zhì)質(zhì)把工工作分分類。。4）參參照行行業(yè)慣慣例，，結(jié)合合本企企業(yè)具具體的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營項目目和本本部門門的主主要職職能來來制訂訂某崗崗位的的本職職工作作。5）依依據(jù)崗崗位的的本職職工作作對不不同崗崗位賦賦予不不同的的工作作任務(wù)務(wù)，保保證把把本部部門的的所有有工作作項目目都分分配出出去，，并做做到““既無無重疊疊，又又無空空白””。6）按按該崗崗位應(yīng)應(yīng)完成成的工工作制制訂直直接責(zé)責(zé)任和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)責(zé)任任。在在制訂訂的過過程中中，要要考慮慮不同同的崗崗位間間的工工作聯(lián)聯(lián)系。。例如：：（詳詳見P374-375頁頁）36第四章章組組織織能力力第二節(jié)節(jié)崗崗位位設(shè)置置能力力7）建建立崗崗位與與崗位位間的的制約約與服服務(wù)關(guān)關(guān)系。。例如如：（詳見P375頁頁）8）要要遵循循責(zé)權(quán)權(quán)一致致的原原則。。例如如：（（詳見見P375頁））9）注注意在在崗位位間適適當(dāng)分分權(quán)。。例如如：（（詳見見P375頁））（2））把學(xué)學(xué)員每每4人人分成成一組組，分分派角角色：：直接接上級級、專專家、、直接接下級級、人人事部部工作作人員員。（3））每個個人為為自己己的直直接下下級制制訂一一份崗崗位描描述。。（4））每個個人在在小組組內(nèi)按按角色色進行行答辯辯，專專家和和對其其制訂訂內(nèi)容容進行行評析析。（5））征求求其它它兩個個人意意見，，專家家按考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)寫寫評語語。（6））教練練做總總結(jié)。。（三））效果果評估估考核（（詳見見P376頁））選學(xué)知知識（（詳見見P377-386頁））37第四章章組組織織能力力第三節(jié)節(jié)述職職能力力目的：：1、明明確界界定崗崗位責(zé)責(zé)權(quán)的的能力力2、使使經(jīng)理理具有有對下下級工工作進進行評評定的的能力力3、使使經(jīng)理理具備備重新新調(diào)整整并向向下級級交代代清楚楚崗位位描述述的能能力重點：：1、把把崗位位描述述中的的內(nèi)容容講給給下屬屬，達達成一一致的的簽訂訂用工工合同同。2、對對直接接下級級的工工作根根據(jù)崗崗位描描述，，進行行評定定。3、幫幫助下下級理理順新新舊崗崗位描描述的的區(qū)別別與聯(lián)聯(lián)系，，迅速速投入入新的的工作作。難點：：1、達達不成成一致致時的的處理理。2、達達到既既指出出下級級工作作中的的不足足，又又能有有效地地激勵勵的目目的。。3、工工作調(diào)調(diào)整后后所連連帶問問題如如何處處理，，對新新的重重疊和和空白白進行行界定定。38第四章章組組織織能力力第三節(jié)節(jié)述職職能力力(一））首次次述職職員工招招聘時時進行行首次次述職職。（（雙向向選擇擇）在與職職工簽簽訂合合同之之前，，出示示崗位位描述述。先談是是否能能完成成任務(wù)務(wù)；再談待待遇和和報酬酬；簽訂聘聘任合合同。。這樣才才是完完整的的述職職，但但在合合同中中要寫寫明：：崗位位描述述可以以根據(jù)據(jù)工作作需要要和職職工本本人情情況加加以改改變，，屆時時雙方方協(xié)商商。（二））定期期述職職每三個個月或或半年年在整整個企企業(yè)或或部門門進行行一次次。1、述述職的的方式式參加人人：上上級、、下級級、人人事部部三方方（稱稱雙邊邊三方方）。。述職是是雙邊邊問題題，不不是多多邊問問題，，人事事部不不參與與雙方方討論論，只只給予予格式式指導(dǎo)導(dǎo)，最最好不不用對對邊手手段施施加壓壓力。。39第四章章組組織織能力力第三節(jié)節(jié)述職職能力力2、述述職內(nèi)內(nèi)容逐條審審查崗崗位描描述的的執(zhí)行行情況況。調(diào)整不不合適適條款款。3、述述職過過程（1））上級級重讀讀前一一次述述職后后確定定的崗崗位描描述。。主要要是““直接接責(zé)任任”、、“領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)責(zé)任””和““主要要權(quán)力力”三三項。。（2））下級級逐條條報告告執(zhí)行行情況況。例例如（（P390頁））（3））上級級當(dāng)場場表態(tài)態(tài)。不管直直接下下級工工作怎怎樣，，要如如實表表態(tài)。。好的的表揚揚，不不好的的要提提出并并給出出解決決措施施。因因為直直接下下級的的工作作情況況是上上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)責(zé)任的的一部部分，，如果果上級級因為為“面面子””或其其他原原因敷敷衍了了事，，后果果只會會是上上級自自己吃吃虧。。（4））人事事部備備案記記錄人事部部應(yīng)對對述職職內(nèi)容容記錄錄，存存檔，，并就就此對對企業(yè)業(yè)人才才使用用情況況有詳詳細(xì)的的了解解，對對企業(yè)業(yè)將來來人才才需求求標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有很很好的的把握握。40第四章章組組織織能力力第三節(jié)節(jié)述職職能力力（三））特別別述職職特別述述職是是為調(diào)調(diào)整、、修改改、重重訂崗崗位描描述而而設(shè)，，是上上下級級任何何一方方在工工作中中覺得得有必必要修修改崗崗位描描述時時申請請，由由人事事部門門安排排雙方方討論論進行行的。。原則上上，工工作內(nèi)內(nèi)容、、責(zé)任任、權(quán)權(quán)利和和隸屬屬關(guān)系系的任任何變變化都都要及及時進進行特特別述述職。。例如：有了了新的的任命命、任任務(wù)給給某個個管理理人員員，最最好不不要是是上級級隨便便說一一句，，“從從今天天開始始，你你負(fù)責(zé)責(zé)這事事”。。只要權(quán)權(quán)力、、責(zé)任任、管管轄范范圍發(fā)發(fā)生了了變化化，就就要在在管理理人員員的崗崗位描描述中中加上上相應(yīng)應(yīng)的條條款，，并經(jīng)經(jīng)雙方方簽字字，各各執(zhí)一一份，，另有有一份份交給給人事事部門門備案案。新新加入入的條條款經(jīng)經(jīng)此次次述職職后進進入定定期述述職內(nèi)內(nèi)容。。41第四章章組組織織能力力第三節(jié)節(jié)述職職能力力訓(xùn)練（一））訓(xùn)練練準(zhǔn)備備1、訓(xùn)訓(xùn)練方方法（1））演示示法（（2））游戲戲法2、資資料準(zhǔn)準(zhǔn)備中型企企業(yè)崗崗位圖圖該企業(yè)業(yè)辦公公室的的部門門職能能：辦辦公室室主任任、主主任秘秘書、、接待待室主主管、、接待待員四四個崗崗位的的崗位位描述述（二））訓(xùn)練練步驟驟（P392-395頁頁）（三））效果果評估估（P395頁頁）注意事事項：：1、述述職不不是做做總結(jié)結(jié)2、、集體體述職職是走走過場場選學(xué)知知識（（P396-399頁））42第四章章組組織織能力力第四節(jié)節(jié)職職責(zé)界界定能能力目的：：培養(yǎng)職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理的的界定定意識識，使使其掌掌握界界定方方法。。重點：：同級界界定難點：上下級界定定43第四章組組織能力力第四節(jié)職職責(zé)界定能能力內(nèi)容圖（P401頁）把所有部門門和崗位列列出，找出出重疊和空空白，進行行界定。（一）誰提提出界定1、一般是是吃虧的一一方負(fù)責(zé)找找對方界定定。2、分不清清吃虧與否否，誰先察察覺，誰先先界定。3、及時界界定。（二）界定定方法1、根據(jù)既既定的部門門職能，相相關(guān)部門進進行具體界界定無爭議，寫寫出界定方方案，各留留一份，報報共同上級級及有關(guān)部部門一份存存檔。時限限：四小時時。有爭議，請請共同上級級裁決，做做出界定方方案，各留留一份，報報有關(guān)部門門一份存檔檔。上級時時限：三天天。44第四章組組織能力力第四節(jié)職職責(zé)界定能能力2、有關(guān)部部門之間職職能的銜接接需要清楚楚的界定這種界定是是由兩個或或兩個以上上相關(guān)部門門的負(fù)責(zé)人人和專業(yè)人人員，根據(jù)據(jù)具體情況況劃清責(zé)任任防衛(wèi)；有有爭議的由由共同上級級裁決，形形成文件后后要由共同同上級批準(zhǔn)準(zhǔn)并由行政政辦公室備備案。隨著工作的的發(fā)展和情情況變化，，這種界定定要不斷地地進行，一一旦發(fā)現(xiàn)有有界定不清清的地方要要立即與有有關(guān)部門聯(lián)聯(lián)絡(luò)，召開開聯(lián)席會議議進行界定定；如果得得不到有關(guān)關(guān)方面的配配合，要立立即請共同同上級處理理（投訴））；共同上上級接到投投訴后，有有責(zé)任在最最短時間內(nèi)內(nèi)（一般不不超過一周周）召集聯(lián)聯(lián)席界定會會議或命令令形式進行行裁決。只有不斷地地進行界定定才能消滅滅部門之間間的扯皮現(xiàn)現(xiàn)象，做到到責(zé)任分明明。但如果沒有有新的情況況發(fā)生，舊舊的界定永永遠生效，，不要隨意意改變。45第四章組組織能力力第四節(jié)職職責(zé)界定能能力3、界定步步驟（1）找出出搭界或空空白；（2）相處處如何界定定的方案，，要求界定定參照物是是固定的，，可衡量的的；（3）找對對象談判，，說服對象象接受自己己的方案；；（4）如果果對方不接接受，要利利用上級實實現(xiàn)件自己己的目的；；（5）形成成界定文件件，每人各各留一份，，交上級一一份。訓(xùn)練（一）訓(xùn)練練準(zhǔn)備1、訓(xùn)練方方法小組討論法法模模擬擬演練法2、器材準(zhǔn)準(zhǔn)備攝象機、錄錄象機、電電視機46第四章組組織能力力第四節(jié)職職責(zé)界定能能力3、資料準(zhǔn)準(zhǔn)備XX中中型企業(yè)崗崗位圖（P408頁頁）某企業(yè)辦公公室的部門門職能（P409-410頁頁）某企業(yè)辦公公室主任、、主任秘書書、接待室室主管、接接待員崗位位的崗位描描述（二）訓(xùn)練練步驟（P405-406頁頁）（三）效果果評估（P406頁頁）（四）注意意事項1、在設(shè)置置部門和崗崗位時要對對所實現(xiàn)的的功能進行行界定。2、在制定定部門職能能時要對職職能進行界界定。3、在制訂訂崗位描述述和述職時時要對上下下級、平級級間的主要要責(zé)任、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和和管轄范圍圍進行界定定。47第四章組組織能力力第五節(jié)臨臨時任任務(wù)組織能能力目的：提高職業(yè)經(jīng)經(jīng)理策劃、、組織和指指揮能力，，適應(yīng)日益益激烈的市市場競爭。。重點：策劃、組織織。難點：處理臨時任任務(wù)與本職職工作的矛矛盾。48第四章組組織能力力第五節(jié)臨臨時任任務(wù)組織能能力（一）為什什么需要進進行本項能能力的訓(xùn)練練本節(jié)所教授授的內(nèi)容，，是針對較較大型的臨臨時任務(wù)而而言的。對對于執(zhí)行期期限較短，，任務(wù)內(nèi)容容較為單一一的臨時任任務(wù)，只需需作做到確確定任務(wù)內(nèi)內(nèi)容和任務(wù)務(wù)量即可。。這種小型型的臨時任任務(wù)，一般般是在面對對面的場合合下布置的的。在這種種情況下，，任務(wù)的執(zhí)執(zhí)行人應(yīng)立立即追問相相關(guān)的細(xì)節(jié)節(jié)，爭取在在第一時間間內(nèi)，明確確臨時任務(wù)務(wù)。任務(wù)的的下達人也也應(yīng)把任務(wù)務(wù)的細(xì)節(jié)敘敘述明確，，以免執(zhí)行行人的工作作產(chǎn)生失誤誤。在臨時任務(wù)務(wù)的執(zhí)行過過程中，任任務(wù)下達人人切忌“說說過就算，，撒手不管管”任務(wù)的的執(zhí)行人也也切忌：““大包大攬攬，回頭再再說”。這這些現(xiàn)象，，都是在許許多企業(yè)里里經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)的，它們們可能會擾擾亂企業(yè)日日常工作的的進行，使使許多重要要的工作出出現(xiàn)偏差，，造成巨大大損失。因此，對企企業(yè)各級管管理人員，，都應(yīng)進行行臨時任務(wù)務(wù)組織能力力的訓(xùn)練。。49第四章組組織能力力第五節(jié)臨臨時任任務(wù)組織能能力（二）確定定臨時任務(wù)務(wù)的內(nèi)容及及任務(wù)量在臨時任務(wù)務(wù)下達的時時侯，受命命人應(yīng)明確確該臨時任任務(wù)的確切切內(nèi)容。。這個確認(rèn)認(rèn)的工作，，要形成書書面文件，，即確認(rèn)結(jié)結(jié)果為上級級的任務(wù)或或下級根據(jù)據(jù)臨時任務(wù)務(wù)的內(nèi)容擬擬定并報擬擬的工作計計劃。在一一般情況下下，上述兩兩種文件都都應(yīng)齊備，，前者作為為臨時任務(wù)務(wù)的下述文文件，后者者作為臨時時任務(wù)的執(zhí)執(zhí)行文件。。在擬訂的工工作計劃中中，任務(wù)執(zhí)執(zhí)行人應(yīng)明明確列出臨臨時任務(wù)的的內(nèi)容明細(xì)細(xì)，并列出出任務(wù)量及及完成的期期限，使任任務(wù)下達人人可以據(jù)此此掌握任務(wù)務(wù)的完成情情況，臨時時任務(wù)的下下達人，在在審擬執(zhí)行行人擬訂的的工作計劃劃時，應(yīng)對對其中不準(zhǔn)準(zhǔn)確的地方方進行修改改，對其中中不滿意的的地方進行行質(zhì)詢。最終，臨時時任務(wù)的下下達人與執(zhí)執(zhí)行人，通通過工作計計劃達成共共識，臨時時任務(wù)至此此，才進入入真正的執(zhí)執(zhí)行階段。。臨時任務(wù)務(wù)的下達人人可以自此此下達相應(yīng)應(yīng)的督辦任任務(wù)。50第四章組組織能力力第五節(jié)臨臨時任任務(wù)組織能能力（三）設(shè)置置臨時組織織系統(tǒng)臨時組織系系統(tǒng)的設(shè)置置依據(jù)，是是臨時任務(wù)務(wù)的工作計計劃書。工作計劃書書經(jīng)報擬后后，臨時任任務(wù)的下達達人根據(jù)情情況，授權(quán)權(quán)臨時任務(wù)務(wù)的執(zhí)行人人進行或親親自進行臨臨時組織系系統(tǒng)的設(shè)置置。如果臨時組組織系統(tǒng)所所涉及的人人員，在臨臨時任務(wù)執(zhí)執(zhí)行人的管管轄范圍內(nèi)內(nèi)，一般執(zhí)執(zhí)行人進行行設(shè)置。如如果其所涉涉及的人員員，超出了了執(zhí)行人的的管轄范圍圍，而在下下達人的管管轄范圍之之內(nèi)，則應(yīng)應(yīng)由下達人人進行設(shè)置置。如果其其所涉及的的人員，超超過是下達達人的管轄轄范圍，則則應(yīng)由臨時時任務(wù)下達達人向上級級提出相應(yīng)應(yīng)的人員調(diào)調(diào)配申請。。在設(shè)置臨時時組織系統(tǒng)統(tǒng)時，必須須向所調(diào)配配的人員的的再接上級級，發(fā)出正正式的臨時時調(diào)配通知知，注明調(diào)調(diào)配的期限限并在該上上級同意后后，才能讓讓相關(guān)人員員到達臨時時崗位。臨臨時任務(wù)的的執(zhí)行人，，應(yīng)制定各各臨進崗位位的崗位描描述，并交交給相應(yīng)的的人員執(zhí)行行。51第四章組組織能力力第五節(jié)臨臨時任任務(wù)組織能能力設(shè)置臨時組組織系統(tǒng)，，在能保質(zhì)質(zhì)保量按期期完成任務(wù)務(wù)的前提下下，應(yīng)盡量量精練，使使臨時崗位位人員的調(diào)調(diào)配數(shù)量盡盡量減少，，調(diào)配期限限盡量縮短短，避免對對相關(guān)部門門的工作產(chǎn)產(chǎn)生太大的的影響。在設(shè)置臨時時組織系統(tǒng)統(tǒng)時，若與與相關(guān)部門門的工作產(chǎn)產(chǎn)生矛盾時時，應(yīng)立即即向上級提提出界定要要求。設(shè)置置的整個過過程，應(yīng)按按照企業(yè)行行政管理的的相關(guān)工作作程序或規(guī)規(guī)章制度進進行，不得得以完成臨臨時任務(wù)為為借口，違違反任何工