采購績效管理綜合知識介紹課件

教師介紹姓名：周科選QQ：864542572手機-Mail:zhoukexuan@21教師介紹姓名：周科選1采購績效管理考試題型1.本試卷共8頁。滿分100分?？荚嚂r間為180分鐘。2.題型介紹：（1）案例題（每題25分，共計50分）（2）論述題（每題25分，共計50分）3.歷年考試重點章節(jié)2、5、6、7、8、9、10、13、16、17、18、20采購績效管理考試題型1.本試卷共8頁。滿分12

第一章采購與供應績效管理導論1.1采購與供應績效管理導論1.2一般績效管理、采購與供應績效管理介紹1.3組織的成本管理及其與采購績效的關系1.4公司的持續(xù)改進及其與采購績效管理的關系1.5供應連續(xù)性及其與采購績效測量的聯(lián)系1.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性第一章采購與供應績效管理導論1.1采購與供應3案例1：亞商在線危急時刻的績效指標體系2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞商在線的管理人員們面臨著突如其來的極不確定的經(jīng)營環(huán)境。公司的投資者迅速把關注焦點從公司的成長性轉向生存能力——他們要看利潤。亞商在線上海分公司的所有政策都以其主要目標為導向：不斷提高工作效率和生產(chǎn)力。每個部門都被賦予明確的具有可評估性的目標：銷售部門每位銷售人員每月發(fā)展5家新客戶。呼叫中心每人每天至少輸入50份訂單。采購部門將庫存水平始終保持在20天的銷售量之下，延期交貨率保持在低于2%的水平，采購成本減少到2000年的80%。送貨部門以盡可能低的成本在5個工作日內發(fā)送出全部訂貨，顧客投訴率低于2%。財務部門在售后45天內收回應收賬款，并在售后30天支付應付賬款。公司整體目標是到2001年年底達到盈虧平衡，2002年的銷售額比2001年增長2.5倍。案例1：亞商在線危急時刻的績效指標體系2001年，4案例2：集團公司的困境

一個集團化的企業(yè)有十來個子公司，在年初的時候集團公司為每一個子公司、部門都制定了目標?？墒悄杲K考核發(fā)現(xiàn)，離既定的目標都有較大的差距：銷售部門沒有完成任務，其他部門的情況也不理想。在年終總結會議上，銷售公司因為沒有完成任務，收到的指責最多。而銷售公司的負責人非常氣憤，認為領導當初給定的指標就是拍腦袋拍出來的，根本不現(xiàn)實，該提供的資源企業(yè)也沒有提供。財務部門意見也不少，財務經(jīng)理說:”領導讓我們融那么多資，可是企業(yè)內在能力根本不允許，國家的金融政策變化也無法預料……”生產(chǎn)部門也抱怨說:”上頭讓我們生產(chǎn)那么多，可是我們的生產(chǎn)能力就是那么大。再說我們今年生產(chǎn)的你都賣不掉，再增加生產(chǎn)有什么意義!”科研部門說:”領導4月才下達的績效計劃，實際上這個年度就剩下8個月了，這么段的時間我們根本不可能把新產(chǎn)品開發(fā)出來。”總結會議最后陷入一片爭吵。會后集團人力資源總監(jiān)思忖良久得出結論:看來明年制定績效計劃的方法要改一改了。案例2：集團公司的困境一個集團化5

第一章采購與供應績效管理導論（復習重點）1、績效管理的重要性2、績效管理的流程3、采購績效管理對供應鏈流程的持續(xù)改進的貢獻；采購能夠保證改進供應鏈的所有階段：第一章采購與供應績效管理導論（復習重點）1、績61.1采購與供應績效管理導論

一、企業(yè)中績效管理的重要性1.各個組織的共同點:

根據(jù)企業(yè)目標高效力、高效率管理業(yè)務需求.2.商業(yè)計劃：從使命陳述（missionstatement)或者愿景陳述（visionstatement)開始，制定一套長期管理企業(yè)的計劃。3.企業(yè)管理層受商業(yè)計劃（戰(zhàn)略計劃）影響，執(zhí)行中期戰(zhàn)術管理并指導日常操作流程。1.1采購與供應績效管理導論

一、企業(yè)中1.1采購與供應績效管理導論

4.大多企業(yè)有以下幾個相互聯(lián)系的管理職能：財務、人力資源、行政管理、設計、產(chǎn)品或服務運作、市場、采購。5.組織的成功與否是通過整個組織的績效進行評判的。6.兩個概念【200905論述】效力：測量需求的滿足程度。效率：測量資源利用的經(jīng)濟性。7.KPI(keyperformanceindicators):關鍵績效指標企業(yè)流程圖---采購績效管理1.1采購與供應績效管理導論

4.大1.1采購與供應績效管理導論

1.1采購與供應績效管理導論

1.1采購與供應績效管理導論

1.1采購與供應績效管理導論

1.1采購與供應績效管理導論

8.步驟：1）確定組織使命2）確定采購戰(zhàn)略目標3）采購團隊接受挑戰(zhàn)4）采購經(jīng)理制定計劃方法和目標5）確定要素6）誰做？7）執(zhí)行計劃8）管理流程改善：采購職能、供應商、采購人員績效9）遞交KPI10)對這些KPI進行溝通11）管理KPI的持續(xù)改進1.1采購與供應績效管理導論

8.步驟：1.1采購與供應績效管理導論

實戰(zhàn)1.11.1采購與供應績效管理導論

實戰(zhàn)1.2一般績效管理、采購與供應績效管理介紹

1.供應鏈管理（supplychainmanagement):

覆蓋整個貨物和服務的管理過程，對公司的績效和利潤造成直接影響。2.供應鏈績效測量過程：1.2一般績效管理、采購與供應績效管理介紹

1.供1.2一般績效管理、采購與供應績效管理介紹

實戰(zhàn)1.21.2一般績效管理、采購與供應績效管理介紹

實戰(zhàn)11.2一般績效管理、采購與供應績效管理介紹

自測題1.21.2一般績效管理、采購與供應績效管理介紹

自測1.3組織的成本管理與其采購績效的關系

1.財務管理、預算、成本管理和會計程序是一個組織的基礎工作。2.ROCE(returnoncapitalemployed):運用資本收益率---私營企業(yè)作為關鍵財務指標。3.所有組織為了達到戰(zhàn)略目標對成本進行管理：如非營利部門（NPO)在預算內控制成本。4.采購人員需要了解成本的具體構成，如何計算成本和如何制定價格。1.3組織的成本管理與其采購績效的關系

1.1.3組織的成本管理與其采購績效的關系

5.影響成本的因素：首先，一件產(chǎn)品或服務的成本并不一定與支付的價格有直接聯(lián)系，可能其中有市場因素定量因素：資金、時間和質量水平定性因素：服務質量、業(yè)務關系6.采購績效測量需要考慮客觀信息和主觀意見。1.3組織的成本管理與其采購績效的關系

5.1.3組織的成本管理與其采購績效的關系

7.不同的貨物和服務的成本有很大差異。如有些以人工成本為主，組裝行業(yè)一些以原材料成本為主，五金加工。另外，不同類型的企業(yè)的管理成本的利潤水平不一樣。1.3組織的成本管理與其采購績效的關系

7.1.4公司的持續(xù)改進及其與采購績效管理的關系1.持續(xù)改進（continuousimprovement)2.持續(xù)改進組織注重產(chǎn)品質量的提高，同時降低成本3.持續(xù)改進原理：1）田口（1986):SPC（統(tǒng)計過程控制）進行改進2）石川（1985):質量小組（Qualitycircles)和持續(xù)改進JIT和精益生產(chǎn)---持續(xù)改進理念1.4公司的持續(xù)改進及其與采購績效管理的關系1.1.4公司的持續(xù)改進及其與采購績效管理的關系4.生產(chǎn)環(huán)境和學習曲線原理：新品開發(fā)期，研發(fā)會花很多時間。而制造則在不斷的重復后效率更高，人工成本將會降低。5.采購在持續(xù)改進過程中的積極作用：1.4公司的持續(xù)改進及其與采購績效管理的關系4.1.4公司的持續(xù)改進及其與采購績效管理的關系實戰(zhàn)1.41.4公司的持續(xù)改進及其與采購績效管理的關系實戰(zhàn)1.4公司的持續(xù)改進及其與采購績效管理的關系自測題1.41.4公司的持續(xù)改進及其與采購績效管理的關系自測題1.5供應連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系1.采購人員重要作用之一是保證供應連續(xù)性（continuityofsupply),即在需要的時候提供合適的材料和服務。1.5供應連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系1.采購人員1.5供應連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系2.采購核心任務：1.5供應連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系2.采購1.5供應連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系3.如何取得采購連續(xù)性：采用多供應源進行供應單供應源協(xié)議發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系管理庫存和持有庫存市場研究和知識合作戰(zhàn)略1.5供應連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系3.如何取1.5供應連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系4.供應連續(xù)性的績效測量內容客戶服務/產(chǎn)品交付績效由于不能供應而造成的生產(chǎn)線暫停的次數(shù)為確保供應而持有的庫存成本由于供應中斷造成的成本獲得供應的購置成本1.5供應連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系4.供應連1.5供應連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系自測題1.51.5供應連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系自測題11.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性1.不同組織有不同的方法測量采購的績效1）私營企業(yè)：利潤、ROCE、VFM、成本的降低、庫存減少、客戶服務2）公共部門或NPO：服務、資金利用率、利潤率、服務響應時間（如政府機關制定辦事時間）、庫存有效性1.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性11.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性2.測量采購的改進指標分類：【20005案例】降低成本提高服務質量持續(xù)改進結果提高產(chǎn)出質量改善交付質量/時間計劃改善過程控制/系統(tǒng)減少交易成本提高供應商的基礎管理水平增進溝通測量組織的特殊性1.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性2.1.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性1.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性1.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性長期戰(zhàn)略指標測量：1~4年，中期：1~2年，短期：6~12個月1.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性長期1.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性1.6在公共和私營組織中測量采購和供應鏈績效的重要性本章重點復習1.績效管理的重要性績效管理的目標就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利潤（效益）績效管理就是效率和利潤管理其核心就是指標，關鍵績效指標KPIo指標的核心是人?？冃е笜素灤┛冃Ч芾淼恼麄€過程本章重點復習1本章重點復習2.績效管理的流程P4本章重點復習2.績效本章重點復習3.采購績效管理對供應鏈流程的持續(xù)改進的貢獻；采購能夠保證改進供應鏈的所有階段供應商進貨的質量和服務水平采購最佳實踐確保采購供應的連續(xù)性保證選擇最好的供應商檢查采購交易過程本章重點復習3.采購本章重點復習3.采購績效管理對供應鏈流程的持續(xù)改進的貢獻；采購能夠保證改進供應鏈的所有階段保證為在合適的地方持有充足的庫存使采購過程最有效通過學習曲線節(jié)約，管理降低的成本將供應商績效等級評定的結果反饋給現(xiàn)有供應商保證出貨流程和服務滿足客戶需要本章重點復習3.采購績效管

第二章為企業(yè)增加價值2.1在公司運營中增值績效管理：一般原理2.2增值機會2.3測量采購和供應所取得的增值績效2.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款2.6通過提高運作效率增值第二章為企業(yè)增加價值2.1在公司運

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）1、價值鏈為組織帶來的增值機會2、采購為組織帶來增值機會有哪些？為什么會帶來增值機會？3、增值需要被測量，在設定測量指標時應考慮那些方面？增值測量的指標是什么？（設定的指標和因素有哪些）采購貨物和服務（工作人員）設定的指標和因素有哪些？4、庫存管理為什么會帶來增值，其方式有哪些？5、談判的增值機會6、寄銷庫存可帶來的增值第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）1、價值鏈為組

第二章為企業(yè)增加價值“一些人只知道貨品的成本，但卻對它們的價值一無所知”如何理解？我們購賣產(chǎn)品和服務，都有一個實際的貨幣成本，但它們的“價值”是主觀的。質量、準時交付或服務、實際的折扣等這些因素都增加了交易的價值。第二章為企業(yè)增加價值“一些人只知道貨2.1在公司運營中增值績效管理：一般原理1.增值（addedvalue):等價的財務節(jié)約或收益。2.價值鏈原理（valuechain):MichaelPorter提出，產(chǎn)品工藝流程中的基本活動和支持活動，利潤是如何創(chuàng)造的。在價值鏈原理中，采購是一個支持性活動，為增值過程提供服務，并且對增值過程中的各種功能造成直接影響。該原理主要針對機械或加工類型2.1在公司運營中增值績效管理：一般原理1.增值（a2.1在公司運營中增值績效管理：一般原理2.1在公司運營中增值績效管理：一般原理2.1在公司運營中增值績效管理：一般原理實戰(zhàn)2.12.1在公司運營中增值績效管理：一般原理實戰(zhàn)2.12.1在公司運營中增值績效管理：一般原理補充試題2.1在公司運營中增值績效管理：一般原理補充試題2.2增值機會1.采購帶來的節(jié)約能夠為公司的增值鏈作出貢獻【200807論述】【200905案例】【201005論述】消除或改變最終用戶指定的初始需求改變產(chǎn)品/服務規(guī)格或標準用成本低的品項替代(VA/VE)延長付款期延長保質期使用寄銷庫存設施改進運作效率–與學習曲線理論有關降低管理成本交易成本（例如：集中開發(fā)票）2.2增值機會1.采購帶來的節(jié)約2.2增值機會2.2增值機會2.2增值機會2.2增值機會2.2增值機會2.2增值機會2.2增值機會2.績效增值目標保持相同的貨品和服務,同時減少成本在同樣的成本下,增加服務利益減少成本并且增加服務利益在你的組織里，近期的采購是如何“增值”的？2.2增值機會2.績效增值目2.2增值機會2.2增值機會2.2增值機會自測題2.22.2增值機會自測題2.22.3測量采購和供應所取得的增值績效如何測量增值機會？---有助于提高采購的地位1.組織在不同的發(fā)展階段，需要有不同的測量方法，測量方法要不斷修正如采購部剛成立，重點是降低成本，盡早找到合適的供應商若采購部已成熟，重點是如何進行供應商的關系管理2.3測量采購和供應所取得的增值績效如何測量增值2.3測量采購和供應所取得的增值績效2.BUYER:尋找貨物、制定價格到下達訂單等功能的個人。采購人員效率：如每張訂單成本，采購過程的實際成本采購人員效力：如：質量水平，貨物和服務的準時送達客戶2.3測量采購和供應所取得的增值績效2.BUYE

2.3測量采購和供應所取得的增值績效2.3測量采購和供應所取得的增值績效2.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值1.庫存：MRP和JIT,庫存在減少，但有許多還有庫存2.庫存是資產(chǎn)類會計科目，雖是資產(chǎn)，但是在銷售前并不流動，是存貨資金。3.機會成本（opportunitycosts):有機會將流動資金用于持有庫存或投資到其他方面。4.寄銷庫存（consignmentstock):零售業(yè)和維修業(yè)---VMI【201005論述】2.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值1.2.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值寄銷庫存定義：庫存的貨品作為“寄存物”被交付到使用的地點；當產(chǎn)生需求或銷售，庫存貨品在使用的時候才辦理出庫手續(xù)并進行支付。優(yōu)點：降低了采購方的采購風險，為企業(yè)保留一定的流動資金起到不可磨滅的作用缺點：失去與原有供應商之間的良好的戰(zhàn)略關系，一旦采購的貨物在規(guī)定時期內貶值或者報損、丟失等使原先的貨物的價值降低的情況發(fā)生時，采購方有可能會面臨損失，同樣，當在規(guī)定時期內貨物升值了，對供應商的利益損害也很大，實現(xiàn)：要求對采購人員的談判技巧和處理與供應商之間的關系的技巧要求，及在簽定合時制定相應合同條款的能力要求很高2.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值寄銷案例:海爾的JIT采購JIT采購:何時需要何時采購,采購驅動力是訂單,而不是庫存,屬于需求拉動型采購.全球統(tǒng)一采購:保證采購最低價招標競價:使價格在市場上更具競爭力網(wǎng)絡優(yōu)化供應商:通過網(wǎng)絡和IT平臺在全球范圍內選擇和評估供應商.現(xiàn)代化集成化信息平臺網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾100%的采購訂單由網(wǎng)上直接下達,同步的采購計劃和訂單,提高了訂單的準確性與可執(zhí)行性,使海爾采購周期由原來的10天減少到了3天,同時供應商可以在網(wǎng)上查詢庫存,根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨.網(wǎng)上支付平臺則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率,支付準確率和及時率達到100%,為海爾節(jié)約了近1000萬的差旅費同時降低了供應鏈管理成本.網(wǎng)上招標競標平臺通過網(wǎng)上招標,不僅使競價、價格信息管理準備化,而且防止了暗箱操作,降低了供應商管理成本.網(wǎng)上信息交流平臺使海爾與供應商可以在網(wǎng)上進行信息互動交流,實現(xiàn)信息共享,強化合作伙伴關系.在采購JIT環(huán)節(jié)上,海爾實現(xiàn)了信息同步,采購、備料同步和距離同步,大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用.信息同步保障了信息的準確性，實現(xiàn)了準時采購.采購、備料同步,使供應鏈上原材料的庫存周期大大縮減.案例:海爾的JIT采購JIT2.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值2.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值2.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值2.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值2.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值實戰(zhàn)2.42.4通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值實戰(zhàn)2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款1.質量協(xié)議或合同的條款和條件（T&Cs)---增值2.TCA(totalcostofacquisition)總購置成本TCO(totalcostofownership)所有權成本TCO=采購價格+獲取成本+運作成本+處置成本2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款12.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款3.談判的結果：1）客觀的減少：價格、時間、折扣2）主觀的改善：更好的質量、延長質保期3）其他節(jié)約：更少的訂貨次數(shù)、減少交易次數(shù)2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款32.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款3.談判的結果：【201005論述】1）客觀的減少：價格、時間、折扣2）主觀的改善：更好的質量、延長質保期3）其他節(jié)約：更少的訂貨次數(shù)、減少交易次數(shù)2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款32.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款2.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款實戰(zhàn)2.52.5談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款實2.6通過提高運作效率增值1.采購成本：人員工資，辦公成本、信息系統(tǒng)成本2.運作效率：人員因素，系統(tǒng)和流程因素2.6通過提高運作效率增值1.采購2.6通過提高運作效率增值3.測量運作效率兩個方面：數(shù)量和質量如：下訂單的數(shù)量，承擔服務的數(shù)量（數(shù)量）訂單的資金價值，與預算相比帶來的節(jié)約（質量）不同的企業(yè)對測量運作效率的評估有不同的理解，我們的工作是在現(xiàn)有可用的資源下，為企業(yè)提供服務和增值2.6通過提高運作效率增值3.測量

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）1、價值鏈為組織帶來的增值機會邁克爾。波特的價值鏈包括：四大支持活動和五大基本活動(1)、四大支持活動：企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購=為主要增值過程提供服務，最后產(chǎn)生企業(yè)利潤二二采購就是支持(2)、五大基本活動包括：進貨物流、運營、出貨物流、營銷和銷售服務四大支持活動和五大基本活動都可以為組織帶領增值機會第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）1、

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）2、采購為組織帶來增值機會有哪些？為什么會帶來增值機會？采購處于供應鏈的上游，會對企業(yè)增值過程中的增值活動提供支持，產(chǎn)生直接影晌，從而直接影響利潤，為公司價值鏈做出貢獻：采購帶來增值機會主要有以下幾個方面：(1)消除或改變最終用戶或客戶的初始需求來實現(xiàn)增值(2)采購低成本項目(3)延期付款第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）2、采

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）(4)延長質量保證期(5)減少庫存或寄存(6)改變產(chǎn)品或服務規(guī)格或標準(7)改進運作效率(8)降低管理成本(9)降低交易成本總之采購帶來的節(jié)約、創(chuàng)造的增值機會對組織績效很重要，其績效目標包括：1)原材料質量相同的，采購價格便宜的2)價格一樣，采購質量好的3）價格有區(qū)別，花高價采購質量好的第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）(4)延長質

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）3、測量采購和供應取得的增值績效增值需要被測量，在設定測量指標時應考慮那些方面？增值測量的指標是什么？（設定的指標和因素有哪些）采購貨物和服務（工作人員）設定的指標和因素有哪些？第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）3

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）(1)增值測量在設定指標時應考慮哪些方面？采購可以帶來增值機會，測量增值有助于提高采購部門在組織中的戰(zhàn)略地位，增值測量在設定指標時應考慮以下三個方面：1組織所處的不同業(yè)務階段：剛剛成立的采購組織，測量的重點是降低成本，提高服務水平，成熟的采購組織應該更好的加強與關鍵供應商的關系管理。2針對的對象：包括采購部門，采購人員和供應商3設定指標的角度：從效率和效力兩個方面設定指標第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）(1)增值

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）(2)增值測量設定的指標：1.效率指標：1）采購過程的實際成本2）訂單成本3）購置成本4）實現(xiàn)的節(jié)約5）獲得的增值6）周期7）信息技術的使用8）組織結構9）供應商管理10）勞動力評估第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）(2)

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）2．效力指標：1）客戶服務水平2）貨物服務預算3）質量水平4）準時送達客戶5）服務交付6）關系改進7）對資本效率8）資產(chǎn)管理和利潤的影響第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）2．效

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）4、庫存管理為什么會帶來增值，其方式有哪些？（1）庫存是企業(yè)的資產(chǎn)和運營資本的一部分，企業(yè)持有庫存能保證生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性和穩(wěn)定性，適量的庫存有利于及時供應和服務，贏得市場，持有庫存成本降低，可以節(jié)約資金，現(xiàn)實增值，庫存過剩會占用大量資金，不僅降低資金的流動性而且會出現(xiàn)呆滯庫存，降低運營效力，可見保持多少庫存對企業(yè)的績效和增值尤為重要第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）4、庫存管理

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）4、庫存管理為什么會帶來增值，其方式有哪些？（2）、庫存處于供應鏈中間環(huán)節(jié)，不僅包括原材料部件，半成品還包括產(chǎn)品和低價值易消耗品辦公用品等，他們形成了企業(yè)的持有成本，這些持有的庫存占用大量現(xiàn)金，降低了現(xiàn)金的流動性，降低持有成本會為企業(yè)帶來節(jié)約實現(xiàn)增值機會。（3）、庫存占用資金的財務成本，如利率、降低庫存可以獲取利率收益的增值機會。（4）、庫存的機會成本，如投資，庫存的降低可以節(jié)約大量現(xiàn)金用于投資，如短期債券，不動產(chǎn)生產(chǎn)等，可以實現(xiàn)更多的增長死。第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）4、庫存管理為什么會帶來增值，其方式有哪些？（5）、在制造企業(yè)使用MRP（物料需求計劃）可以使庫存成本有效降低，現(xiàn)實增值。（6）、在制造企業(yè)，如汽車制造，實行JIT生產(chǎn)，關鍵部件實現(xiàn)零庫存，是成本大幅度降低，實現(xiàn)最佳的增值。（7）．一些零售批發(fā)企業(yè)、服務業(yè)、制造業(yè)、使用寄銷庫存，也實現(xiàn)了成本的降低和增值。

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）4、庫

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）5、談判的增值機會：改善合同條款TCA是企業(yè)的總購置成本，這是一般概念，廣義的概念是所有權成本TCOTCO=采購價格+獲取成本+運作成本+處置成本企業(yè)必須重視采購的TCA和TCO，通過談判來改進采購并改善合同的條款和條件來增加價值。(1)從價格、時間、貿易折扣和清算折扣入手進行談判，使這些談判結果在客觀上和數(shù)量上減少以實現(xiàn)增值第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）5、

第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）5、談判的增值機會：改善合同條款(2)主觀性的改善實現(xiàn)增值：更好的質量、改善的服務、延長質量保證時間(3)減少交易成本來實現(xiàn)增值：更少的訂貨次數(shù)、框架訂單、減少交易時間總之，采購人員在談判中要充分利用他的技巧和能力，通過談判獲得降低成本，提高服務水平，改善合同的條款和條件，實現(xiàn)貨物和服務的TCA和TCO增值。第二章為企業(yè)增加價值（復習重點）5、談判

第三章績效測量的類型3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.2采購和供應經(jīng)理如何為他們的核心---公司運營選擇和制定KPI3.3采購對改善服務和提高底線利潤的貢獻3.4選擇KPI來測量部門的采購流程管理和供應鏈的成本3.5在組織中選擇與采購相關的KPI3.6采購的能力及其與業(yè)務目標的關系第三章績效測量的類型3.1采購和供

第三章績效測量的類型（復習重點）1、采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI,KPI制定的原則和特征2、運用SMART管理工具選擇績效測量的類型3、績效測量的類型：4、舉例說明采購對改善服務和提高利潤底線的貢獻：5、供應鏈的業(yè)務過程及采購流程最佳實踐6、與組織結構相適應的采購方式有哪些7、完成公司習目標的采購人員所需要的琵力的測量第三章績效測量的類型（復習重點）1、采購和供3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標1.選擇績效測量需考慮的問題：3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標1.選3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標2.績效測量的指標要求：可靠性(數(shù)據(jù)來源）有意義性針對性（核心業(yè)務）公正和平衡（各個方面，而不僅僅是“好”的方面）能夠變更和改進的能力對目標進行管理和測量3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標2.績3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標目標的形式有哪些3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標目標的3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.判斷測量指標是否達到目標：目標要量化SmartTargets目標【200905案例】具體的（Specific）——容易理解可測量（Measurable）——能夠合理測量可完成（Achievable）——能夠合理地達到目標相關的（Relevant）——與核心業(yè)務或服務相關有時限（Timed）——切合實際的時間表要定期檢查目標以確保其沒有偏離課題并且可以完成。3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.判3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標3.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標自測題3.13.1采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI目標自測題3.2采購和供應經(jīng)理如何為他們的核心---公司運營選擇和制定KPI1.供應鏈經(jīng)理關心點：進貨（inbound）、貨物在倉庫里管理（tran-site）、出貨（outbound）2.采購經(jīng)理：收到需求指令，尋找供應源，下單3.采購作用：下訂單、現(xiàn)場采購、達成協(xié)議、擬定合同、管理長期協(xié)議4.采購KPI:書P47(表3-2）3.2采購和供應經(jīng)理如何為他們的核心---公司運營選擇和制定3.3采購對改善服務和提高底線利潤的貢獻1.采購種類：原材料、零件和配件、維修部件、設備等2.銷售成本影響營業(yè)帳戶、底線（bottom-line）利潤、損益表過多的庫存影響流動比率采購是成本管理和相關績效團隊中的關鍵成員3.3采購對改善服務和提高底線利潤的貢獻1.采購種類：原材3.3采購對改善服務和提高底線利潤的貢獻3.材料成本的節(jié)約---采購KPI【200805案例】1)我們能夠在現(xiàn)有的成本基礎上節(jié)約多少？2)績效測量：建立基本價格、跟蹤市場變化、購買物品、測量差異3)見書中P49-P503.3采購對改善服務和提高底線利潤的貢獻3.材料成本的節(jié)約3.3采購對改善服務和提高底線利潤的貢獻3.3采購對改善服務和提高底線利潤的貢獻3.4選擇KPI來測量部門的采購流程管理和供應鏈的成本1.供應鏈業(yè)務過程：采購、倉儲和庫存管理、與增值有關的制造、儲存和交付產(chǎn)成品、客戶關系管理2.過程檢查（processreview）3.與采購流程相關的部分：見P51---采購過程的關鍵點3.4選擇KPI來測量部門的采購流程管理和供應鏈的成本13.4選擇KPI來測量部門的采購流程管理和供應鏈的成本4.測試流程圖：如是否清楚設定和理解了采購的角色是否具有采購手冊和流程圖（SOP)5R(place\price\quality\quantity\date)3.4選擇KPI來測量部門的采購流程管理和供應鏈的成本43.5在組織中選擇與采購相關的KPI1.采購在組織中的位置：1）中央采購部門2）分散采購---授權給分部3.5在組織中選擇與采購相關的KPI1.采購在組織中的位3.5在組織中選擇與采購相關的KPI3.5在組織中選擇與采購相關的KPI3.5在組織中選擇與采購相關的KPI3.5在組織中選擇與采購相關的KPI3.6采購的能力及其與業(yè)務目標的關系3.6采購的能力及其與業(yè)務目標的關系第三章績效測量類型（復習重點）1.采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公司管理層制定的KPI,KPI制定的原則和特征采購和供應經(jīng)理要根據(jù)公司的總體目標（計劃）制定部門目標、KPI和計劃來實現(xiàn)總體計劃。制定KPI的原則和特征必須做到：(1)可靠的(2)有意義的(3)有針對性(4)公平和平衡的(5)能夠變化和改進(6)對目標進行管理第三章績效測量類型（復習重點）1.采購和供應經(jīng)理如何實現(xiàn)公第三章績效測量類型（復習重點）2.運用SMART管理工具選擇繢效測量的類型(1)S具體的(2)M一可測量的(3)A．一可達到的(4)R．一相關的(5)T-一有時限性的第三章績效測量類型（復習重點）2.運用SMART管理工具第三章績效測量類型（復習重點）3.績效測量的類型：(1)戰(zhàn)略層——其測量的類型和KPI：與主要利益相關者一起工作；管理主要供應商；發(fā)展內外關系；建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系第三章績效測量類型（復習重點）3.績效測量的類型：第三章績效測量類型（復習重點）3.績效測量的類型：(2)戰(zhàn)術層——其測量的類型和KPI：管理一般供應商；與運作部門一起工作；獲得并核對價格(3)交易（日常作業(yè)）一訂單管理；管理數(shù)據(jù)輸入第三章績效測量類型（復習重點）3.績效測量的類型：第三章績效測量類型（復習重點）4.舉例說明采購對改善服務和提高利潤底線的貢獻：銷售成本項目直接影響營業(yè)帳戶、底線利潤及損益表。比如原材料這個KPI原材料成本直接構成了銷售成本，銷售成本的節(jié)約使利潤增加。采購人員通過采購，應用采購技巧和戰(zhàn)術使原材料采購成本降低，從而為組織的利潤做出貢獻。第三章績效測量類型（復習重點）4.舉例說明采購對改善服務和第三章績效測量類型（復習重點）5.供應鏈的業(yè)務過程：(1)采購(2)倉儲和庫存管理(3)與增值有關的制造(4)儲存和交付產(chǎn)品(5)客戶關系管理．第三章績效測量類型（復習重點）5.供應鏈的業(yè)務過程：第三章績效測量類型（復習重點）6.采購流程測量的I<PI最佳實踐：(1)設定采購角色(2)采購手冊和流程圖(3)工作步驟(4)采購政策和道德標淮(5)五個合適：質量、數(shù)量、價格、時間和地點(6)合同授予標準標書(7)管理內外客戶(8)是否擁有完備的IT系統(tǒng)第三章績效測量類型（復習重點）6.采購流程測量的I<PI最第三章績效測量類型（復習重點）7.與組織結構相適應的采購方式集中采購—中央采購部門分散采購混合采購分類采購集團采購—政府、學校、行政事業(yè)單位合作采購第三章績效測量類型（復習重點）7.與組織結構相適應的采購方第三章績效測量類型（復習重點）8.完成公司目標的采購人員所需要的能力的測量能力可以通過以下幾個要素來測量巧、經(jīng)驗、知識、態(tài)度和資格客觀測量：1、按規(guī)定的能力水平體系找出差距2、達到能力水平的時間3、經(jīng)過測量是否有進步主觀測量1、干得如何2、指導或培訓后的進步如何3、團隊合作或業(yè)務關系有所改進嗎第三章績效測量類型（復習重點）8.完成公司目標的采購人員第四章成本和定價方法4.1大環(huán)境：成本和市場力決定價格4.2基本成本分析：成本是如何分攤和計算的4.3成本價格分析的介紹：如何管理可變成本4.4使用成本分析法測量你的采購績效4.5固定成本如何管理第四章成本和定價方法4.1大環(huán)境：成本和市場力決定價格第四章成本和定價方法（復習重點）1、可變成本的管理2、固定成本的管理3、成本信息獲取應考慮產(chǎn)品生命周期的變化：第四章成本和定價方法（復習重點）1、可變成本的管理第四章成本和定價方法供需法則（lawofsupplyanddemand）:價格是供應的函數(shù)第四章成本和定價方法供需法則（lawofsupply4.1大環(huán)境：成本和市場力決定價格1.成本：制造產(chǎn)品或提供服務所耗費的各種成本的總和2.價格：產(chǎn)品和服務在市場上銷售的金額3.制定產(chǎn)品的商業(yè)價格會考慮許多因素：市場、客戶、相關信息4.1大環(huán)境：成本和市場力決定價格1.成本：制造產(chǎn)品或提供4.1大環(huán)境：成本和市場力決定價格商業(yè)定價策略檢查清單：4.1大環(huán)境：成本和市場力決定價格商業(yè)定價策略檢查清單：4.2基本成本分析：成本是如何分攤和計算的1.成本價格分析（costpriceanalysis,CPA）原理：按成本中心進行成本分解,常見科目：勞動力、原材料、管理費用和利潤。2.可變成本：直接隨活動水平變化而變化的成本如：原材料/零部件的直接成本，產(chǎn)品的直接成本（生產(chǎn)經(jīng)理/主管/勞動力）、直接生產(chǎn)成本如電力/能源、固定的營業(yè)/間接的管理費用和利潤4.2基本成本分析：成本是如何分攤和計算的1.成本價格分4.2基本成本分析：成本是如何分攤和計算的3.固定成本：不是直接與活動水平相關4.間接的管理費用：間接一般管理人員/員工/勞動力，利潤的大小/百分比3.固定成本：不是直接與活動水平相關（如保安、廠房、管理等）4.總生產(chǎn)成本=固定成本+可變成本5.邊際成本：供應商每生產(chǎn)一個額外單位的產(chǎn)出所發(fā)生的成本，與可變成本的增量相同。6.間接的管理費用：間接一般管理人員/員工/勞動力，利潤的大小/百分比【200805案例】4.2基本成本分析：成本是如何分攤和計算的3.固定成本：4.2基本成本分析：成本是如何分攤和計算的4.2基本成本分析：成本是如何分攤和計算的4.2基本成本分析：成本是如何分攤和計算的4.2基本成本分析：成本是如何分攤和計算的4.3成本價格分析的介紹：如何管理可變成本1.直接成本或可變成本：制造或服務越多，直接成本就越多。2.成本的主要要素：勞動力、原材料和任何耗費的直接管理費用3.舉例：P69---旋轉式割草機1）直接人工成本：工時費2）物料清單中的原材料---直接的材料成本3）生產(chǎn)經(jīng)理或主管用于制造這個產(chǎn)品的時間---分攤費用4.3成本價格分析的介紹：如何管理可變成本1.直接成本或4.4使用成本分析法測量你的采購績效1.成本信息的變化（行業(yè)、項目、期限、產(chǎn)品生命周期等）如成本或價格隨時間而變化，重新設計，去掉一些加工工作2.測量標準：制定一個公開價格或目標價格，去實現(xiàn)。這些方法多不是單一物品而是基于產(chǎn)品組合。3.為了適應變化，需要了解信息：成本信息、價格數(shù)據(jù)、比率的變化，然后用這些資料去檢查貨物和服務的情況。4.4使用成本分析法測量你的采購績效1.成本信息的變化（4.4使用成本分析法測量你的采購績效4.4使用成本分析法測量你的采購績效4.4使用成本分析法測量你的采購績效4.4使用成本分析法測量你的采購績效4.5固定成本如何管理1.管理成本（overheadcosts):廠房成本、行政部門成本、管理職能成本（如財務和人力資源）、健康和保險、安全、設備管理服務（清潔）2.固定成本：固定成本完全獨立于銷售成本？管理成本如何分攤？4.5固定成本如何管理1.管理成本（overheadc第四章成本和定價法（復習重點）1.可變成本的管理(1)直接人工成本(2)直接材料成本(3)直接管理成本（費用）第四章成本和定價法（復習重點）1.可變成本的管理第四章成本和定價法（復習重點）2.固定成本的管理：固定成本包括：廠房、行政部門成本、管理職能成本、健康和保險、安全、設備管理服務第四章成本和定價法（復習重點）2.固定成本的管理：第四章成本和定價法（復習重點）3.成本信息獲取應考慮產(chǎn)品生命周期的變化：成本或價格會隨著時間而改變規(guī)格和質量等級會改變一段時間以后的重新設計增加或去掉一些加工工作工作的變更第四章成本和定價法（復習重點）3.成本信息獲取應考慮產(chǎn)品第五章庫存管理測量5.1庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值5.2持有庫存的成本5.3建立持有庫存成本基礎并確定它和績效管理的聯(lián)系5.4倉儲和庫存績效管理的關鍵指標5.5在更寬泛的供應鏈中管理庫存的關鍵績效指標（KPI)第五章庫存管理測量5.1庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值第五章庫存管理測量（重點復習）1、倉儲和庫存績效管理建立相適應的績效指標的關鍵指標有哪些？2、從供應鏈角度考察庫存的關鍵績效指標（kpi）第五章庫存管理測量（重點復習）1、倉儲和庫存績效管理建立相5.1庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值1.庫存是資產(chǎn)的一部分（在會計科目中庫存是屬于資產(chǎn)類）。但是庫存在被使用或賣出前，是半流動資產(chǎn)5.1庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值1.庫存是資產(chǎn)的一部分5.1庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值2.庫存分類：1)MRO（Maintenance,Repair&Operations）Maintenance維護、Repair維修、Operation運行(MRO)：通常是指在實際的生產(chǎn)過程不直接構成產(chǎn)品，只用于維護、維修、運行設備的物料和服務。MRO是指非生產(chǎn)原料性質的工業(yè)用品。2）原材料和配件庫存3）半成品庫存4）商業(yè)庫存（批發(fā)/零售業(yè)）5）分銷庫存等5.1庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值2.庫存分類：5.1庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值3.庫存原因：1）不良的和不穩(wěn)定的市場2）不良的需求和銷售信息5.1庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值3.庫存原因：5.1庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值5.1庫存：在商業(yè)運營中的地位和價值5.2持有庫存的成本1.組織各部門對庫存的態(tài)度：1）財務經(jīng)理：盡量少，保證資金流動2）生產(chǎn)經(jīng)理：持有庫存，便于生產(chǎn)計劃的安排3）銷售經(jīng)理：銷售庫存，縮短前置期4）消費者：持有庫存，交貨時間短5）采購人員：庫存多（采購量大價格好）供應鏈經(jīng)理面臨著“推”和“拉”5.2持有庫存的成本1.組織各部門對庫存的態(tài)度：5.2持有庫存的成本2.企業(yè)持有庫存將會產(chǎn)生兩個重要的成本：資金的機會成本、實物的機會成本3.資金的機會成本=購買材料所產(chǎn)生的成本+其他需要支付的方面實物的機會成本=倉庫、建筑物和堆場的成本+運營倉庫所需的人力資源+保持貨物良好的相關費用，包括照明、采暖和維修費?？倷C會成本（totalopportunitycost,TOC）=資金的機會成本+實物的機會成本5.2持有庫存的成本2.企業(yè)持有庫存將會產(chǎn)生兩個重要的成5.3建立持有庫存成本基礎并確定它和績效管理的聯(lián)系1.庫存流程：收貨、存放與存儲、包裝與揀選、發(fā)貨5.3建立持有庫存成本基礎并確定它和績效管理的聯(lián)系1.庫存5.3建立持有庫存成本基礎并確定它和績效管理的聯(lián)系5.3建立持有庫存成本基礎并確定它和績效管理的聯(lián)系5.4倉儲和庫存績效管理的關鍵指標1.衡量庫存成本的三個標準：經(jīng)濟性、效力、效率1）經(jīng)濟性---財務的KPI如采購成本、持有的庫存成本占總成本的比率、庫存的周轉率、平均庫存價值等，見P912)效率---運作的KPI如要保持多少庫存、庫存方式和管理方法、ABC或80/205.4倉儲和庫存績效管理的關鍵指標1.衡量庫存成本的三個5.4倉儲和庫存績效管理的關鍵指標3）效力---庫存/庫存交付服務A.標桿：B.庫存中損壞或淘汰的比率C.員工處理率D.維修的比率等以上這些標準，根據(jù)需要識別哪些是有用的，跟蹤它們隨時間變化的情況，這樣就能有效改進供應鏈在這方面的問題。5.4倉儲和庫存績效管理的關鍵指標3）效力---庫存/庫5.4倉儲和庫存績效管理的關鍵指標2.80/20分析法也叫帕累托法則（Paretorule）:20%庫存品占80%的庫存價值。所以要重視20%的庫存品質。見P92,圖5-55.4倉儲和庫存績效管理的關鍵指標2.80/20分析法5.4倉儲和庫存績效管理的關鍵指標3.ABC分析法：根據(jù)儲存物品的年周轉率或使用率將庫存分成三類或更多類。見P92,表5-21）庫存周轉率=總的庫存周轉額/平均的庫存價值（以一年為計算周期）例如：總的庫存周轉額是1億英磅，平均庫存價值是7億英磅所以庫存的年周轉率=1/7=14.2%（14.2次）2）庫存周轉率常被用來測量庫存管理績效。3）庫存周轉率增加代表庫存管理效率提升。5.4倉儲和庫存績效管理的關鍵指標3.ABC分析法：根據(jù)5.5在更寬泛的供應鏈中管理庫存的關鍵績效指標（KPI)1.為庫存使用者提供服務：1）高級經(jīng)理：找到長期的趨勢，以此制定戰(zhàn)略計劃或庫存投資計劃2）運營經(jīng)理：中期工作量計劃和交付服務標準3）操作工人：據(jù)此調整自己的工作效率和工作質量5.5在更寬泛的供應鏈中管理庫存的關鍵績效指標（KPI)1第五章復習題1.倉儲和庫存績效管理建立相適應的績效指標的關鍵指標有哪些？(1)財務的關鍵績效指標<和經(jīng)濟性相關的）①采購成本②倉儲成本、運營和人力成本③庫存周期④庫存的損失⑤平均庫存價值(2)運作的關鍵績效指標（和效率相關的）①要保存多少庫存一庫存的廣度和深度．庫存量②庫存的方式和管理方法③帕累托80120法則或ABC分析法第五章復習題1.倉儲和庫存績效管理建立相適應的績效指標的關第五章復習題(3)庫存／庫存交付服務（和效力有關）一即滿足客戶的程度怎么樣？①服務滿意標桿：高標準：95-98%；中標準：91-95%；低標準<90%②庫存商品的損壞或淘汰比率一缺貨的影響。③分揀率或處理率④維修的比率⑤改進服務水平的成本．收益分析建立倉儲和庫存績效指標是一個指標體系，而不是一個指標，這些指標并不是互相排斥的，在實踐和實際工作中可以根據(jù)實際情況進行調整形成適用組織發(fā)展的一個基本框架。第五章復習題(3)庫存／庫存交付服務（和效力有關）一即滿足第五章復習題2.從供應鏈角度考察庫存的關鍵績效指標（KPI）從供應鏈角度考察，關注供應商的存貨滿足的程度如何，加強供應商的管理，通過持續(xù)的改進來保證企業(yè)強大的競爭力，這種庫存管理流程是一種客戶驅動的流程，設定目標績效和關鍵績效指標KPI，主要包括：(1)高級經(jīng)理依據(jù)數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)長期趨勢，并據(jù)此制定戰(zhàn)略計劃或者庫存投資計劃(2)運營經(jīng)理依據(jù)關鍵績效指標來制定中期的工作量計劃和交付服務標準(3)操作人員依據(jù)這些指標來調整自己每一單和每一周的工作效率和工作質量第五章復習題2.從供應鏈角度考察庫存的關鍵績效指標（KPI第六章：信息技術和數(shù)據(jù)管理一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量二、采購信息系統(tǒng)的關鍵因素三、與采購職能管理相聯(lián)系的增值問題與績效指標四、供應商績效管理中的增值問題和增值過程五、采購人員績效管理中的增值問題和流程六、最佳實踐：哪些KPI能夠幫助供應鏈管理者減少成本并改進服務第六章：信息技術和數(shù)據(jù)管理一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系第六章：信息技術和數(shù)據(jù)管理（本章重點）1、信息系統(tǒng)演變的步驟：2、信息系統(tǒng)的重要性3、采購系統(tǒng)系統(tǒng)的關鍵因素：采購系統(tǒng)的基本目標和功能第六章：信息技術和數(shù)據(jù)管理（本章重點）1、信息系統(tǒng)演變的步驟一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量1.很多管理者認為信息是一種重要力量和非常有價值的企業(yè)資產(chǎn)2.智能企業(yè)（intelligenceenterprise）信息技術（informationtechnology）:IT信息系統(tǒng)（informationsystem）:IS3.成功使用信息的關鍵在于：不僅僅關注組織現(xiàn)在發(fā)展到什么程度，而且要關注將要如何發(fā)展4.智能企業(yè)通過信息技術的使用來實現(xiàn)它的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術目標（智能企業(yè)有很強的判斷能力和理性，能夠制定一種可行的方案來滿足組織的長期信息需求）一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量1.一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量5.組織所處的階段：運作、鞏固、整合、優(yōu)化、創(chuàng)新。具體見P104圖6-16.“數(shù)據(jù)”和“信息”數(shù)據(jù)：一系列的事實和交易信息：將數(shù)據(jù)分類并整理出有用的一部分資料從大量資源中挑選數(shù)據(jù)進行分析是為了找到發(fā)展的趨勢、重要事件和結果。7.供應鏈中的數(shù)據(jù)源，詳見P105圖6-2一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量5.一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量二、采購信息系統(tǒng)的關鍵因素1.采購系統(tǒng)的基本目標：詳見P106—P107如：1）接收和識別客戶需求2）識別特定的供應源3）從供應商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同二、采購信息系統(tǒng)的關鍵因素1.采購系統(tǒng)的基本目標：詳見P10二、采購信息系統(tǒng)的關鍵因素2.若要采用一個全新的系統(tǒng)，需要考慮以下因素：詳見P1071）IT軟件許可費2）數(shù)據(jù)庫集成費用—建立或者和原來的系統(tǒng)進行整合3）安裝費用等3.采購系統(tǒng)還應具有的功能：1）合理的供應商管理基礎2）使用杠桿購買力量所產(chǎn)生的機會3）減少采購成本的機會二、采購信息系統(tǒng)的關鍵因素2.若要采用一個全新的系統(tǒng)，需要考三、與采購職能管理相聯(lián)系的增值問題與績效指標1.采購增值機會：1）采購職能績效管理2）供應商績效管理3）采購人員績效管理三、與采購職能管理相聯(lián)系的增值問題與績效指標1.采購增值機會三、與采購職能管理相聯(lián)系的增值問題與績效指標2.采購職能本身是為企業(yè)提供服務的一項成本。3.采購成本是TCA（總購置成本）和TCO（總所有權成本）的一個要素。4.采購是成本中心或利潤中心5.采購部門績效測量可以是客觀的也可以是主觀的客觀測量如：金錢、時間、比例主觀測量如：客戶調查、人員評估6.采購績效管理應該廣泛利用事實、觀點和信息來評價采購為組織提供服務的效率和效力。信息系統(tǒng)能夠支持、幫助、收集相關信息，但僅有先進的系統(tǒng)是不能保證成功的。三、與采購職能管理相聯(lián)系的增值問題與績效指標2.采購職能本身四、供應商績效管理中的增值問題和增值過程1.如何管理供應商基礎（supplierbase）從而獲得最佳績效？1）有多少供應商2）需要多少供應商3）如何管理新的潛在供應商的選擇2.供應商基礎的管理和當前供應商績效管理同樣重要1）如何管理和現(xiàn)有供應商的關系2）如何管理現(xiàn)有供應商的績效3.管理公司的資源、供應商和供應商的績效，這些對于成功或失敗都很重要。因此供應商管理對采購管理者具有積極的作用四、供應商績效管理中的增值問題和增值過程1.如何管理供應商基五、采購人員績效管理中的增值問題和流程（一）采購系統(tǒng)對采購人員績效管理：1）采購/供應管理能力的需要2）人員3）職位4）客戶服務2.能力評價因素：包括技能、經(jīng)驗、知識、資格和態(tài)度。能力的獲得需要很長時間，并能夠根據(jù)工作需求或者特定的標準來評估和升級。3.采購工作的需求是根據(jù)人員資質和職位描述來確定的，資質和職位描述要滿足工作要求和服務需要。4.采購部門的客戶就是那些使用采購或供應鏈服務的人。五、采購人員績效管理中的增值問題和流程（一）采購系統(tǒng)對采購人五、采購人員績效管理中的增值問題和流程（二）采購系統(tǒng)如何促進采購人力資源測量1.采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)的記錄要與公司的人力資源信息相聯(lián)系。2.最基本信息是人員資質和工作描述：采購經(jīng)理依據(jù)工作標準和工作需要來評價一個人，可以通過正式評估過程或者非正式面談進行。3.一個積極的工作檢查能確定員工的能力和差距，并在需要幫助的地方提供支持員工，如培訓。---采購系統(tǒng)能夠用來記錄和跟蹤人力資源信息，并與績效測量相聯(lián)系。4.員工的IT技能的發(fā)展是采購能力評估的一部分。CPD(continuousprofessionaldevelopment)持續(xù)職業(yè)發(fā)展如ERP/Internet/MicrosoftOffice五、采購人員績效管理中的增值問題和流程（二）采購系統(tǒng)如何促進六、最佳實踐：哪些KPI能夠幫助供應鏈管理者減少成本并改進服務（一）在供應鏈不同環(huán)節(jié)中降低成本和改善服務1.采購方面：書P1132.庫存、倉庫和分銷方面：書P113六、最佳實踐：哪些KPI能夠幫助供應鏈管理者減少成本并改進服六、最佳實踐：哪些KPI能夠幫助供應鏈管理者減少成本并改進服務六、最佳實踐：哪些KPI能夠幫助供應鏈管理者減少成本并改進服六、最佳實踐：哪些KPI能夠幫助供應鏈管理者減少成本并改進服務六、最佳實踐：哪些KPI能夠幫助供應鏈管理者減少成本并改進服第七章：為什么要評估供應商一、供應商的績效和商業(yè)業(yè)績二、在采購職能中供應商績效的測量三、績效測量和“質量管理”四、供應商測量和建立關系五、供應商選擇中的測量和供應商評估六、為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量第七章：為什么要評估供應商一、供應商的績效和商業(yè)業(yè)績第七章：為什么要評估供應商（重點復習）1、采購的挑戰(zhàn)是活的最好的供應商，對采購部門的影響2、評估供應商績效的“五個合適”模型。3、評估供應商績效測量的基本指標4、供應商績效測量的基本指標5、保持共同優(yōu)勢的因素第七章：為什么要評估供應商（重點復習）1、采購的挑戰(zhàn)是活的最一、供應商的績效和商業(yè)業(yè)績1.采購的挑戰(zhàn)是獲得“最好的”供應商，從而為組織供應商品和服務。1）“好的”供應商能夠讓組織有效率和有效力的運作，這樣企業(yè)有精力關注它的核心業(yè)務?！安缓玫摹惫?，客戶的服務會受到損害，同時會影響產(chǎn)品和服務形象。2）供應商績效考核測量有效的條件：書P122(4點）3）“五個合適”：價格、質量、數(shù)量、地點、時間（書P123)一、供應商的績效和商業(yè)業(yè)績1.采購的挑戰(zhàn)是獲得“最好的”供應一、供應商的績效和商業(yè)業(yè)績一、供應商的績效和商業(yè)業(yè)績一、供應商的績效和商業(yè)業(yè)績一、供應商的績效和商業(yè)業(yè)績一、供應商的績效和商業(yè)業(yè)績2.如何獲得“好的”供應商---取決于采購人員選擇供應商的績效和采購類型對組織的重要性。采購部門可能不僅對第一級供應商（直接供應商）感興趣，而且對二級供應商（直接供應商的供應商）感興趣。---采購涉及了整個供應鏈一、供應商的績效和商業(yè)業(yè)績2.如何獲得“好的”供應商---取二、在采購職能中供應商績效的測量1.采購組織在評估系統(tǒng)上投入精力的多少取決于以下因素：詳見P1251）訂單對組織的重要性2）訂單的價值3）一次性的還是長期的需求二、在采購職能中供應商績效的測量1.采購組織在評估系統(tǒng)上投入二、在采購職能中供應商績效的測量二、在采購職能中供應商績效的測量二、在采購職能中供應商績效的測量2.供應商績效：基本測量指標1）交貨質量（交貨達成率）2）產(chǎn)品質量3）服務（如售后服務、事故反映速度）4）價格和成本二、在采購職能中供應商績效的測量2.供應商績效：基本測量指標二、在采購職能中供應商績效的測量二、在采購職能中供應商績效的測量二、在采購職能中供應商績效的測量3.供應商績效：高級測量指標1）整體能力（13章）---將供應商當作一個整體來看績效2）財務的穩(wěn)定（12章）3）貢獻的能力（為公司的發(fā)展）3.所有這些供應商績效測量指標需定期檢察二、在采購職能中供應商績效的測量3.供應商績效：高級測量指標二、在采購職能中供應商績效的測量二、在采購職能中供應商績效的測量三、績效測量和“質量管理”1.質量的變化觀點：詳見P128圖7-1從傳統(tǒng)的靠檢查保證質量到將質量建造進去到現(xiàn)在的將質量設計進去（合作關系）----互為對手到合作關系即產(chǎn)品質量本身的重要性下降，更重要的是整體的設計質量和產(chǎn)品的生產(chǎn)流程質量。2.這種變化要求采購找到并保持住那些能適應這種變化的供應商。而采購如何知道供應商有這種能力？---采購通過測量供應商的質量來達到。三、績效測量和“質量管理”1.質量的變化觀點：詳見P128圖三、績效測量和“質量管理”3.測量供應商質量的方法，詳見P129如：1）供應商的測試能力和設備2）供應商的生產(chǎn)人員培訓技能3）供應商的機械設備這些可以看出不僅僅是生產(chǎn)或服務的檢查，而是全面考核，從而給采購帶來了挑戰(zhàn)。三、績效測量和“質量管理”3.測量供應商質量的方法，詳見P1四、供應商測量和建立關系1.有效測量供應商績效，采購需要成功管理與供應商和內部客戶（如生產(chǎn)、品質部門）之間的三角關系。---這種關系要建立的早一些而且要定期檢查和積極管理。2.質量管理方法（測量供應商績效管理方法）越進步，關系就越和諧。3.比較圖7-2與圖7-3的不同圖7-3突出了團隊，更關注發(fā)展雙方的關系。四、供應商測量和建立關系1.有效測量供應商績效，采購需要成功四、供應商測量和建立關系4.真正的伙伴關系還很少----但都在發(fā)展“伙伴尋源關系”采購方、客戶和供應商之間的長期關系（伙伴關系尋源），其主要有三種主要目標：1）通過發(fā)展伙伴關系來共同降低成本和改進質量，而不是某一個部門的成本。2）通過平等的共享技術和成本信息來保證持續(xù)改進。3）通過長期承諾、溝通來保證信息交換和效率。5.伙伴關系尋源的發(fā)展過程：見P132四、供應商測量和建立關系4.真正的伙伴關系還很少----但都四、供應商測量和建立關系四、供應商測量和建立關系四、供應商測量和建立關系6.在這種伙伴關系尋源中，大量使用KPI可能是不安全的，會減少戰(zhàn)略聯(lián)合的可能性。---而是“建立”關系，而測量就不太重要了。四、供應商測量和建立關系6.在這種伙伴關系尋源中，大量使用K五、供應商選擇中的測量和供應商評估1.何時測量供應商績效：兩個地方1）供應商選擇階段：是否能完成標準要求？同時對供應商鑒定或分類2）簽完合同后：評估供應商的實際績效（也叫供應商等級評定）五、供應商選擇中的測量和供應商評估1.何時測量供應商績效：兩六、為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量1.供應商績效好對組織和采購部門是有益的，同時對改善質量和相互關系也是好的，這是一個互利的方法。但是供應商能否接受這樣的觀點？---有時供應商可能會抵觸。2.其實是不是互利在于供應商如何看待采購方公司----大多數(shù)采購認為訂單大，對方可能就會認為很重要。六、為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量1.供應商績效好對組織和采六、為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量3.供應商看待關系主要有四種：詳見P1351)核心關系：是我的核心業(yè)務，很渴望發(fā)展關系。愿意被測量2)開發(fā)關系:希望發(fā)展業(yè)務,訂單有價值,關系也是有價值的.可能想發(fā)展關系,響應被測量.3)盤剝關系:關系只是獲得業(yè)務的一個途徑.采購方的測量會遭抵制或只產(chǎn)生極少效果.4)躁擾關系:不重要的客戶,可以放棄.六、為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量3.供應商看待關系主要有四六、為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量4.因此采購方如果對供應商進行績效管理，就要理解這四種關系的實質。---這不是訂單的大小，而是有多種因素：詳見P136如：1）業(yè)務規(guī)模2）采購方占供應商業(yè)務量的比例3）供應商當時的商業(yè)環(huán)境（如訂單已滿）5.在“核心”或“開發(fā)”的關系中，供應商會愿意發(fā)展這種關系，原因如下（P136)：如：在“開放”環(huán)境中證明績效好的機會六、為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量4.因此采購方如果對供應商六、為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量六、為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量第八章供應商流程測量的步驟一、采購流程的關鍵階段二、授予前評估的步驟三、授予后評估（供應商等級評定）的步驟四、內外部供應商的反饋和糾正活動---供應商等級評定一部分第八章供應商流程測量的步驟一、采購流程的關鍵階段第八章供應商流程測量的步驟（重點內容）1、采購流程的關鍵階段2、授予前評估的步驟3、授予后評估的步驟4、推薦和反饋5、行動、監(jiān)控和反饋6、持續(xù)評審第八章供應商流程測量的步驟（重點內容）1、采購流程的關鍵一、采購流程的關鍵階段（一）供應商測量的兩個階段：1.供應商選擇階段:---基本供應商選擇1)適用范圍:低價值或比較簡單的采購或一次性的交易需要投入極少的資源可根據(jù)基本質量和交付進行選擇2)供應商分類:被認可的供應商首選的供應商一、采購流程的關鍵階段（一）供應商測量的兩個階段：一、采購流程的關鍵階段2.供應商選擇階段:---高級供應商選擇(關鍵供應商或高價值或高風