成本壓縮工廠淘金課件

成本壓縮＆工廠淘金具有戰(zhàn)略意義的管理活動(dòng)二零零七年四月

＾＿＾§◆〓目錄

§了解成本的結(jié)構(gòu)與處理

§成本壓縮案例解析

§成本管理觀念變革

§成本壓縮實(shí)戰(zhàn)框架

民營企業(yè)面對(duì)的問題

產(chǎn)品種類增加、批量減少、交貨期縮短原材料價(jià)格越來越高供應(yīng)商交貨期不準(zhǔn)時(shí)、品質(zhì)不穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)不良生產(chǎn)過程遇到太多瓶頸成品品質(zhì)不穩(wěn)定不能按時(shí)交貨缺乏管理和技術(shù)人才成本高過預(yù)算

企業(yè)運(yùn)營過程存在許多浪費(fèi)

時(shí)間的浪費(fèi)原材料的浪費(fèi)員工的工作分配與潛能的利用上的浪費(fèi)顧客索賠的浪費(fèi)過多的庫存的浪費(fèi)設(shè)備的運(yùn)用上的浪費(fèi)能源的浪費(fèi)

★第一部分

了解成本的結(jié)構(gòu)與處理

★企業(yè)成本分類

我們決定進(jìn)入何種市場(chǎng)、產(chǎn)品、增值服務(wù)。我們的戰(zhàn)略定位是什么？為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？戰(zhàn)略性策略性運(yùn)營性典型的成本管理方法價(jià)值鏈分析產(chǎn)品周期成本目標(biāo)成本作業(yè)的預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估成本壓縮持續(xù)改進(jìn)盈虧平衡點(diǎn)分析黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖高低▲

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高端葡萄酒

經(jīng)濟(jì)型葡萄酒

黃尾

價(jià)格釀酒工藝術(shù)語及獎(jiǎng)項(xiàng)陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲的歷史品味的復(fù)雜性酒的種類易于飲用易于選擇有趣和冒險(xiǎn)高投入市場(chǎng)營銷運(yùn)營成本的結(jié)構(gòu)

※直接成本--隨著產(chǎn)量的增減正面波動(dòng)的費(fèi)用

※

間接成本--隨著產(chǎn)量的增減稍微增加的費(fèi)用

※

固定成本--不受產(chǎn)量增減影響的費(fèi)用

直接成本

原材料直接人工設(shè)備操作所消耗的能源車間的消耗品包裝材料運(yùn)輸費(fèi)用

間接接成成本本間接接人人工工車間間雜雜費(fèi)費(fèi)設(shè)備備維維修修費(fèi)費(fèi)工廠廠水水電電費(fèi)費(fèi)固定定成成本本廠方方租租金金/折折舊舊費(fèi)費(fèi)行政政薪薪金金銷售售費(fèi)費(fèi)用用辦公公室室費(fèi)費(fèi)用用辦公公室室配配備備折折舊舊財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)費(fèi)用用成本本與與利利潤(rùn)潤(rùn)制造造業(yè)業(yè)的的成成本本分分析析(計(jì)計(jì)算算FPC的的成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu))原材材料料65%直接接人人工工10%消耗耗品品與與包包裝裝3%間接接開開銷銷4%折舊舊3%固定定開開銷銷15%第二二部部分分:案案例例解解析析案例例1舒服服衛(wèi)衛(wèi)生生巾巾的的困困惑惑?。。。。?！舒服服衛(wèi)衛(wèi)生生巾巾制制造造公公司司舒服服衛(wèi)衛(wèi)生生巾巾制制造造公公司司專專門門生生產(chǎn)產(chǎn)中中低低價(jià)價(jià)的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。中中B是是銷銷量量最最大大、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)最最激激烈烈的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。管管理理層層現(xiàn)現(xiàn)在在遇遇到到的的問問題題是是：：競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手將將價(jià)價(jià)格格壓壓到到低低過過標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本10%，，而而海海外外顧顧客客最最近近來來了了一一張張大大訂訂單單要要求求公公司司根根據(jù)據(jù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手的的價(jià)價(jià)格格接接單單。。身為為公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理，，你你是是否否會(huì)會(huì)接接單單？？根據(jù)據(jù)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，請(qǐng)請(qǐng)做做明明智智的的決決定定，，并并將將決決定定的的理理由由說說明明。。B類類產(chǎn)產(chǎn)品品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本

大B中B小B原材料1.81.51.35直接人工0.30.30.3包裝材料0.120.10.1能源費(fèi)0.10.10.1固定費(fèi)用1.21.00.9總成本3.523.02.75制造中B的的設(shè)備利用用率盈虧臨界點(diǎn)點(diǎn)固定成本總總額每單位產(chǎn)品品的貢獻(xiàn)率率=盈虧臨界點(diǎn)點(diǎn)成本結(jié)構(gòu)差差異的價(jià)值值分析討論案例2:某外貿(mào)貿(mào)皮帶廠№缺乏生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃是浪費(fèi)費(fèi)的源頭№管理不當(dāng)導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)嚴(yán)重不足№原材料缺乏乏控制,浪浪費(fèi)嚴(yán)重№現(xiàn)場(chǎng)管理不不好導(dǎo)致巨巨大浪費(fèi)診斷結(jié)果缺乏生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃是浪費(fèi)費(fèi)的源頭生產(chǎn)計(jì)劃安安排混亂-生產(chǎn)車間間積累太多多半成品安排緊急訂訂單-其它它訂單不能能按時(shí)過完完成,形成成惡性循環(huán)環(huán)生產(chǎn)經(jīng)理沒沒有掌控車車間進(jìn)度-的足夠交交貨期的訂訂單雖然提提前生產(chǎn)但但還是因某某些配件延延誤做不成成在品一線主管沒沒有制定訂訂單跟蹤計(jì)計(jì)劃—生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度管理理失控產(chǎn)車間只做做每月產(chǎn)量量報(bào)表—領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層無法法及時(shí)了解解當(dāng)天生產(chǎn)產(chǎn)情況，造造成生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度失控管理不當(dāng)導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)能嚴(yán)嚴(yán)重不足主管不在生生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)---現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理失控控，工人勞勞動(dòng)利用率率不高出錯(cuò)導(dǎo)致報(bào)報(bào)廢的半成成品不及時(shí)時(shí)處理，存存放在車間間占用空間間，影響生生產(chǎn)效率顧客延誤樣樣品的確認(rèn)認(rèn)---耽耽誤材料采采購和生產(chǎn)產(chǎn)的安排采購供應(yīng)經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)““匹配”失失誤，缺配配、外包加加工有及時(shí)時(shí)，缸原料料的情況常常常出現(xiàn)由于行業(yè)沒沒有標(biāo)準(zhǔn)色色卡常常因因?yàn)闇贤ㄕ险系K買錯(cuò)面面料，導(dǎo)致致停工待料料皮帶扣頭供供應(yīng)商沒有有標(biāo)準(zhǔn)包裝裝---采購交接數(shù)數(shù)目經(jīng)常不不準(zhǔn)確原材料缺乏乏控制，浪浪費(fèi)嚴(yán)重畫皮環(huán)節(jié)沒沒有裁減標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)—邊料料浪費(fèi)很大大切皮環(huán)節(jié)由由于尺寸不不一致和切切皮不合理理導(dǎo)致浪費(fèi)費(fèi)以及余料料浪費(fèi)過大膠環(huán)節(jié)節(jié)由于牛二二層與再生生革粘貼的的錯(cuò)位導(dǎo)致致開帶時(shí)材材料浪費(fèi)開帶過程中中由于設(shè)備備操作、設(shè)設(shè)備保養(yǎng)和和設(shè)備缺陷陷導(dǎo)致的材材料浪費(fèi)開帶前沒有有有效控制制長(zhǎng)度，開開帶后才剪剪掉多余部部分，造成成原料浪費(fèi)費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)管理不不好導(dǎo)致巨巨大浪費(fèi)每個(gè)工序沒沒有標(biāo)準(zhǔn)化化導(dǎo)致工人人在做同樣樣的工作，，表現(xiàn)出不不同的操作作方式和效效率的偏差差各車間的生生產(chǎn)狀況記記錄格式不不同、內(nèi)容容都不一樣樣造成車間間生產(chǎn)情況況不能清楚楚地被掌握握車間半成品品堆放不整整齊—時(shí)間間成本的浪浪費(fèi)車間物料沒沒有明晰分分類放置——需花時(shí)間間尋找造成成時(shí)間的浪浪費(fèi)各類原材料料和成品的的儲(chǔ)存沒有有明晰的標(biāo)標(biāo)識(shí)—要用時(shí)需浪浪費(fèi)時(shí)間尋尋找舉例：C1車間主管管工作時(shí)間間管理調(diào)查查工人勞動(dòng)力力利用分析析舉利:設(shè)備備利用率分分析皮帶外貿(mào)廠廠在成本壓壓縮效積報(bào)報(bào)表第三部分：：觀念變革革在戰(zhàn)略高度度認(rèn)識(shí)成本本管理的控控制走出理論應(yīng)應(yīng)用和實(shí)踐踐操作的誤誤區(qū)打破慣例和和常識(shí)、實(shí)實(shí)現(xiàn)觀念變變革概念認(rèn)知變變革操作思路變變革關(guān)注重點(diǎn)變變革標(biāo)準(zhǔn)管理變變革管理執(zhí)行變變革一、在戰(zhàn)略略高度認(rèn)識(shí)識(shí)成本管理理和控制控控制問題歸根到底，，做企業(yè)只只有兩種戰(zhàn)戰(zhàn)備，一種種是差異化化，一種是是低成本，，舍此之外外，沒有第第三種選擇擇！低成本戰(zhàn)略略差異化戰(zhàn)略略聚集戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略不不是絕大多多數(shù)（中國國）企業(yè)的的選擇打破行業(yè)慣慣例，創(chuàng)新新行業(yè)價(jià)值值曲線進(jìn)行自主創(chuàng)創(chuàng)新，攻堅(jiān)堅(jiān)高端技術(shù)術(shù)領(lǐng)域藍(lán)海戰(zhàn)略——-超越產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，，重建產(chǎn)業(yè)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略——-血腥廝廝殺，進(jìn)行行近距離““肉搏”堅(jiān)持成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略五定五包包:對(duì)工工人----定定產(chǎn)\定定質(zhì)\定定耗\定定安全生生產(chǎn)與勞勞動(dòng)紀(jì)律律\定零件加工工單價(jià),對(duì)管理人人員----包包產(chǎn)\包包質(zhì)\包包物耗\安全生生產(chǎn)與設(shè)設(shè)備保養(yǎng)\包費(fèi)費(fèi)用.八大成本本管理:采購成成本\技技術(shù)成本本\質(zhì)量量成本\消耗成成本\能能源成本本費(fèi)用成本本\財(cái)務(wù)務(wù)成本\人工成成本走出普遍遍的成本本優(yōu)勢(shì),建立獨(dú)獨(dú)特的成成本優(yōu)勢(shì)勢(shì),走出出先天的的成本優(yōu)優(yōu)勢(shì),建建立后天天的成本本優(yōu)勢(shì).將<成本本領(lǐng)先>作為企企業(yè)決策策的最高高優(yōu)先級(jí)級(jí)別!二、走出出理念應(yīng)應(yīng)用和實(shí)實(shí)踐操作作的誤區(qū)區(qū)善于整合合應(yīng)用不不同階段段“新潮潮”的理理論工具具不以新新舊和流流行做取取舍產(chǎn)品短缺缺時(shí)代泰勒的《《科學(xué)管管理》工業(yè)工程程技術(shù)（（IE））質(zhì)量至上上時(shí)代全面質(zhì)量量管理（（TQM）六西格碼碼精益生產(chǎn)產(chǎn)（JIT）ABC成成本管理理法目標(biāo)成本本法質(zhì)量至上上時(shí)代全面質(zhì)量量管理（（TQM）六西格碼碼精益生產(chǎn)產(chǎn)（JIT）ABC成成本管理理法目標(biāo)成本本法實(shí)踐操作作避免的的三種現(xiàn)現(xiàn)象1.成本本壓縮的的效果不不能測(cè)量量2.”按按住葫蘆蘆起來瓢瓢”5-1-1-1≥≥23.成本本壓縮活活動(dòng)本身身成為一一種巨大大的成本本負(fù)擔(dān)!三、打破破常識(shí)和和慣例，實(shí)現(xiàn)觀念念變革概念認(rèn)知知變革操作思路路變革關(guān)注重點(diǎn)點(diǎn)變革標(biāo)準(zhǔn)管理理變革管理執(zhí)行行變革概念認(rèn)知知變革舊觀念：：財(cái)務(wù)意意義上的的成本概概念產(chǎn)品單位位成本=直接成成本+間間接成本本/產(chǎn)量量+固定定成本/產(chǎn)量作用：產(chǎn)產(chǎn)量決策策、定價(jià)價(jià)決策、、取舍決決策價(jià)值：向向前比較較，支持持大業(yè)務(wù)務(wù)決策概念認(rèn)知知變革新思維：：管理意意義的成成本概念念“管理成成本”=直接的的、具體體的，可可通過管管理活動(dòng)動(dòng)加以控控制的成成本作用：直直接問題題、追板板溯源、、好時(shí)改改進(jìn)價(jià)值：向向后追溯溯，利于于小管理理改進(jìn)對(duì)管理無無用的報(bào)報(bào)表管理控制制有用的的報(bào)表通過管理理意義上上的成本本概念,尋找成成本陷阱阱管理意義上的成本概念4大顯性性成原材料成成本②②人工成成本③退貨貨和索賠賠④④特特殊運(yùn)輸輸費(fèi)用5大隱性性成本①時(shí)間成成本②②庫庫存成本本③應(yīng)收賬賬款成本本④④能源源消耗⑤產(chǎn)量潛潛能造成時(shí)間間浪費(fèi)的的原因序號(hào)內(nèi)容序號(hào)內(nèi)容1未經(jīng)訓(xùn)練或訓(xùn)練不夠的員工10車間照明不足2未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)11錯(cuò)誤或狀況不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品質(zhì)差的產(chǎn)品4錯(cuò)誤或含糊不清的規(guī)格13缺乏搬運(yùn)工具5倉促更換的工作排程14員工士氣低6不準(zhǔn)確的庫存記錄(原材料、包裝材料、成品）15工序間的延誤7缺乏原材料16物品儲(chǔ)存方式不佳8維修不良的機(jī)械與設(shè)備17標(biāo)簽的錯(cuò)誤9缺乏5S18溝通上出了差錯(cuò)制造過程程中的浪浪費(fèi)準(zhǔn)備時(shí)間鑄造運(yùn)送中間等待整備機(jī)器生產(chǎn)檢驗(yàn)組裝中間等待創(chuàng)造價(jià)值值的時(shí)間間不創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的時(shí)時(shí)間（浪浪費(fèi)）作業(yè)的分分類改善不生生產(chǎn)附加加價(jià)值的的作業(yè)，，使其作作業(yè)時(shí)間間無限接接近零雖然是產(chǎn)產(chǎn)生附加加值的作作業(yè)，但但需要進(jìn)進(jìn)一步的的改善發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)費(fèi)是管理理人員的的基本工工作第四部分分：實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)框架動(dòng)員和組組織準(zhǔn)備備成本診斷斷和分析析成本壓縮縮的改進(jìn)進(jìn)差異監(jiān)控控和鞏固固繼續(xù)改進(jìn)進(jìn)和提高高一、動(dòng)員員和組織織準(zhǔn)備要點(diǎn)明確企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢(shì)的抉抉擇：成成本領(lǐng)先先宣告企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)持持續(xù)進(jìn)行行“成本本友誼比比賽”的的決心““火車要要跑快，，還需車車頭帶””明確成本本壓縮的的組織、、協(xié)調(diào)、、支持和和執(zhí)行部部門“人人的行為為是由所所在的系系統(tǒng)決定定的”明確成本本壓縮改改進(jìn)活動(dòng)動(dòng)的“游游戲規(guī)則則”案例松下成立立事務(wù)局局，各個(gè)個(gè)部門設(shè)設(shè)置事務(wù)務(wù)局代表表格蘭仕仕的“核核心小組組”操作實(shí)實(shí)務(wù)---成立立成本本壓縮縮小組組操作要要點(diǎn)1：樹樹立成成本壓壓縮文文化心變則則態(tài)度度變，，態(tài)度度變則則行為為變，，行為為變則則習(xí)慣慣變關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高高度重重視、、持續(xù)續(xù)關(guān)注注，杜杜絕管管理““運(yùn)動(dòng)動(dòng)化””從上到到下發(fā)發(fā)動(dòng)，，從下下到上上參與與，形形成企企業(yè)合合力從形式式到內(nèi)內(nèi)容，，從制制度到到行為為，樹樹立成成本壓壓縮文文化案例百安居居的節(jié)節(jié)儉哲哲學(xué)松下““costdown”---今天天你““down”什什么了了！操作實(shí)實(shí)務(wù)設(shè)立成成本改改進(jìn)看看板操作要要點(diǎn)2：建建立成成本節(jié)節(jié)省獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)機(jī)制作用——化學(xué)學(xué)反應(yīng)應(yīng)理論論化學(xué)反反應(yīng)需需要有有好的的催化化劑，，培訓(xùn)訓(xùn)、團(tuán)團(tuán)隊(duì)建建設(shè)、、成本本壓縮縮也是是一樣樣關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)成本壓壓縮活活動(dòng)重重在發(fā)發(fā)動(dòng)和和依靠靠群眾眾：各各級(jí)管管理人人員我我工人人第一輪輪改正正更多多應(yīng)側(cè)側(cè)重““拉動(dòng)動(dòng)性””激勵(lì)勵(lì)，而而不是是參與與人員員的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)相相關(guān)聯(lián)聯(lián)案例某成本本壓縮縮項(xiàng)目目—成成本節(jié)節(jié)省金金額的的20%獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)給給員工工操作實(shí)實(shí)務(wù)建立全全員成成本責(zé)責(zé)任制制以成本本節(jié)省省金額額為核核心的的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制度度二、成成本診診斷和和分析析成本問問題診診斷了解企企業(yè)成成本管管理的的控制制方面面采取取的措措施的的效果果判斷企企業(yè)成成本管管理和和控制制方面面存在在的問問題根據(jù)行行業(yè)的的企業(yè)業(yè)特性性，剖剖析影影響企企業(yè)成成本水水平的的關(guān)鍵鍵因素素初步（（定性性）鎖鎖定需需要重重點(diǎn)改改進(jìn)的的成本本浪費(fèi)費(fèi)領(lǐng)域域成本水水平分分析根據(jù)行行業(yè)的的企事事業(yè)特特性，，建立立管理理意義義上的的成本本水平平計(jì)算算模型型計(jì)算確確定企企業(yè)的的成本本管理理水平平，結(jié)結(jié)合定定性分分析，，確定定成本本改進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域域初步改改進(jìn)設(shè)設(shè)想是否需需要完完美和和改進(jìn)進(jìn)管理理體系系確定九九大成成本陷陷阱的的改進(jìn)進(jìn)順序序1、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)分分析分析過過去兩兩年財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表--透透過報(bào)報(bào)表分分析企企業(yè)的的財(cái)務(wù)務(wù)狀況況和成成本陷陷阱（（宏觀觀）分析過過去兩兩年的的運(yùn)營營記錄錄--確確定公公司過過去的的運(yùn)營營績(jī)效效水平平，包包括原原材料料使用用率，，人工工效率率，機(jī)機(jī)器與與設(shè)備備使用用率等等（微微觀））調(diào)閱最最新的的庫存存報(bào)告告--掌掌握公公司當(dāng)當(dāng)前的的成品品、半半成品品與原原材料料庫存存情況況調(diào)閱過過去兩兩年的的過程程質(zhì)量量檢查查報(bào)告告--了了解公公司原原有的的質(zhì)量量控制制程序序調(diào)閱過過去兩兩年客客戶滿滿意度度報(bào)告告--了了解客客戶滿滿意度度水平平2、企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)觀觀察可用勞勞動(dòng)力力資源源的使使用效效率--通通過現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)觀觀察切切實(shí)掌掌握勞勞動(dòng)力力資源源的使使用率率機(jī)器設(shè)備的利利用率--評(píng)估用于于生產(chǎn)目的的的機(jī)器設(shè)備的的使用效率一線生產(chǎn)主管管的時(shí)間管理理--對(duì)一線生生產(chǎn)主管在工工廠的時(shí)間分分配做跟蹤記記錄--收集用于于一線生產(chǎn)主主管時(shí)間管理理培訓(xùn)課程所所需資料和信信息工人的業(yè)績(jī)波波動(dòng)（不穩(wěn)定定性）--掌握受監(jiān)監(jiān)控和不受監(jiān)監(jiān)控的工人們們的生產(chǎn)業(yè)績(jī)績(jī)波動(dòng)情況現(xiàn)場(chǎng)記錄表單單示意3、問卷＆訪訪談了解高層管理理人員對(duì)公司司的看法--高層管理理團(tuán)隊(duì)工作方方向一致，對(duì)對(duì)公司的發(fā)展展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行行層關(guān)系評(píng)估估--評(píng)估管理理層和執(zhí)行層層的關(guān)系--發(fā)出如何何改善管理層層和執(zhí)行層的的溝通問題--了解管理理層和執(zhí)行層層對(duì)重要管理理問題的看法法調(diào)查公司的業(yè)業(yè)務(wù)流程管理層的個(gè)人人訪談--在一些細(xì)細(xì)節(jié)問題確認(rèn)認(rèn)上，作為對(duì)對(duì)上述兩個(gè)診診斷行為必要要補(bǔ)充管理層調(diào)查問問卷示意工作流程描述述部門經(jīng)理:部部門主管:日日期:管理層調(diào)查問問卷示意確定成本浪費(fèi)費(fèi)環(huán)節(jié)分析成本陷阱阱根源常用成本問題題分析工具流程分析法魚骨圖法價(jià)值分析法過程容量分析析關(guān)鍵路徑時(shí)間線分析4、成本問題題診斷改良前之運(yùn)營營流程改良之后運(yùn)營營流程①確定需要分分析的問題②確定原因的的主要類別，，一般分類為為：?jiǎn)T工、設(shè)設(shè)備、材料、、程序③采用頭腦風(fēng)風(fēng)暴法獲得更更為詳細(xì)的原原因④刪除無用因因素⑤討論剩余的的原因并明確確哪一個(gè)最重重要⑥研究最重要要的因素⑦消除、減少少或控制這些些因素舉例：魚骨圖圖分析法問題主要因素主要因素主要因素主要因素次要因素次要因素次要因素次要因素5、成本水平平確定建立徇成本管管理水平的成成本指標(biāo)體系系，標(biāo)識(shí)過程程改進(jìn)總量比例法適用對(duì)象小批量、品種種訂單式生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品種類繁多多的生產(chǎn)性企企業(yè)固定成本在產(chǎn)產(chǎn)品間不容易易分?jǐn)偫纾杭揖?、、服裝、印刷刷、補(bǔ)品產(chǎn)品成本法適用對(duì)象產(chǎn)品單一且成成熟穩(wěn)定的企企業(yè)產(chǎn)品種類雖多多，但成本易易分?jǐn)偖a(chǎn)品同質(zhì)性很很強(qiáng)例如：水泥、、石油和化工工企業(yè)K1=期間（（月）固定成成本：期間（（月）銷售額額/產(chǎn)值K2=期間（（月）間接成成本：期間（（月）銷售額額/產(chǎn)值K3=期間（（月）直接成成本：期間（（月）銷售額額/產(chǎn)值K4=期間（（月）直接人人工：期間（（月）銷售額額/產(chǎn)值K5=期間（（月）應(yīng)收賬賬款：期間（（月）銷售額額/產(chǎn)值K6=期間（（月）庫存總總額：期間（（月）銷售額額/產(chǎn)值總量比例法操作要點(diǎn)1、采納多期期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一一貫的成本管管理水平2、采用同期期數(shù)據(jù)，體現(xiàn)現(xiàn)數(shù)量成本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)原則3、消除價(jià)格格波動(dòng)，加薪薪等非管理因因素影響P1=期間（月））[直接成本+間間接成本*M1/產(chǎn)量+固定定成本*N1/產(chǎn)量]P2=期間（月））[直接成本+間間接成本*M2/產(chǎn)量+固定定成本*N2/產(chǎn)量]P3=期間（月））[直接成本+間間接成本*M3/產(chǎn)量+固定定成本*N3/產(chǎn)量]P4=期間（月））[直接成本+間間接成本*M4/產(chǎn)量+固定定成本*N4/產(chǎn)量]P5=期間（月））[直接成本+間間接成本*M5/產(chǎn)量+固定定成本*N5/產(chǎn)量]P6=期間（月））[直接成本+間間接成本*M6/產(chǎn)量+固定定成本*N6/產(chǎn)量]產(chǎn)品成本法操作要點(diǎn)采納多期數(shù)據(jù)據(jù)體現(xiàn)一貫的的成本管理水水平固定成本、間間接成本的分分?jǐn)傄?guī)則不變變化消除價(jià)格波動(dòng)動(dòng)、加薪等非非管理因素影影響例子-德尚公公司部經(jīng)理的的抉擇浙江有一個(gè)叫叫德尚的公司司，該公司2004年面面向歐美發(fā)達(dá)達(dá)國家和地區(qū)區(qū)出中8大系系列的中低檔檔皮鞋，共實(shí)實(shí)現(xiàn)銷售收入入3億人民幣幣，公司當(dāng)年年利潤(rùn)1000萬人民幣幣。公司董事事長(zhǎng)決定05年必須實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利潤(rùn)2000萬元。當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理理做了這樣一一個(gè)分析：公司2004年度的成本本為2.9億億人民幣,利利潤(rùn)為1000萬人民幣幣,成本與利利潤(rùn)的比率是是96.7%：3.3%。在這樣的的成本狀況下下，如果德尚尚公司要想取取得2000萬人民幣的的銷售收入，，意味著公司司必須增加相相應(yīng)的固定資資產(chǎn)、流動(dòng)資資金和人力資資源等，而這這些資源………???提高銷量,還還是降低成本本這時(shí),這位總總經(jīng)理想到了了降低成本,他知道,降降低成本是公公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)潤(rùn)目標(biāo)的一種種有效途徑同同時(shí),他還做做進(jìn)一步的分分析：如果公公司產(chǎn)品的利利潤(rùn)率增加了了，公司的產(chǎn)產(chǎn)品銷售量同同時(shí)也能上一一個(gè)規(guī)模的話話，利潤(rùn)目標(biāo)標(biāo)就能更容易易實(shí)現(xiàn)了。但一個(gè)現(xiàn)實(shí)的的問題是：公公司該如何降降低成本，包包括如何組織織和發(fā)動(dòng)員工工現(xiàn)在主要的的成本浪費(fèi)發(fā)發(fā)生中哪些方方面、針對(duì)具具體的問題該該采取哪些措措施？他也想起，公公司以前也采采取過各種措措施來降低成成本，效果并并不理想！應(yīng)選擇哪一項(xiàng)項(xiàng)行動(dòng)呢？德尚成本水平平之壓縮前后后比較提高銷售額與與壓縮成本的的比較問題比較法產(chǎn)品成本法德尚公司2004年財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表德尚—銷售額額的結(jié)果德尚--壓縮縮成本的結(jié)果果總量比較法產(chǎn)品成本法(假使單一產(chǎn)產(chǎn)品每月483333件件)6、診斷報(bào)告告示意一、背景和目目的二、診斷工作作概述三、成本問題題分析和初步步改進(jìn)設(shè)想原材料成本、、人工成本、、應(yīng)收賬款、、庫存成本、、退貨和索賠賠、特殊運(yùn)輸費(fèi)用、時(shí)時(shí)間成本、產(chǎn)產(chǎn)量潛能、能能源消耗四、成本水平平分析和改進(jìn)進(jìn)空間預(yù)測(cè)成本計(jì)算方法法數(shù)數(shù)據(jù)采信信分析成成本水水平測(cè)算成成本改進(jìn)空間預(yù)預(yù)測(cè)五、附件件問卷統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)圖表表訪談紀(jì)要要原材料利利用率圖圖表示意意勞動(dòng)利用用率圖表表示意員工人潛潛力分析析圖有示示意三、成本本壓縮和和改進(jìn)1、確定定需要解解決的主要改改進(jìn)問題題8、重新新開始新新一輪改進(jìn)活活動(dòng)7、監(jiān)控控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行中的差異異并鞏固固2、啟發(fā)發(fā)員工追追要溯源找問問題根源源3、發(fā)動(dòng)動(dòng)員工想想方設(shè)法具體體解決6、匯總總執(zhí)行與與控制標(biāo)準(zhǔn)的的績(jī)效考考核4、說服服管理層層做必要投入入和支持持5、執(zhí)行行改進(jìn)，，并形成控制制標(biāo)準(zhǔn)成本壓縮縮和改進(jìn)進(jìn)的程序序培訓(xùn)培訓(xùn)1、確定定工作重重點(diǎn)和順順序2.成本本壓縮常常用分析析工具和和方法運(yùn)用＆矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進(jìn)措施ＡA1A11A111Ａ1111Ａ11111

Ａ11112

A112Ａ1112Ａ11113

A12A113Ａ1113Ａ11114

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運(yùn)用5W1H分分析法尋尋求問題題根源和和解決方方案3.利用價(jià)值分析析方法改進(jìn)產(chǎn)品品設(shè)計(jì)以降低成成本價(jià)值分析析法:是是一種對(duì)對(duì)所有原原材料、、零配件件、零品品進(jìn)行基基本功能能評(píng)價(jià)，，用最低低（綜合合）成本本實(shí)現(xiàn)原原有功能能的一種種系統(tǒng)分分析方法法。操作步驟驟1、到底那那是什么么？2、基本功功能是什什么？3、其成本本是多少少？4、有沒有替替代方法法和物品品？5、如果有，，成本是是多少？？水泵底座座的價(jià)值值分析1、到底底那是什什么？----水泵底底座2、基本本功能是是什么？？----保護(hù)護(hù)電機(jī)3、其成成本是多多少？----10元元4、有沒沒有替代代方法和和物品？？---空心底底座5、如果果有，成成本是多多少---6元元4、形成成管理管管制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以降低低原材料料浪費(fèi)四、差異異監(jiān)控的的鞏固將成本陷陷阱的改改進(jìn)成果果—管理理控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)形成成文件,頒布執(zhí)執(zhí)行在財(cái)務(wù)核核算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、成本本管理水水平、管管理控制制標(biāo)準(zhǔn)之之間建立立關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)（管管理控制制標(biāo)準(zhǔn)））成本差差異監(jiān)控控報(bào)告，，建立正正式的匯匯報(bào)機(jī)制制關(guān)注薄弱弱環(huán)節(jié)，，繼續(xù)投投入努力力關(guān)注差異異領(lǐng)域，，及時(shí)采采取措施施財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品單位位成本/企業(yè)運(yùn)運(yùn)營成本本水平原材料成本水平平人工成本水平平應(yīng)收賬款款成本水平平產(chǎn)能成本水平平能源成本水平平特殊運(yùn)輸輸成本水平平索賠退貨貨成本水平平庫存成本水平平時(shí)間成本水平平成品不良良率、成成品原材材料消耗耗、工序序間內(nèi)部部接收率率、工序序過程合合格率、、工序原原料消耗耗率………五、繼續(xù)續(xù)改進(jìn)和和提高以第一輪輪改進(jìn)形形成管理理控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為基基礎(chǔ)，繼繼續(xù)改進(jìn)進(jìn)進(jìn)行階段段性的目目標(biāo)倒推推式成本本壓縮和和改進(jìn)，，設(shè)立新新控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)追趕競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手滿足戰(zhàn)略略需要滿足戰(zhàn)略略需要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略對(duì)手做進(jìn)一步步改進(jìn)管理控制制標(biāo)準(zhǔn)改改進(jìn)分析析設(shè)立（可可行）新新控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)管理控制制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分分析成本管理水平改進(jìn)活動(dòng)財(cái)務(wù)術(shù)算標(biāo)準(zhǔn)成本管理水平財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)活動(dòng)成本壓縮縮實(shí)戰(zhàn)總總結(jié)1.全員員參與2.以實(shí)實(shí)際數(shù)據(jù)據(jù)為根基基3.訂立立衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)4.制定定獎(jiǎng)懲制制度5.注重重細(xì)節(jié)6.面對(duì)對(duì)難題7.利用用多種科科學(xué)化的的工具8.持續(xù)續(xù)不斷的的改進(jìn)案例1原原材料的的控制1.原材材料采購購(保持持每一次次采購詢?cè)儐栔v價(jià)價(jià))2.原材材料利用用率A原料質(zhì)質(zhì)量問題題B原料加加工過程程損耗C原料管管理問題題追根溯源源—原料利利用率原材料利用質(zhì)量問題題過程損耗耗材料管理理問題內(nèi)外無統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)5S管理無過程品品控采購標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)退貨（錯(cuò)錯(cuò)帶、廢廢帶）入庫檢驗(yàn)驗(yàn)不足無用料標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程程不合理理操作方法法不科學(xué)學(xué)人為損耗工藝落后原料需求計(jì)劃劃不準(zhǔn)材料超領(lǐng)原料無統(tǒng)一編編碼庫存管理分散加工牛二層裁剪計(jì)算方法不統(tǒng)統(tǒng)一成本壓縮個(gè)案案2以一間每月出出500萬銷銷售額的企業(yè)業(yè)為例原料成本為銷銷售額之50%原料采購周期期為7天平均原料庫存存量45天應(yīng)收賬款之賬賬期限20天天，賒賬期原原訂60天員工總數(shù)學(xué)800人勞工平均每月月工資人民幣幣800元返工率20%，一半需使使用機(jī)械銀行貸款利息息每年7%固定開銷每年年80萬成本壓縮個(gè)案案2

實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)超額節(jié)約潛能銷售60,000,000