走出多元化企業(yè)戰(zhàn)略的誤區(qū)

走出多元化企業(yè)戰(zhàn)略的誤區(qū)多元化企業(yè)戰(zhàn)略目前成為中國企業(yè)開展戰(zhàn)略不可或缺的一局部，甚至只有二三十號人的小企業(yè)也在進行多元化經(jīng)營。多元化企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)家的經(jīng)營“法寶〞。當問及為什么要多元化，眾口一詞的答復是：“我們現(xiàn)在的市場競爭太劇烈了。〞對于這看似理直氣壯卻不堪深究的答復，筆者不禁想問：多元化真的是防止競爭的有效手段嗎？多元化企業(yè)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)的起點—沒有多元化經(jīng)營的企業(yè)就沒有獨立的公司戰(zhàn)略，只有競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略關注的重點是如何在既定的行業(yè)或產(chǎn)品市場的競爭中取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(Howtocompete)；而公司戰(zhàn)略指的是通過選擇進入不同的行業(yè)或產(chǎn)品市場，并對不同行業(yè)或產(chǎn)品市場的業(yè)務組合進行管理，以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略主要關注兩個問題：一是選擇在哪幾個行業(yè)或產(chǎn)品市場同時競爭；二是如何管理和協(xié)調在不同行業(yè)或產(chǎn)品市場同時競爭的業(yè)務組合。企業(yè)戰(zhàn)略的目的同樣是讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，或者實現(xiàn)高于平均水平的回報，但對多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，其競爭優(yōu)勢的來源在于，業(yè)務組合里的各個業(yè)務整合起來實現(xiàn)的價值，要大于它們各自單獨經(jīng)營時實現(xiàn)的價值總和。這也是我們經(jīng)常說的一加一大于二的協(xié)同效應(Synergy)。因此，盡管一個企業(yè)選擇多元化經(jīng)營的動因很多，但從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，只有實現(xiàn)協(xié)同效應，多元化企業(yè)戰(zhàn)略才有存在的理由，否那么就不應該多元化?！惨弧扯嘣髽I(yè)戰(zhàn)略不是防止競爭的有效方法雖然現(xiàn)有市場的劇烈競爭可能成為多元化企業(yè)戰(zhàn)略的合理原因之一，但其合理性只在一定的條件下存在。如果只是因為現(xiàn)在的市場競爭太劇烈而決定進入其他行業(yè)，企業(yè)家其實持有一種沒有明說的假設：與其所在的行業(yè)相比，即將進入的行業(yè)競爭不太劇烈。這種假設往往靠不?。撼悄隳軇?chuàng)造一個全新的市場，有利可圖的已有市場的競爭一定同樣劇烈，如果不是更劇烈的話—因為全國〔全球〕的企業(yè)家都在積極尋找市場時機，有利可圖的市場不會靜候你的到來。這樣的企業(yè)家還可能持有另一種潛在的假設〔或者說是夢想更確切〕：他們覺得自己能夠打敗即將進入行業(yè)的現(xiàn)有對手。這種夢想也往往不現(xiàn)實：除非你能夠有效地轉移自己在主營行業(yè)的核心能力〔CoreCapabilities〕—暫且假設你有自己的核心能力，你沒有理由夢想有著更豐富行業(yè)經(jīng)驗的現(xiàn)有競爭對手會敗在你的手下—想想你自己行業(yè)的情況吧?！捕扯嘣髽I(yè)戰(zhàn)略潛藏的風險多元化企業(yè)戰(zhàn)略并不是防止競爭的有效方法，它甚至潛藏著多種風險，處理不好會導致災難性的后果。近30年的大量實證研究結果顯示，多元化戰(zhàn)略的成功率一般不高于30％！例如，1987年，哈佛大學教授邁克爾·波特追蹤調查了美國33家最大的企業(yè)在1950～1986年間的多元化業(yè)績。研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2023宗收購，但其中58.5%的業(yè)務都被賣掉了，不相關行業(yè)的多元化業(yè)務的再售率高達74.4％。新的業(yè)務，尤其是與原有業(yè)務相關度不高的業(yè)務，需要企業(yè)具備很多不同的技能來整合它，如果企業(yè)不能在短時間內把這些技能組織起來，多元化的風險是巨大的，失敗的概率非常高。因此，企業(yè)要進行多元化擴張，必須對多元化的動機追本溯源，理清其協(xié)同效應的具體所在，并設計出具體翔實的實施方案，以期真正實現(xiàn)多元化的好處，而防止多元化的風險?！踩匙龊弥鳡I業(yè)務是多元化企業(yè)戰(zhàn)略的起點和根底因為不具備進行多元化企業(yè)戰(zhàn)略的條件，大多數(shù)企業(yè)不能有效地受益于多元化企業(yè)戰(zhàn)略。主營業(yè)務與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略息息相關，多元化并不是企業(yè)防止競爭、改善績效的法寶；恰恰相反，多元化企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)做好主營業(yè)郝澤霖——思維/寫作管理名家，郝澤霖老師職業(yè)生涯精彩紛呈16年全球500強型央企知名民企實戰(zhàn)經(jīng)歷從基層做至外企、國企、民企核心管理層，深悉職場開展之要妙。歷任HR經(jīng)理、營銷總監(jiān)、運營副總裁、管理學院院長等不同崗位務后繼續(xù)開展的自然結果，一個強大的主營業(yè)務是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的起點和根底?！菜摹扯嘣髽I(yè)戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢是范疇經(jīng)濟，它與規(guī)模經(jīng)濟密切相關檢驗一個企業(yè)是否做好了自己的主營業(yè)務的指標有很多，既可以從與競爭對手的比較中得出答案，如在行業(yè)的排名、同競爭對手相比的市場份額或利潤率等；也可以從企業(yè)內局部析中獲得答案，比方評估是否已經(jīng)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，還有沒有繼續(xù)改進的可能。如果沒有通過檢驗，那就最好對多元化經(jīng)營說“不〞。在考慮引入新業(yè)務之前，筆者建議企業(yè)家認真考慮以下幾個問題：1、是否已做強做大了自己的主業(yè)？2、是否在主營業(yè)務里培養(yǎng)了核心競爭優(yōu)勢？這些核心競爭優(yōu)勢是否可轉移？3、主營業(yè)務是否已到達了規(guī)模經(jīng)濟？4、經(jīng)營管理的根底設施是否足以支持多元化擴張？5、是否仔細考慮過實施多元化經(jīng)營的諸多因素？方向：后向整合，前向整合還是平行整合？方式：戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資/合作，還是收購/兼并？投資：資金哪里來？來自內部還是外部？關系：如何處理新舊業(yè)務關系？整合程度如何？整合方式如何？雖然企業(yè)的開展經(jīng)常會面臨多元化企業(yè)戰(zhàn)略的決策，但是真正收獲多元化的益處其實需要很強的戰(zhàn)略管理能力。總而言之，一個企業(yè)的持續(xù)開展，隨著規(guī)模的不斷增長，多元化經(jīng)常是不可防止的。因而