培訓教材APQP與工程項目管理課件

APQP與工程項目管理上海匯眾技術中心項目管理部2013.2.22APQP與工程項目管理上海匯眾技術中心項目管理部14、何時何地做APAP3、誰來做APAP與工程項目管理2、為什么要APQP與工程項目管理1、什么是APQP與工程項目管理5、如何做APAP課程設置1天1天4、何時何地做APAP3、誰來做APAP與工程項目管理2、為2手機開到震動檔或靜音狀態(tài)課程中途有電話到教室外面接希望大家積極配合、全情投入約法三章手機開到震動檔或靜音狀態(tài)課程中途有電話到教室外面接希望大家積3目錄1什么是APQP與工程項目管理3誰來做APQP與工程項目管理1.1APQP定義1.2項目管理黃金圓2為什么要APQP與工程項目管理4何時何地做APQP與工程項目管理5如何做APQP與工程項目管理目錄1什么是APQP與工程項目管理3誰來做APQP與工程項目4AdvancedProductQualityPlanning先期產(chǎn)品質量策劃APQP的工作范圍Advanced--先期開始APQP的工作主體Product--產(chǎn)品APQP的工作目標Quality--質量APQP的工作方法Planning--策劃APQP就是從項目前期開始，為了使設計開發(fā)的產(chǎn)品達到客戶質量要求而進行的策劃工作。1.1:APQP定義AdvancedProductQualityPlann5孫子：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也?！倍嗨銊伲偎悴粍?，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。

StephenRCovey：“BeginwiththeEndinMind.”史蒂芬·柯維是《高效能人士的七個習慣》的作者，該書全球銷量超億冊,美國公司員工,美國政府機關公務員,美國軍隊官兵人手一冊。他被美國時代周刊評為20世紀影響美國歷史進程的25位人物之一，被美國學界譽為思想巨匠。1.11:策劃從先期開始1.11:策劃從先期開始6材料性能尺寸抗拉屈服延伸率表面保護疲勞壽命駕駛性能型位公差GD&T尺寸鏈焊接匹配1.12:產(chǎn)品三要素材料性能尺寸抗拉屈服延伸率表面保護疲勞壽命駕駛性能型位公差G7前副車架模塊FrontSubFrameModule前懸架總成(左/右)FrontSuspensionAsm.(L/R)后橋模塊RearSubFrameModule發(fā)動機模塊EngineModule副車架FrontSubFrame后橋RearSubFrame(4link/Harm)垂直擺臂PendulumLink拖曳臂TrailingArm連桿ToeLink公司產(chǎn)品介紹1.12:產(chǎn)品三要素前副車架模塊前懸架總成(左/右)后橋模塊發(fā)動機模塊副車架后8質量是顧客的要求顧客需為質量承擔費用1.13:質量=客戶要求顧客讓步接收顧客滿意超越期望質量是顧客的要求1.13:質量=客戶要求顧客顧客滿意超越期9工作內容計劃開始計劃結束責任人資源策劃策劃工作貫穿在我們生活中，比如結婚:工作內容

–給你的工作起個明確的標題和具體內容及標準要求；計劃開始-及早開展你的行動；計劃結束

–給工作一個合理的周期，并充分考慮突發(fā)事件的影響；

責任人-責任一定要分解落實到人

；資源

-包括人力、設備、工裝、資金都必須充分考慮。策劃五要素1.14:策劃五要素工作內容計劃開始計劃結束責任人資源策劃策劃工作貫穿在我們生活10資源時間成本質量/技術=客戶滿意最佳客戶關系1.2:項目管理黃金圓項目管理：針對有目標，計劃與范圍的項目，圍繞APQP進行的管理技術資源時間成本質量/技術=客戶滿意最佳客戶關系1.2:項目管11目錄1什么是APQP與工程項目管理3誰來做APQP與工程項目管理2為什么要APQP與工程項目管理2.1顧客的要求2.2公司的需求4何時何地做APQP與工程項目管理5如何做APQP與工程項目管理目錄1什么是APQP與工程項目管理3誰來做APQP與工程項目12通用汽車公司對全球供應商的要求。GlobalSupplierQualityManual通用汽車APQP手冊GM1927通用汽車全球小組集體努力的結晶全球小組對APQP過程進行協(xié)調和標準化的結果定義了通用汽車全球產(chǎn)品質量策劃需求作為一種標準向SQE和供應商提供表格大眾汽車公司對全球供應商的要求。2.1:顧客的要求通用汽車公司對全球供應商的要求。2.1:顧客的要求13高層管理者的自發(fā)要求減少勞動力成本增加設備投資企業(yè)成長期控制好內部資源使用好內部資源企業(yè)發(fā)展期2.2:公司的需求高層管理者的自發(fā)要求減少勞動力成本增加設備投資企業(yè)成長期控14Program1Program1Program1通用平臺大眾平臺上汽平臺業(yè)外平臺項目管理部SHAC

各相關部門2011年5月，SHAC上海匯眾設立單獨的項目管理部，從而形成矩陣化的當前項目管理結構.Program1*ProgrammanagementMatrixstructure,V1.0,2011.搭建了項目信息內部溝通和監(jiān)控平臺，構建了三層會議結構推行項目管理的PLM電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)將先期策劃與項目執(zhí)行更加緊密結合，如建立項目銷售聯(lián)合工作會議和工廠啟動經(jīng)理制合理調配供應商資源：對同一供應商，發(fā)生在不同的項目和平臺中的加工能力資源進行平衡管理SHAC上海匯眾項目管理體系2011項目管理的現(xiàn)在：調整為現(xiàn)代化企業(yè)的項目管理組織結構2.2:公司的需求項目節(jié)點的準時率

2010年:79%

2011年:81%

2012年:

87%項目質量閥一次通過率

2010年:40%

2011年:70%

2012年:

90%項目管理數(shù)量

2010年:52個

2011年:73個2012年:

104個其他逐步參與先期策劃發(fā)布了HPDS匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系Program1Program1Program1通用平15新上海精神的企業(yè)道路在哪里?很簡單：就是包容與創(chuàng)新。做到包容很容易，比如國際化團隊;但要做到真正的創(chuàng)新：體系創(chuàng)新、開發(fā)創(chuàng)新，還需要更多的努力與激情。Whatarewethere我們在怎么做?0:Today’sSituation源起:現(xiàn)狀TIMING進度COST成本PERFORMANCE績效-QVNotconsolidatedinPMS,NoPDV/PurV/CAV;質量閥游離在項目管理體系外,沒有其他相關閥的管控-Performance:NoFollowupandcontrol績效：難以識別和控制-NoCostingcontrol(byParts/Investment)成本控制缺乏手段（零件成本/投資成本）-NoRollingBP滾動業(yè)務計劃缺乏-BPdelaymaketrouble項建書延誤產(chǎn)生進度問題-NoOwnershipdefinition缺失子任務責任制定義-Systematicdeliverables?系統(tǒng)性的交付物？PMSPart1:項目架構和體系的生成新上海精神的企業(yè)道路在哪里?很簡單：就是包容與創(chuàng)新。Wh16TIMING進度COST成本PERFORMANCE績效-ConsolidateQualityValveintoPMS,SetupOtherValves將質量閥整合進項目管理體系，建立其他閥的管控-RollingBP/AssessmentFactors/ECRmanagementControl滾動項建書/項目評估指標/工程更改管理的控制-IntroduceCostingFunction引進成本分析功能-EnhanceControllerasPMassistant加強財務監(jiān)控以項目經(jīng)理助理的控制作用-IntroduceAcquisition引入先期策劃階段-DefineLevel-2Owners定義2級子任務的責任人-Dominatedeliverables

指定交付物Governance監(jiān)控與管理0:Today’sSituation源起:現(xiàn)狀新上海精神的企業(yè)道路在哪里?很簡單：就是包容與創(chuàng)新。做到包容很容易，比如國際化團隊;但要做到真正的創(chuàng)新：體系創(chuàng)新、開發(fā)創(chuàng)新，還需要更多的努力與激情。WhatshouldweDo我們要怎么做?PMSPart1:項目架構和體系的生成TIMING進度COST成本PERFORMANCE績效-C17目錄1什么是APQP與工程項目管理3誰來做APQP與工程項目管理2為什么要APQP與工程項目管理3.1輪式結構項目組3.2項目經(jīng)理與核心團隊4何時何地做APQP與工程項目管理5如何做APQP與工程項目管理目錄1什么是APQP與工程項目管理3誰來做APQP與工程項目183、WHO——誰來做APQP？通用汽車供應商質量工程師SQE——供應商APQP的監(jiān)控供應商項目經(jīng)理——供應商APQP的組織者供應商質量工程師SQE——分承包商APAP的監(jiān)控GM1927-17表格ContactList項目組的10個重要的角色3.1:輪式結構項目組3、WHO——誰來做APQP？GM1927-17表格Co19SHACRing’Proposal:Coreteam&Extension匯眾的Ring式方案:核心團隊及其延伸Whatshouldwedo我們想怎么做?PM項目經(jīng)理Costing/Controller成本和財務監(jiān)控PSL項目銷售主管PDL項目產(chǎn)品主管PML項目工藝工程PLL項目物流主管Launch工廠啟動經(jīng)理PQL項目質量主管PPL項目采購主管CAD/CAE試驗原材料工藝技術自動化工藝實現(xiàn)工廠生產(chǎn)工廠工藝工廠質量物流包裝計劃控制線旁物流規(guī)劃工裝設備采購外購外協(xié)采購質量體系PPAP)市場驅動3.1:輪式結構項目組SHACRing’Proposal:Coretea20ProgramSteeringCommittee項目控制委員會

CoreTeam

Member核心團隊成員LineManager條線經(jīng)理LineOrganization條線組織架構SupportFunction支持功能ExtendedTeamMembers延伸團隊成員ExtendedTeamLeader延伸團隊領導*SHACexample:PML–Equipment&Tooling1:InitiationIdea初始設想PMSPart1:項目架構和體系的生成Whatshouldwedo我們想怎么做?ProgramSteeringCommitteeCor21AcquisitionLevel1

TopGlobalAcq.MichaelGong(70%)Manuf.

(PML)+Launch制造(項目工藝工程)+生產(chǎn)啟動FanWayne(70%)Concept(PDL)概念工程（項目產(chǎn)品主管）PaulWang(15%)GuoZhi(70%)Acquisition

Logistics先期物流策劃AmandaLu(40%)AcquisitionQuality(PQL)先期質量策劃（項目質量主管）ShelleyWu(15%)AcquisitionBuyer

(PPL)先期采購策劃（項目采購主管）ChenLiang(50%)Sales(PSL)銷售（項目銷售主管）WuYe(10%)ZhengShujiaCostEstimation(Costing)成本估算（成本分析）LilyFeng(50%)Controlling財務控制YuHai/StanleyShen(50%)1:InitiationIdea初始設想PMSPart1:項目架構和體系的生成Example舉例AcquisitionManuf.

(PML)Concep2223Operations&MEChinaSamXIAMEManagerJustinXUIndustrialStrategyMgrNicolasSILVESTREPlantMEManagerPMLW2WeiCAOPMLC346DPWayneFANPMLCODAYuGUOPMLTx3IPPeterLIUPMLB515CNRaxDAIMEengineerZhishangXUMEengineerCedricKETELSPackageWeiGAOSCEYanxiaZENGSCE+LogisticRickHONGProgramLog.RoyWANGLaunchLeaderChuanhuiLIMEengineerJingYANGOSB515RaxDAIAMEBinLVMEWeakeningJianGAOProcessLeaderJianGAOMEWeldingSimonSONGMEFoamingTBDMECoveringLindaJINMEWeldingAndrewZHUMEFoamingRobinZHUSTRGISPSB.DUPONTMEISPSFMORETGAPMEChinaGAPAME/OSGAPSC&PGAPProcessMEengineerYongNIEPMLQ3LeonNIANMEengineerRoyWANGOSPMLC.KETELS(acting)PMLC346IPZhiquanHuangAMEGerryGUOSYuhuaSHIMESlushMouLIMEweldingTBNMECoveringTBNMEinjectionTBNCockpit/AssyTBNSCETBNSCE/PackageTBNMEengineerJiangMINPMLCAPSAKunFANPMLC520ShuaiYUANMEWeakeningTBDPMLB515CNRaxDAIMEengineerCedricKETELSSharedresourcePMLCAPSATBNMEweldingTBNOpenpositionsMEengineerTBDMEengineerTBDMEengineerXiaoliWUPML+Pool工藝工程與支持23Operations&MEChinaSa2324Operations&MEChinaSamXIAMEManagerJustinXUIndustrialStrategyMgrNicolasSILVESTREPlantMEManagerMEengineeringLeaderWayneFANPMLC346DPAlexHUANGPMLTx3IPPeterLIUPMLB515CNRaxDAIMEengineerZhishangXUMEengineerCedricKETELSPackageWeiGAOPMLEUCustomerleaderYanxiaZENGSCE+LogisticRickHONGProgramsLaunchLeaderChuanhuiLIMEengineerJingYANGMTEteamsSTRGISPSB.DUPONTMEISPSFMORETMEengineerYongNIEPMLQ3LeonNIANMEengineerRoyWANGPMLY283IPAlexHuangMEengineerGangRENMEengineerJiangMINPMLCAPSAKunFANPMLC520LaifengLIAOPMLB515CNRaxDAIMEengineerCedricKETELSSharedresourcePMLCAPSAMEwelding

OpenpositionsMEengineerXiaoliWUOSteamsPMLUSCustomerleaderWayneFANactingPMLC346IPWayneFANPMLCAPSAFeiLISCE/PackageShutingLIUMEengineerWeipingJIANGMEengineerGuirongZHOUPMLY283DPTBDAMEBinLVAMEGerryGUPMLYiteIPTBDPML+Pool工藝工程與支持24Operations&MEChinaSa24項目經(jīng)理——決策者、中間人和風險管理人項目組職能部門事實上，優(yōu)秀的項目經(jīng)理能更了解公司的運行，這就是為什么項目管理總是作為管理者的培訓基地。3.2:項目經(jīng)理與核心團隊項目經(jīng)理——決策者、中間人和風險管理人項目組職能部門事實上，25核心團隊成員核心職能的協(xié)調人項目經(jīng)理的接班人3.2:項目經(jīng)理與核心團隊核心團隊成員核心職能的協(xié)調人項目經(jīng)理的接班人3.2:項目經(jīng)26目錄1什么是APQP與工程項目管理3誰來做APQP與工程項目管理2為什么要APQP與工程項目管理4何時何地做APQP與工程項目管理4.1戴明循環(huán)4.2朱蘭質量改進步驟4.3項目關卡與閥4.4盈利需求5如何做APQP與工程項目管理目錄1什么是APQP與工程項目管理3誰來做APQP與工程項目27從項目啟動開始，貫穿整個項目過程。APQP的精髓-戴明DEMING循環(huán)（改進周期）4.1:戴明循環(huán)4.1:戴明循環(huán)28Plan–

計劃Do--實施Check--確認Action–

措施規(guī)范APCD立即糾正未來行動目標方法與目標不一致如何執(zhí)行行動培訓行動4.1:戴明循環(huán)Plan–計劃Do--實施Check--29APQP三步曲-朱蘭JURAN質量改進步驟培養(yǎng)質量改進需要和機會的敏感度設定質量目標建立工作機構提供培訓開展項目以解決問題

質量提高報告進度驗收交流結果保留記錄持續(xù)改進

質量規(guī)劃

質量控制4.2:朱蘭質量改進步驟APQP三步曲-朱蘭JURAN質量改進步驟培養(yǎng)質量改進需要設30Acquisition先期策劃階段Execution項目執(zhí)行階段先期項目小組Program1項目小組Program1Series量產(chǎn)Industrialization工業(yè)化實現(xiàn)ED&T開發(fā)先期開發(fā)小組Program1產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理銷售經(jīng)理項目經(jīng)理開發(fā)項目工業(yè)化實現(xiàn)項目量產(chǎn)后項目2012年試行項目為銷售經(jīng)理+(先期項目經(jīng)理)Program1啟動經(jīng)理后期項目小組GR0GR1GR2GR3bGR4Phase2:DV設計驗證Phase3:ProductionSetup

生產(chǎn)實現(xiàn)Phase0ED&T(Pure)先期開發(fā)OTSPPAPATRAQRAwardIBPR&RSOPRFQEGR3a3a:3b:......124Execution

項目執(zhí)行階段Phase1:Acquisition

先期策劃Phase4:Launch生產(chǎn)啟動...Gate/Milestone/FunctionalValve/Checklist/Deliverable閥/里程碑/功能價值/檢查表/交付成果TA4.3:項目關卡與閥Acquisition先期策劃階段Execution31客戶供應商分承包商對贏利有追求的企業(yè)和部門，才會推動APQP與項目管理！4.4:盈利需求客戶供應商分承包商對贏利有追求的企業(yè)和部門，才會推動32目錄1什么是APQP與工程項目管理3誰來做APQP與工程項目管理2為什么要APQP與工程項目管理4何時何地做APQP與工程項目管理5如何做APQP與工程項目管理5.2匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系HPDS5.1項目管理體系HMS5.3組建項目團隊5.417+1個任務目錄1什么是APQP與工程項目管理3誰來做APQP與工程項目33Org.TheRing!項目組織結構System流程

(狹義體系)ProgramGovernance項目管控Tools工具EWOManagement工程更改管理PAF/Incentive項目評估與激勵項目管理體系1:InitiationIdea初始設想PMSPart1:項目架構和體系的生成Org.TheRing!System流程Prog34HPDS1.1R簡明手冊2012-08-08術語HPDS–匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系。由匯眾技術中心編制的該產(chǎn)品開發(fā)體系是底盤零件從計劃開發(fā)到量產(chǎn)的整套產(chǎn)品開發(fā)及項目管理的流程，用于指導匯眾在新產(chǎn)品和新項目上執(zhí)行規(guī)范一致的標準。當公司發(fā)展到一定規(guī)模后我們一定會需要在產(chǎn)品開發(fā)體系上進行變化,因此我們建立起一套針對匯眾產(chǎn)品的體系HPDS用以規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)流程,這個體系將引入以下概念來達到產(chǎn)品開發(fā)與項目管理上的風險控制和經(jīng)濟性提升:Gate關卡/Milestone里程碑/Valve閥/Stop-Line阻斷線/Etc.其他RollingBusinessPlan滾動項建書Ring’sStructure項目Ring式結構Etc.其他匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系-隨身冊

整車關卡:G8-PC:項目啟動G7-CA:概念批準G6-PA:

項目批準G5-ER:

工程發(fā)布G4-PPV:生產(chǎn)驗證G3-PP:

預批量

G2-P:批量試制

G1-SOP:量產(chǎn)

整車里程碑(底盤結構件):DS:設計詢價

DA:

設計定點

TG1:

軟模數(shù)據(jù)發(fā)布

MS:

制造詢價

MA:

制造定點

TG2:

硬模數(shù)據(jù)發(fā)布

OTS:

工裝樣件

PPV:

生產(chǎn)驗證（件）

ESO:

工程認可

P:

批量試制

SOR:

技術標準

RFQ:

詢價要求匯眾關卡:GR1-AR:

架構評審GR2-DK:

設計啟動GR3-PK:項目啟動GR4-DR:設計發(fā)布GR5-SP:量產(chǎn)GR6-DE:項目轉移與后評估HPDS:上海匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系SBP*BP:BusinessPlan,項建書RBP報價項建書DQR/AQRABP定點項建書NCD/NCM/GR3后評估項建書GR6IBP項建書IBP項目開發(fā)階段報價項建書不斷滾動用來模擬競爭以獲取新業(yè)務項目執(zhí)行階段項建書滾動用以監(jiān)控和提高項目財務指標滾動式項建書:指標化控制匯眾里程碑:DE:設計要求評估

DD:

多種設計方案定義DQR:

設計報價評審NCD:

設計定點檢查

AE:

項目策劃要求評估AD:

項目策劃多種工業(yè)化方案定義

AQR:

項目策劃方案的報價評審NCM:

制造定點檢查

DV:

設計驗證IBP:

投資項建書OTS:

工裝樣件PPKO:

先期PPAP啟動PPAP:

生產(chǎn)件批準程序SOP:

量產(chǎn)發(fā)布版V1.1R,2012-08-08Ring式結構：專業(yè)化分工*Ring’sStructure:ProgramCoreteamandextension,DraftV1.1,2012PM項目經(jīng)理-(Costing目標成本制定)-Controller項目監(jiān)控PSL項目銷售主管PDL項目產(chǎn)品主管PML項目工藝工程主管PLL項目物流主管Launch啟動經(jīng)理PQL項目質量主管PPL項目采購主管-CAD/CAE-試驗-原材料-工藝技術-工業(yè)自動化-工藝實現(xiàn)-物流包裝-計劃控制-線旁物流規(guī)劃-SAP-工裝設備采購-外購外協(xié)采購-質量體系-質量項目核心小組及擴展-工廠生產(chǎn)-工廠制造-工廠質量-工廠物流SQE供應商質量-外購件管理(含外購件模具&檢具）-長期外協(xié)件管理(含外協(xié)件模具&檢具）市場驅動

沿用量產(chǎn)復雜的按圖制造創(chuàng)新開發(fā)02468項目類型難度等級如：北汽EPII通用結構件上汽平臺型結構類大眾

結構類通用全球項目上汽新項目開發(fā)極其復雜的開發(fā)產(chǎn)品中等復雜的開發(fā)產(chǎn)品如：上汽A架構高難度按圖制造8

極其有限的投資一般按圖制造換臉車型小項目如制動盤等換臉車型的結構類裝配項目*僅用于參考，具體項目的難度評審在AE里程碑定義新客戶的按圖制造新客戶GAIC/BAIC等1246項目難度等級初始定義RollingBusinessPlan業(yè)務/工程更改/背離Program1前期項目策劃團隊(銷售經(jīng)理)Program1項目執(zhí)行團隊(項目經(jīng)理)HPDS1.1R2012-08-08術語HPDS–35QV1OTS22PDV7PDV8終驗收SP

DDPDV1競爭與方案優(yōu)化PDV21m2m6wGR2GR1AQRMAMSNo市場反饋衍生車項目項目定義項目開發(fā)G85-6M6-7M項目定義項目開發(fā)G85-6M6-7M設計&執(zhí)行底盤架構6M6-7M6MA1G7G7底盤平臺產(chǎn)品線開發(fā)平臺架構優(yōu)化AE里程碑關卡檢查QV-質量閥PDV-產(chǎn)品或工藝閥PurV-采購閥CAV-多樣性評審閥(項目經(jīng)理）阻斷線產(chǎn)品試制裝配項目S3.1匯眾技術中心PPKO循環(huán)閥需要再次回顧并在x限定期限內關閉按圖制造項目S2.2S2.1新開發(fā)項目DKARTG1QV23monthsPPAP1PPAP2PPAP3SOPQV3OTSIBPPDV5預驗收OTS1PurV4其他供應商定點PurV2供應商定點PurV1專業(yè)供應商定點工業(yè)化與投資方案凍結R&RR&R架構在帶寬內修改S1.1新建/修改架構

S1.2質量著陸道HPDS:上海匯眾產(chǎn)品開發(fā)體系質量著陸道*OTS2:OTS內部偏差認可ESO項目路線圖子階段不同工業(yè)化方案研究PPAPOTSOTSProto-typePPAPProto-typeTG2GR4DRPurV3NCMNCMADAEPDV2AQRDQRNCDYes架構開發(fā)?G9A3A2G9DADSADDEPK

GR3不同工業(yè)化方案研究不同設計方案研究不同設計方案定義項目轉移與接收競爭與優(yōu)化不同工業(yè)化方案研究競爭與方案優(yōu)化項目轉移與接收不同工業(yè)化方案定義PKGR31mMA8monthsOTSESODVPDV4工裝模具啟動PPVPPPAP制造與認可PurV5GR5DE

GR6QV4首發(fā)車項目PDV3發(fā)布版V1.1R,2012-08-08PDV6設計發(fā)布OTS認可工裝設備制造項目轉移&后評估先期PPAP制造QV1OTS22PDV7PDV8SPDDPDV1競爭與36沖壓焊接電泳單模南京工廠自制南京工廠自制南京工廠自制壓裝南京工廠自制OI4.5%方案2：安亭方案一

沖壓焊接電泳級進模安亭工廠自制南京工廠自制南京工廠自制壓裝南京工廠自制OI18%方案3：安亭方案二

沖壓焊接電泳SOP沖壓件單模外協(xié)；SOP12m級進安亭自制安亭工廠自制安亭工廠自制壓裝安亭工廠自制OI17%信息Info最終方案沖壓焊接電泳SOP沖壓件單模自制；SOP級進安亭自制安亭工廠自制安亭工廠自制壓裝安亭工廠自制OI16.79%MQB上橫通過項建書的不斷模擬和滾動來鎖定方案方案1：南京方案5.2.1:滾動項目建議書沖壓焊接電泳單模南京工廠自制南京工廠自制南京工廠自制壓裝南京37方案1：沖壓：單模南京工廠自制焊接：南京工廠自制電泳壓裝：南京工廠自制OI：23.16%方案2：沖壓：級進模落料外協(xié)焊接：安亭工廠自制電泳壓裝：安亭工廠自制OI：23.99%最終方案：沖壓：拉桿安亭級進落料，南京成型；蓋板安亭級進成型

焊接：南京工廠自制電泳壓裝：南京工廠自制OI：31.34%MQB下橫通過項建書的不斷模擬和滾動來鎖定方案5.2.1:滾動項目建議書方案1：沖壓：單模南京工廠自制焊接：南京工廠自制電泳壓裝：南38總經(jīng)理/每月主管副總/每2周PROGRAMMANAGEMENT(QCD)項目會/平臺項目會PM/Plt.M

PML工藝PQL質量

PLL物流

PDL產(chǎn)品

ProgramGate&BPReview;MonthlyAcq./Proj.Release;AcquisitionStrategyReview;KeyProj./IssuesReview;

金字塔式項目REVIEW系統(tǒng)CROSSFUNCTIONALREVIEW交叉功能評審（相關）部門總監(jiān)/每1-2周PSL銷售

PlantLaunch工廠

ProgramMilestoneReview;Acq./Proj.Release;AcquisitionStrategyReview;MainProj./IssuesReview;NewProjectKick-OffMasterplan;GeneralIssues&ActionPlan;ProgramDeliverable;FunctionalReview;ChecklistReview;AllProj./IssuesReview;ProblemEscalationEWO;FunctionalManagementDGMGMDKeyIssues&ActionPlan;FunctionalReview;KeyProj./IssuesReview;CountermeasuresforEscalatedproblemETC.平臺經(jīng)理/項目經(jīng)理/項目條線主管GATEREVIEW#1-6關卡評審+BPTOPMGT最高層監(jiān)控-月度會PM&LINEMGT.REVIEW（Milestone&Valve)項目/條線管理層評審(里程碑/閥）PLT.MGT條線管理層監(jiān)控-項目平臺會FUNCTIONALMGT條線部門周會PROGRAMMGT(CORETEAM)項目管理核心團隊PRODUCT/PROCESSREADINESS產(chǎn)品準備INDUSTRIALREADINESS工業(yè)準備SUPPLIERREADINESS供應商準備COMMERCIALREADINESS商務準備PLANTREADINESS工廠準備FUNCTIONALDEPARTMENTREVIEW職能部門評審QUALITYVALIDATION質量驗證PPL采購

SQEMATERIALREADINESS物料準備5.2.2:四級會議系統(tǒng)總經(jīng)理/每月主管副總/每2周PROGRAMMANAGEME39會議結構的固化1項目部周會2產(chǎn)品部周會3VW和SAIC項目平臺會議45項目專題（部門級）會議678工藝部周會9采購部周會10GM和OEM項目平臺會議1112項目專題（部門級）會議131415銷售部周會16工廠周會17VW和SAIC項目平臺會議1819項目專題（部門級）會議202122質保部周會23計劃部周會24GM和OEM項目平臺會議2526項目專題（部門級）會議272829公司項目月度會議30311、各部門、工廠每月25日前將項目周會排片表匯總給項目部；2、各部門、工廠及時將項目周會紀要匯總給項目部；3、項目管理部在公司項目月度會議上匯報各部門、工廠項目周會執(zhí)行情況；4、項目平臺會議針對急需協(xié)調解決的項目問題，由責任部門組織此項目專題的（部門級）聯(lián)合會議5、規(guī)則：項目紅燈項要由責任部門負責人在平臺會/月度會上專題匯報5.2.2:四級會議系統(tǒng)會議結構的固化1234567891011121314151640課間休息15分鐘課間休息15分鐘41評審內部分派及定義執(zhí)行工程更改項目類別項目管理部項目經(jīng)理工程更改項目經(jīng)理AA1√A2√B√CC1√C2√√-更改/變化/追加X-不更改/不變化/不追加備注1-僅客戶輸入要求更改的零件本身更改備注2-客戶輸入要求更改的零件影響到其他外購/外協(xié)/DB件，并需制定相應的產(chǎn)品/工藝方案工程更改項目類別零件號投資費用匯眾內部用于量產(chǎn)外購外協(xié)DB客供產(chǎn)品/工藝技術要求AA1√/X√√/X√/X√/X√/X√簡單A2√/X√√/X√/X√/X√/X√復雜BXXX√/X√CC1√X√備注1√/X√C2√X√備注2√/X√最終目標：現(xiàn)生產(chǎn)的工程更改由工廠負責5.2.3:工程更改管理評審內部分派執(zhí)行工程更改項目類別項目管理部項目經(jīng)理工程更改A5.2.4:PLM交付物系統(tǒng)5.2.4:PLM交付物系統(tǒng)5.2.4:PLM交付物系統(tǒng)5.2.4:PLM交付物系統(tǒng)TIMING進度COST成本PERFORMANCE績效5.2.5:PAF項目監(jiān)控與評估指標C-Cost

成本與經(jīng)濟性IRR(InternalReturnRate)

內部收益率OI(OperationIncome)

息稅后利潤IOAT(InvestmentofannualTurnover)

投入銷售比D-Timing

時間進度Brought-OutPartsMRDontime

外購件交付準時性MilestoneDeliverableontime

里程碑輸出物及時性

Gate/ValveOntimeRatio

關卡/閥按時通過率

Q-Quality

質量ProductDemensionFitness

產(chǎn)品尺寸合格率WeldingAmendmentRatio

補焊率內損率

InternalQualtityLossProcessBalanceRatio

工序節(jié)拍平衡率OEE

設備綜合效率LogisticEfficiency

物流方案有效性Brought-OutPartsMRDQualification

外購件交付合格率Governance監(jiān)控與管理WeldingGaplessthan1.2

要求散件匹配間隙小于1.2TIMING進度COST成本PERFORMANCE績效5.245IRROIMQB前副車架焊接總成+控制臂經(jīng)濟性分析銷售戰(zhàn)略的成功實施OI+7%投資控制

OI+0.19%下一步行動CKD原材料DDP價格的進一步優(yōu)化(現(xiàn)在假定12RMB/KG);2.經(jīng)濟性上引入IOAT投資占比OI目標=3%IRR目標=20%*OI:OperationIncome息稅后銷售利潤率*IRR:InternalReturnRate內部收益率舉例5.2.5:PAF項目監(jiān)控與評估指標IRROIMQB前副車架焊接總成+控制臂經(jīng)濟性分析銷售戰(zhàn)4620m3m20m焊縫調整20m90m日常保養(yǎng)設備故障設備點檢0m60m交接班及班間休息時間利用率=4.2%Scrap質量合格率=0.2%？1.75h=105m設備使用率=7.3%OEE*=88.4%OEE=82.1%1.5h=90m設備使用率=6.3%0m45m三級保養(yǎng)Example舉例:GP50前副車架擴能-供應商OEEGAP分析計算基礎：以每天2班，每班12小時，每周6個工作日,按照元禾每日給出數(shù)據(jù)統(tǒng)計(詳見附件）1045m小擴能后實際平均日產(chǎn)量=380/天=380/21.8JPH=17.43h實際工作時間137m258m小擴能后日產(chǎn)能=21.8JPH*24h*OEE82.1%=430/d元禾每天有137m+45m>3.0h未利用時間完全出于現(xiàn)場管理原因OEE=70%24h/1440m0m物流等待5.2.5:PAF項目監(jiān)控與評估指標20m3m20m焊縫調整20m90m日常保養(yǎng)設備故障設備點檢47GATEREVIEW績效系數(shù)SHACGATES:GR1---:-GR2---:-GR3-PK:ProgramKickoffGR4-DR:DesignreleaseGR5-SP:SeriesProductionGR6-DE:ProgramDebriefing個人項目工時激勵總額項目工時標準項目難度系數(shù)專業(yè)化小組項目工時激勵總額核心團隊成員負責分配到個人5.2.6:項目激勵GATEREVIEW績效系數(shù)個人項目項目工時標準項目難度系48項目組建設八大難題團隊領導層競爭成員缺乏責任心項目經(jīng)理信譽項目目標結果不明確成員間沖突任務沖突溝通問題缺乏團隊定義和結構5.3.1:項目組teambuilding項目組建設團隊領導層成員缺乏項目經(jīng)理項目目標成員間沖突任務沖49找對你的工作伙伴協(xié)調者工作支持伙伴發(fā)起者守門員民意收集者信息提供者鼓舞士氣者向部門經(jīng)理要求這些人員參加項目組！5.3.2:項目組成員找對你的工作伙伴協(xié)調者工作支持發(fā)起者守門員民意收集者信息提供50建設一個優(yōu)秀的項目組隨著相互信任的建立，項目與職能部門人員都愿為問題負責；項目與職能部門人員面對面地溝通，以解決問題；項目與職能部門人員開始正式或非正式地預測可能出現(xiàn)的問題，并討論預案。取得高層的重視5.3.3:溝通建設一個優(yōu)秀的項目組隨著相互信任的建立，項目與職能部門人員都51與領導的溝通——獲得支持匯報執(zhí)行請示不要給領導作“難題”；要給領導作“選擇題”！請示前想一下，領導會問你什么，如果是你決策會怎么做？永遠只說重點！書面一頁紙；口頭5分鐘。5.3.3:溝通與領導的溝通——獲得支持匯報執(zhí)行請示不要給領導作“難題”；要52GM1927-6表格CommoditySourcingStrategy（任務1）產(chǎn)品定點策略會議所有通用汽車關鍵部門參與先期采購過程制定和理解采購定點過程、內容、進度和策略保證報價要求RFQ包含報價所需的所有信息5.4.1:產(chǎn)品定點策略會議GM1927-6表格CommoditySourcing53GM1927-13表格TechReviewChecklist（任務2）技術評審的14個問題（1）設備/項目管理/組織結構Facilities/ProgramManagement/Organization（2）質量體系ISO/TS16949orQS-9000（3）生產(chǎn)件批準活動APQPActivity（4）流程圖/過程失效模式分析/控制計劃FlowDiagrams/PFMEA/ControlPlans（5）樣件GP-11-Prototype（6）工裝/工藝/策略系統(tǒng)Tools/Technology/MeasurementSystems（7）試驗室Laboratory（8）生產(chǎn)線/功能性/符合性試驗EndofLine/Functional/ComplianceTesting（9）生產(chǎn)件批準和節(jié)拍生產(chǎn)計劃PPAPandRunatRatePlanning（10）過程能力指數(shù)Cpk（11）每百萬件的產(chǎn)品缺陷數(shù)PPM（12）持續(xù)改進ContinuousImprovement（13）物流Logistics（14）集成系統(tǒng)/分總成要求ComplexSystem/Sub-assemblyRequirements5.4.2:技術評審GM1927-13表格TechReviewCheck54GM1927-7表格WWPAssessment（任務3）風險評估和定點用來評估車輛早期開發(fā)過程中存在的潛在問題的工具確定對哪些零件/供應商給予更多的重視對所有新的零件/供應商進行評估供應商的選擇以質量保證為前提，并獲得所有關鍵部門得批準

5.4.3:風險評估與定點GM1927-7表格WWPAssessment5.4.55FMEA（潛在失效分析）技術介紹-頭腦風暴法5.4.3:風險評估與定點FMEA（潛在失效分析）技術介紹-頭腦風暴法5.4.3:風56OCC出現(xiàn)概率RPN=S*O*D風險系數(shù)DET可測量度SEV嚴重度指風險如果發(fā)生，可能會造成后果的嚴重性大小指風險被發(fā)現(xiàn)的難易程度指風險出現(xiàn)概率的大小FMEA（潛在失效分析）技術介紹-RPN法5.4.3:風險評估與定點OCC出現(xiàn)概率RPN=S*O*DDET可測量度SEV嚴重度指57事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。

做APQP與項目管理絕不能有僥幸心理！

墨菲定律Murphy'sLaw俗話說：不怕一萬，就怕萬一。

5.4.3:風險評估與定點事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。做58風險承擔風險規(guī)避風險轉移風險控制風險處理的四種方法5.4.3:風險評估與定點風險承擔風險規(guī)避風險轉移風險控制風險處理的四種方法5.4.359成功的風險承擔2大要素識別可用來抵御風險的資源，可能發(fā)生的特殊管理行為以行政行為確保預防措施的實施5.4.3:風險評估與定點成功的風險承擔2大要素識別可用來抵御以行政行為確保5.4.360高風險活動風險規(guī)避削減替代尤其大量應用于項目后期才發(fā)現(xiàn)有些規(guī)定已無法達到時風險較低的解決方案5.4.3:風險評估與定點高風險風險規(guī)避削減替代尤其大量應用于項目后期才發(fā)現(xiàn)有些規(guī)定已61設計技術成熟檢測系統(tǒng)平衡模型成熟硬件模擬同步工程規(guī)格標準過程控制定期評估關鍵參數(shù)控制制造低效識別持續(xù)改進早期原型實驗設計DOE備選方案成功案例風險控制的18個要點5.4.3:風險評估與定點設計技術成熟62實驗設計流程頭腦風暴會我們在追求什么。。。設計實驗實驗結果分析實驗1，2。。。在最優(yōu)條件下進行對照試驗5.4.3:風險評估與定點實驗設計流程頭腦風暴會設計實驗實驗結果分析實驗1，2。。。在63持續(xù)改進定義與目的目的留住現(xiàn)有客戶重新吸引流失的客戶贏得新客戶質量是一個持續(xù)改進的過程。持續(xù)改進是以贏利為目的實現(xiàn)質量的過程。5.4.3:風險評估與定點持續(xù)改進定義與目的目的留住現(xiàn)有客戶重新吸引流失的客戶贏得新客64解決問題質量監(jiān)測8）評估9）循環(huán)制造（生產(chǎn)輸出）質量計劃1）確定產(chǎn)量2）確定客戶3）客戶要求4）確定規(guī)范質量組織5）工作流程6）衡量標準7）過程資源持續(xù)改進流程5.4.3:風險評估與定點解決問題質量監(jiān)測制造質量計劃質量組織持續(xù)改進流程5.4.3:65關鍵路徑識別4）識別工作的關鍵路徑，就是將每條工作路徑中所有活動的時間相加，最長的那條路徑就是關鍵路徑；5）關鍵路徑時間就是項目進度時間；6）其它工作路徑時間只需要小于關鍵路徑時間即可（靈活性）。工作路徑確定1）確定工作路徑，就是將有直接因果關系的子工作包（WBS）用箭頭連接起來；2）相同的工作，如果占用不同的資源也要分列；3）為了壓縮進度，避免高風險，平行地完成工作。同步工程——關鍵路徑法CPM5.4.3:風險評估與定點關鍵路徑識別4）識別工作的關鍵路徑，就是將每條工作路徑中所有66風險轉移風險轉移是指風險的再分配；并不能消除風險。5.4.3:風險評估與定點風險轉移風險轉移是指風險的再分配；5.4.3:風險評估與定67GM1927-1表格ProjectPlan(任務4）項目質量閥評審GateReview的4個階段(任務4－1）GR#1項目APQP啟動（通用汽車SQE參加）(任務4－2）GR#2Beta樣件/集成樣車評審(任務4－3）GR#3Gamma樣件/認證整車評審(任務4－4）GR#4生產(chǎn)/整車質量閥評審5.4.4:項目質量閥評審GM1927-1表格ProjectPlan5.4.4:68GM1927-14表格Kick-OffMeetingChecklist(任務4-1）項目啟動的6個必備條件客戶要求產(chǎn)品設計/開發(fā)過程設計/開發(fā)產(chǎn)品制造認可過程PPAP供應商質量表現(xiàn)擔保5.4.4:項目質量閥評審GM1927-14表格Kick-OffMeeting69(任務5）進度表和APQP問題清單(任務5－1）GM1927-2表格TimingChart對所有進度表進行詳細評審(任務5－2）GM1927-5表格OpenIssues對所關注的未關閉的事件進行詳細評審5.4.5:進度表和問題清單(任務5）進度表和APQP問題清單5.4.5:進度表和問題清70時間管理——艾森豪威爾表格重要I危機緊急的問題有期限的項目，會議報告。。。II準備工作預防工作計劃關系的建立。。。III

不必要的干擾不必要的報告不重要的會議、電郵其他人的瑣事。。。IV

雜事、忙碌無關的電話、信件浪費時間的事情過多看電視、上網(wǎng)。。。不重要緊急不緊急5.4.5:進度表和問題清單時間管理——艾森豪威爾表格重要I危機II準備工作I71技術職能和管理財務APQP基準計劃工作說明SOW指標說明書工作分解結構WBS進度計劃費用曲線S主要管理人員簡歷項目政策和程序項目組織責任分配矩陣收集分析成本解釋偏差準備報告APQP三大基準計劃5.4.5:進度表和問題清單技術職能和管理財務APQP基準計劃工作說明SOW主要管理人員72將任務、規(guī)格、認可和特定指示混在一起

沒有格式、結構和年歷順序

任務大小的變化很大沒有得到第三方的評價描述工作細節(jié)可變動范圍很大使用含糊的語言工作說明常見錯誤5.4.5:進度表和問題清單將任務、規(guī)格、認可和沒有格式、結構任務大小的變化很大沒有得到73你收到一個合同，其中SOW說你必須用“可以流通空氣的”集裝箱來運送貨物。你選擇了上面開門的集裝箱，這樣空氣可以流進來。在運送過程中遭遇了暴雨，結果貨物都淋濕了。實際上，客戶需要的是從底下進空氣的集裝箱。案例思考5.4.5:進度表和問題清單你收到一個合同，其中SOW說你必須用“可以流通空氣的74編制SOW注意點1）SOW是否詳細，能允許供應商制定完成每項SOW工作所需的人力資源表格和總結嗎？2）供應商的特定職責是否已經(jīng)說明，使他知道他要做什么。簽署同意報告的代表能判別協(xié)議是否能照辦嗎？3）SOW的所有部分都能清楚地保證供應商的義務是什么，及什么時候承擔義務等問題嗎？4）當有必要的參考文獻時，對合適的參考文獻進行描述了嗎？引用準確嗎？所有這些都同任務相關或只應該參考部分嗎？對SOW任務元素要交叉引用嗎？5）指令同總體信息能明確區(qū)分嗎？6）對每個交付項有時間階段數(shù)據(jù)要求嗎？如果錯過了時間，要制定特定的日歷或工作日嗎？7）表示出適當?shù)臄?shù)量了嗎？8）主標題格式和語法是否合適？子標題是否合適？文件與題目匹配嗎？在SOW中是否用數(shù)字或字母排序了嗎？同WBS可以交叉引用嗎？9）對采購比例有規(guī)定嗎？10）去除額外的材料了嗎？11）在SOW的任務項中，是否在較低層的分解能足夠詳細地加以確定和定義，以便于分離第三層的WBS的要素？12）所有要求都在資料要求附件或正文中做獨立說明了嗎？消除額外資料要求了嗎？安全足夠嗎？5.4.5:進度表和問題清單編制SOW注意點5.4.5:進度表和問題清單75確認管理協(xié)調確認組織圖WBS工作分解結構確認工作方法和會計說明目標網(wǎng)的成本流確認總成本決策樹PERT網(wǎng)*確認時間和進度*確認總風險和決策的影響5.4.5:進度表和問題清單確認管理協(xié)調確認組織圖WBS確認工作方法目標網(wǎng)的成本流決策樹76WBS作用作為子分支要素的總結描述總項目可以執(zhí)行計劃可以建立成本和預算

可以跟蹤時間成本和質量情況目標能同公司資源有邏輯地聯(lián)系起來可以建立時間表和狀態(tài)報告程序

可以初始化網(wǎng)絡建設和控制計劃可以建立每個要素所分派的責任5.4.5:進度表和問題清單W作為子分支要素的可以執(zhí)行計劃可以建立成本和預算可以跟蹤時77技術層管理層3、任務2、項目1、總項目4、子任務5、工作包6、努力水平6層WBS結構5.4.5:進度表和問題清單技術層管理層3、任務2、項目1、總項目4、子任務5、工作包678WBS七大準則STEP07STEP06STEP05應盡力保持WBS的靈活性STEP04根據(jù)對人員的信任程度分層STEP03應區(qū)分是否需重置成本STEP02單個WBS要素成本不超2.5%STEP01WBS和工作描述通俗易懂所有時間安排都聽從WBS不能任意將工作分到最低層5.4.5:進度表和問題清單WBS七大準則STEP07STEP06STEP05應盡79網(wǎng)絡圖甘特圖Gantt里程碑圖平衡線常用于產(chǎn)品線制造業(yè)務計劃評審技術PERT網(wǎng)關鍵路徑法CPM前導圖法PDM圖形評審技術GERT進度計劃技術5.4.5:進度表和問題清單網(wǎng)絡圖甘特圖Gantt里程碑圖平衡線常用于產(chǎn)品線制造業(yè)務計劃80課間休息15分鐘課間休息15分鐘81合同談判開始合同簽定長期超前采購制造進度表材料清單短期采購PERT網(wǎng)1周5周2周2周2周2周事件關鍵路徑活動5.4.5:進度表和問題清單合同談判開始合同簽定長期超前采購制造進度表材料清單短期采購P82整車廠（通用汽車）進度GMBuildSchedule供應商進度SupplierBuildSchedule工程Engineering制造策劃ManufacturingPlanning分承包商策劃SubcontractorPlanning質量策劃QualityPlanning培訓Training過程確認ProcessValidation(任務5-1）GM1927-2表格8個重要的進度5.4.5:進度表和問題清單整車廠（通用汽車）進度GMBuildSchedule(任83供應商進度——生產(chǎn)準備計劃兵馬未動糧草先行設備/工裝外購零件/外協(xié)服務原材料工位器具/工具5.4.5:進度表和問題清單供應商進度——生產(chǎn)準備計劃兵馬未動設備/工裝外購零件/外協(xié)服84問題定義清晰所列問題完整措施和行動計劃詳盡可行跟蹤及時(任務5-2）GM1927-5表格APQPOPENISSUE問題清單5.4.5:進度表和問題清單問題定義清晰(任務5-2）GM1927-5表格APQP85先決條件問題歸納項目計劃造型設計產(chǎn)品設計技術文件臺架試驗可靠檢驗采購工作客戶服務工藝過程試制過程計劃物流生產(chǎn)規(guī)劃綜合問題5.4.5:進度表和問題清單先決問題歸納項目造型產(chǎn)品技術臺架可靠采購客戶工藝試制計劃生產(chǎn)86GM1927-19表格SupplierMfgAssmtLtrs(任務6）可行性和可制造性承諾小組可行性承諾（QS9000)對設計的供應商可行性評估（GM1927-19-2)樣件的供應商可制造性評估（GM1927-19-3)制造過程能力與生產(chǎn)的供應商可制造性評估（GM1927-19-4)5.4.6:可行性和可制造性承諾GM1927-19表格SupplierMfgAssm87(任務7）過程流程圖定點前——初始過程流程圖總體步驟GP-11時間要求——Prototype過程流程圖PPAP遞交——Production過程流程圖過程流程圖的4點基本要求1）包含所有關鍵工序2）檢驗和返工工序明確3）包含所有接收、存儲、生產(chǎn)、檢驗、返工、包裝、標簽和發(fā)運4）與過程潛在失效模式分析PFMEA和控制計劃對應5.4.7:過程流程圖(任務7）過程流程圖5.4.7:過程流程圖88(任務8）設計潛在失效模式分析DFMEA在概念設計階段或之前發(fā)布隨著變化的發(fā)生獲得更多的信息得到不斷的更新5.4.8:DFMEA5.4.8:DFMEA89DFMEA的基本方法售后質量市場先期模型（工程更改EWO）制造問題SQE的問題反饋A