洪生-以KPI為基石的績(jī)效管理

13年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師經(jīng)驗(yàn)，曾任職著名跨國(guó)公司和世界頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)；曾幫助有4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國(guó)內(nèi)行業(yè)第1名；被美譽(yù)為“中國(guó)KPI第一人”；先后任60多家企業(yè)首席咨詢顧問，其部分咨詢客戶：聯(lián)想電腦、廣東移動(dòng)、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、全友家私、日資愛電、真功夫快餐連鎖等；近200家內(nèi)訓(xùn)客戶，部分客戶：IBM、可口可樂、安利、飛利浦、奧的斯電梯、三星電子、蔓秀雷敦、統(tǒng)一集團(tuán)、蒙牛集團(tuán)、美的集團(tuán)、新希望集團(tuán)、999集團(tuán)、成都藍(lán)光集團(tuán)、青島啤酒、步步高、夏新電子、中國(guó)石油、中國(guó)醫(yī)藥、南方電網(wǎng)、華能集團(tuán)、國(guó)華臺(tái)電、風(fēng)神汽車、廣東移動(dòng)、廣東電信、北京網(wǎng)通、深圳農(nóng)行、中國(guó)銀行、水井坊酒業(yè)、成都置信地產(chǎn)、順豐快遞、東方航空、上海愛家集團(tuán)等。洪生教授英國(guó)威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師北京大學(xué)EMBA客座教授清華大學(xué)特聘教授中山大學(xué)兼職教

60多家企業(yè)首席咨詢顧問2007年度十大培訓(xùn)師第一單元：正確認(rèn)知績(jī)效管理第二單元：績(jī)效考核指標(biāo)的分析課程進(jìn)程第三單元：以績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制這個(gè)車隊(duì)我怎么管？

KPI是什么通俗地說，KPI就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)的。

KPI就是工作的（）、（）、（）、（）KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時(shí)間交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……成本預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率……1、職責(zé)本身是無(wú)法衡量職責(zé)是否已經(jīng)履行了的!2、當(dāng)一項(xiàng)工作無(wú)法進(jìn)行衡量時(shí)，就無(wú)法進(jìn)行有效的管理！！

管理提示：1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評(píng)（80％＋20％）3、計(jì)算分?jǐn)?shù)4、計(jì)算績(jī)效工資某公司的績(jī)效考核流程PeterF.Drucker

彼得.杜拉克）的問題是先有工作，還是先有目標(biāo)？1、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師杜拉克1954年在著名《管理實(shí)踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，杜拉克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。4、管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)5、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的起源工作十字架（績(jī)效考核）方法論前中后KPI目標(biāo)值權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績(jī)效得分業(yè)務(wù)收入完成率100％30%完成目標(biāo)值得滿分，低于60％為0分，在60％～100％之間線性得分。95%新業(yè)務(wù)收入1.2億15%營(yíng)銷成本500萬(wàn)15％大客戶流失率≤2％10%大客戶滿意度85％10%欠費(fèi)率≤5％10%SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率98％10%完成目標(biāo)值得滿分，每低于1個(gè)百分點(diǎn)扣1分，扣完為止96%加/扣分項(xiàng)某公司大客戶主任績(jī)效考核表（例）SAMPLE考核周期：2006年第一季度考核對(duì)象：***目標(biāo)體系與績(jī)效體系公司目標(biāo)績(jī)效（結(jié)果）部門目標(biāo)績(jī)效部門目標(biāo)績(jī)效部門目標(biāo)績(jī)效員工目標(biāo)績(jī)效員工目標(biāo)績(jī)效員工目標(biāo)績(jī)效集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

“落地生根”思路員工將企業(yè)與部門的KPI融入績(jī)效計(jì)劃書中企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是自上而下分解資源需求部門目標(biāo)子公司目標(biāo)科室目標(biāo)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)落地生根層層落實(shí)員工目標(biāo)績(jī)效管理方法論結(jié)果前中后目標(biāo)7績(jī)效考核8面談改善1目標(biāo)2策略3計(jì)劃4輔導(dǎo)5執(zhí)行6過程控制績(jī)效計(jì)劃績(jī)效過程績(jī)效考核績(jī)效面談公司戰(zhàn)略1423

壹貳叁肆績(jī)效管理流程總圖第一單元：正確認(rèn)知績(jī)效管理第二單元：績(jī)效考核指標(biāo)的分析課程進(jìn)程第三單元：以績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制從橫向分類，績(jī)效又可分為潛在績(jī)效、行為績(jī)效和結(jié)果績(jī)效，按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績(jī)效管理模式：基于素質(zhì)的績(jī)效管理基于過程的績(jī)效管理基于結(jié)果的績(jī)效管理績(jī)效管理模式投入（素質(zhì)）過程（過程行為）產(chǎn)出（結(jié)果）ACBKCIKPI績(jī)效考核的主要內(nèi)容績(jī)效考核的主要內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）（按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)打分）關(guān)鍵能力素質(zhì)指標(biāo)（KCI）采用360度測(cè)評(píng)上級(jí)打分權(quán)重占50%同級(jí)打分權(quán)重占20%直接下級(jí)打分權(quán)重占30%KCIKPI績(jī)效考核的主要內(nèi)容績(jī)效考核的時(shí)間周期(半年/年)(月/季/半年/年)素質(zhì)（competency）是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來(lái)的員工的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效差異的個(gè)人特征?！癈ompetency”還有不同的譯法，如‘素質(zhì)’、“資質(zhì)”、“能力”、“勝任能力”、“才干”、“勝任能力”、“才能”等。KCI（KeyCompetencyIndication）就是關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)。KCI的定義定義：該能力素質(zhì)是職業(yè)化的一種具體表現(xiàn)。它反映了一個(gè)人對(duì)屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，能認(rèn)真、全面、及時(shí)、不打折扣完成的程度。1級(jí)接受任務(wù)：對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)，不推托，不討價(jià)還價(jià)，能及時(shí)響應(yīng)。2級(jí)落實(shí)完成：對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的工作進(jìn)展情況，及時(shí)進(jìn)行核查，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題采取必要的行動(dòng)，以保證工作按要求標(biāo)準(zhǔn)完成。3級(jí)盡職盡責(zé)：在工作中，面臨需要同時(shí)處理職責(zé)內(nèi)和職責(zé)外的任務(wù)時(shí)，能夠主動(dòng)采取應(yīng)對(duì)措施，保證不因?yàn)槁氊?zé)以外的任務(wù)而影響職責(zé)內(nèi)工作完成情況。不以職責(zé)外的工作負(fù)擔(dān)作為解釋未完成職責(zé)內(nèi)任務(wù)的理由。4級(jí)光明磊落：公開地承擔(dān)本職工作中的責(zé)任問題。主動(dòng)向上級(jí)報(bào)告工作中出現(xiàn)的重大過失以及造成的損失。不欺上瞞下。并及時(shí)主動(dòng)地采取補(bǔ)救預(yù)防措施，防止類似的問題再次發(fā)生。5級(jí)克己奉公：當(dāng)完成工作職責(zé)面臨巨大壓力時(shí)，仍能不折不扣完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，不介意個(gè)人受到損失（該損失包括實(shí)際利益、名譽(yù)、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等）。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯(cuò)誤對(duì)待后依然能夠有強(qiáng)烈意愿和實(shí)際行為投入到工作中。舉例責(zé)任心素質(zhì)指標(biāo)舉例

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI-KeyPerformanceIndication）是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好目標(biāo)、績(jī)效管理的關(guān)鍵。通俗地說，KPI就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)的。

KPI的定義戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃和目標(biāo)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)員工KPI指標(biāo)組織KPI指標(biāo)庫(kù)KPI分解形成提取部門與團(tuán)隊(duì)職責(zé)崗位職責(zé)流程KPI分解KPI的來(lái)源A/經(jīng)營(yíng)類KPI分解步驟1、建立企業(yè)級(jí)KPI2、根據(jù)組織功能進(jìn)行指標(biāo)分解3、根據(jù)上下級(jí)的指標(biāo)關(guān)系，修正下級(jí)的指標(biāo)

KPI：企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)IT企業(yè)級(jí)KPI1.與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致性2.核心技術(shù)1.市場(chǎng)份額2.銷售網(wǎng)絡(luò)有效性3.企業(yè)品牌1.質(zhì)量2.成本3.交貨1.員工素質(zhì)2.員工滿意3.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)2.及時(shí)性3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)2.長(zhǎng)期資產(chǎn)3.利潤(rùn)1.集成性2.信息提供及時(shí)性3.內(nèi)部客戶滿意度KPI分解矩陣ABCD……1、指標(biāo)12、指標(biāo)23、指標(biāo)44。。。上級(jí)的指標(biāo)下級(jí)單位上級(jí)的策略就是下級(jí)的目標(biāo)企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H部門。。1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6指標(biāo)。。。KPI指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)部門C部門的KPI企業(yè)KPI分解之二：從部門到崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。。a）指標(biāo)b）指標(biāo)c）指標(biāo)d）指標(biāo)e）指標(biāo)f）指標(biāo)。。。KPI指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)崗位C部門的KPIC部門的KPIB/職能類KPI分析：職責(zé)分析法職責(zé)顧客需求指標(biāo)庫(kù)KPI職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成招聘任務(wù)2、人力資源部招聘主管職責(zé)分析表出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)付款憑證支付貨幣資金案例練習(xí)210%

定位定員、定時(shí)檢核以實(shí)施工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全（六）13%強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運(yùn)用人力資源（五）15%

培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯，以提高產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力（四）17%推行全面品管，并與所屬績(jī)效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)（三）20%

適時(shí)調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范，以利生產(chǎn)順利進(jìn)行（二）25%依企劃量、市場(chǎng)需求及庫(kù)存狀況管控生產(chǎn)排程，以達(dá)產(chǎn)銷平衡（一）權(quán)重職掌

成本，妥善運(yùn)用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力

生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)之需求，推行全面品管，合理管控職責(zé)概述

生產(chǎn)部經(jīng)理崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé)主管:日期:版次:SAMPLE表1生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表SAMPLE表2KPI分析表SAMPLE表3SAMPLE表4KPI庫(kù)（一覽表）KPI要求目標(biāo)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績(jī)效得分計(jì)劃完成率100%40%存貨(原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù)4次/月10%機(jī)械效率90%10%制造不良率1%20%超耗率

10%10%單箱成本15元/箱10%加/扣分項(xiàng)生產(chǎn)部經(jīng)理績(jī)效考核表按照完成100%得100分進(jìn)行線性評(píng)分15元/箱得80分，每增加/減少1元扣/加3分SAMPLE考核周期：2007年第一季度考核對(duì)象：***表5職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、搜集相關(guān)產(chǎn)品行業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)商信息，提供足夠的供應(yīng)商備份1５%2、根據(jù)物料回貨計(jì)劃，實(shí)施采購(gòu)作業(yè)，確保物料供應(yīng)及時(shí)

４０%3、實(shí)施采購(gòu)策略，不斷降低物料采購(gòu)成本30%4、參與供應(yīng)商評(píng)審，確保供應(yīng)體系的有效性5%５、管理供應(yīng)商檔案１０%采購(gòu)工程師職責(zé)分析表案例練習(xí)3目標(biāo)值設(shè)定的二個(gè)要求和一個(gè)支持1、二個(gè)要求：

1）可達(dá)成

2）有挑戰(zhàn)性2、一個(gè)支持對(duì)于極具挑戰(zhàn)性的指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該提供資源支持評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)必保目標(biāo)值基本目標(biāo)值挑戰(zhàn)目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)要回答的問題：1、什么情況下得0分？2、達(dá)不到必保目標(biāo)值時(shí)怎么算分？3、達(dá)到必保目標(biāo)值得多少分？4、達(dá)到基本目標(biāo)值時(shí)得多少分？5、達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)值時(shí)得多少分？6、什么情況下得100分？7、可以超100分嗎？8、分?jǐn)?shù)封頂嗎？第一單元：正確認(rèn)知績(jī)效管理第二單元：績(jī)效考核指標(biāo)的分析課程進(jìn)程第三單元：以績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制設(shè)定KPI考核目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲制度

工作實(shí)施

績(jī)效考核與績(jī)效面談

考核獎(jiǎng)懲制度促進(jìn)員工績(jī)效提升和職業(yè)發(fā)展1、績(jī)效獎(jiǎng)金怎么分配？怎么發(fā)放？2、薪資如何調(diào)整？2、工作能力如何提升？3、職業(yè)生涯如何規(guī)劃？4、如何淘汰？5、。。。經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定……綜合素質(zhì)（KCI)高中低低中高工作績(jī)效(KPI＋GS)有欠缺者暫停加薪及晉生機(jī)會(huì)要求努力工作提高績(jī)效輪換崗位給予第二次機(jī)會(huì)優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：爭(zhēng)取更大績(jī)效機(jī)會(huì)：具有晉級(jí)的條件非常優(yōu)秀者各種機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)：高額加薪及獎(jiǎng)金連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級(jí)其它各種獎(jiǎng)勵(lì)有問題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在績(jī)效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪失敗者（10%）立即淘汰有欠缺者暫停加薪及晉升機(jī)會(huì)給一年的機(jī)會(huì)要求其提高能力和素質(zhì)要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)有問題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績(jī)效進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：繼續(xù)提高素質(zhì)機(jī)會(huì)：具有晉級(jí)的條件表現(xiàn)尚可者對(duì)加薪和晉級(jí)均需慎重考慮提出績(jī)效要求培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展參考：合理的浮動(dòng)比例非營(yíng)銷人員營(yíng)銷管理人員固定固定浮動(dòng)浮動(dòng)固定浮動(dòng)營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員浮動(dòng)比例大過其他職能部門人員。固定固定浮動(dòng)浮動(dòng)固定浮動(dòng)基層中層高層職位越高，浮動(dòng)比例越大。與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系越大。圖例不代表具體比例標(biāo)準(zhǔn)工資的拆分把標(biāo)準(zhǔn)工資拆分為基本工資（固定的）和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資（浮動(dòng)的）標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資：指達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效時(shí)可取得的績(jī)效工資舉例：標(biāo)準(zhǔn)工資為5000元，基本工資（固定）占60％，績(jī)效工資（浮動(dòng)）40％基本工資為3000元，標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資為2000元員工績(jī)效工資的計(jì)算公式績(jī)效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×個(gè)人績(jī)效系數(shù)×企業(yè)績(jī)效系數(shù)方案一：舉例：2000

×1.2（個(gè)人）×1.1(企業(yè))=2640績(jī)效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×（個(gè)人績(jī)效系數(shù)＋企業(yè)績(jī)效系數(shù)）÷2方案二：舉例：2000

×「1.2（個(gè)人）＋1.1(企業(yè))」÷2=2300績(jī)效系數(shù)的確定企業(yè)績(jī)效系數(shù)的確定個(gè)人績(jī)效系數(shù)的確定1、營(yíng)業(yè)額2、利潤(rùn)3、產(chǎn)量4、產(chǎn)值5、。。個(gè)人績(jī)效系數(shù)確定的二個(gè)方法績(jī)效分?jǐn)?shù)換算法排名法（同業(yè)排名、強(qiáng)制排名）績(jī)效分?jǐn)?shù)換算法舉例設(shè)定80分為系數(shù)1績(jī)效分?jǐn)?shù)績(jī)效系數(shù)……90分1.285分1.180分175分0.970分0.8……P1P2P3P4P5績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制分布的排名法員工的月度/季度績(jī)效考核成績(jī)包括績(jī)效分?jǐn)?shù)和績(jī)效等級(jí)，年度績(jī)效考核成績(jī)只評(píng)定績(jī)效等級(jí)。員工的月度/季度、年度績(jī)效等級(jí)須進(jìn)行正態(tài)分布?；鶞?zhǔn)比例見下表?？?jī)效等級(jí)等級(jí)名稱分布比例P1卓越≤5％P2優(yōu)秀