采購成本分析及降低分析課件

全面降低采購成本與庫存控制高級研修班1全面降低采購成本與庫存控制高級研修班1課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)第二部分：采購成本分析第三部分：價(jià)格分析與報(bào)價(jià)單審核第四部分：降低采購成本方法第五部分:采購成本管理策略第六部分：全面優(yōu)化庫存管理2課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)2第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)1、新的采購變革時(shí)代2、采購職能的重大轉(zhuǎn)變3、采購需要的客戶關(guān)系管理4、采購職業(yè)素質(zhì)新要求5、新的采購價(jià)值理念6、采購對公司經(jīng)營業(yè)績的影響7、戰(zhàn)略采購活動(dòng)3第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)1、新的采購變革時(shí)代3QuestionSeriesA?1、采購面臨著怎樣的環(huán)境與挑戰(zhàn)？2、采購只是發(fā)揮購買的職能嗎?3、采購導(dǎo)向的時(shí)代來臨了嗎？4、采購價(jià)值體現(xiàn)在哪里？4QuestionSeriesA?1、采購面臨著怎樣的

無止境的COSTDOWN壓力JIT的交期與品質(zhì)

技術(shù)快速變化帶來的沖擊

突破地域性的全球化管理

處理排山倒海般的資訊能力

人際關(guān)系與人機(jī)關(guān)系并存

環(huán)保意識(shí)衍生的綠色采購資源整合強(qiáng)調(diào)的策略性采購

電子/虛擬化采購采購面臨新的挑戰(zhàn)新的采購面臨新的挑戰(zhàn)5采購面臨新的采購面臨新的挑戰(zhàn)5CDQSTQRDCEQ品質(zhì)（Quality）TRD交貨（Delivery）C成本（Cost）E二、采購職能的重大變革6CDQSTQRDCEQ品質(zhì)（Quality）TRD交貨（BasicElements(2)TFQP7BasicElements(2)TFQP7

BasicElements(3)5Rights!RightRightRightRightRight8BasicElements(3三、采購涉及的CRM（一）采購與研發(fā)工程（二)采購與生產(chǎn)制造（三）采購與質(zhì)量管理（四）采購與市場營銷（五）采購與財(cái)務(wù)管理（六）采購與信息技術(shù)（七）采購與物流管理9三、采購涉及的CRM（一）采購與研發(fā)工程9四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求價(jià)格和成本分析掌握總持有成本知識(shí)掌握作業(yè)基準(zhǔn)成本法(ABC)分析供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況了解貨幣波動(dòng)規(guī)律財(cái)務(wù)技能要求供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商評選國際采購經(jīng)驗(yàn)市場與行業(yè)知識(shí)具競爭力的分析談判技巧采購流程MRP/ERP生產(chǎn)需求計(jì)劃制造業(yè)和服務(wù)業(yè)流程知識(shí)庫存管理經(jīng)驗(yàn)熟悉運(yùn)輸業(yè)務(wù)質(zhì)量管理了解“制造或購買”的決策知識(shí)項(xiàng)目管理產(chǎn)品生命周期分析商品知識(shí)特長信息技術(shù)采購專業(yè)技能要求采購技術(shù)要求操作技能要求10四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求價(jià)格和成本分析了解貨幣波動(dòng)規(guī)律財(cái)務(wù)Moaya（美國最大的第三方采購公司之一）副總裁認(rèn)為：

采購人員的期望是一個(gè)多面手、戰(zhàn)略家、分析家、公司外交大使、小組領(lǐng)導(dǎo)、小組成員以及銷售人員。

四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求(2)11Moaya（美國最大的第三方采購公司之一）副總裁認(rèn)為五、成功采購新的采購價(jià)值理念Traditional傳統(tǒng)Mission任務(wù)導(dǎo)向MaterialRequisition物料需求Procedure作業(yè)流程Vendors供應(yīng)廠商PriceFirst價(jià)格Bureaucracy官僚機(jī)構(gòu)Future未來12五、成功采購新的采購價(jià)值理念Traditional傳統(tǒng)Mi五、成功采購新的采購價(jià)值理念（2）Traditional傳統(tǒng)LocalPurchasing本地采購AdversarialRelationship敵對關(guān)系PurchaseOrder采購訂單IncomingInspection進(jìn)料檢驗(yàn)PressureTactics壓迫降價(jià)EmergencyRequisition緊急采購TrialandError試誤采購Future未來13五、成功采購新的采購價(jià)值理念（2）Traditional傳統(tǒng)杰克韋爾奇:“在一個(gè)公司里,采購和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.”六、采購對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響14杰克韋爾奇:“在一個(gè)公司里,采購和銷售是僅有的兩個(gè)能采購對財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)的影響

Saving

2%Profit10%Increasesales??15采購對財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)的影響SavingProfit10%舉例采購成本占銷售額60%直接人工12%管理費(fèi)用18%稅前利潤10%方式核算原理目標(biāo)采購成本下降人工成本下降管理費(fèi)用節(jié)省銷售額提升Illustrate:Adding6%tothebottomline16舉例采購成本占銷售額60%直接人工12%方式核算原理供應(yīng)管理與資產(chǎn)負(fù)債表平衡表物流變量資產(chǎn)資金應(yīng)收貨款庫存財(cái)產(chǎn)、工廠與設(shè)備債務(wù)應(yīng)付貨款負(fù)債凈資產(chǎn)17供應(yīng)管理與資產(chǎn)負(fù)債表平衡表物流變量資產(chǎn)資金應(yīng)收貨款庫存財(cái)產(chǎn)、

采購績效對ROI表現(xiàn)的影響銷售收入成本庫存應(yīng)收貨款資金固定資產(chǎn)—+++利潤占用資本ROI/客戶服務(wù)資產(chǎn)配置與利用物流效率18采購績效對ROI表現(xiàn)的影響銷售收入成本庫存應(yīng)收貨款資金固定利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)對ROI的影響投資回報(bào)率（ROI）=利潤/資本占用=利潤率*資本周轉(zhuǎn)率=利潤/銷售額*銷售額/資本占用利潤/銷售額（利潤率）銷售額/資本占用（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)）10%ROI15%ROI20%ROI19利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)對ROI的影響投資回報(bào)率（ROI）=利潤/資

采購對EVA的影響經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值（EVA）=稅后利潤—資本占用成本存貨周轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)投資付款周期通過收入的增加和成本的降低對利潤產(chǎn)生影響。20采購對EVA的影響經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值（EVA）=存貨周轉(zhuǎn)通過收入表1：為使利潤與采購節(jié)省1美元相等所需增加的銷售額利潤率（%）采購占銷售額比例20%30%40%50%60%70%80%90%22．442．783．233．854．766．259．0916．6742．382．703．133．704．555．888．3314．2962．332．633．033．574．355．567．6912．5082．272．562．943．454．175．267．1411．11102．222．502．863．334．005．006．6710．0021表1：為使利潤與采購節(jié)省1美元相等所需增加的銷售額利潤率采購

表2：各行業(yè)采購占銷售額的比例行業(yè)采購占銷售額比例（%）行業(yè)采購占銷售額比例（%）所有工業(yè)企業(yè)54家具和室內(nèi)設(shè)備48石油和煤產(chǎn)品83化學(xué)及相關(guān)產(chǎn)品48食品和相關(guān)產(chǎn)品63機(jī)械（除電器外）48木材和木產(chǎn)品60石頭、粘土和玻璃產(chǎn)品46運(yùn)輸設(shè)備60電氣和電子設(shè)備45紙張和相關(guān)產(chǎn)品54印刷和出版35服裝和其它紡織產(chǎn)品49煙草產(chǎn)品27資料來源：

DerivedfromU.S.BrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures.22表2：各行業(yè)采購占銷售額的比例行業(yè)采購占銷售額比例（%）行課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)第二部分：采購成本分析第三部分：價(jià)格分析與報(bào)價(jià)單審核第四部分：降低采購成本方法第五部分:采購成本管理策略第六部分：全面優(yōu)化庫存管理23課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)23

第二部分：成本分析1.采購成本類型與構(gòu)成2.

各成本要素分析3.

總體擁有成本在采購成本分析中的應(yīng)用4.

生命周期成本在采購成本分析中的應(yīng)用平衡損益法在購買決策中的應(yīng)用Activity-basedcosting24

第二部分：成本分析24一、全新采購成本管理理念

◆薩姆沃爾頓:“采購人員不是在為公司討價(jià)還價(jià),而是在為顧客討價(jià)還價(jià),我們應(yīng)該為顧客爭取最低的價(jià)錢.”◆成本管理是通向全面客戶滿意的絕佳途徑。（一）專家觀點(diǎn)25一、全新采購成本管理理念（一）專家觀點(diǎn)2成本就是價(jià)格、越低越好。

成本管理就是談判、壓價(jià)。供應(yīng)商的成本我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家。

Price?=Cost一、全新采購成本管理理念（二）采購成本的認(rèn)識(shí)誤區(qū)26成本就是價(jià)格、越低越好。Price?=Cost一、全新采

(三）雙贏的采購成本管理

利潤成本利潤成本壓榨型之采購ProfitDown利潤成本利潤成本雙贏游戲CostDown一、全新采購成本管理理念27(三）雙贏的采購成本管理利潤利潤壓榨型之

沒有一條精確的公式可用來幫助計(jì)算成本！二、各成本構(gòu)成要素分析28二、各成本構(gòu)成要素分析28二、各成本構(gòu)成要素分析

?直接材料費(fèi)（DirectMaterial）?直接人工（DirectLabor）

?管理費(fèi)用（Overhead）

?利潤（Profit）

主要取得成本分析29二、各成本構(gòu)成要素分析主要取得成本分析29單價(jià)材料費(fèi)主料輔料不良率加工費(fèi)（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費(fèi)利潤二、各成本構(gòu)成要素分析30單材料費(fèi)主料輔料不良率加工費(fèi)（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費(fèi)利1、材料費(fèi)材料費(fèi)主料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）輔料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）損耗率（%）不良率（%）一般性商品（特性維持）二、各成本構(gòu)成要素分析311、材料費(fèi)材主料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）輔料（材料單價(jià)*1、材料費(fèi)原材料數(shù)量單價(jià)投入成本主料100kg202,000輔料50kg221,100添加物1kg10001,000合計(jì)151kg4,100產(chǎn)出物數(shù)量AAA140kg產(chǎn)出率92.7%產(chǎn)出物單價(jià)AAA29.3kg轉(zhuǎn)化性商品（特性轉(zhuǎn)移）二、各成本構(gòu)成要素分析321、材料費(fèi)原材料數(shù)量單價(jià)投入成本主料100kg202,1、材料價(jià)格信息獲取

二、各成本構(gòu)成要素分析原料價(jià)格行情與歷史記錄有良好合作關(guān)系供應(yīng)商信息渠道關(guān)鍵原料上游廠商價(jià)格信息情報(bào)收集競爭對手關(guān)鍵材料價(jià)格狀況同類產(chǎn)品合格率水準(zhǔn)原料價(jià)格走勢圖331、材料價(jià)格信息獲取二、各成本構(gòu)成要素分析原料價(jià)格行情2.加工費(fèi)不良率間接直接檢查工費(fèi)（檢查工時(shí)*工資率）間接直接后續(xù)工費(fèi)（加工工時(shí)*工資率）間接直接設(shè)備工費(fèi)（設(shè)備費(fèi)率*工時(shí)）加工費(fèi)二、各成本構(gòu)成要素分析342.加工費(fèi)不良率間接直接檢查工費(fèi)（檢查工時(shí)*工資率）

2.加工費(fèi)信息獲取二、各成本構(gòu)成要素分析當(dāng)?shù)仄骄べY收入水平從人力資源部門獲取相關(guān)勞動(dòng)力成本信息深入供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場了解產(chǎn)品加工工時(shí)352.加工費(fèi)信息獲取二、各成本構(gòu)成要素分析當(dāng)?shù)仄骄べY3.設(shè)備費(fèi)率設(shè)備費(fèi)率=設(shè)備取得成本*（1+利率）*折舊率n每年設(shè)備可用時(shí)間二、各成本構(gòu)成要素分析363.設(shè)備費(fèi)率設(shè)備費(fèi)率=設(shè)備取得成本*（1+利率）*折舊率3.設(shè)備費(fèi)率信息獲取二、各成本構(gòu)成要素分析確定設(shè)備原始購入價(jià)值確定設(shè)備折舊方法了解設(shè)備生產(chǎn)效率設(shè)備產(chǎn)能利用率確定設(shè)備使用壽命373.設(shè)備費(fèi)率信息獲取二、各成本構(gòu)成要素分析確定設(shè)備原始購入價(jià)4.管理費(fèi)用管理費(fèi)用=（材料費(fèi)+加工費(fèi)）*管理費(fèi)率管理費(fèi)用的內(nèi)涵：a.事務(wù)費(fèi)用：人事費(fèi)用、管理費(fèi)用、辦公費(fèi)用等b.銷售管理費(fèi)用：廣告促銷、業(yè)務(wù)費(fèi)用c.售后服務(wù)費(fèi)用：客戶服務(wù)、維護(hù)、備品二、各成本構(gòu)成要素分析384.管理費(fèi)用管理費(fèi)用=（材料費(fèi)+加工費(fèi)）*管理費(fèi)率管理費(fèi)用的5.利潤利潤=（加工費(fèi)+管理費(fèi)用）*利潤率二、各成本構(gòu)成要素分析395.利潤利潤=（加工費(fèi)+管理費(fèi)用）*利潤率二、各成本構(gòu)成要素三、總體擁有成本（TCO）價(jià)格物流成本訂購成本維修成本質(zhì)量成本采購管理成本庫存成本到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成本40三、總體擁有成本（TCO）價(jià)格到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成四、生命周期成本（Life-cycleCosting)適合什么情形?1、資本設(shè)備2、項(xiàng)目采購3、供應(yīng)商選擇41四、生命周期成本（Life-cycleCosting)適合四、生命周期成本（Life-cycleCosting)考慮的成本因素維護(hù)成本（Maintenancecosts)培訓(xùn)成本（Trainingcosts)部件維修成本（Repairpartcosts)能源消耗（Energyuse)廢料和副產(chǎn)品（Costofscrapandby-products)生產(chǎn)費(fèi)用（Operatingcosts)主要指人工和材料安裝成本（Installationcosts)42四、生命周期成本（Life-cycleCosting)考慮四、生命周期成本（Life-cycleCosting)生命周期成本分析的步驟確定運(yùn)作周期/作業(yè)類型定義和量化各成本構(gòu)成要素資金時(shí)間價(jià)值折算43四、生命周期成本（Life-cycleCosting)生命五、損益平衡法（Breakevenanalysis）

適合什么情形?44五、損益平衡法（Breakevenanalysis）適合五、損益平衡法（Breakevenanalysis）

成本采購數(shù)量Q制造與外購、購買與租賃的決策模型AB45五、損益平衡法（Breakevenanalysis）成本缺少對服務(wù)不同客戶類型/渠道/市場劃分的真實(shí)成本的認(rèn)識(shí)成本以集合的高水平來收集完全成本分擔(dān)仍然占主導(dǎo)地位傳統(tǒng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)以功能而不是以產(chǎn)出為導(dǎo)向企業(yè)理解產(chǎn)品成本而不是客戶成本—產(chǎn)品不產(chǎn)生利潤，客戶產(chǎn)生利潤六、基于活動(dòng)的成本計(jì)算（ABC）

傳統(tǒng)成本計(jì)算方法的問題46缺少對服務(wù)不同客戶類型/渠道/市場劃分的真實(shí)成本的認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)成本計(jì)算最大的缺失按直接人工與直接材料分配行政管理費(fèi)用及其間接成本47傳統(tǒng)成本計(jì)算最大的缺失按直接人工與直接材料分配47將從訂單接收到產(chǎn)品送達(dá)的流程的成本分解到消耗資源的各項(xiàng)活動(dòng)，也就是找出成本驅(qū)動(dòng)者。ABC的優(yōu)勢是能將每個(gè)客戶相對應(yīng)的成本分離出來，一旦每個(gè)活動(dòng)水平所對應(yīng)的成本識(shí)別出來，就能清楚看到成本與服務(wù)的對應(yīng)情況。ABCABC成本法特征48ABCABC成本法特征48跨越功能邊界的任務(wù)活動(dòng)任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C采購生產(chǎn)銷售營銷運(yùn)輸其他49跨越功能邊界的任務(wù)活動(dòng)任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C采購生產(chǎn)銷售營銷運(yùn)輸ABC與傳統(tǒng)成本計(jì)算方法比較傳統(tǒng)成本計(jì)算方法英鎊ABC英鎊成本驅(qū)動(dòng)者薪水計(jì)時(shí)（件）工資折舊租賃/電力/電話維護(hù)燃料550580250700100200銷售訂單處理持有庫存揀貨包裝/訂單組配裝車運(yùn)輸送達(dá)客戶解決問題300600300100200500200380訂單數(shù)貨物價(jià)值訂單種類訂單種類重量客戶位置卸貨次數(shù)訂單種類2380258050ABC與傳統(tǒng)成本計(jì)算方法比較傳統(tǒng)成本計(jì)算方法英鎊ABC英鎊成課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)第二部分：采購成本分析第三部分：價(jià)格分析與報(bào)價(jià)單審核第四部分：降低采購成本方法第五部分:采購成本管理策略第六部分：全面優(yōu)化庫存管理51課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)51一、價(jià)格構(gòu)成要素單價(jià)付款條件（Paymentterms)貿(mào)易交易條件（Transactionterms)匯率折算運(yùn)輸條件包裝規(guī)范采購提前期（L/T）52一、價(jià)格構(gòu)成要素單價(jià)付款條件（Paymentterms)貿(mào)二、3種定價(jià)模式◆

市場基礎(chǔ)價(jià)格模型◆

競爭出價(jià)◆

成本基礎(chǔ)價(jià)格模型53二、3種定價(jià)模式◆

市場基礎(chǔ)價(jià)格模型◆

競爭出傳統(tǒng)觀念今日觀念價(jià)格確定成本市場滿足要求滿足規(guī)格要求滿足客戶要求適應(yīng)情形生產(chǎn)導(dǎo)向客戶導(dǎo)向規(guī)則加法法則減法法則計(jì)算原理成本+預(yù)定利潤=售價(jià)成本=市場價(jià)格-預(yù)定利潤應(yīng)用原理Cost-drivenpricingPrice-drivencosting二、3種定價(jià)模式54傳統(tǒng)觀念今日觀念價(jià)格確定成本市場滿足要求滿足規(guī)格要求滿足客戶成本觀念的改變

Cost-drivenpricingPrice-drivencosting

二、3種定價(jià)模式55成本觀念的改變二、3種定價(jià)模式55三、5種常用工具指導(dǎo)價(jià)格分析競爭性報(bào)價(jià)

規(guī)定價(jià)格、目錄價(jià)格和市場價(jià)格比較基于因特網(wǎng)的情報(bào)收集

獨(dú)立成本預(yù)測模型歷史價(jià)格56三、5種常用工具指導(dǎo)價(jià)格分析競爭性報(bào)價(jià)

規(guī)定價(jià)格、目錄價(jià)四、價(jià)格分析常用方法分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)單原料價(jià)格行情與歷史記錄拜訪供應(yīng)商工廠貨比三家采購費(fèi)率估算法價(jià)格調(diào)整的計(jì)算價(jià)格比較表.doc57四、價(jià)格分析常用方法分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)單原料價(jià)格行情與歷史記錄拜五、廠商報(bào)價(jià)之初步審核1.規(guī)格忠實(shí)度材質(zhì)、公差2.品質(zhì)水準(zhǔn)不良率3.交易條件付款、訂購數(shù)量4.物流方式包裝、運(yùn)輸?shù)?.品質(zhì)保證不良處理、售后服務(wù)、可靠性6.VA/VE提案CostDown之提案7.供應(yīng)績效采購提前期58五、廠商報(bào)價(jià)之初步審核1.規(guī)格忠實(shí)度材質(zhì)、公差2.品質(zhì)水六、其他主要影響價(jià)格的因素◆

整個(gè)行業(yè)的分析，比如是壟斷行業(yè)還是競爭性行業(yè)；◆市場結(jié)構(gòu)，諸如全球化還是本地化；◆成本驅(qū)動(dòng)和價(jià)格驅(qū)動(dòng)；◆技術(shù)趨勢和新競爭者引入的障礙；◆供應(yīng)商地位及其合作關(guān)系。59六、其他主要影響價(jià)格的因素◆

整個(gè)行業(yè)的分析，比如七、價(jià)格上漲的可能原因……60七、價(jià)格上漲的可能原因……60七、價(jià)格上漲的可能原因(2)供求關(guān)系可能是其中最重要的原因!!!三類重要的原因61七、價(jià)格上漲的可能原因(2)供求關(guān)系可能是其中最重要的原因!八、應(yīng)對各種要求價(jià)格上漲的對策……讓我們一起來想想辦法!!!62八、應(yīng)對各種要求價(jià)格上漲的對策……讓我們一起來想想辦法!!課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)第二部分：采購成本分析第三部分：價(jià)格分析與報(bào)價(jià)單審核第四部分：降低采購成本方法第五部分:采購成本管理策略第六部分：全面優(yōu)化庫存管理63課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)63降低成本12種的方法1.

通過VA/VE企化采購成本2.

通過目標(biāo)成本法管理采購成本3.

通過集權(quán)采購降低采購成本4.

通過ESI/EPI優(yōu)化采購成本5.

通過學(xué)習(xí)曲線降低采購成本6.

通過長期合約降低采購成本7.

通過合理利用商業(yè)交易條件降低采購成本8.新材料的替代使用9.本土化采購與國際化采購10.折扣11.采購周期12.招標(biāo)采購64降低成本12種的方法1.

通過VA/VE企化采購成本64一、價(jià)值工程（VA/VE）

通過組織的努力，針對產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)能加以研究，以減少設(shè)計(jì)或者是生產(chǎn)過程的生命周期成本，確實(shí)達(dá)成必要的機(jī)能。

65一、價(jià)值工程（VA/VE）651.1VA/VE的使用環(huán)境661.1VA/VE的使用環(huán)境66

FCV=1.2價(jià)值工程原理67FCV=1.2價(jià)值工程原理67成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費(fèi)輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費(fèi)基本機(jī)能制造費(fèi)基本機(jī)能材料費(fèi)基本機(jī)能VE1.3工作機(jī)理CostdownVECostdown68成利潤無效成本輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能1.4運(yùn)作流程（1）對功能進(jìn)行定義和定價(jià)（2）獲得并結(jié)實(shí)所有的事實(shí)是什么？做什么？成本多少？（1）產(chǎn)生新的想法（2）確定可選擇的解決方案還可以怎么做？成本多少？（1）確定和對比靈活性（2）確定和對比適應(yīng)性（3）確定和對比成本這個(gè)比哪個(gè)更好嗎？好多少？為什么？（1）和相關(guān)部門與供應(yīng)商對重要方案評估（2）選擇最好的解決方案（3）經(jīng)過部門和管理者的批準(zhǔn)（4）準(zhǔn)備新的規(guī)格（1）審核選擇方案的效果（2）根據(jù)操作經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的改善信息階段評估階段構(gòu)思階段分析階段決策和行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化階段691.4運(yùn)作流程（1）對功能進(jìn)行定義和定價(jià)（1）產(chǎn)生新的想法

☆對象選定與目標(biāo)設(shè)定（80/20原則）

☆成立VA/VE改善工作小組

☆情報(bào)收集、整理與分析

☆擬訂降低采購成本之戰(zhàn)略方案（機(jī)能設(shè)計(jì)）

☆擬訂具體實(shí)施方案

☆改善方案開展

☆

效果確認(rèn)

☆方案變更（即標(biāo)準(zhǔn)化）與跟進(jìn)（Followup）1.5實(shí)施步驟70

☆對象選定與目標(biāo)設(shè)定（80/20原則）1.5實(shí)CostplanningCostcontrolCostimprovement1.6價(jià)值工程帶來成本管理理念變革71CostplanningCostcontrolCost二、TargetCosting(目標(biāo)定價(jià)法)◆目標(biāo)定價(jià)與學(xué)習(xí)曲線結(jié)合可制定逐步降低采購價(jià)格的目標(biāo)?！?/p>

根據(jù)客戶或市場制訂的產(chǎn)品售價(jià)，制訂采購成本目標(biāo)，并通過ReviewBOMCosting達(dá)成。◆

目標(biāo)定價(jià)證明采購對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)格目標(biāo)的貢獻(xiàn)。72二、TargetCosting(目標(biāo)定價(jià)法)◆目標(biāo)定價(jià)ESI/EPI在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價(jià)值增殖三、供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）OverallValuepotentialHighLow開發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開發(fā)階段制定采購策略確定需求預(yù)測談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績效監(jiān)控About70%costdesignedin73ESI/EPI在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價(jià)值增殖三、供應(yīng)商/采購早3.1供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)流程傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購經(jīng)手廠商制造產(chǎn)品同步工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產(chǎn)品ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購參與廠商早期參與材料規(guī)格產(chǎn)品743.1供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）應(yīng)用于產(chǎn)品傳統(tǒng)3.2采購與研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價(jià)值取向

PurchasingOrientation對質(zhì)量、安全和性能有限的要求應(yīng)用合適的材料盡可能低的成本高可得性實(shí)用和經(jīng)濟(jì)的參數(shù)、規(guī)格、性能與公差產(chǎn)品質(zhì)量總體把握材料成本評估關(guān)心交貨期和供應(yīng)關(guān)系

DesignOrientation對質(zhì)量、安全和性能多余要求運(yùn)用理想的材料對成本有限的關(guān)注對可得性有限的關(guān)注接近完美的參數(shù)、規(guī)格、性能和公差產(chǎn)品質(zhì)量概念上的提取選擇材料關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)753.2采購與研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價(jià)值取向Purch3.3采購與研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的共同任務(wù)規(guī)格制定部件標(biāo)準(zhǔn)化與簡化價(jià)值分析部件替代部件退出PurchasingR&DSupplier763.3采購與研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的共同任務(wù)規(guī)格制定Purc四、學(xué)習(xí)曲線◆每當(dāng)產(chǎn)量翻番的時(shí)候，單位產(chǎn)品所需的勞動(dòng)時(shí)間下降到一定的比例?！魧τ趯W(xué)習(xí)曲線的選擇，無論是95%、90%、85%、80%或者其他的數(shù)字，都不是精確的，認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)十分重要?！粢话銇碇v，對于簡單的任務(wù)，傾向于采用接近95%的學(xué)習(xí)曲線。中等復(fù)雜的任務(wù)采用80%-90%的學(xué)習(xí)曲線，而對于高復(fù)雜程度的任務(wù)傾向于使用70%-80%的學(xué)習(xí)曲線。77四、學(xué)習(xí)曲線◆每當(dāng)產(chǎn)量翻番的時(shí)候，單位產(chǎn)品所需的勞動(dòng)時(shí)間下

鋼板冷沖92%電線焊接90%機(jī)加工88%電子線路板組裝85%一般組裝83%大型飛機(jī)組裝80%四、學(xué)習(xí)曲線78鋼板冷沖92%四、學(xué)習(xí)曲線78

計(jì)算公式Y(jié)=（K）（xn)xYx:制造第X個(gè)產(chǎn)品所需時(shí)間K：制造第一個(gè)產(chǎn)品所需時(shí)間x：產(chǎn)品數(shù)量n:Logb/Log2(b是學(xué)習(xí)曲線類型）四、學(xué)習(xí)曲線79計(jì)算公式Y(jié)=（K）（xn)xYx:制造第X個(gè)產(chǎn)品所需時(shí)計(jì)算公式舉例：80%學(xué)習(xí)曲線，生產(chǎn)第一個(gè)產(chǎn)品所需時(shí)間是43分，計(jì)算生產(chǎn)第5個(gè)產(chǎn)品所需時(shí)間？四、學(xué)習(xí)曲線Y5=43*（5*（log0.8/log2))=25.6minutes80計(jì)算公式舉例：80%學(xué)習(xí)曲線，生產(chǎn)第一個(gè)產(chǎn)品所需時(shí)間四、學(xué)習(xí)生產(chǎn)數(shù)量（件）單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間（小時(shí)）100100020090040081080072990%的學(xué)習(xí)曲線示例81生產(chǎn)數(shù)量（件）單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間（小時(shí)）10010

1002003004005006007008001000900800700600單位產(chǎn)品勞動(dòng)小時(shí)數(shù)生產(chǎn)數(shù)量820100200300400500600五、集權(quán)采購（Centralizedpurchasing）鐵路警察、各管一站重復(fù)采購現(xiàn)象嚴(yán)重采購流程各不相同合同形式五花八門集團(tuán)采購常見問題：83五、集權(quán)采購（Centralizedpurchasing）五、集權(quán)采購的優(yōu)勢何在？談判籌碼降低庫存降低采購行政支出……數(shù)量折扣84五、集權(quán)采購的優(yōu)勢何在？談判籌碼降低庫存降低采購行政支出…五、集權(quán)采購的三種變通做法聯(lián)合采購（Cooperativepurchasing）中央采購（Centeredpurchasing)利用Lead-divisionalbuying整合采購85五、集權(quán)采購的三種變通做法聯(lián)合采購（Cooperative五、集權(quán)采購獲取價(jià)格優(yōu)勢一次采購量的增加X最高折扣率B毛利率N0原定采購量N新的采購量X=B(1-)N0N86五、集權(quán)采購獲取價(jià)格優(yōu)勢一次采購量的增加X最高折扣率Caquot公式N0原訂貨量N現(xiàn)訂貨量P0訂貨量為P0時(shí)的單價(jià)P訂貨量為N時(shí)的單價(jià)P=P04N0N六、長期合約（Long-termagreement）87Caquot公式N0原訂貨量P=P0七、合理利用交易條件PaymenttermsStockstrategyCurrencyTransportationtype88七、合理利用交易條件PaymenttermsStocks八、折扣數(shù)量折扣季節(jié)性折扣現(xiàn)金折扣貿(mào)易折扣89八、折扣數(shù)量折扣季節(jié)性折扣現(xiàn)金折扣貿(mào)易折扣89九、本土化采購與國際化采購

Localization尋求更低的勞動(dòng)成本更快的響應(yīng)速度深入的合作高可得性

Globalization滿足地域化需求尋求TCO最低賣方市場產(chǎn)品尋求比較優(yōu)勢90九、本土化采購與國際化采購Localization十、新技術(shù)及新材質(zhì)替代應(yīng)用適用何種情形?產(chǎn)品開發(fā)階段尋求機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)盡可能低的材料成本產(chǎn)品成熟期或市場競爭激烈時(shí)需要提升成本競爭力綠色采購趨勢需要尋求環(huán)保材料新技術(shù)積極應(yīng)用91十、新技術(shù)及新材質(zhì)替代應(yīng)用適用何種情形?產(chǎn)品開發(fā)階段尋求機(jī)會(huì)十、新技術(shù)及新材質(zhì)替代應(yīng)用采購需要扮演的角色？新材料送樣測試安排試生產(chǎn)材料承認(rèn)進(jìn)度跟進(jìn)要求加入BOM績效分析報(bào)告92十、新技術(shù)及新材質(zhì)替代應(yīng)用采購需要扮演的角色？新材料送樣測試十一、采購周期行政作業(yè)前置時(shí)間生產(chǎn)制造周期運(yùn)輸時(shí)間檢驗(yàn)時(shí)間入庫時(shí)間CutdownL/T93十一、采購周期行政作業(yè)生產(chǎn)制造運(yùn)輸檢驗(yàn)入庫CutdownL十一、采購周期采購周期代價(jià):每一周的交期將使采購成本增加1.5%,您有沒算過這筆帳？94十一、采購周期94十二、反向拍賣Multi-sourceBigtransactionamountClearcustomerdemandBuyer’smarketProjectpurchasingDemandsteadyCostinformationlack適用情形？95十二、反向拍賣Multi-source適用情形？95十二、反向拍賣（2）SupplierallianceShort-termtransactionPricebetoomuchcaredbutnotTCO面臨的挑戰(zhàn)？96十二、反向拍賣（2）Supplieralliance面臨成本管理常用表單

CostdownreportCostdownbreakdownreport97成本管理常用表單CostdownreportCost幾種成本管理方法對采購成本的貢獻(xiàn)力

序號(hào)降低采購成本的方式成本可降低的比例1改進(jìn)采購過程及價(jià)格談判11％2供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14％3利用供應(yīng)商開展即時(shí)生產(chǎn)（JIT）20％4利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝40％5供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)42％資料來源：美國密執(zhí)安州立大學(xué)研究

98幾種成本管理方法對采購成本的貢獻(xiàn)力課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)第二部分：采購成本分析第三部分：價(jià)格分析與報(bào)價(jià)單審核第四部分：降低采購成本方法第五部分:采購成本管理策略第六部分：全面優(yōu)化庫存管理99課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)99

一、供應(yīng)市場分析二、依采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)三、依年需求量與采購總金額四、采購組織設(shè)計(jì)五、產(chǎn)品生命周期六、ABC管理法六大采購成本管理策略100一、供應(yīng)市場分析六大采購成本管理策略100一、供應(yīng)市場分析

競爭市場壟斷市場競爭市場壟斷市場寡頭壟斷完全壟斷

完全競爭(價(jià)格接收者）壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷（價(jià)格制定者）不完全>>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<<競爭101一、供應(yīng)市場分析

競爭市場壟斷市場不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封鎖困難自由自由進(jìn)入條件無相近替代品同質(zhì)或有差別有差別同質(zhì)商品同質(zhì)性唯一少數(shù)大量大量企業(yè)個(gè)數(shù)完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭市場形態(tài)特性1.1市場結(jié)構(gòu)特征102不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封鎖困難自由方法與策略完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭市場結(jié)構(gòu)1.2成本管理的方法與策略103方法與策略完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭市場結(jié)構(gòu)1.2二、依采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)方法與策略低值易耗

MRO定制產(chǎn)品

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品

專利產(chǎn)品

產(chǎn)品形態(tài)

104二、依采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)方法與策略低值易耗MRO定制產(chǎn)三、依采購特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定Criticalpurchase重要計(jì)劃的采購Low-impactpurchase影響性較小的采購StrategicPurchase策略性采購Leveragepurchase杠桿采購重要與供應(yīng)商的關(guān)系一次性常態(tài)性采購的特性105三、依采購特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定Criticalpur三、依采購特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定與供應(yīng)商的關(guān)系LeveragepurchaseStrategicPurchaseLow-impactpurchaseCriticalpurchase重要常態(tài)性一次性采購的特性106三、依采購特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定與供應(yīng)商的關(guān)系Lever1、

采購中心2、

IP03、

第三方采購（The3rdpurchasing）4、按職能劃分的集團(tuán)采購模式

四、采購組織設(shè)計(jì)107四、采購組織設(shè)計(jì)107產(chǎn)品開發(fā)建議規(guī)格前段管理運(yùn)行控制優(yōu)化配置供應(yīng)商選擇進(jìn)度檢查與評估生產(chǎn)準(zhǔn)備確定供應(yīng)商簽訂合同訂單管理催交接貨驗(yàn)收供應(yīng)組織結(jié)算付款后段采購部組織、共同完成，采購委員會(huì)決策同步工程、成本分析、綜合能力統(tǒng)一實(shí)施信息系統(tǒng)組織體系建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)、全面質(zhì)量管理流程支撐責(zé)任手段子公司分散操作管理體系108產(chǎn)品開發(fā)前段管理運(yùn)行控制優(yōu)化配置供應(yīng)商進(jìn)度檢查生產(chǎn)準(zhǔn)備確潛在供應(yīng)商生產(chǎn)準(zhǔn)備價(jià)格確定總體協(xié)議質(zhì)量評審采購質(zhì)量倉儲(chǔ)與供應(yīng)訂單與催交績效評估結(jié)算控制公司新產(chǎn)品開發(fā)集團(tuán)采購采購分部信息控制中心流程控制中心功能組織物流財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)采購委員會(huì)決策109潛在供應(yīng)商生產(chǎn)準(zhǔn)備價(jià)格確定總體協(xié)議質(zhì)量評審采購質(zhì)量倉儲(chǔ)與供應(yīng)五、產(chǎn)品生命周期產(chǎn)量試驗(yàn)0發(fā)展2飽和3衰退4投產(chǎn)1成本時(shí)間110五、產(chǎn)品生命周期產(chǎn)量試驗(yàn)發(fā)展飽和衰退投產(chǎn)成本時(shí)間110導(dǎo)入期(Emergence)成長期（Growth)成熟期(Maturity)衰退期（Decline)五、產(chǎn)品生命周期111導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期五、產(chǎn)品生命周期111列出清單重要性按遞減順序排列算出各個(gè)重要性所占的比例，及累積比例以項(xiàng)目數(shù)累積比例為X軸，重要性累積比例為Y軸，作圖定出對應(yīng)于Y軸上的80%、95%和100%的三點(diǎn)，分出ABC三區(qū)六、ABC管理法

112列出清單六、ABC管理法112六、ABC管理法

ABC80%95%100%113六、ABC管理法ABC80%95%100%1131、庫存真的是萬惡之首？2、零庫存是庫存管理的終極目標(biāo)？3、傳統(tǒng)庫存管理的方法早已過時(shí)？4、降低庫存的方法都有哪些？

第六部分：全面優(yōu)化庫存管理1141、庫存真的是萬惡之首？第六部分：全面優(yōu)化庫存管理1一、庫存的作用二、庫存管理面臨的挑戰(zhàn)三、庫存管理模型四、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫存管理五、庫存管理重要方法六、第三方物流與供應(yīng)鏈管理第六部分：全面優(yōu)化庫存管理115一、庫存的作用第六部分：全面優(yōu)化庫存管理115一、庫存的作用116一、庫存的作用116

1.

庫存管理中的冰山現(xiàn)象2.庫存管理中牛鞭效應(yīng)二、庫存管理面臨的挑戰(zhàn)117二、庫存管理面臨的挑戰(zhàn)117為使供應(yīng)鏈快速反應(yīng)、高效牛尾效應(yīng)簡圖影響:在美國平均每銷售2.6$的物品，耗費(fèi)閑置在供應(yīng)鏈倉庫中的物品價(jià)值是1$。

為什麼要協(xié)同?代理商工廠供應(yīng)商118為使供應(yīng)鏈快速反應(yīng)、高效牛尾效應(yīng)簡圖影響:為什麼要協(xié)同1、庫存管理中的冰山現(xiàn)象1、質(zhì)量隱患2、超過保質(zhì)期3、技術(shù)規(guī)格變更4、跌價(jià)損失5、庫存積壓1191、庫存管理中的冰山現(xiàn)象1、質(zhì)量隱患1192.庫存管理中牛鞭效應(yīng)為了更好地平衡供給和需求,個(gè)人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢:

為了更好地平衡供給和需求,個(gè)人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢:

●協(xié)作的需求規(guī)劃●同步的訂單完成●聯(lián)合的生產(chǎn)能力規(guī)劃分銷渠道真正的客戶需求生產(chǎn)短缺供給過量供給/需求不一致1202.庫存管理中牛鞭效應(yīng)為了更好地平衡供給和需求,個(gè)人電三、庫存管理策略安全庫存分類：基于數(shù)量的安全庫存(min_on_hand)： 不論需求如何變化，安全庫存的數(shù)量均為設(shè)定的數(shù)量； 可以隨時(shí)間變化，即不同的時(shí)間段設(shè)置不同的數(shù)量。基于時(shí)間的安全庫存(min_time)： 安全庫存的數(shù)量基于需求的數(shù)量，安全庫存為所設(shè)置時(shí)間的需求的 總量。例如：min_time為3天，安全庫存即為后3天的需求量。 可以隨時(shí)間變化，即不同的時(shí)間段設(shè)置不同的數(shù)量。

121三、庫存管理策略安全庫存分類：121庫存策略作用其主要作用是控制和優(yōu)化庫存量，提高庫存周轉(zhuǎn)速度，降低庫存成本，以最低的成本實(shí)現(xiàn)最大的效益。分類最大庫存：設(shè)定該種物料的庫存量的上限，其主要作用是控制庫存的最大量，避免出現(xiàn)迂貨；安全庫存：設(shè)定該種物料的最低庫存量，其主要作用是緩解當(dāng)需求出現(xiàn)較大波動(dòng)時(shí)的供貨情況。

122庫存策略作用122庫存策略例如：min_on_hand=100

Week12345Demand01002001000min_time=2day

Date1/11/21/31/41/51/61/7Demand01002001000500

300100050000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand3003001005050001001002000010010010000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand123庫存策略例如：min_time=2day300100

獨(dú)立需求庫存模型相關(guān)需求庫存模型

四、庫存管理模型124四、庫存管理模型124

◆

基本經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型◆

再訂貨點(diǎn)◆

數(shù)量折扣模型4.1獨(dú)立需求庫存模型1254.1獨(dú)立需求庫存模型125經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型—解決訂貨批量問題成本訂貨數(shù)量總成本曲線持有成本訂貨成本EOQ4.1獨(dú)立需求庫存模型126經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型—解決訂貨批量問題成本訂貨數(shù)量總成本曲線持有Q=2DSHD：年需求量S：每次訂貨成本H：每年每件產(chǎn)品的持有成本4.1獨(dú)立需求庫存模型127Q=2DSHD：年需求量4.1獨(dú)立需求庫存模型1再訂貨點(diǎn)—解決訂貨時(shí)間問題ROPL/T庫存水平時(shí)間（天）4.1獨(dú)立需求庫存模型128再訂貨點(diǎn)—解決訂貨時(shí)間問題ROPL/T庫存水平時(shí)間（天）再訂貨點(diǎn)—解決訂貨時(shí)間問題時(shí)間（天）ROPL/T庫存水平Safestock4.1獨(dú)立需求庫存模型129再訂貨點(diǎn)—解決訂貨時(shí)間問題時(shí)間（天）ROPL/三種生產(chǎn)計(jì)劃模式五、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫存管理

◆BTS

◆BTO

◆CTO130三種生產(chǎn)計(jì)劃模式五、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫存管理◆BTS13不同生產(chǎn)計(jì)劃模式的庫存管理四、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫存管理供應(yīng)周期庫存水平管理重點(diǎn)BTSBTOCTO131不同生產(chǎn)計(jì)劃模式的庫存管理四、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫存管理供應(yīng)周期五、

庫存管理重要方法11.通過供應(yīng)鏈管理(SCM)來降低通路庫存1.

通過提升產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率降低材料與成品庫存2.

通過ABC分類法降低材料與成品庫存3.

通過物料齊套性設(shè)立安全庫存降低材料與WIP庫存4.

通過減少生產(chǎn)批量(Productionbatchsize)降低WIP6.

通過MRPII降低材料庫存7.

通過JIT降低材料庫存8.

通過Consignment降低材料庫存9.

通過VMI/CMI降低材料庫存10.

通過減少采購批量(Lotsize)降低材料庫存5.

通過延遲策略(Postpone)降低WIP132五、庫存管理重要方法11.通過供應(yīng)鏈管理(SCM)來降低銷售預(yù)測的重要性審核銷售訂單付款資金信用審核運(yùn)輸計(jì)劃代理收貨事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部物控事業(yè)部采購采購商務(wù)銷售商務(wù)代理銷售預(yù)測供應(yīng)商出貨計(jì)劃采購計(jì)劃采購訂單采購申請訂單確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃InternetERRORERRORERRORERROR133銷售預(yù)測的重要性審核銷售訂單付款資金信用運(yùn)輸計(jì)劃代預(yù)測報(bào)表設(shè)計(jì)Dimensions(維度）Product(whatissold)Geography(whereitissold)Time(whenitissold)134預(yù)測報(bào)表設(shè)計(jì)Dimensions(維度）ProductDP基本概念--Dimensions

時(shí)間產(chǎn)08150816-08220823-08290830-09301001-10301101-1130PROAa1a2a3PROBb1b2b3橫軸是產(chǎn)品Dimension縱軸是時(shí)間Dimension預(yù)測報(bào)表135DP基本概念--Dimensions時(shí)間0彩顯6月份及第一季度周轉(zhuǎn)情況136彩顯6月份及第一季度周轉(zhuǎn)情況136物料約束計(jì)劃假設(shè)Computer的需求為500臺(tái)，但因?yàn)镃PU的供應(yīng)只有300，RAM的供應(yīng)商可以有足夠的供應(yīng)，按照有約束的物料進(jìn)行計(jì)劃，需求和物料供應(yīng)如下：Week 123DemandforComputer00 500CPU 100100100RAMinfiniteinfiniteinfiniteCOMPUTERRAMCPU137物料約束計(jì)劃假設(shè)Computer的需求為500臺(tái)，但因?yàn)镃P計(jì)劃結(jié)果：因?yàn)镃PU只能供應(yīng)300，那么需求只能滿足300，另外的200將被delay或short。同時(shí)RAM只需采購300。Week 1234DemandforComputer 00300200(delay或short)CPU 100100100RAM 00300物料約束計(jì)劃1、200需求被short；2、200需求被delay，有兩種情況：如果后續(xù)不再有供應(yīng)，則200需求將delay到計(jì)劃周期的結(jié)束，除非該需求被撤銷；如果后續(xù)有供應(yīng)，則200需求將在下一個(gè)bucket滿足。剩余的200的處理：138計(jì)劃結(jié)果：物料約束計(jì)劃1、200需求被short；剩余的20在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換根據(jù)產(chǎn)品特性制定最優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理地點(diǎn)的延緩集中庫存并且只有接到訂單時(shí)才移動(dòng)庫存延緩的種類:目的:裝箱的延緩?fù)ㄟ^將進(jìn)行中工作(WIP)在更靠近客戶的地方完成延緩區(qū)分,例如裝箱;并且根據(jù)訂單將半成品轉(zhuǎn)化成成品制造的延緩?fù)ㄟ^調(diào)整制造流程延緩產(chǎn)品的最終完成,例如上色;并且只有在確知客戶最終偏好時(shí)才最終完成產(chǎn)品139在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換舉例:延緩的服裝制造對供應(yīng)鏈有許多潛在變化紗染色編織羊毛衫非延緩情況下延緩情況下編織染色由于接到訂單前最終產(chǎn)品未被制造而減少了供應(yīng)鏈庫存客戶偏好可以被“實(shí)時(shí)”執(zhí)行產(chǎn)品可以很容易的被“大規(guī)?？蛻艋薄鏛evi’s的定制牛仔服140舉例:延緩的服裝制造對供應(yīng)鏈有許多潛在變化紗編織羊毛衫非延緩MRPII技術(shù)應(yīng)用SCM技術(shù)應(yīng)用ForecastSalesOrderCapacityMPSBOMMaterialL/TStockOpenPOMRPIIPRPOSupplierDeliveryscheduleDeliverycommitForecastNetting141MRPII技術(shù)應(yīng)用SCM技術(shù)應(yīng)用ForecastSales信息技術(shù)工具M(jìn)RPIIRFID-RadioFrequencyIdentificationE-commerceBar-cordERPSCM142信息技術(shù)工具M(jìn)RPIIRFID-RadioFrequencSCM技術(shù)應(yīng)用ERPSupplierCustomerForecastStockinourwarehouseOrderinformationandstatusDeliveryscheduleDemandflowCommitinfoDemandflowCommitinfoSharedinformationflow:SupplycollaborationDemandcollaborationSupplychaincollaborationCapacitycondition143SCM技術(shù)應(yīng)用ERPSupplierCustomerFore研究表明：加強(qiáng)對整個(gè)供應(yīng)鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫存和運(yùn)輸成本，提高企業(yè)的長期競爭力。交付性能提高16%-28%庫存降低25%-66%預(yù)測準(zhǔn)確性提高25%-80%生產(chǎn)效率提高10%-16%運(yùn)輸效率提高10%-20%總供應(yīng)鏈運(yùn)作成本降低25%-50%

144研究表明：加強(qiáng)對整個(gè)供應(yīng)鏈的管理可以大大降低144原則3:在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換根據(jù)產(chǎn)品特性制定最優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理地點(diǎn)的延緩集中庫存并且只有接到訂單時(shí)才移動(dòng)庫存延緩的種類:目的:裝箱的延緩?fù)ㄟ^將進(jìn)行中工作(WIP)在更靠近客戶的地方完成延緩區(qū)分,例如裝箱;并且根據(jù)訂單將半成品轉(zhuǎn)化成成品制造的延緩?fù)ㄟ^調(diào)整制造流程延緩產(chǎn)品的最終完成,例如上色;并且只有在確知客戶最終偏好時(shí)才最終完成產(chǎn)品145原則3:在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！全面降低采購成本與庫存控制高級研修班147全面降低采購成本與庫存控制高級研修班1課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)第二部分：采購成本分析第三部分：價(jià)格分析與報(bào)價(jià)單審核第四部分：降低采購成本方法第五部分:采購成本管理策略第六部分：全面優(yōu)化庫存管理148課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)2第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)1、新的采購變革時(shí)代2、采購職能的重大轉(zhuǎn)變3、采購需要的客戶關(guān)系管理4、采購職業(yè)素質(zhì)新要求5、新的采購價(jià)值理念6、采購對公司經(jīng)營業(yè)績的影響7、戰(zhàn)略采購活動(dòng)149第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)1、新的采購變革時(shí)代3QuestionSeriesA?1、采購面臨著怎樣的環(huán)境與挑戰(zhàn)？2、采購只是發(fā)揮購買的職能嗎?3、采購導(dǎo)向的時(shí)代來臨了嗎？4、采購價(jià)值體現(xiàn)在哪里？150QuestionSeriesA?1、采購面臨著怎樣的

無止境的COSTDOWN壓力JIT的交期與品質(zhì)

技術(shù)快速變化帶來的沖擊

突破地域性的全球化管理

處理排山倒海般的資訊能力

人際關(guān)系與人機(jī)關(guān)系并存

環(huán)保意識(shí)衍生的綠色采購資源整合強(qiáng)調(diào)的策略性采購

電子/虛擬化采購采購面臨新的挑戰(zhàn)新的采購面臨新的挑戰(zhàn)151采購面臨新的采購面臨新的挑戰(zhàn)5CDQSTQRDCEQ品質(zhì)（Quality）TRD交貨（Delivery）C成本（Cost）E二、采購職能的重大變革152CDQSTQRDCEQ品質(zhì)（Quality）TRD交貨（BasicElements(2)TFQP153BasicElements(2)TFQP7

BasicElements(3)5Rights!RightRightRightRightRight154BasicElements(3三、采購涉及的CRM（一）采購與研發(fā)工程（二)采購與生產(chǎn)制造（三）采購與質(zhì)量管理（四）采購與市場營銷（五）采購與財(cái)務(wù)管理（六）采購與信息技術(shù)（七）采購與物流管理155三、采購涉及的CRM（一）采購與研發(fā)工程9四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求價(jià)格和成本分析掌握總持有成本知識(shí)掌握作業(yè)基準(zhǔn)成本法(ABC)分析供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況了解貨幣波動(dòng)規(guī)律財(cái)務(wù)技能要求供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商評選國際采購經(jīng)驗(yàn)市場與行業(yè)知識(shí)具競爭力的分析談判技巧采購流程MRP/ERP生產(chǎn)需求計(jì)劃制造業(yè)和服務(wù)業(yè)流程知識(shí)庫存管理經(jīng)驗(yàn)熟悉運(yùn)輸業(yè)務(wù)質(zhì)量管理了解“制造或購買”的決策知識(shí)項(xiàng)目管理產(chǎn)品生命周期分析商品知識(shí)特長信息技術(shù)采購專業(yè)技能要求采購技術(shù)要求操作技能要求156四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求價(jià)格和成本分析了解貨幣波動(dòng)規(guī)律財(cái)務(wù)Moaya（美國最大的第三方采購公司之一）副總裁認(rèn)為：

采購人員的期望是一個(gè)多面手、戰(zhàn)略家、分析家、公司外交大使、小組領(lǐng)導(dǎo)、小組成員以及銷售人員。

四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求(2)157Moaya（美國最大的第三方采購公司之一）副總裁認(rèn)為五、成功采購新的采購價(jià)值理念Traditional傳統(tǒng)Mission任務(wù)導(dǎo)向MaterialRequisition物料需求Procedure作業(yè)流程Vendors供應(yīng)廠商PriceFirst價(jià)格Bureaucracy官僚機(jī)構(gòu)Future未來158五、成功采購新的采購價(jià)值理念Traditional傳統(tǒng)Mi五、成功采購新的采購價(jià)值理念（2）Traditional傳統(tǒng)LocalPurchasing本地采購AdversarialRelationship敵對關(guān)系PurchaseOrder采購訂單IncomingInspection進(jìn)料檢驗(yàn)PressureTactics壓迫降價(jià)EmergencyRequisition緊急采購TrialandError試誤采購Future未來159五、成功采購新的采購價(jià)值理念（2）Traditional傳統(tǒng)杰克韋爾奇:“在一個(gè)公司里,采購和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.”六、采購對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響160杰克韋爾奇:“在一個(gè)公司里,采購和銷售是僅有的兩個(gè)能采購對財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)的影響

Saving

2%Profit10%Increasesales??161采購對財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)的影響SavingProfit10%舉例采購成本占銷售額60%直接人工12%管理費(fèi)用18%稅前利潤10%方式核算原理目標(biāo)采購成本下降人工成本下降管理費(fèi)用節(jié)省銷售額提升Illustrate:Adding6%tothebottomline162舉例采購成本占銷售額60%直接人工12%方式核算原理供應(yīng)管理與資產(chǎn)負(fù)債表平衡表物流變量資產(chǎn)資金應(yīng)收貨款庫存財(cái)產(chǎn)、工廠與設(shè)備債務(wù)應(yīng)付貨款負(fù)債凈資產(chǎn)163供應(yīng)管理與資產(chǎn)負(fù)債表平衡表物流變量資產(chǎn)資金應(yīng)收貨款庫存財(cái)產(chǎn)、

采購績效對ROI表現(xiàn)的影響銷售收入成本庫存應(yīng)收貨款資金固定資產(chǎn)—+++利潤占用資本ROI/客戶服務(wù)資產(chǎn)配置與利用物流效率164采購績效對ROI表現(xiàn)的影響銷售收入成本庫存應(yīng)收貨款資金固定利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)對ROI的影響投資回報(bào)率（ROI）=利潤/資本占用=利潤率*資本周轉(zhuǎn)率=利潤/銷售額*銷售額/資本占用利潤/銷售額（利潤率）銷售額/資本占用（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)）10%ROI15%ROI20%ROI165利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)對ROI的影響投資回報(bào)率（ROI）=利潤/資

采購對EVA的影響經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值（EVA）=稅后利潤—資本占用成本存貨周轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)投資付款周期通過收入的增加和成本的降低對利潤產(chǎn)生影響。166采購對EVA的影響經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值（EVA）=存貨周轉(zhuǎn)通過收入表1：為使利潤與采購節(jié)省1美元相等所需增加的銷售額利潤率（%）采購占銷售額比例20%30%40%50%60%70%80%90%22．442．783．233．854．766．259．0916．6742．382．703．133．704．555．888．3314．2962．332．633．033．574．355．567．6912．5082．272．562．943．454．175．267．1411．11102．222．502．863．334．005．006．6710．00167表1：為使利潤與采購節(jié)省1美元相等所需增加的銷售額利潤率采購

表2：各行業(yè)采購占銷售額的比例行業(yè)采購占銷售額比例（%）行業(yè)采購占銷售額比例（%）所有工業(yè)企業(yè)54家具和室內(nèi)設(shè)備48石油和煤產(chǎn)品83化學(xué)及相關(guān)產(chǎn)品48食品和相關(guān)產(chǎn)品63機(jī)械（除電器外）48木材和木產(chǎn)品60石頭、粘土和玻璃產(chǎn)品46運(yùn)輸設(shè)備60電氣和電子設(shè)備45紙張和相關(guān)產(chǎn)品54印刷和出版35服裝和其它紡織產(chǎn)品49煙草產(chǎn)品27資料來源：

DerivedfromU.S.BrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures.168表2：各行業(yè)采購占銷售額的比例行業(yè)采購占銷售額比例（%）行課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)第二部分：采購成本分析第三部分：價(jià)格分析與報(bào)價(jià)單審核第四部分：降低采購成本方法第五部分:采購成本管理策略第六部分：全面優(yōu)化庫存管理169課程內(nèi)容第一部分：采購價(jià)值體現(xiàn)23

第二部分：成本分析1.采購成本類型與構(gòu)成2.

各成本要素分析3.

總體擁有成本在采購成本分析中的應(yīng)用4.

生命周期成本在采購成本分析中的應(yīng)用平衡損益法在購買決策中的應(yīng)用Activity-basedcosting170

第二部分：成本分析24一、全新采購成本管理理念

◆薩姆沃爾頓:“采購人員不是在為公司討價(jià)還價(jià),而是在為顧客討價(jià)還價(jià),我們應(yīng)該為顧客爭取最低的價(jià)錢.”◆成本管理是通向全面客戶滿意的絕佳途徑。（一）專家觀點(diǎn)171一、全新采購成本管理理念（一）專家觀點(diǎn)2成本就是價(jià)格、越低越好。

成本管理就是談判、壓價(jià)。供應(yīng)商的成本我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家。

Price?=Cost一、全新采購成本管理理念（二）采購成本的認(rèn)識(shí)誤區(qū)172成本就是價(jià)格、越低越好。Price?=Cost一、全新采

(三）雙贏的采購成本管理

利潤成本利潤成本壓榨型之采購ProfitDown利潤成本利潤成本雙贏游戲CostDown一、全新采購成本管理理念173(三）雙贏的采購成本管理利潤利潤壓榨型之

沒有一條精確的公式可用來幫助計(jì)算成本！二、各成本構(gòu)成要素分析174二、各成本構(gòu)成要素分析28二、各成本構(gòu)成要素分析

?直接材料費(fèi)（DirectMaterial）?直接人工（DirectLabor）

?管理費(fèi)用（Overhead）

?利潤（Profit）

主要取得成本分析175二、各成本構(gòu)成要素分析主要取得成本分析29單價(jià)材料費(fèi)主料輔料不良率加工費(fèi)（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費(fèi)利潤二、各成本構(gòu)成要素分析176單材料費(fèi)主料輔料不良率加工費(fèi)（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費(fèi)利1、材料費(fèi)材料費(fèi)主料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）輔料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）損耗率（%）不良率（%）一般性商品（特性維持）二、各成本構(gòu)成要素分析1771、材料費(fèi)材主料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）輔料（材料單價(jià)*1、材料費(fèi)原材料數(shù)量單價(jià)投入成本主料100kg202,000輔料50kg221,100添加物1kg10001,000合計(jì)151kg4,100產(chǎn)出物數(shù)量AAA140kg產(chǎn)出率92.7%產(chǎn)出物單價(jià)AAA29.3kg轉(zhuǎn)化性商品（特性轉(zhuǎn)移）二、各成本構(gòu)成要素分析1781、材料費(fèi)原材料數(shù)量單價(jià)投入成本主料100kg202,1、材料價(jià)格信息獲取

二、各成本構(gòu)成要素分析原料價(jià)格行情與歷史記錄有良好合作關(guān)系供應(yīng)商信息渠道關(guān)鍵原料上游廠商價(jià)格信息情報(bào)收集競爭對手關(guān)鍵材料價(jià)格狀況同類產(chǎn)品合格率水準(zhǔn)原料價(jià)格走勢圖1791、材料價(jià)格信息獲取二、各成本構(gòu)成要素分析原料價(jià)格行情2.加工費(fèi)不良率間接直接檢查工費(fèi)（檢查工時(shí)*工資率）間接直接后續(xù)工費(fèi)（加工工時(shí)*工資率）間接直接設(shè)備工費(fèi)（設(shè)備費(fèi)率*工時(shí)）加工費(fèi)二、各成本構(gòu)成要素分析1802.加工費(fèi)不良率間接直接檢查工費(fèi)（檢查工時(shí)*工資率）

2.加工費(fèi)信息獲取二、各成本構(gòu)成要素分析當(dāng)?shù)仄骄べY收入水平從人力資源部門獲取相關(guān)勞動(dòng)力成本信息深入供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場了解產(chǎn)品加工工時(shí)181