廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖新風(fēng)范與新挑戰(zhàn)課件

廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖

新風(fēng)範(fàn)與新挑戰(zhàn)

指導(dǎo)教授:曾燦燈博士報告人:謝文郁R07951207

徐淑梃RD6964051

張育彰R07974051廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖

新風(fēng)範(fàn)與新挑戰(zhàn)指導(dǎo)教授:曾燦燈目錄壹:理論架構(gòu)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(Servantleadership)交易型領(lǐng)導(dǎo)(Transactinalleadership)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)(Transformationalleadership)批判型領(lǐng)導(dǎo)(Criticalmodelofleadership)協(xié)力式領(lǐng)導(dǎo)(Collaborativeleadership)創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)(Creativeleadership)關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)(Relationalleadership)環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)(Environmentalleadership)道德倫理領(lǐng)導(dǎo)(Ethicalleadership)貳:實證研究(個案研究)▌安隆案參:問題與討論目錄壹:理論架構(gòu)參考書籍領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 智勝出版管理學(xué) 華泰出版商業(yè)週刊 商周出版遠(yuǎn)見月刊 天下文化企業(yè)社會責(zé)任入門手冊 天下文化裁培領(lǐng)袖 啟示出版責(zé)任與擔(dān)當(dāng) 天下文化經(jīng)理人的事業(yè)與挑戰(zhàn) 天下文化企業(yè)倫理倫理教育與社會責(zé)任 全華圖書企業(yè)全面品德管理 天下遠(yuǎn)見文化事棊群 RenewalThroughTotalEthicalManagement OrganizationalBehaviorStephenPRobbinsLeadershipinOrganizationsGaryYukl參考書籍領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 壹:理論架構(gòu)一、領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)(主流思想)領(lǐng)導(dǎo)是個人資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)主要存在於正式的團(tuán)體或組織將管理和領(lǐng)導(dǎo)視存相同觀念壹:理論架構(gòu)一、領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)(主流思想)二、廿十一世紀(jì)企業(yè)新風(fēng)範(fàn)與新挑戰(zhàn)

沒有任一典範(fàn)可以解釋某一特定現(xiàn)象的所有狀況有不曾被被注意的構(gòu)面存在存在新典範(fàn)與新挑戰(zhàn)

二、廿十一世紀(jì)企業(yè)新風(fēng)範(fàn)與新挑戰(zhàn)

沒有任一典範(fàn)可以解釋某一特彼得.杜拉克預(yù)言：

「下一個社會」中，猶豫不決的人將慘遭淘汰，奉命行事的時代已經(jīng)過去，每個人都要獨當(dāng)一面、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、做出正確判斷，為自己的行為負(fù)責(zé)，也就是，每個人都要學(xué)習(xí)做領(lǐng)導(dǎo)人。準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)。彼得.杜拉克預(yù)言：

「下一個社會」中，猶豫不決的人將慘遭廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖新風(fēng)范與新挑戰(zhàn)課件企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)新風(fēng)範(fàn)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(Servantleadership)交易型領(lǐng)導(dǎo)(Transactinalleadership)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)(Transformationalleadership)批判型領(lǐng)導(dǎo)(Criticalmodelofleadership)協(xié)力式領(lǐng)導(dǎo)(Collaborativeleadership)創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)(Creativeleadership)關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)(Relationalleadership)環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)(Environmentalleadership)道德倫理領(lǐng)導(dǎo)(Ethicalleadership)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)新風(fēng)範(fàn)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(Servantleadershi服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(Servantleadership)

RobertGreenleaf1970提出領(lǐng)導(dǎo)者先提供服務(wù)幫助其他人看到可能性，賦能信念引導(dǎo)，追求組織改變說服取代強(qiáng)制聆聽了解狀況發(fā)展他人的直覺和能力創(chuàng)造機(jī)會和替代方案溫和堅持理念激發(fā)部屬的動能例如德蕾莎修女的領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(Servantleadership)

Robe交易型領(lǐng)導(dǎo)(Transactinalleadership)

Kellerman1983提出領(lǐng)導(dǎo)者與追求者間是需求交換雙方的貢獻(xiàn)被認(rèn)可且被獎賞為達(dá)到自我的最大利益進(jìn)行交易交易型領(lǐng)導(dǎo)(Transactinalleadership)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)(Transformationalleadership)

Burns1979提出領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者將彼此的積極度與道德觀提到更高境界時會引導(dǎo)制度的改變個人需求和抱負(fù)及企業(yè)目標(biāo)融合一體時會引導(dǎo)組織改變及轉(zhuǎn)型例如甘地的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)(Transformationalleaders批判型領(lǐng)導(dǎo)(Criticalmodelofleadership)

WilliamFoster1986Smith1989提出領(lǐng)導(dǎo)是必需接受社會批判，不僅是要達(dá)成組織目標(biāo)應(yīng)建構(gòu)社會願景，促進(jìn)改善生活要求反省分析改變?nèi)诵缘臈l件不分種族、階級、性別聽見所有聲音及意見領(lǐng)導(dǎo)來自任何地方例如;巴西教育家PauloFreire的領(lǐng)導(dǎo)批判型領(lǐng)導(dǎo)(Criticalmodelofleader協(xié)力式領(lǐng)導(dǎo)(Collaborativeleadership)

Bensimon&Neumann1993提出廿一世紀(jì)資訊充斥、環(huán)境複雜個人想法貢獻(xiàn)有限需結(jié)合各方想法了解並解決複雜問題一群人一起思考、行動便會領(lǐng)導(dǎo)例如:院長對醫(yī)療團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)力式領(lǐng)導(dǎo)(Collaborativeleadership創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)(Creativeleadership)

Brath&Palus1994提出創(chuàng)造意義的人會成為領(lǐng)導(dǎo)者由個人或社會一群人辨認(rèn)願景使命定義問題設(shè)目標(biāo)、討論測試學(xué)說建構(gòu)理論、宣揚理念擬訂契約鼓勵創(chuàng)新讓領(lǐng)導(dǎo)引發(fā)更多新的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)(Creativeleadership)

Brat關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)(Relationalleadership)MargaretWheatly1992提出量子與騷亂理論(Chaostheories)客觀性、線性因果關(guān)係、控制混亂宇宙是參與性想控制不明確且難以預(yù)測的現(xiàn)實狀況強(qiáng)調(diào)需借用其他能量才能撞擊原子產(chǎn)生新的例子領(lǐng)導(dǎo)需借力使力建立有價值的關(guān)係範(fàn)例:臺灣高鐵殷琪的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)(Relationalleadership)Mar環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)(Environmentalleadership)

Dillon&Fischer1992年提出每一項工作都會間接或直接運作自然資源會影響環(huán)境也受環(huán)境影響環(huán)境議題是21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的新挑戰(zhàn)全球暖化二氧化碳溫室效應(yīng)生態(tài)污染資源浪費、大氣破壞Elkington1998-Thetripplebottonline三個底限

生態(tài)的、經(jīng)濟(jì)的、社會的永續(xù)性處理資源需顧及世代間、世化內(nèi)種族間的公平需考慮自然、社會、倫理、環(huán)境的評估環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)(Environmentalleadership)道德倫理領(lǐng)導(dǎo)(Ethicalleadership)

道德倫理領(lǐng)導(dǎo)是廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必備條件道德倫理領(lǐng)導(dǎo)(Ethicalleadership)

壹:理論架構(gòu)企業(yè)倫理道德?理論論證一、權(quán)利理論:18世紀(jì)(Kant)康德.哲學(xué)家

決策時必需保護(hù)所有相關(guān)人員的基本道德權(quán)利1.了解與自己有關(guān)真相的權(quán)利2.了解對於自己承諾之合約與協(xié)議事項之權(quán)利.3.免於被傷害的權(quán)利4.隱私權(quán)(但不可侵犯他人的權(quán)利)壹:理論架構(gòu)企業(yè)倫理道德?理論論證壹:理論架構(gòu)二.公益理論:是政府與倫理方面的最古老理論.1.個人的私益不能背離廣大社會的公益.2.倫理道德的決定應(yīng)是能有益社會中最多數(shù)人的決定三.公正理論:把每個人視為平等,不偏袒.不歧視的.其結(jié)果必須~公正

壹:理論架構(gòu)二.公益理論:是政府與倫理方面的最古老壹:理論架構(gòu)四.實利途徑:英哲學(xué)家米爾(Mill)

1.對所有可行方案進(jìn)行評估

2.擇能為~最多人帶來好處或最少損害~的方案五.德行倫理途徑:代表人物亞當(dāng)里斯多德

1.決策時,我們必須選擇能夠有益於~品行特質(zhì)的方案

2.如果某個行為能為某人培養(yǎng)~誠實.無私.勇氣……美德.才算是倫理道德行為.

3.領(lǐng)導(dǎo)倫理行為的key~勇氣壹:理論架構(gòu)四.實利途徑:英哲學(xué)家米爾(Mill)▌決策時反問自己:→務(wù)必作到●這會是好的開始嗎?●這符合倫理道德的決定嗎?●這些途徑中那些符合你個人倫理領(lǐng)導(dǎo)的典範(fàn)呢?●你覺得在那些狀況你會採那些理論呢?▌決策時反問自己:→務(wù)必作到國際環(huán)境下的倫理道德▌1999年世界經(jīng)濟(jì)論壇全球協(xié)議9大企業(yè)原則~目標(biāo)是建立一個更持久更融合的全球經(jīng)濟(jì)體.

∴企業(yè)在全球的經(jīng)濟(jì)及社會環(huán)境中,扮演很重要的角色

國際環(huán)境下的倫理道德▌1999年世界經(jīng)濟(jì)論壇廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖新風(fēng)范與新挑戰(zhàn)課件道德標(biāo)竿可以放諸四海皆準(zhǔn)嗎?不可能.why因為不同國家的社會與文化差異性

Ex.1一個臺灣企業(yè)在越南行賄當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)人員.

一個美國企業(yè)在墨西哥行賄當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)人員

Ex.2空中巴士在中東支付usd1000萬的經(jīng)紀(jì)費.波音呢?可以這樣做嗎?

Yes.可以的.即使美國有國外行賄法的規(guī)定.但在施行細(xì)則中並沒有明令禁止.

道德標(biāo)竿可以放諸四海皆準(zhǔn)嗎?不可能.why廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖新風(fēng)范與新挑戰(zhàn)課件影響倫理道德的因素

影響倫理道德的因素▌個人特質(zhì)●價值觀:小時候受父母.老師.朋友.他人影響而發(fā)展出來的●自我意識強(qiáng)度:個人意志的強(qiáng)度.強(qiáng)的人能拒絶不道德的事●控制的源頭:相信人們可以主宰自己的命運.▌結(jié)構(gòu)變數(shù)(組織變數(shù))

影響組織結(jié)構(gòu)變數(shù)的因素:組織設(shè)計.考核,奬懲.上司的行為.▌個人特質(zhì)組織文化:高道德組織內(nèi)容與強(qiáng)度的公司風(fēng)險承受度會愈高.控制度會愈高衝突承受度會愈高強(qiáng)勢文化會對管理者有較大的影響.甚至影響到顧客.員工.股東.社區(qū)參與者……的道德＃波音組織文化:高道德組織內(nèi)容與強(qiáng)度的公司事件強(qiáng)度:高.中.低道德標(biāo)準(zhǔn).

事件強(qiáng)度:高.中.低道德標(biāo)準(zhǔn).那些是不道德的行為職埸員工1.品質(zhì)上偷工2.掩蓋真相3.濫用or謊報病假4.對顧客撒謊5.對他人施加不當(dāng)壓力6.在數(shù)字上造假7.在重要事情上欺騙長官8.隱瞞重要信息9.不當(dāng)使用or竊取公司財產(chǎn)10.竊用他人的作法or想法11.使用盜版或違反著作權(quán)註:根據(jù)統(tǒng)計.美國高中生一年”作弊達(dá)74%註:職埸員工有56%的人認(rèn)為他們有從事不道德的行為

那些是不道德的行為職埸員工如何提升倫理道德(管理者要如何做)倫理的最前線~高階主管的大力提倡與遵行.●不假公濟(jì)私.●不浮報費用●不給予親友特殊待遇.●不晉升以不當(dāng)手段逹成目標(biāo)的主管

以德服人:●上樑不正下樑不歪.●樹立好榜樣.謹(jǐn)守道德與誠信.依統(tǒng)計:員工最渴望的領(lǐng)導(dǎo)力是~誠信.正直.●分享價值觀:以標(biāo)章.事.例典禮儀式.標(biāo)語.來凸顯共同價值觀.●奬懲制度:讓同仁能謹(jǐn)守個人行為分寸.

員工甄選:面談.考試.背景考核.將道德標(biāo)竿納入.如何提升倫理道德(管理者要如何做)倫理的最前線~高階主管的定訂道德規(guī)範(fàn)標(biāo)準(zhǔn)與決策原則:定訂道德規(guī)範(fàn)標(biāo)準(zhǔn)與決策原則:廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖新風(fēng)范與新挑戰(zhàn)課件▌在考核工作目標(biāo)與績評估的同時,亦考量公司道德規(guī)範(fàn)及目標(biāo)逹成的關(guān)係.▌進(jìn)行道德訓(xùn)練:研討會,講習(xí)會▌不定期的道德稽查與宣導(dǎo).▌員工的保護(hù)機(jī)制:設(shè)立道德員.道德顧問來指導(dǎo).修改組織所需的道德計劃.▌保護(hù)提出道德議題的員工.

設(shè)立道德員制度.

設(shè)立免付費道德專線(真名.匿名均可)

建立一個讓員工能抱怨.抗議及建議的企業(yè)文化▌塑造企業(yè)內(nèi)良好的道德環(huán)境.氛圍與文化.▌讓同仁知道.公司的高階領(lǐng)導(dǎo)人對倫理的重視不亞於對盈虧的重視

註:以上是以學(xué)者Robbins的整理研究為依據(jù).註:亦有學(xué)者認(rèn)為倫理(行為標(biāo)竿)與道德(行為原則)是不相等的▌在考核工作目標(biāo)與績評估的同時,亦考量基本觀念分享雖然公司的事業(yè)非常成功,但我更引以為傲的是我們的道德價值觀.▋倫理道德是企業(yè)對環(huán)境變動的一種回應(yīng).▋社會經(jīng)濟(jì)觀點:●追求利潤●社會福祉的保護(hù)與增進(jìn).~歐州公司領(lǐng)先美國公司

Ex.avon乳癌的防治.已執(zhí)行20年.募款2億美元▋做到社會回應(yīng)是基本原則.▋管理者在領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃.組織.控制時都應(yīng)將『倫理道德與社會責(zé)任』納入考量,並使之成為企業(yè)文化.▋管理者是員工的表率.▋員工最渴望的領(lǐng)導(dǎo)力是誠信.基本觀念分享雖然公司的事業(yè)非常成功,但我更引以為傲的是我們罔顧倫理的人,無法成為成功領(lǐng)袖罔顧倫理的人,無法成為成功領(lǐng)袖▋企業(yè)的品德管理比品質(zhì)管理更重要.▋企業(yè)的倫理道德是一社會責(zé)任.▋唯有倫理領(lǐng)導(dǎo)才是領(lǐng)導(dǎo).

▋企業(yè)的品德管理比品質(zhì)管理更重要.貳:實證研究(個案分析)

安隆(Enron)貳:實證研究(個案分析)

安隆(Enron)ENRON

THEFALLOFANGELSENRON

THEFALLOFANGELS一、安隆案簡介二、主要關(guān)係人三、前因四、後果五、問題六、結(jié)論七、省思安隆案(Enron)安隆案(Enron)安隆案簡介

記錄華爾街有史以來最大的商業(yè)醜聞，揭露一群絕頂聰明的高階經(jīng)理人，如何將美國第七大企業(yè)搞掛，輕輕鬆鬆捲走上億美金，讓無數(shù)投資人血本無歸，上萬員工失去頭路…… 安隆事件不但讓國際知名的麥肯錫顧問公司重傷五內(nèi)，全球五大會計師事務(wù)所之一的安達(dá)信(ArthurAndersenLLP)被美國證期會吊銷執(zhí)照，百年老店一夕瓦解；更讓所有知名商學(xué)院不得不「洗心革面」﹐在高喊利潤至上之外﹐重新傳授被遺忘許久的「倫理與道德」。全球各大企業(yè)也把「公司治理」捧上天，希望能夠贏回投資人的信任。2006年涉案的前安隆董事長與執(zhí)行長正式被起訴，開始在休士頓法院接受審訊，後安隆時代的風(fēng)暴再度掀起！

安隆案簡介 記錄華爾街有史以來最大的商業(yè)醜聞，揭露一群絕公司創(chuàng)立:1985年企業(yè)總部：位於美國德州休士頓，業(yè)務(wù)範(fàn)圍：遍及四十多個國家，橫跨美、歐、亞、澳四洲，有三千五百多個分支機(jī)構(gòu)。員工人數(shù)：全球員工超過2萬1千人總資產(chǎn)(2000年)：655億美元，營業(yè)額(2000年)：突破1,000億美元安隆能源公司(Enron)公司創(chuàng)立:1985年安隆能源公司(Enron)生於1942年4月15日;2006年7月五日因心臟病死於Snowmass(正在渡假??！)。在安隆期間，Lay總是唯利是圖，不管錢財是從何而來。很明顯的，Lay深具個人魅力，但卻迷失在高漲的成功和執(zhí)行長、股東、政治人員和社論的鼓勵回饋中。當(dāng)情勢變成不可承受且面臨瓦解的局面，Lay遂被推入組織犯罪中。Lay和Skilling開始隱瞞安隆已是空殼的事實，且介入加州電廠，外賣電力致使電價提高。直至2006年CEOSkilling離職，Lay仍宣稱安隆持續(xù)獲高利並鼓勵投資。KenLay,formerEnronChairman主要關(guān)係人–

KenLay(董事長)生於1942年4月15日;2006年7月五日因心臟病死於SJeffSkilling是一位很有自信且聰明的人，但他的才智卻沒使用在正確的地方。如果我們檢視他在McKinsey&Company和安隆的表現(xiàn)，可以看到他是如何運用他的才智幫助安隆創(chuàng)造高營收和吸引投資者。儘管如此，他終究沒有遵循企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的原則–以股東與投資大眾的利益為優(yōu)先。最後，在安隆倒閉時，Skilling被控告35項罪名，包括內(nèi)線交易及其他相關(guān)瓦解安隆的罪名。

Skilling運用野心促使安隆採取積極投資策略，並幫助安隆成為瓦斯和電力的龍頭公司。Skilling一直控制財務(wù)狀況並持續(xù)公布利多的消息，另一方面卻大量賣出自己的持股。JeffSkilling,formerEnronCEO主要關(guān)係人–

JeffSkilling(前執(zhí)行長)JeffSkilling是一位很有自信且聰明的人，但他的才AndrewFastow是一位具野心且聰明的人，配合Skilling和Lay,演出短暫的幫助但最終造成安隆瓦解的腳色。他的工作模式在Continental銀行就可看出，因為他只想為銀行創(chuàng)造營收卻沒風(fēng)險控管和承諾，造成Continental銀行失敗。當(dāng)Skilling開始要求Fastow修正和粉飾危險的財務(wù)狀況，他製造假數(shù)字去迎合老闆，蒙蔽投資的銀行、分析師等等。

Fastow發(fā)明一種每日交易計價方式，欺騙安隆和股東，讓安隆增加更多獲利並吸引華爾街投資分析師和信用等級代表。Fastow使用SPE同時控制安隆的財務(wù)結(jié)果和圖利自己。AndyFastow,FormerEnronCFO主要關(guān)係人–AndyFastow(財務(wù)長)AndrewFastow是一位具野心且聰明的人，配合Ski1983安隆前身休士頓天然瓦斯公司，成立於休士頓1985/7與英特北合併成立安隆1999/11安隆線上(Enrononline)成立，成為全球第一大能源交易商2000營業(yè)額突破1000億美元，成為美國第七大企業(yè)1996~2001連續(xù)6年獲得財富雜誌(Fortune)評選為美國最有創(chuàng)意公司2000獲得英國金融時報「年度能源公司獎」及「最大膽的成功投資決策獎」、美國人最愛任職的百大企業(yè)2001/2Skilling取代Lay成為安隆執(zhí)行長，而Lay仍為安隆董事長安隆公司破產(chǎn)背景介紹（一）資料來源：會計研究月刊1983安隆前身休士頓天然瓦斯公司，成立於休士頓1985/72001/8/14Skilling因個人因素辭去執(zhí)行長一職，Lay遂又再度成為執(zhí)行長，而Skilling係將安隆由傳統(tǒng)能源供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)形成為全球最大的能源交易商的重要人士2001/10/22美國證管會要求安隆說明該企業(yè)所從事之多項對外投資2001/10/23安隆主辦會計師安達(dá)信(ArthurAnderson)會計師唐肯下令助理人員銷毀安隆相關(guān)文件2001/10/24安隆開除該公司財務(wù)長Fastow2001/11/8安隆宣布將以80億美元讓售其對手動能能源公司之消息安隆公司破產(chǎn)背景介紹（二）資料來源：會計研究月刊2001/8/14Skilling因個人因素辭去執(zhí)行長一職，2001/11/9安隆宣布其自1997年起溢列盈餘5.91億美元2001/11/10安隆接受動能之出價2001/11/29動能收購安隆案宣告失敗2001/11/29美國證管會針對安隆與安達(dá)信展開調(diào)查2001/12/2安隆申請破產(chǎn)2001/12/4五大會計師事務(wù)所發(fā)表共同聲明2001/12/12安隆簽證會計師安達(dá)信總裁貝瑞迪諾於國會聽證會作證，承認(rèn)對安隆二筆合夥投資中的一筆於查核時判斷錯誤，而另一筆則因安隆刻意隱瞞以致查核人員未發(fā)現(xiàn)安隆公司破產(chǎn)背景介紹（三）資料來源：會計研究月刊2001/11/9安隆宣布其自1997年起溢列盈餘5.91億2002/1/2安達(dá)信發(fā)表新聞稿指出該事務(wù)所之會計及審計品質(zhì)經(jīng)另一事務(wù)所德勤評鑑，提出未修正意見，證明其品質(zhì)符合專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2002/1/10美國司法部門針對安隆破產(chǎn)案展開調(diào)查2002/1/15安達(dá)信開除安隆主辦會計師唐肯2002/1/15安隆被迫自紐約證券交易所下市2002/1/17美國證管會主委彼特發(fā)表談話，建議將會計師自律機(jī)構(gòu)公共監(jiān)督委員會改為直屬證管會，或脫離美國會計師協(xié)會資助，以增進(jìn)其獨立性2002/1/21安達(dá)信總裁貝瑞迪諾表示安隆是見識經(jīng)濟(jì)事件而非會計錯誤安隆公司破產(chǎn)背景介紹（四）資料來源：會計研究月刊2002/1/2安達(dá)信發(fā)表新聞稿指出該事務(wù)所之會計及審計品質(zhì)肯恩．雷(KenLay,FormerEnronChairman)政商關(guān)係良好。1990到2002年間，公司及其高層主管捐出的政治獻(xiàn)金將近600萬美元。100位參議員中71位得到安隆的捐獻(xiàn)，包括負(fù)責(zé)調(diào)查安隆案的能源委員會23位委員中的19位委員。二○○○年小布希競選總統(tǒng)時，安隆在重大捐助者中排名12。布?？偨y(tǒng)的最高經(jīng)濟(jì)顧問和貿(mào)易代表都曾擔(dān)任安隆公司的顧問；另有3位閣員接受過安隆的獻(xiàn)金。政商關(guān)係良好(Enron)肯恩．雷(KenLay,FormerEnronCh當(dāng)日市價會計原則：將未來的獲利在簽約當(dāng)日結(jié)算，不論當(dāng)天實際收入有多少，對外面的市場而言，安隆的利潤自己說了算。例如一：他們說要賣出這家電廠的電力，十年後以每瓦XX元賣出，可是實際上卻沒有任何一家企業(yè)做得到例如二：去年營業(yè)額二千萬，預(yù)估今年一億二千萬；交易所得去年一千萬，預(yù)估今年六千四百萬瓦解的起點當(dāng)日市價會計原則：將未來的獲利在簽約當(dāng)日結(jié)算，不論當(dāng)天實際收只要能賺錢，甚麼都不在乎利用加州電力供應(yīng)法的漏洞，每天套利一、二百萬元，方法：在電力短缺情況下，安隆交易員把電力賣到別州，等到價格上漲後，再把電力買回來，如此來回買賣以賺取價差；到後來，甚至不管民生疾苦的關(guān)掉電廠以提升電價，然後再賣電來賺取更高的利潤道德的淪落只要能賺錢，甚麼都不在乎道德的淪落董事長及執(zhí)行長一直說，他們不知道下面的人怎麼會這樣亂搞，他們完全相信ARTHURANDERSON安達(dá)信會計師的審計。安隆的能源交易大廳裡，交易員為了作多能源價格，打電話要求安隆的發(fā)電廠，找個理由讓發(fā)電廠停擺一兩小時，好讓他們(Trader)能從電力的買賣中賺到額外的利潤，增加自己的紅利。美林(MerrillLynch)配合安隆的要求，將貸款做成買賣，在會計年度中買入安隆的輸油船，讓安隆作帳。幾個月後，安排由安隆再買回這些輸油船。這和博達(dá)做出帳上現(xiàn)金的作法如出一轍，真貸款假買賣。銀行賺到高額利息，安隆也賺到美化的帳面，華爾街銀行家的道德感真是被踐踏在地上。

道德被數(shù)字淹沒了嗎?董事長及執(zhí)行長一直說，他們不知道下面的人怎麼會這樣亂搞，他們安隆的財務(wù)長從華爾街的銀行家募來資金成立LJM基金，自己擔(dān)任管理經(jīng)理人，同時LJM基金專門買賣安隆的資產(chǎn)，等於財務(wù)長自己左手與右手買賣，用虛偽的交易價格來做賬。安隆的標(biāo)語：『AskWhy?』原本用來鼓勵員工創(chuàng)新應(yīng)變。在安隆事件之後，我們也應(yīng)該問：「為什麼？」每次遇到投資機(jī)會時，我們應(yīng)該問為什麼這是個好的投資機(jī)會？為什麼這麼好的機(jī)會會找到你？為什麼這麼賺錢的公司還要找你投資？為什麼上個月感覺無法達(dá)成的數(shù)字，最後又達(dá)成了？為什麼？開始只是有創(chuàng)意的會計，加上人心的貪婪，終於累積成無可挽回的悲劇。貪婪與無知成為幫兇安隆的財務(wù)長從華爾街的銀行家募來資金成立LJM基金，自己擔(dān)任安隆風(fēng)暴中華爾街的多家公司都涉入違法操作，而巴菲特旗下的通用再保險也有經(jīng)理人涉入與AIG的違法交易操作。巴菲特說經(jīng)營企業(yè)最危險的一句話就是：『別人也都這樣做?！话头铺卣J(rèn)為一個聰明的經(jīng)理人，如果得要說出像『別人也都這樣做』的理由，來說服自己的同儕，表示這件決策在正常的邏輯下，如果不是他以為別人也都這樣做，一個理性的經(jīng)理人是不可能做出這樣的決定。因此當(dāng)你聽到有人用這個理由來說服你時，你要十分小心，不是這個人是個笨蛋，就是他另有所圖。

別人也都這樣做別人也都這樣做領(lǐng)袖應(yīng)肩負(fù)著更深層的社會責(zé)任身為安隆最高指導(dǎo)領(lǐng)袖，最具影響力的主管，卻貪圖私利，不僅鑽法律漏洞、還試圖一手遮天，藐視法律、不顧企業(yè)應(yīng)負(fù)的社會道義與倫理在安隆安的三位主要關(guān)係人曾是：KenLay,formeruniversityprofessorJeffSkilling,formerMcKinseyPartnerAndyFastow,FormerMemberoftheCorporateFinanceDepartment,ContinentalBank領(lǐng)袖應(yīng)肩負(fù)著更深層的社會責(zé)任身為安隆最高指導(dǎo)領(lǐng)袖，最具影響KenLay被控6項罪名全部成立,另有4項罪名待審保釋金5百萬美元並限制出境

(去世前預(yù)期刑期20至30年)JeffSkilling被控28項罪名,19項罪名成立(判刑

24年又4個月)AndyFastow,承認(rèn)其中兩項罪名並同意放棄兩千九百萬美元不法利益包括數(shù)座豪宅

(判刑6年)下場…資料來源:CNNMMay262006KenLayJeffSkillingAndyFas員工2萬人失去工作和醫(yī)療保險平均資遣費:4千5百元2001年員工損失12億退休基金退休員工損失20億元養(yǎng)老基金管理階層安隆高階主管出售1億1千6百萬股高階主管紅利總計5千5百萬元ENRON破產(chǎn)結(jié)果員工ENRON破產(chǎn)結(jié)果認(rèn)罪15項，裁定有罪六項。無罪一項，未裁定十一項三名加州交易員承認(rèn)匯款詐欺四名美林主管被判詐欺有罪其它相關(guān)犯罪審理認(rèn)罪15項，裁定有罪六項。無罪一項，未裁定十一項其它相關(guān)犯罪面對如此龐大的金額和利益，如果你是JeffreySkilling,路白或KenLay，身為企業(yè)經(jīng)理人或公司代表的你們會如何選擇?是選擇遵守企業(yè)倫理或?qū)⒐纠孓D(zhuǎn)為自身利益？JeffreySkilling付了2千3百萬請律師辯護(hù)，若你是一位律師且明知安隆的問題是由JeffSkilling這幾位企業(yè)經(jīng)營人所引起那你還會不會幫忙辯護(hù)？面對像路白這樣賺取三億五千萬美元又逍遙在夏威夷，政府單位和社會除了譴責(zé)之外又有何方法處理和防範(fàn)?真是聰明機(jī)智打敗體制嗎?為何這類的案子層出不窮?美國的安隆案、臺灣的陳由豪或胡洪九的例子是否會一而再、再而三的發(fā)生?老牌的會計師、銀行、律師和公司經(jīng)營層都同流合污，投資人如何辨別防範(fàn)?問題面對如此龐大的金額和利益，如果你是JeffreySkillGoldfever(淘金熱):一家公司的野心、無非是追求更高的利潤，而這剛好迎合那些貪婪的經(jīng)理人。所有理性的思考，都在一窩蜂地追求利益的同時，消失的無影無蹤。財富才是生活中唯一重要並應(yīng)該熱切追求的目標(biāo)。安隆弊案引起的商業(yè)倫理風(fēng)暴歷史罕見；安隆只不過是商界不誠實做假的冰山一角。過去幾年，臺灣不少有名的大企業(yè)被揭發(fā)浮報、做假等勾當(dāng)，令人震驚的是，連一直被認(rèn)為擔(dān)當(dāng)商業(yè)警察的會計行業(yè)，也違反自身的專業(yè)道德，不顧嚴(yán)重的利益衝突，成為了做假及浮報等罪行的共犯。整個投資界，包括了華爾街有名的投資銀行，股票分析界等都涉嫌參與犯案。投資市場最起碼的誠信蕩然無存，投資者對市場的信任完全崩潰，整個事件赤裸裸地暴露了人類最起碼的道德崩塌惡果。結(jié)論Goldfever(淘金熱):結(jié)論在閱讀財務(wù)報表與分析師的報告時，多問一些基本的為什麼，不要被光鮮亮麗的外表所掩飾，不要被大公司的光環(huán)所影響，還是有機(jī)會提早發(fā)現(xiàn)作假帳的公司。其實安隆的董事會十之八九都視而不見，沒有盡其應(yīng)有的管治義務(wù)。在這種姑息環(huán)境下，許多投資人面臨財富泡湯危機(jī)而不自知。管理高層心知公司財政岌岌可危，於是在事情還未敗露之前，趁機(jī)沽出手上的股票；員工一來不知大難將臨，二來不能賣出公司股票（安隆高層用行政改組為藉口，禁止員工沽出股票）。無數(shù)投資人因此血本無歸，上萬員工辛苦一輩子卻換來一場空，飯碗沒了連退休金也都付之一炬結(jié)論(continued)在閱讀財務(wù)報表與分析師的報告時，多問一些基本的為什麼，不要被強(qiáng)化公司治理(管理者)

公司治理：企業(yè)風(fēng)險控管的一部份 有效的報導(dǎo)及揭露，容易使投資者隨時瞭解管理階層的風(fēng)險控管 堅強(qiáng)的董事會及管理階層結(jié)構(gòu)，有助於風(fēng)險控管

省思強(qiáng)化公司治理(管理者)省思切實做好會計師的自律(查核者)

禁止對審計客戶提供諮詢服務(wù) 限制查核人員離職後加入客戶強(qiáng)迫定期輪流簽證（歐洲：九年，美國：七年更換主查會計師）

健全合夥人薪酬制度（過份強(qiáng)調(diào)合夥人的薪酬與其個人業(yè)績的關(guān)係，易向客戶妥協(xié)）

檢討清理會計原則（配合新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，加速尋求革新之道，如：改善揭露的項目=>關(guān)係人交易、特殊目的個體、市場風(fēng)險、財務(wù)報告制度的現(xiàn)代化等）省思(continued)切實做好會計師的自律(查核者)省思(continued)改造監(jiān)察委員會的運作(監(jiān)察者)

加強(qiáng)針對舞弊的查核 監(jiān)察委員會成員除具備獨立性及財務(wù)會計知識外，還必須認(rèn)知他們的職責(zé)在於監(jiān)督管理階層，而不是只是參加開會

省思(continued)改造監(jiān)察委員會的運作(監(jiān)察者)省思(continued)參:問題與討論

一、針對遠(yuǎn)見雜誌舉辦第四屆企業(yè)社會責(zé)任奬,你認(rèn)為政府在企業(yè)倫理道德.社會責(zé)任方面要積極進(jìn)行那些工作.二、當(dāng)前臺灣所缺的是人才,更缺的是人品.如果你是企業(yè)主你如何看待此事?三、針對債留臺灣.前進(jìn)大陸或世界的企業(yè)主,政府應(yīng)採行那些措施因應(yīng)與防範(fàn).參:問題與討論一、針對遠(yuǎn)見雜誌舉辦第四屆企業(yè)社會責(zé)任奬,一、政府在企業(yè)倫理道德、社會責(zé)任方面要積

極進(jìn)行那些工作1.中國古老的易經(jīng)將管理分為內(nèi)外兩面,看得到的面叫“管理”,看不到的面叫“倫理”.企業(yè)不應(yīng)單以賺錢為目的.像今日的趨勢:(1)黑心商品充斥:病死豬照賣.浴巾參雜螢光劑(2)銀行過度強(qiáng)調(diào)使用信用卡的便利性,而忽略了其背後隱藏的還款能力欠缺所會衍生的社會問題2.根據(jù)NormanBowie提出的社會契約論.認(rèn)為公司企業(yè)若不盡社會責(zé)任,社會無透過政府來干涉,藉由立法或管制,即會使企業(yè)及社會長期發(fā)展造成不良影響.3.立法規(guī)範(fàn)下列五種應(yīng)積極經(jīng)營的企業(yè),以”人”為本的企業(yè)

(1)具市場壟斷性質(zhì)者,如國營企業(yè)(會影響民生甚鉅)(2)和客戶直接接觸者,如金融服務(wù)業(yè)及零售通路業(yè)

EX.新政府抗?jié)q方案之一,即是與零售批發(fā)業(yè)者成立抗?jié)q專區(qū)(3)生產(chǎn)民生必需品的企業(yè),如食品業(yè)(4)破壞自然生態(tài)的企業(yè),如石油產(chǎn)業(yè)

EX.近期歐盟也強(qiáng)調(diào)Rohs.對科技產(chǎn)業(yè)中有害物質(zhì)的禁用法令(5)極度依靠供應(yīng)鏈中,開發(fā)中國家低廉人力製造成本的企業(yè),

如紡織業(yè)或製鞋業(yè)一、政府在企業(yè)倫理道德、社會責(zé)任方面要積

極進(jìn)行那些4.企業(yè)落實社會責(zé)任的作法

(1)重視員工福利善待員工並盡力照顧員工,成為企業(yè)營運的關(guān)鍵成功因素

EX.政府制訂勞動基準(zhǔn)法

(2)參與社區(qū)總體營造並投入社區(qū)活動社會係由各不同的社區(qū)彼此串聯(lián)而成,而家庭的群聚,則組成了社區(qū)社區(qū)總體營造是一種社區(qū)集聚與聯(lián)結(jié)人心的歷程.EX.如臺積電文教基金會推廣各項教育.藝文.環(huán)境美化與公益活動.(3)落實各項環(huán)保政策並推廣活動

EX.臺達(dá)電在十餘年前將生產(chǎn)線改為無鉛錫焊製程.以減少重金屬污染問題.並成立基金會,推廣環(huán)保節(jié)能及教育.(4)成立基金會其中推行的一些活動.透過資源整合.具有教化社會的意義EX.中華車成立中華汽車原住民文教基金會.永續(xù)關(guān)懷原住民.使其擺脫原住民弱勢族群的命運4.企業(yè)落實社會責(zé)任的作法二、如果是企業(yè)主,如何看待人才與人品此事1.用對的人:現(xiàn)今企業(yè)徵才，已將品德及誠信列為首要條件，其次才是學(xué)歷與專業(yè)能力。2.專業(yè)經(jīng)理人的胸襟—以身做則

(1)不忌妒好人才 (2)不迴避過錯

(3)要當(dāng)仁不讓 (4)要立功不居當(dāng)一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者,不但要具備管理的能力,還要掌握人性,溝通協(xié)調(diào),通達(dá)人際關(guān)係.激勵團(tuán)隊士氣.及促進(jìn)團(tuán)隊和諧…等.二、如果是企業(yè)主,如何看待人才與人品此事1.用對的人:現(xiàn)今企3.訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工行為準(zhǔn)則-將企業(yè)的價值及所要求的道德標(biāo)準(zhǔn)明確定位,如:(1)統(tǒng)一企業(yè)其三好一公道之經(jīng)營理念.“產(chǎn)品好.服務(wù)好.信用好.價格公道.內(nèi)容涵蓋五項:A.心向國家

B.善待同業(yè)

C.照顧股東與員工

D.忠於顧客

E.服務(wù)社會

(2)臺積電的從業(yè)人員道德規(guī)範(fàn)

A.應(yīng)秉持誠實、嚴(yán)謹(jǐn)及敬業(yè)之精神執(zhí)行職務(wù)。

B.應(yīng)忠於職守，但不得涉入任何不法或不當(dāng)之活動。

C.應(yīng)迴避任何可能造成個人利益與公司利益之間的衝突。

D.不得有玷辱本公司的任何行為。

E.不得參與或唆使他人進(jìn)行任何可能損及忠於職守或?qū)I(yè)判斷之活動或關(guān)係。

F.不得要求、接受或給予任何可能損及忠於職守或?qū)I(yè)判斷之餽贈或招待。

G.不得要求、接受或給予任何形式的賄賂。

H.凡有關(guān)公司或客戶之機(jī)密資訊均應(yīng)予保密。

I.使用公司或客戶之資訊不得違反法令及公司機(jī)密資訊保護(hù)政策及程序，不得謀取個人利益，亦不得損及公司或客戶之權(quán)益。3.訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工行為準(zhǔn)則-將企業(yè)的價值及所要求的道德標(biāo)準(zhǔn)明三、債留臺灣.前進(jìn)大陸或世界的企業(yè)主,政府應(yīng)採行那些措施因應(yīng)與防範(fàn)

2007年01月22日星期一越南廠剪綵大同疑假虧損關(guān)廠國內(nèi)的老字號企業(yè)--大同公司、在過年前傳出要關(guān)廠裁員的消息，板橋廠的員工今天在工廠門口、拉起布條抗議公司沒良心，他們更指控、資方把資金和設(shè)備都移往越南，卻用虧損的名義、關(guān)掉工廠、讓他們沒工作。這些員工表示、要向勞工局提出檢舉，但大同的態(tài)度也很強(qiáng)硬，立刻宣布、對少部分員工傷害公司名譽(yù)的言論、將要提起告訴。

三、債留臺灣.前進(jìn)大陸或世界的企業(yè)主,政府應(yīng)採行那些措施因應(yīng)TheEndThankYouTheEndThankYou廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖

新風(fēng)範(fàn)與新挑戰(zhàn)

指導(dǎo)教授:曾燦燈博士報告人:謝文郁R07951207

徐淑梃RD6964051

張育彰R07974051廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖

新風(fēng)範(fàn)與新挑戰(zhàn)指導(dǎo)教授:曾燦燈目錄壹:理論架構(gòu)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(Servantleadership)交易型領(lǐng)導(dǎo)(Transactinalleadership)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)(Transformationalleadership)批判型領(lǐng)導(dǎo)(Criticalmodelofleadership)協(xié)力式領(lǐng)導(dǎo)(Collaborativeleadership)創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)(Creativeleadership)關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)(Relationalleadership)環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)(Environmentalleadership)道德倫理領(lǐng)導(dǎo)(Ethicalleadership)貳:實證研究(個案研究)▌安隆案參:問題與討論目錄壹:理論架構(gòu)參考書籍領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 智勝出版管理學(xué) 華泰出版商業(yè)週刊 商周出版遠(yuǎn)見月刊 天下文化企業(yè)社會責(zé)任入門手冊 天下文化裁培領(lǐng)袖 啟示出版責(zé)任與擔(dān)當(dāng) 天下文化經(jīng)理人的事業(yè)與挑戰(zhàn) 天下文化企業(yè)倫理倫理教育與社會責(zé)任 全華圖書企業(yè)全面品德管理 天下遠(yuǎn)見文化事棊群 RenewalThroughTotalEthicalManagement OrganizationalBehaviorStephenPRobbinsLeadershipinOrganizationsGaryYukl參考書籍領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 壹:理論架構(gòu)一、領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)(主流思想)領(lǐng)導(dǎo)是個人資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)主要存在於正式的團(tuán)體或組織將管理和領(lǐng)導(dǎo)視存相同觀念壹:理論架構(gòu)一、領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)(主流思想)二、廿十一世紀(jì)企業(yè)新風(fēng)範(fàn)與新挑戰(zhàn)

沒有任一典範(fàn)可以解釋某一特定現(xiàn)象的所有狀況有不曾被被注意的構(gòu)面存在存在新典範(fàn)與新挑戰(zhàn)

二、廿十一世紀(jì)企業(yè)新風(fēng)範(fàn)與新挑戰(zhàn)

沒有任一典範(fàn)可以解釋某一特彼得.杜拉克預(yù)言：

「下一個社會」中，猶豫不決的人將慘遭淘汰，奉命行事的時代已經(jīng)過去，每個人都要獨當(dāng)一面、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、做出正確判斷，為自己的行為負(fù)責(zé)，也就是，每個人都要學(xué)習(xí)做領(lǐng)導(dǎo)人。準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)。彼得.杜拉克預(yù)言：

「下一個社會」中，猶豫不決的人將慘遭廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖新風(fēng)范與新挑戰(zhàn)課件企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)新風(fēng)範(fàn)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(Servantleadership)交易型領(lǐng)導(dǎo)(Transactinalleadership)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)(Transformationalleadership)批判型領(lǐng)導(dǎo)(Criticalmodelofleadership)協(xié)力式領(lǐng)導(dǎo)(Collaborativeleadership)創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)(Creativeleadership)關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)(Relationalleadership)環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)(Environmentalleadership)道德倫理領(lǐng)導(dǎo)(Ethicalleadership)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)新風(fēng)範(fàn)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(Servantleadershi服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(Servantleadership)

RobertGreenleaf1970提出領(lǐng)導(dǎo)者先提供服務(wù)幫助其他人看到可能性，賦能信念引導(dǎo)，追求組織改變說服取代強(qiáng)制聆聽了解狀況發(fā)展他人的直覺和能力創(chuàng)造機(jī)會和替代方案溫和堅持理念激發(fā)部屬的動能例如德蕾莎修女的領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)(Servantleadership)

Robe交易型領(lǐng)導(dǎo)(Transactinalleadership)

Kellerman1983提出領(lǐng)導(dǎo)者與追求者間是需求交換雙方的貢獻(xiàn)被認(rèn)可且被獎賞為達(dá)到自我的最大利益進(jìn)行交易交易型領(lǐng)導(dǎo)(Transactinalleadership)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)(Transformationalleadership)

Burns1979提出領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者將彼此的積極度與道德觀提到更高境界時會引導(dǎo)制度的改變個人需求和抱負(fù)及企業(yè)目標(biāo)融合一體時會引導(dǎo)組織改變及轉(zhuǎn)型例如甘地的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)(Transformationalleaders批判型領(lǐng)導(dǎo)(Criticalmodelofleadership)

WilliamFoster1986Smith1989提出領(lǐng)導(dǎo)是必需接受社會批判，不僅是要達(dá)成組織目標(biāo)應(yīng)建構(gòu)社會願景，促進(jìn)改善生活要求反省分析改變?nèi)诵缘臈l件不分種族、階級、性別聽見所有聲音及意見領(lǐng)導(dǎo)來自任何地方例如;巴西教育家PauloFreire的領(lǐng)導(dǎo)批判型領(lǐng)導(dǎo)(Criticalmodelofleader協(xié)力式領(lǐng)導(dǎo)(Collaborativeleadership)

Bensimon&Neumann1993提出廿一世紀(jì)資訊充斥、環(huán)境複雜個人想法貢獻(xiàn)有限需結(jié)合各方想法了解並解決複雜問題一群人一起思考、行動便會領(lǐng)導(dǎo)例如:院長對醫(yī)療團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)力式領(lǐng)導(dǎo)(Collaborativeleadership創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)(Creativeleadership)

Brath&Palus1994提出創(chuàng)造意義的人會成為領(lǐng)導(dǎo)者由個人或社會一群人辨認(rèn)願景使命定義問題設(shè)目標(biāo)、討論測試學(xué)說建構(gòu)理論、宣揚理念擬訂契約鼓勵創(chuàng)新讓領(lǐng)導(dǎo)引發(fā)更多新的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)(Creativeleadership)

Brat關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)(Relationalleadership)MargaretWheatly1992提出量子與騷亂理論(Chaostheories)客觀性、線性因果關(guān)係、控制混亂宇宙是參與性想控制不明確且難以預(yù)測的現(xiàn)實狀況強(qiáng)調(diào)需借用其他能量才能撞擊原子產(chǎn)生新的例子領(lǐng)導(dǎo)需借力使力建立有價值的關(guān)係範(fàn)例:臺灣高鐵殷琪的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)(Relationalleadership)Mar環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)(Environmentalleadership)

Dillon&Fischer1992年提出每一項工作都會間接或直接運作自然資源會影響環(huán)境也受環(huán)境影響環(huán)境議題是21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的新挑戰(zhàn)全球暖化二氧化碳溫室效應(yīng)生態(tài)污染資源浪費、大氣破壞Elkington1998-Thetripplebottonline三個底限

生態(tài)的、經(jīng)濟(jì)的、社會的永續(xù)性處理資源需顧及世代間、世化內(nèi)種族間的公平需考慮自然、社會、倫理、環(huán)境的評估環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)(Environmentalleadership)道德倫理領(lǐng)導(dǎo)(Ethicalleadership)

道德倫理領(lǐng)導(dǎo)是廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必備條件道德倫理領(lǐng)導(dǎo)(Ethicalleadership)

壹:理論架構(gòu)企業(yè)倫理道德?理論論證一、權(quán)利理論:18世紀(jì)(Kant)康德.哲學(xué)家

決策時必需保護(hù)所有相關(guān)人員的基本道德權(quán)利1.了解與自己有關(guān)真相的權(quán)利2.了解對於自己承諾之合約與協(xié)議事項之權(quán)利.3.免於被傷害的權(quán)利4.隱私權(quán)(但不可侵犯他人的權(quán)利)壹:理論架構(gòu)企業(yè)倫理道德?理論論證壹:理論架構(gòu)二.公益理論:是政府與倫理方面的最古老理論.1.個人的私益不能背離廣大社會的公益.2.倫理道德的決定應(yīng)是能有益社會中最多數(shù)人的決定三.公正理論:把每個人視為平等,不偏袒.不歧視的.其結(jié)果必須~公正

壹:理論架構(gòu)二.公益理論:是政府與倫理方面的最古老壹:理論架構(gòu)四.實利途徑:英哲學(xué)家米爾(Mill)

1.對所有可行方案進(jìn)行評估

2.擇能為~最多人帶來好處或最少損害~的方案五.德行倫理途徑:代表人物亞當(dāng)里斯多德

1.決策時,我們必須選擇能夠有益於~品行特質(zhì)的方案

2.如果某個行為能為某人培養(yǎng)~誠實.無私.勇氣……美德.才算是倫理道德行為.

3.領(lǐng)導(dǎo)倫理行為的key~勇氣壹:理論架構(gòu)四.實利途徑:英哲學(xué)家米爾(Mill)▌決策時反問自己:→務(wù)必作到●這會是好的開始嗎?●這符合倫理道德的決定嗎?●這些途徑中那些符合你個人倫理領(lǐng)導(dǎo)的典範(fàn)呢?●你覺得在那些狀況你會採那些理論呢?▌決策時反問自己:→務(wù)必作到國際環(huán)境下的倫理道德▌1999年世界經(jīng)濟(jì)論壇全球協(xié)議9大企業(yè)原則~目標(biāo)是建立一個更持久更融合的全球經(jīng)濟(jì)體.

∴企業(yè)在全球的經(jīng)濟(jì)及社會環(huán)境中,扮演很重要的角色

國際環(huán)境下的倫理道德▌1999年世界經(jīng)濟(jì)論壇廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖新風(fēng)范與新挑戰(zhàn)課件道德標(biāo)竿可以放諸四海皆準(zhǔn)嗎?不可能.why因為不同國家的社會與文化差異性

Ex.1一個臺灣企業(yè)在越南行賄當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)人員.

一個美國企業(yè)在墨西哥行賄當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)人員

Ex.2空中巴士在中東支付usd1000萬的經(jīng)紀(jì)費.波音呢?可以這樣做嗎?

Yes.可以的.即使美國有國外行賄法的規(guī)定.但在施行細(xì)則中並沒有明令禁止.

道德標(biāo)竿可以放諸四海皆準(zhǔn)嗎?不可能.why廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖新風(fēng)范與新挑戰(zhàn)課件影響倫理道德的因素

影響倫理道德的因素▌個人特質(zhì)●價值觀:小時候受父母.老師.朋友.他人影響而發(fā)展出來的●自我意識強(qiáng)度:個人意志的強(qiáng)度.強(qiáng)的人能拒絶不道德的事●控制的源頭:相信人們可以主宰自己的命運.▌結(jié)構(gòu)變數(shù)(組織變數(shù))

影響組織結(jié)構(gòu)變數(shù)的因素:組織設(shè)計.考核,奬懲.上司的行為.▌個人特質(zhì)組織文化:高道德組織內(nèi)容與強(qiáng)度的公司風(fēng)險承受度會愈高.控制度會愈高衝突承受度會愈高強(qiáng)勢文化會對管理者有較大的影響.甚至影響到顧客.員工.股東.社區(qū)參與者……的道德＃波音組織文化:高道德組織內(nèi)容與強(qiáng)度的公司事件強(qiáng)度:高.中.低道德標(biāo)準(zhǔn).

事件強(qiáng)度:高.中.低道德標(biāo)準(zhǔn).那些是不道德的行為職埸員工1.品質(zhì)上偷工2.掩蓋真相3.濫用or謊報病假4.對顧客撒謊5.對他人施加不當(dāng)壓力6.在數(shù)字上造假7.在重要事情上欺騙長官8.隱瞞重要信息9.不當(dāng)使用or竊取公司財產(chǎn)10.竊用他人的作法or想法11.使用盜版或違反著作權(quán)註:根據(jù)統(tǒng)計.美國高中生一年”作弊達(dá)74%註:職埸員工有56%的人認(rèn)為他們有從事不道德的行為

那些是不道德的行為職埸員工如何提升倫理道德(管理者要如何做)倫理的最前線~高階主管的大力提倡與遵行.●不假公濟(jì)私.●不浮報費用●不給予親友特殊待遇.●不晉升以不當(dāng)手段逹成目標(biāo)的主管

以德服人:●上樑不正下樑不歪.●樹立好榜樣.謹(jǐn)守道德與誠信.依統(tǒng)計:員工最渴望的領(lǐng)導(dǎo)力是~誠信.正直.●分享價值觀:以標(biāo)章.事.例典禮儀式.標(biāo)語.來凸顯共同價值觀.●奬懲制度:讓同仁能謹(jǐn)守個人行為分寸.

員工甄選:面談.考試.背景考核.將道德標(biāo)竿納入.如何提升倫理道德(管理者要如何做)倫理的最前線~高階主管的定訂道德規(guī)範(fàn)標(biāo)準(zhǔn)與決策原則:定訂道德規(guī)範(fàn)標(biāo)準(zhǔn)與決策原則:廿十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)袖新風(fēng)范與新挑戰(zhàn)課件▌在考核工作目標(biāo)與績評估的同時,亦考量公司道德規(guī)範(fàn)及目標(biāo)逹成的關(guān)係.▌進(jìn)行道德訓(xùn)練:研討會,講習(xí)會▌不定期的道德稽查與宣導(dǎo).▌員工的保護(hù)機(jī)制:設(shè)立道德員.道德顧問來指導(dǎo).修改組織所需的道德計劃.▌保護(hù)提出道德議題的員工.

設(shè)立道德員制度.

設(shè)立免付費道德專線(真名.匿名均可)

建立一個讓員工能抱怨.抗議及建議的企業(yè)文化▌塑造企業(yè)內(nèi)良好的道德環(huán)境.氛圍與文化.▌讓同仁知道.公司的高階領(lǐng)導(dǎo)人對倫理的重視不亞於對盈虧的重視

註:以上是以學(xué)者Robbins的整理研究為依據(jù).註:亦有學(xué)者認(rèn)為倫理(行為標(biāo)竿)與道德(行為原則)是不相等的▌在考核工作目標(biāo)與績評估的同時,亦考量基本觀念分享雖然公司的事業(yè)非常成功,但我更引以為傲的是我們的道德價值觀.▋倫理道德是企業(yè)對環(huán)境變動的一種回應(yīng).▋社會經(jīng)濟(jì)觀點:●追求利潤●社會福祉的保護(hù)與增進(jìn).~歐州公司領(lǐng)先美國公司

Ex.avon乳癌的防治.已執(zhí)行20年.募款2億美元▋做到社會回應(yīng)是基本原則.▋管理者在領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃.組織.控制時都應(yīng)將『倫理道德與社會責(zé)任』納入考量,並使之成為企業(yè)文化.▋管理者是員工的表率.▋員工最渴望的領(lǐng)導(dǎo)力是誠信.基本觀念分享雖然公司的事業(yè)非常成功,但我更引以為傲的是我們罔顧倫理的人,無法成為成功領(lǐng)袖罔顧倫理的人,無法成為成功領(lǐng)袖▋企業(yè)的品德管理比品質(zhì)管理更重要.▋企業(yè)的倫理道德是一社會責(zé)任.▋唯有倫理領(lǐng)導(dǎo)才是領(lǐng)導(dǎo).

▋企業(yè)的品德管理比品質(zhì)管理更重要.貳:實證研究(個案分析)

安隆(Enron)貳:實證研究(個案分析)

安隆(Enron)ENRON

THEFALLOFANGELSENRON

THEFALLOFANGELS一、安隆案簡介二、主要關(guān)係人三、前因四、後果五、問題六、結(jié)論七、省思安隆案(Enron)安隆案(Enron)安隆案簡介

記錄華爾街有史以來最大的商業(yè)醜聞，揭露一群絕頂聰明的高階經(jīng)理人，如何將美國第七大企業(yè)搞掛，輕輕鬆鬆捲走上億美金，讓無數(shù)投資人血本無歸，上萬員工失去頭路…… 安隆事件不但讓國際知名的麥肯錫顧問公司重傷五內(nèi)，全球五大會計師事務(wù)所之一的安達(dá)信(ArthurAndersenLLP)被美國證期會吊銷執(zhí)照，百年老店一夕瓦解；更讓所有知名商學(xué)院不得不「洗心革面」﹐在高喊利潤至上之外﹐重新傳授被遺忘許久的「倫理與道德」。全球各大企業(yè)也把「公司治理」捧上天，希望能夠贏回投資人的信任。2006年涉案的前安隆董事長與執(zhí)行長正式被起訴，開始在休士頓法院接受審訊，後安隆時代的風(fēng)暴再度掀起！

安隆案簡介 記錄華爾街有史以來最大的商業(yè)醜聞，揭露一群絕公司創(chuàng)立:1985年企業(yè)總部：位於美國德州休士頓，業(yè)務(wù)範(fàn)圍：遍及四十多個國家，橫跨美、歐、亞、澳四洲，有三千五百多個分支機(jī)構(gòu)。員工人數(shù)：全球員工超過2萬1千人總資產(chǎn)(2000年)：655億美元，營業(yè)額(2000年)：突破1,000億美元安隆能源公司(Enron)公司創(chuàng)立:1985年安隆能源公司(Enron)生於1942年4月15日;2006年7月五日因心臟病死於Snowmass(正在渡假?。?。在安隆期間，Lay總是唯利是圖，不管錢財是從何而來。很明顯的，Lay深具個人魅力，但卻迷失在高漲的成功和執(zhí)行長、股東、政治人員和社論的鼓勵回饋中。當(dāng)情勢變成不可承受且面臨瓦解的局面，Lay遂被推入組織犯罪中。Lay和Skilling開始隱瞞安隆已是空殼的事實，且介入加州電廠，外賣電力致使電價提高。直至2006年CEOSkilling離職，Lay仍宣稱安隆持續(xù)獲高利並鼓勵投資。KenLay,formerEnronChairman主要關(guān)係人–

KenLay(董事長)生於1942年4月15日;2006年7月五日因心臟病死於SJeffSkilling是一位很有自信且聰明的人，但他的才智卻沒使用在正確的地方。如果我們檢視他在McKinsey&Company和安隆的表現(xiàn)，可以看到他是如何運用他的才智幫助安隆創(chuàng)造高營收和吸引投資者。儘管如此，他終究沒有遵循企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的原則–以股東與投資大眾的利益為優(yōu)先。最後，在安隆倒閉時，Skilling被控告35項罪名，包括內(nèi)線交易及其他相關(guān)瓦解安隆的罪名。

Skilling運用野心促使安隆採取積極投資策略，並幫助安隆成為瓦斯和電力的龍頭公司。Skilling一直控制財務(wù)狀況並持續(xù)公布利多的消息，另一方面卻大量賣出自己的持股。JeffSkilling,formerEnronCEO主要關(guān)係人–

JeffSkilling(前執(zhí)行長)JeffSkilling是一位很有自信且聰明的人，但他的才AndrewFastow是一位具野心且聰明的人，配合Skilling和Lay,演出短暫的幫助但最終造成安隆瓦解的腳色。他的工作模式在Continental銀行就可看出，因為他只想為銀行創(chuàng)造營收卻沒風(fēng)險控管和承諾，造成Continental銀行失敗。當(dāng)Skilling開始要求Fastow修正和粉飾危險的財務(wù)狀況，他製造假數(shù)字去迎合老闆，蒙蔽投資的銀行、分析師等等。

Fastow發(fā)明一種每日交易計價方式，欺騙安隆和股東，讓安隆增加更多獲利並吸引華爾街投資分析師和信用等級代表。Fastow使用SPE同時控制安隆的財務(wù)結(jié)果和圖利自己。AndyFastow,FormerEnronCFO主要關(guān)係人–AndyFastow(財務(wù)長)AndrewFastow是一位具野心且聰明的人，配合Ski1983安隆前身休士頓天然瓦斯公司，成立於休士頓1985/7與英特北合併成立安隆1999/11安隆線上(Enrononline)成立，成為全球第一大能源交易商2000營業(yè)額突破1000億美元，成為美國第七大企業(yè)1996~2001連續(xù)6年獲得財富雜誌(Fortune)評選為美國最有創(chuàng)意公司2000獲得英國金融時報「年度能源公司獎」及「最大膽的成功投資決策獎」、美國人最愛任職的百大企業(yè)2001/2Skilling取代Lay成為安隆執(zhí)行長，而Lay仍為安隆董事長安隆公司破產(chǎn)背景介紹（一）資料來源：會計研究月刊1983安隆前身休士頓天然瓦斯公司，成立於休士頓1985/72001/8/14Skilling因個人因素辭去執(zhí)行長一職，Lay遂又再度成為執(zhí)行長，而Skilling係將安隆由傳統(tǒng)能源供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)形成為全球最大的能源交易商的重要人士2001/10/22美國證管會要求安隆說明該企業(yè)所從事之多項對外投資2001/10/23安隆主辦會計師安達(dá)信(ArthurAnderson)會計師唐肯下令助理人員銷毀安隆相關(guān)文件2001/10/24安隆開除該公司財務(wù)長Fastow2001/11/8安隆宣布將以80億美元讓售其對手動能能源公司之消息安隆公司破產(chǎn)背景介紹（二）資料來源：會計研究月刊2001/8/14Skilling因個人因素辭去執(zhí)行長一職，2001/11/9安隆宣布其自1997年起溢列盈餘5.91億美元2001/11/10安隆接受動能之出價2001/11/29動能收購安隆案宣告失敗2001/11/29美國證管會針對安隆與安達(dá)信展開調(diào)查2001/12/2安隆申請破產(chǎn)2001/12/4五大會計師事務(wù)所發(fā)表共同聲明2001/12/12安隆簽證會計師安達(dá)信總裁貝瑞迪諾於國會聽證會作證，承認(rèn)對安隆二筆合夥投資中的一筆於查核時判斷錯誤，而另一筆則因安隆刻意隱瞞以致查核人員未發(fā)現(xiàn)安隆公司破產(chǎn)背景介紹（三）資料來源：會計研究月刊2001/11/9安隆宣布其自1997年起溢列盈餘5.91億2002/1/2安達(dá)信發(fā)表新聞稿指出該事務(wù)所之會計及審計品質(zhì)經(jīng)另一事務(wù)所德勤評鑑，提出未修正意見，證明其品質(zhì)符合專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2002/1/10美國司法部門針對安隆破產(chǎn)案展開調(diào)查2002/1/15安達(dá)信開除安隆主辦會計師唐肯2002/1/15安隆被迫自紐約證券交易所下市2002/1/17美國證管會主委彼特發(fā)表談話，建議將會計師自律機(jī)構(gòu)公共監(jiān)督委員會改為直屬證管會，或脫離美國會計師協(xié)會資助，以增進(jìn)其獨立性2002/1/21安達(dá)信總裁貝瑞迪諾表示安隆是見識經(jīng)濟(jì)事件而非會計錯誤安隆公司破產(chǎn)背景介紹（四）資料來源：會計研究月刊2002/1/2安達(dá)信發(fā)表新聞稿指出該事務(wù)所之會計及審計品質(zhì)肯恩．雷(KenLay,FormerEnronChairman)政商關(guān)係良好。1990到2002年間，公司及其高層主管捐出的政治獻(xiàn)金將近600萬美元。100位參議員中71位得到安隆的捐獻(xiàn)，包括負(fù)責(zé)調(diào)查安隆案的能源委員會23位委員中的19位委員。二○○○年小布希競選總統(tǒng)時，安隆在重大捐助者中排名12。布?？偨y(tǒng)的最高經(jīng)濟(jì)顧問和貿(mào)易代表都曾擔(dān)任安隆公司的顧問；另有3位閣員接受過安隆的獻(xiàn)金。政商關(guān)係良好(Enron)肯恩．雷(KenLay,FormerEnronCh當(dāng)日市價會計原則：將未來的獲利在簽約當(dāng)日結(jié)算，不論當(dāng)天實際收入有多少，對外面的市場而言，安隆的利潤自己說了算。例如一：他們說要賣出這家電廠的電力，十年後以每瓦XX元賣出，可是實際上卻沒有任何一家企業(yè)做得到例如二：去年營業(yè)額二千萬，預(yù)估今年一億二千萬；交易所得去年一千萬，預(yù)估今年六千四百萬瓦解的起點當(dāng)日市價會計原則：將未來的獲利在簽約當(dāng)日結(jié)算，不論當(dāng)天實際收只要能賺錢，甚麼都不在乎利用加州電力供應(yīng)法的漏洞，每天套利一、二百萬元，方法：在電力短缺情況下，安隆交易員把電力賣到別州，等到價格上漲後，再把電力買回來，如此來回買賣以賺取價差；到後來，甚至不管民生疾苦的關(guān)掉電廠以提升電價，然後再賣電來賺取更高的利潤道德的淪落只要能賺錢，甚麼都不在乎道德的淪落董事長及執(zhí)行長一直說，他們不知道下面的人怎麼會這樣亂搞，他們完全相信ARTHURANDERSON安達(dá)信會計師的審計。安隆的能源交易大廳裡，交易員為了作多能源價格，打電話要求安隆的發(fā)電廠，找個理由讓發(fā)電廠停擺一兩小時，好讓他們(Trader)能從電力的買賣中賺到額外的利潤，增加自己的紅利。美林(MerrillLynch)配合安隆的要求，將貸款做成買賣，在會計年度中買入安隆的輸油船，讓安隆作帳。幾個月後，安排由安隆再買回這些輸油船。這和博達(dá)做出帳上現(xiàn)金的作法如出一轍，真貸款假買賣。銀行賺到高額利息，安隆也賺到美化的帳面，華爾街銀行家的道德感真是被踐踏在地上。

道德被數(shù)字淹沒了嗎?董事長及執(zhí)行長一直說，他們不知道下面的人怎麼會這樣亂搞，他們安隆的財務(wù)長從華爾街的銀行家募來資金成立LJM基金，自己擔(dān)任管理經(jīng)理人，同時LJM基金專門買賣安隆的資產(chǎn)，等於財務(wù)長自己左手與右手買賣，用虛偽的交易價格來做賬。安隆的標(biāo)語：『AskWhy?』原本用來鼓勵員工創(chuàng)新應(yīng)變。在安隆事件之後，我們也應(yīng)該問：「為什麼？」每次遇到投資機(jī)會時，我們應(yīng)該問為什麼這是個好的投資機(jī)會？為什麼這麼好的機(jī)會會找到你？為什麼這麼賺錢的公司還要找你投資？為什麼上個月感覺無法達(dá)成的數(shù)字，最後又達(dá)成了？為什麼？開始只是有創(chuàng)意的會計，加上人心的貪婪，終於累積成無可挽回的悲劇。貪婪與無知成為幫兇安隆的財務(wù)長從華爾街的銀行家募來資金成立LJM基金，自己擔(dān)任安隆風(fēng)暴中華爾街的多家公司都涉入違法操作，而巴菲特旗下的通用再保險也有經(jīng)理人涉入與AIG的違法交易操作。巴菲特說經(jīng)營企業(yè)最危險的一句話就是：『別人也都這樣做?！话头铺卣J(rèn)為一個聰明的經(jīng)理人，如果得要說出像『別人也都這樣做』的理由，來說服自己的同儕，表示這件決策在正常的邏輯下，如果不是他以為別人也都這樣做，一個理性的經(jīng)理人是不可能做出這樣的決定。因此當(dāng)你聽到有人用這個理由來說服你時，你要十分小心，不是這個人是個笨蛋，就是他另有所圖。

別人也都這樣做別人也都這樣做領(lǐng)袖應(yīng)肩負(fù)著更深層的社會責(zé)任身為安隆最高指導(dǎo)領(lǐng)袖，最具影響力的主管，卻貪圖私利，不僅鑽法律漏洞、還試圖一手遮天，藐視法律、不顧企業(yè)應(yīng)負(fù)的社會道義與倫理在安隆安的三位主要關(guān)係人曾是：KenLay,formeruniversityprofessorJeffSkilling,formerMcKinseyPartnerAndyFastow,FormerMemberoftheCorporateFinanceDepartment,ContinentalBank領(lǐng)袖應(yīng)肩負(fù)著更深層的社會責(zé)任身為安隆最高指導(dǎo)領(lǐng)袖，最具影響KenLay被控6項罪名全部成立,另有4項罪名待審保釋金5百萬美元並限制出境

(去世前預(yù)期刑期20至30年)JeffSkilling被控28項罪名,19項罪名成立(判刑

24年又4個月)AndyFastow,承認(rèn)其中兩項罪名並同意放棄兩千九百萬美元不法利益包括數(shù)座豪宅

(判刑6年)下場…資料來源:CNNMMay262006KenLayJeffSkillingAndyFas員工2萬人失去工作和醫(yī)療保險平均資遣費:4千5百元2001年員工損失12億退休基金退休員工損失20億元養(yǎng)老基金管理階層安隆高階主管出售1億1千6百萬股高階主管紅利總計5千5百萬元ENRON破產(chǎn)結(jié)果員工ENRON破產(chǎn)結(jié)果認(rèn)罪15項，裁定有罪六項。無罪一項，未裁定十一項三名加州交易員承認(rèn)匯款詐欺四名美林主管被判詐欺有罪其它相關(guān)犯罪審理認(rèn)罪15項，裁定有罪六項。無罪一項，未裁定十一項其它相關(guān)犯罪面對如此龐大的金額和利益，如果你是JeffreySkilling,路白或KenLay，身為企業(yè)經(jīng)理人或公司代表的你們會如何選擇?是選擇遵守企業(yè)倫理或?qū)⒐纠孓D(zhuǎn)為自身利益？JeffreySkilling付了2千3百萬請律師辯護(hù)，若你是一位律師且明知安隆的問題是由JeffSkilling這幾位企業(yè)經(jīng)營人所引起那你還會不會幫忙辯護(hù)？面對像路白這樣賺取三億五千萬美元又逍遙在夏威夷，政府單位和社會除了譴責(zé)之外又有何方法處理和防範(fàn)?真是聰明機(jī)智打敗體制嗎?為何這類的案子層出不窮?美國的安隆案、臺灣的陳由豪或胡洪九的例子是否會一而再、再而三的發(fā)生?老牌的會計師、銀行、律師和公司經(jīng)營層都同流合污，投資人如何辨別防範(fàn)?問題面對如