成本管理之短期成本決策教材課件

決策決策失誤是最大的失誤作決策，拍腦袋；表決心，拍胸脯；捅了漏字子拍屁股。由決策失誤造成的損失數(shù)以?xún)|計(jì)作決策，必須慎之又慎！決策決策失誤是最大的失誤第四章短期經(jīng)營(yíng)決策●短期經(jīng)營(yíng)決策概述●短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法●短期經(jīng)營(yíng)決策案例分析（短期經(jīng)營(yíng)決策方法的應(yīng)用）第四章短期經(jīng)營(yíng)決策基本要求：掌握經(jīng)營(yíng)決策的基本概念和原則掌握短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法能夠運(yùn)用決策方法解決實(shí)際問(wèn)題基本要求：一、短期經(jīng)營(yíng)決策概述N1，N2，……，NkNJ決策：是指在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，對(duì)兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案進(jìn)行分析比較，權(quán)衡利弊得失，從中選擇一個(gè)滿(mǎn)意（較優(yōu)）方案的過(guò)程。㈠短期經(jīng)營(yíng)決策的含義一、短期經(jīng)營(yíng)決策概述N1，N2，……，NkNJ決策：㈠短期經(jīng)問(wèn)題：

為什么說(shuō)選擇一個(gè)滿(mǎn)意的而不是最優(yōu)的？原因之一

可行的方案不一定窮盡，可能在K個(gè)方案中漏掉了更好的方案。

問(wèn)題：原因之二

可行方案只是可行，沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)。原因之二

石家莊市北京飛機(jī)火車(chē)汽車(chē)自行車(chē)三輪車(chē)步行汽車(chē)：車(chē)次、車(chē)型、時(shí)間、路線(xiàn)等石家北京飛機(jī)三輪車(chē)汽車(chē)：車(chē)次、車(chē)型、時(shí)間、路線(xiàn)等.決策的指導(dǎo)思想某煙廠(chǎng)、酒廠(chǎng).決策的指導(dǎo)思想某煙廠(chǎng)、酒廠(chǎng)成本管理之短期成本決策教材課件成本管理之短期成本決策教材課件成本管理之短期成本決策教材課件成本管理之短期成本決策教材課件成本管理之短期成本決策教材課件成本管理之短期成本決策教材課件1948年10月1日產(chǎn)品牌名海燕、金星、紅旗。

1949，海燕煙12759條，金星煙9371條，建設(shè)牌467條，汽車(chē)牌55203條，白毛女牌3030條，共55709條。

1953年1月1日產(chǎn)品三鹿、紅星球、白毛女、飛虎、海燕、金星、信鳥(niǎo)等牌號(hào)。

1963年6月，并舉牌511箱，荷花833箱，永久牌2438箱，白毛女3467箱，集體6838箱，精荷花14箱，信鳥(niǎo)牌2711箱。

1971年注冊(cè)，紅花、紅梅、石橋、菊花、太行、荷花、新石家莊、慶風(fēng)等牌號(hào)，1972年注冊(cè)靈芝、孔雀、丁香、崗南牌。這一時(shí)期還出產(chǎn)有飛躍、勁松、紅燈等牌號(hào)。

1979年，商標(biāo)注冊(cè)，石橋、咀崗南，咀壽桃，新石家莊。

1985年，注冊(cè)華光、天寶。

1986年，注冊(cè)賓州、金孔雀、熱河。

人們都被從1948年到2001年，54年中所生產(chǎn)的142個(gè)卷煙牌號(hào)收集到的137個(gè)牌號(hào)中的803枚絢麗多彩的卷煙煙標(biāo)展示所吸引。1948年10月1日產(chǎn)品牌名海燕、金星、紅旗。

㈢決策原則

從上述案例，可以總結(jié)出如下決策原則。1.占有充分的信息2.注意關(guān)鍵因素3.把握事物發(fā)展規(guī)律4.堅(jiān)持正確的指導(dǎo)思想五種易導(dǎo)致決策失誤的情形。㈢決策原則

從上述案例，可以總結(jié)出如下決策原則。1.占有充分短期經(jīng)營(yíng)決策一、短期經(jīng)營(yíng)決策概述決策的含義影響決策的因素決策的原則決策的程序短期經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)考慮的因素短期經(jīng)營(yíng)決策一、短期經(jīng)營(yíng)決策概述㈣決策程序②收集有關(guān)信息①確定決策目標(biāo)③提出備選方案④初步評(píng)價(jià)備選方案⑤確定滿(mǎn)意方案⑥評(píng)估決策執(zhí)行情況修訂目標(biāo)補(bǔ)充新方案糾正偏差信息反饋㈣決策程序②收集有關(guān)信息①③④⑤⑥修訂補(bǔ)充糾正信㈤短期經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)考慮的相關(guān)因素相關(guān)因素是指與短期經(jīng)營(yíng)決策密切相關(guān)的因素，也是短期經(jīng)營(yíng)決策時(shí)必須考慮的因素。包括：1.相關(guān)收入2.相關(guān)成本和無(wú)關(guān)成本3.相關(guān)業(yè)務(wù)量㈤短期經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)考慮的相關(guān)因素相關(guān)因素是指與短期經(jīng)營(yíng)決策密切例*：M建筑公司于3年前購(gòu)買(mǎi)了100T（φ15）螺紋鋼（龍骨），購(gòu)價(jià)3000元/T，現(xiàn)該鋼材的市場(chǎng)價(jià)為4000元/T。今年10月M公司欲投標(biāo)一工程，該工程需50T（ф15）螺紋鋼,若該工程可使M公司的年收入從1000萬(wàn)元提高到1500萬(wàn)元。請(qǐng)問(wèn)，M公司是否進(jìn)行該工程投標(biāo)的相關(guān)收入、相關(guān)成本各是多少？無(wú)關(guān)成本是多少？相關(guān)收入：1000萬(wàn)元/年相關(guān)成本：4000元/T無(wú)關(guān)成本：3000元/T例*：M建筑公司于3年前購(gòu)買(mǎi)了100T（φ15）螺紋鋼（龍骨1.相關(guān)收入是指與特定決策方案相聯(lián)系的、能對(duì)決策產(chǎn)生重大影響的、在短期經(jīng)營(yíng)決策中必須予以充分考慮的收入。如果某項(xiàng)收入只屬于某個(gè)經(jīng)營(yíng)決策方案，即若有這個(gè)方案存在，就會(huì)發(fā)生這項(xiàng)收入；若該方案不存在，就不會(huì)發(fā)生這項(xiàng)收入，那么，這項(xiàng)收入就是相關(guān)收入。例：某產(chǎn)品在正常銷(xiāo)售的基礎(chǔ)上追加訂貨，由于追加訂貨而增加的收入即為相關(guān)收入。相關(guān)收入包括：差別收入和邊際收入。1.相關(guān)收入⑴差別收入。是指兩個(gè)備選方案間預(yù)期收入的差異數(shù)，也稱(chēng)差量收入。對(duì)于單一決策方案，由于預(yù)期產(chǎn)量增減所形成的收入差異也稱(chēng)為差量收入。設(shè)有方案A、B，A方案的收入RA，B方案的收入RB，則A、B兩方案的差別收入為：⊿R＝RA－RB⑵邊際收入。預(yù)期產(chǎn)量增減一個(gè)單位所形成的收入差異稱(chēng)為邊際收入。（是差量收入的特殊情形）★無(wú)關(guān)收入，如果無(wú)論是否存在某決策方案，均會(huì)發(fā)生某項(xiàng)收入，那么就可以斷定該項(xiàng)收入是上述方案的無(wú)關(guān)收入。顯然，在短期經(jīng)營(yíng)決策中不能考慮無(wú)關(guān)收入，否則，就有可能導(dǎo)致決策失誤。⑴差別收入。是指兩個(gè)備選方案間預(yù)期收入的差異數(shù)，也稱(chēng)差量收入2.相關(guān)成本和無(wú)關(guān)成本相關(guān)成本是指與特定決策方案相聯(lián)系的，能對(duì)決策產(chǎn)生重大影響的，在短期經(jīng)營(yíng)決策中必須予以充分考慮的成本，又稱(chēng)有關(guān)成本。無(wú)關(guān)成本凡不受決策結(jié)果影響，與決策關(guān)系不大，已經(jīng)發(fā)生或注定要發(fā)生的成本就是無(wú)關(guān)成本。決策常用成本概念對(duì)應(yīng)關(guān)系相關(guān)成本無(wú)關(guān)成本重置成本沉沒(méi)成本專(zhuān)屬成本共同成本可避免成本不可避免成本可延緩成本不可延緩成本差別、邊際、機(jī)會(huì)成本、付現(xiàn)成本2.相關(guān)成本和無(wú)關(guān)成本無(wú)關(guān)成本決策常用成本概念對(duì)應(yīng)關(guān)系相關(guān)⑴差別成本。兩個(gè)備選方案間預(yù)期成本的差異數(shù)稱(chēng)為差別成本，也稱(chēng)差異成本、差量成本。設(shè)有方案A、B，A方案的成本CA，B方案的成本CB，則A、B兩方案的差別成本為：⊿C＝CA－CB⑵邊際成本。若兩個(gè)備選方案為同一產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)量的差別，且產(chǎn)銷(xiāo)量只差一個(gè)單位，此時(shí)的差別成本為邊際成本。（是差別成本的特殊情形）用數(shù)學(xué)的語(yǔ)言表述，邊際成本為總成本的一階導(dǎo)數(shù)。⑴差別成本。兩個(gè)備選方案間預(yù)期成本的差異數(shù)稱(chēng)為差別成本，也稱(chēng)⑶機(jī)會(huì)成本。決策過(guò)程中，在若干個(gè)備選方案中，選取最滿(mǎn)意方案而放棄次優(yōu)方案所喪失的潛在利益，就構(gòu)成實(shí)施最滿(mǎn)意方案的機(jī)會(huì)成本。⑷付現(xiàn)成本。是指那些由于未來(lái)某項(xiàng)決策所引起的需要在最近期間或?qū)?lái)支付現(xiàn)金的成本。付現(xiàn)成本是一種未來(lái)成本。付現(xiàn)成本是決策需要認(rèn)真考慮的，尤其資金緊張時(shí)更應(yīng)慎重對(duì)待。企業(yè)往往寧愿采納總成本高而付現(xiàn)成本較低的方案，而不采納總成本較低而付現(xiàn)成本較高的方案。在這種情況下，付現(xiàn)成本比總成本意義更大，只有符合企業(yè)目前實(shí)際支付能力的方案，才算得上是最優(yōu)方案。⑶機(jī)會(huì)成本。決策過(guò)程中，在若干個(gè)備選方案中，選取最滿(mǎn)意方案而⑸重置成本和沉沒(méi)成本重置成本是指目前從市場(chǎng)上重新取得某項(xiàng)新的現(xiàn)有資產(chǎn)所需支付的成本，也稱(chēng)之為現(xiàn)時(shí)成本或現(xiàn)行成本。例*中的4000元/T即為重置成本。沉沒(méi)成本是指由過(guò)去決策所引起的并已支付過(guò)的成本，亦稱(chēng)旁置成本、沉落成本。從廣義上說(shuō)，凡是過(guò)去已經(jīng)發(fā)生，不是目前決策所能改變的成本，都是沉沒(méi)成本。例*中的3000元/T即為沉沒(méi)成本。在決策中，必須考慮重置成本，而不必考慮沉沒(méi)成本，但是，卻要注意區(qū)分和判別沉沒(méi)成本，否則，可能導(dǎo)致決策失誤。⑸重置成本和沉沒(méi)成本⑹專(zhuān)屬成本和共同成本。專(zhuān)屬成本是指那些能夠明確歸屬于特定決策方案的固定成本。它是為了彌補(bǔ)生產(chǎn)能力不足，增加有關(guān)裝置、設(shè)備、工具等長(zhǎng)期資產(chǎn)而發(fā)生的。專(zhuān)屬成本的確認(rèn)與取得上述資產(chǎn)的方式有關(guān)。租入的，即為租金成本；購(gòu)買(mǎi)的，專(zhuān)用的，為裝備的全部取得成本；通用的，為這些裝備有關(guān)的主要使用成本(如折舊費(fèi)、攤銷(xiāo)費(fèi)等)。共同成本是指應(yīng)由多個(gè)方案共同負(fù)擔(dān)的注定要發(fā)生的固定成本。由于它的發(fā)生與特定方案的選擇無(wú)關(guān)，因此，在決策中可以不考慮，也屬于比較典型的無(wú)關(guān)成本。⑹專(zhuān)屬成本和共同成本。⑺可避免成本和不可避免成本可避免成本是指通過(guò)企業(yè)管理當(dāng)局的某項(xiàng)決策可以改變其發(fā)生數(shù)額的成本。即，如果企業(yè)采用了某個(gè)特定的方案，與其相聯(lián)系的某項(xiàng)支出必然發(fā)生；如果企業(yè)拒絕接受該項(xiàng)方案，則與此相聯(lián)系的某項(xiàng)支出就不會(huì)發(fā)生。例：如酌量性固定成本就屬于可避免成本。又如企業(yè)有剩余生產(chǎn)能力，為了充分利用，計(jì)劃接受某項(xiàng)特殊定貨，這時(shí)與該定貨有關(guān)的變動(dòng)成本就是可避免成本。⑺可避免成本和不可避免成本不可避免成本是指通過(guò)企業(yè)管理當(dāng)局的某決策不能改變其發(fā)生數(shù)額的成本。也就是說(shuō)，該項(xiàng)成本的發(fā)生與特定的決策方案無(wú)關(guān)，其發(fā)生與否并不取決于有關(guān)決策方案的取舍。例如，約束性固定成本就屬于不可避免成本。這些成本與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的形成有關(guān)系，不管實(shí)際利用程度如何，成本照樣發(fā)生，企業(yè)管理當(dāng)局的決策不能改變它。不可避免成本是指通過(guò)企業(yè)管理當(dāng)局的某決策不能改變其發(fā)生數(shù)額的⑻可延緩成本和不可延緩成本可延緩成本是指對(duì)已經(jīng)選定的某方案如果推遲執(zhí)行，不至于對(duì)全局產(chǎn)生重要影響，那么，與此方案相關(guān)的成本，就稱(chēng)為可延緩成本。

例：如推遲辦公條件的改善，所需支出即為可延緩成本。⑻可延緩成本和不可延緩成本不可延緩成本是指即使企業(yè)受到資源稀缺的約束，對(duì)于已經(jīng)選定的某方案也必須立即執(zhí)行，不得推遲，否則，將對(duì)企業(yè)的全局產(chǎn)生影響，那么與此方案相關(guān)的成本，就稱(chēng)為不可延緩成本。例如，企業(yè)某項(xiàng)關(guān)鍵設(shè)備發(fā)生故障，需要立即進(jìn)行大修理，否則，將影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，致使企業(yè)發(fā)生重大損失。這時(shí)，即使企業(yè)資金再緊張，也必須想方設(shè)法，立即修復(fù)該項(xiàng)關(guān)鍵設(shè)備，投入運(yùn)行。因此，與關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行大修理相關(guān)的成本就屬于不可延緩成本。不可延緩成本具有較強(qiáng)的剛性，注定要發(fā)生，所以必須要保證對(duì)它的支付，沒(méi)有什么協(xié)商的余地。不可延緩成本是指即使企業(yè)受到資源稀缺的約束，對(duì)于已經(jīng)選定的某4.相關(guān)業(yè)務(wù)量相關(guān)業(yè)務(wù)量是指在短期經(jīng)營(yíng)決策中必須認(rèn)真考慮的，與特定決策方案相聯(lián)系的產(chǎn)量、銷(xiāo)量或生產(chǎn)工時(shí)等。實(shí)踐表明，在短期經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，許多相關(guān)收入和相關(guān)成本的計(jì)量失誤往往出于對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)量的判斷錯(cuò)誤。

如在是否增產(chǎn)某種非虧損產(chǎn)品的決策中，應(yīng)考慮的量就不是該產(chǎn)品的全部產(chǎn)量，而是單純?cè)霎a(chǎn)的數(shù)量。4.相關(guān)業(yè)務(wù)量1.收益最大。在多個(gè)互斥方案中，將收益最大的方案作為最優(yōu)方案。2.成本最低。當(dāng)多個(gè)互斥可行方案均不存在相關(guān)收入或收入相同時(shí)，以成本最低的為最優(yōu)方案。3.貢獻(xiàn)毛益最大。在多個(gè)互斥可行方案均不改變現(xiàn)有生產(chǎn)能力、固定成本穩(wěn)定不變時(shí)，以貢獻(xiàn)毛益最大的方案為最優(yōu)方案。上述三個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，本質(zhì)是收益(或利潤(rùn))最大。無(wú)論是成本最低還是貢獻(xiàn)毛益最大都是收益(或利潤(rùn))最大的特殊情況。㈥短期經(jīng)營(yíng)決分析的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1.收益最大。在多個(gè)互斥方案中，將收益最大的方案作為最優(yōu)方案二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法㈠差量分析法差量分析法也稱(chēng)差別分析法或差額分析法，是指在計(jì)算兩個(gè)備選方案之間產(chǎn)生的差量收入和差量成本的基礎(chǔ)上計(jì)算差量收益，根據(jù)差量收益的大小來(lái)確定最優(yōu)方案的方法。差量收益＝差量收入一差量成本二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法㈠差量分析法設(shè)有方案A、B，兩方案的收入分別為RA和RB、成本分別為CA和CB，則A、B兩方案的差別收益為：

RACA

－RBCB

⊿E＝⊿R－⊿C⊿E＞0A＞B＜0A＜B判別標(biāo)準(zhǔn)設(shè)有方案A、B，兩方案的收入分別為RA和RB、成本分別為CA㈡貢獻(xiàn)毛益分析法當(dāng)兩個(gè)方案的固定成本相同時(shí)，通過(guò)計(jì)算比較兩方案的貢獻(xiàn)毛益進(jìn)行決策的方法為貢獻(xiàn)毛益分析法。

TcmA＞TcmB

A方案為優(yōu)

TcmA＜TcmB

B方案為優(yōu)若Tcm＞0可行若Tcm＜0不可行特別地，當(dāng)方案只有一個(gè)時(shí)，則：判別標(biāo)準(zhǔn)㈡貢獻(xiàn)毛益分析法若Tcm＞0可行特別地，當(dāng)方案只有一個(gè)㈢本量利分析法本量利分析法是通過(guò)計(jì)算不同方案的獲利能力，來(lái)評(píng)價(jià)方案優(yōu)劣的方法。設(shè)有方案A、B，兩方案的預(yù)期利潤(rùn)分別為EA和EB。若：EA＞EBA方案優(yōu)于B方案若：EA＜EBB方案優(yōu)于A(yíng)方案特別地，如果可行方案只有一個(gè)，則：

E＞0方案可行

E＜0方案不可行判別標(biāo)準(zhǔn)㈢本量利分析法判別標(biāo)準(zhǔn)㈣函數(shù)極值法

函數(shù)極值法是指通過(guò)計(jì)算函數(shù)的極值，來(lái)確定方案取舍的決策分析方法。在批量生產(chǎn)、庫(kù)存決策、定價(jià)決策中常使用該方法。㈣函數(shù)極值法函數(shù)極值法是指通過(guò)計(jì)算函數(shù)的極值，來(lái)確定㈤線(xiàn)性規(guī)劃法利用線(xiàn)性規(guī)劃來(lái)評(píng)價(jià)可行方案優(yōu)劣的決策分析方法，稱(chēng)為線(xiàn)性規(guī)劃法。該方法用于收益一定如何使成本最低或成本一定如何使產(chǎn)量最大的決策。目標(biāo)函數(shù)：S=mx+ny約束條件：a11x＋a12y≤b1a21x＋a22y≤b2

資源約束

a31x＋a32y≤b3

0≤x≤k10≤y≤k2市場(chǎng)約束㈤線(xiàn)性規(guī)劃法市場(chǎng)約束三、決策案例㈠增加一種新產(chǎn)品的決策A產(chǎn)品B產(chǎn)品預(yù)期銷(xiāo)售數(shù)量（件）預(yù)期銷(xiāo)售單價(jià)（元）單位變動(dòng)成本（元）20032151005024實(shí)例1：某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)A產(chǎn)品，或B產(chǎn)品，A、B兩種產(chǎn)品預(yù)期的銷(xiāo)售單價(jià)、銷(xiāo)售數(shù)量和單位變動(dòng)成本資料如圖所示：根據(jù)以上資料，做出生產(chǎn)那種產(chǎn)品對(duì)企業(yè)最為有利的決策。三、決策案例A產(chǎn)品B產(chǎn)品預(yù)期銷(xiāo)售數(shù)量（件）200100實(shí)例11.應(yīng)用差量法A產(chǎn)品收入：RA＝PAXA＝32×200＝6400(元)A產(chǎn)品成本：CA＝bAXA＝15×200＝3000(元)B產(chǎn)品收入：RB＝PBXB＝50×100＝5000(元)B產(chǎn)品成本：CB＝bBXB＝24×100＝2400(元)∴⊿R＝RA－RB＝6400－5000＝1400(元)⊿C＝CA－CB＝3000－2400＝600(元）∴⊿E＝⊿R－⊿C＝1400－600＝800(元)即A方案優(yōu)于B方案，生產(chǎn)A產(chǎn)品為宜。1.應(yīng)用差量法2.貢獻(xiàn)毛益分析法A產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益總額

TcmA＝（PA－bA）XA

＝（32－15）×200＝3400（元）

TcmB＝（PB－bB）XB

＝（50－24）×100

＝2600（元）∵TcmA

＝3400＞TcmB

＝2600∴A方案優(yōu)于B方案，生產(chǎn)A產(chǎn)品為宜。2.貢獻(xiàn)毛益分析法㈡增產(chǎn)哪一種產(chǎn)品的決策項(xiàng)目ABC

產(chǎn)銷(xiāo)量(件)

單價(jià)(元／件)

單位變動(dòng)成本(元／件)分?jǐn)偣潭ǔ杀?元／件)單位產(chǎn)品機(jī)器工時(shí)(小時(shí)／件)1000208551000221633100012811實(shí)例2.某公司現(xiàn)在生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，有關(guān)資料見(jiàn)下表。該公司的生產(chǎn)能力為10000機(jī)器小時(shí)，目前利用率達(dá)到90%。固定成本年發(fā)生額9000元，按機(jī)器小時(shí)數(shù)分配給三種產(chǎn)品，每機(jī)器小時(shí)分?jǐn)?元。問(wèn)剩余生產(chǎn)能力用于增產(chǎn)哪一種產(chǎn)品生產(chǎn)對(duì)公司更有利?㈡增產(chǎn)哪一種產(chǎn)品的決策項(xiàng)目ABC產(chǎn)銷(xiāo)量(件) 1000解：該剩余生產(chǎn)能力為1000機(jī)時(shí)。1.差量法2.貢獻(xiàn)毛益法3.本量利分析法4.單位機(jī)時(shí)貢獻(xiàn)毛益法

A產(chǎn)品單位機(jī)時(shí)貢獻(xiàn)＝12÷5＝2.4（元/機(jī)時(shí)）

B產(chǎn)品單位機(jī)時(shí)貢獻(xiàn)＝6÷3＝2（元/機(jī)時(shí)）

C產(chǎn)品單位機(jī)時(shí)貢獻(xiàn)＝4÷1＝4（元/機(jī)時(shí)）由于C產(chǎn)品單位機(jī)時(shí)提供的貢獻(xiàn)毛益最大，所以，應(yīng)增產(chǎn)C產(chǎn)品。可多獲利潤(rùn)⊿E＝4×1000＝4000（元）結(jié)論：應(yīng)增產(chǎn)C產(chǎn)品。解：該剩余生產(chǎn)能力為1000機(jī)時(shí)。㈢虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策實(shí)例3：惠新公司本年產(chǎn)銷(xiāo)A、B、C三種產(chǎn)品，A產(chǎn)品凈利5,000元，B產(chǎn)品凈虧2,000元，C產(chǎn)品凈利1,000元，B產(chǎn)品是否停止生產(chǎn)。如果B產(chǎn)品還有市場(chǎng)需求，且公司有生產(chǎn)能力，可以考慮增加B產(chǎn)品產(chǎn)量；如果B產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)需求，而公司有剩余生產(chǎn)能力，也可考慮B產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)，增加新產(chǎn)品的生產(chǎn)。這兩種情形的決策與虧損產(chǎn)品的停產(chǎn)決策類(lèi)似。㈢虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策實(shí)例3：惠新公司本年產(chǎn)銷(xiāo)A、B、C三案例某公司生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其中丙產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，有關(guān)資料如表所示。要求就以下不同情況進(jìn)行決策。（1）虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的能力不能用于其它方面，丙產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)？（2）如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的生產(chǎn)能力可用于對(duì)外出租，預(yù)計(jì)全年可獲租金收入10000元，丙產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)？（3）如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的能力可用于增產(chǎn)原有的甲產(chǎn)品1/5，丙產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)?

案例某公司生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其中丙產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，有關(guān)產(chǎn)品甲乙丙合計(jì)項(xiàng)目銷(xiāo)售收入

減：變動(dòng)成本

貢獻(xiàn)邊際

減：固定成本*

利潤(rùn)30000

21000

9000

7200

180020000

10000

10000

4800

520025000

20000

5000

6000

-100075000

51000

24000

18000

6000固定成本18000產(chǎn)品甲乙丙合計(jì)項(xiàng)目銷(xiāo)售收入

減：變動(dòng)成本

貢獻(xiàn)邊際

減：固定產(chǎn)品甲乙丙合計(jì)項(xiàng)目銷(xiāo)售收入

減：變動(dòng)成本

貢獻(xiàn)邊際

減：固定成本*

利潤(rùn)30000

21000

9000

7200

180020000

10000

10000

4800

520025000

20000

5000

6000

-100075000

51000

24000

18000

6000固定成本18000*固定成本按銷(xiāo)售入比例分?jǐn)偖a(chǎn)品甲乙丙合計(jì)項(xiàng)目銷(xiāo)售收入

減：變動(dòng)成本

貢獻(xiàn)邊際

減：固定案例解答1.產(chǎn)品甲乙合計(jì)項(xiàng)目銷(xiāo)售收入

減：變動(dòng)成本

貢獻(xiàn)邊際

減：固定成本*30000

21000

9000

1080020000

10000

10000

720050000

31000

19000

18000利潤(rùn)-180028001000按照常人理解，虧損產(chǎn)品是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，有虧損就應(yīng)停產(chǎn)，利潤(rùn)將會(huì)上升。這種觀(guān)點(diǎn)是不正確的。因?yàn)楣潭ǔ杀静粫?huì)因虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)停止而改變，只能轉(zhuǎn)由其它產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，在這種情況下，利潤(rùn)不僅不能增加，反而會(huì)減少。如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的能力不能用于其它，如對(duì)外出租等，在這種情況下，丙產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本無(wú)論是否停產(chǎn)都將發(fā)生，因此視其為沉沒(méi)成本，決策中不予考慮，這樣相關(guān)成本只有變動(dòng)成本，生產(chǎn)丙產(chǎn)品將獲得貢獻(xiàn)邊際5000元；否則停產(chǎn)，貢獻(xiàn)邊際將變?yōu)榱?，因此?yīng)繼續(xù)生產(chǎn)該虧損產(chǎn)品，這樣該公司的利潤(rùn)將維持原有的水平6000元，否則虧損產(chǎn)品一旦停產(chǎn)，利潤(rùn)將下降到1000元。

案例解答1.產(chǎn)品甲乙合計(jì)項(xiàng)目銷(xiāo)售收入

減：變動(dòng)成本

貢獻(xiàn)邊際案例解答2.年租金10000元可以視為繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本（也可以視為停產(chǎn)的收入），決策中必須考慮。差量損益分析法進(jìn)行決策，如表所示?？梢?jiàn)，虧損產(chǎn)品應(yīng)停產(chǎn)并將其閑置的能力對(duì)外出租，這樣可多獲利5000元。方案繼續(xù)生產(chǎn)停止生產(chǎn)差異額項(xiàng)目相關(guān)收入

相關(guān)成本

其中：變動(dòng)成本

機(jī)會(huì)成本25000

30000

20000

100000

0

0

0+25000

+30000

差量損益-5000案例解答2.年租金10000元可以視為繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機(jī)會(huì)案例解答3.增產(chǎn)甲產(chǎn)品既可以視為單獨(dú)的方案，直接與虧損產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)方案進(jìn)行比較，增產(chǎn)所獲貢獻(xiàn)邊際為1800元（9000/5），低于繼續(xù)生產(chǎn)所獲的貢獻(xiàn)邊際，因此應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品；另外增產(chǎn)甲產(chǎn)品所獲得的貢獻(xiàn)邊際也可以視為繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本，可見(jiàn)也應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，二者所得結(jié)論相同。案例解答3.增產(chǎn)甲產(chǎn)品既可以視為單獨(dú)的方案，直接與虧損產(chǎn)品繼（四）是否接受追加訂貨的決策1.某企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，全年最大生產(chǎn)能力為1200件。年初已按100形件的價(jià)格接受正常任務(wù)l000件。該產(chǎn)品的單位完全生產(chǎn)成本為80形件，固定生產(chǎn)成本為25000元?，F(xiàn)有一客戶(hù)要求以70元／件的價(jià)格追加訂貨。要求：計(jì)算該產(chǎn)品的單位固定生產(chǎn)成本和單位變動(dòng)生產(chǎn)成本，并考慮以下不相關(guān)的情況，用指定的方法為企業(yè)作出是否接受低價(jià)追加訂貨的決策，同時(shí)說(shuō)明理由(1)剩余能力無(wú)法轉(zhuǎn)移，追加訂貨量為200件，不追加專(zhuān)屬成本，判斷能否利用直接分析法作出是否接受低價(jià)追加訂貨的決策，如果可以請(qǐng)作出決策。(2)剩余能力無(wú)法轉(zhuǎn)移，追加訂貨量為200件，但因有特殊要求，企業(yè)需追加1000元專(zhuān)屬成本，利用差別損益分析法作出是否接受低價(jià)追加訂貨的決策。(3)同(1)，但剩余能力右用于對(duì)外出租，可獲得租金收入5000元,利用差別損益分析法作出是否接受低價(jià)追加訂貨的決策。(4)剩余能力無(wú)法轉(zhuǎn)移，追加訂貨量300件；因有特殊要求，企業(yè)需追加500元專(zhuān)屬成本，利用差別損益分析法作出是否接受低價(jià)追加訂貨的決策。（四）是否接受追加訂貨的決策1.某企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，全年最案例解答1.單位固定生產(chǎn)成本=25000÷1000=25(元/件)單位變動(dòng)生產(chǎn)成本=80一25=55(元/件)(1)判斷：因?yàn)榻^對(duì)剩余能力無(wú)法轉(zhuǎn)移，追加訂貨量200件等于絕對(duì)剩余能力(=1200-1000)，又不追加專(zhuān)屬成本，所以可以斷定符合利用直接分析法進(jìn)行決策的條件。利用直接分析法進(jìn)行決策：因?yàn)樘厥鈨r(jià)格70元大于單位變動(dòng)生產(chǎn)成本55元，所以可以接受此項(xiàng)追加訂貨量。案例解答1.單位固定生產(chǎn)成本=25000÷1000=25(元案例解答2.方案項(xiàng)目接受追加訂貨拒絕追加訂貨差異額相關(guān)收入相關(guān)成本合計(jì)其中：增量成本專(zhuān)屬成本70×200=140001200055×200=11000l0000000+14000+12000————差別損益+2000因?yàn)椴顒e損益指標(biāo)為+2000元，所以應(yīng)當(dāng)接受此項(xiàng)追加訂貨，這可使企業(yè)多獲得2000元的利潤(rùn)案例解答2.方案相關(guān)收入70×200=140000+140案例解答3.因?yàn)椴顒e損益指標(biāo)為一2000元，所以應(yīng)當(dāng)拒絕接受此項(xiàng)追加訂貨，否則將使企業(yè)多損失2000元的利潤(rùn)方案項(xiàng)目接受追加訂貨拒絕追加訂貨差異額相關(guān)收入相關(guān)成本合計(jì)其中：增量成本機(jī)會(huì)成本70×200=140001600055×200=110005000O000+14000+16000————差別損益一2000案例解答3.因?yàn)椴顒e損益指標(biāo)為一2000元，所以應(yīng)當(dāng)拒絕接受案例解答4.因?yàn)椴顒e損益指標(biāo)為一500元，所以應(yīng)當(dāng)拒絕接受此項(xiàng)追加訂貨，否則將使企業(yè)多損失500元的利潤(rùn)。方案項(xiàng)目接受追加訂貨拒絕追加訂貨差異額相關(guān)收入相關(guān)成本合計(jì)其中：增量成本機(jī)會(huì)成本專(zhuān)屬成本70×300=2l0002150055×200=ll000100×(300-200)=1000050000000+21000+21500——————差別損益一500案例解答4.因?yàn)椴顒e損益指標(biāo)為一500元，所以應(yīng)當(dāng)拒絕接受此（五）零部件自制還是外購(gòu)的決策實(shí)例4：假定振華汽車(chē)制造廠(chǎng)過(guò)去制造卡車(chē)的所用的活塞可外購(gòu)，購(gòu)價(jià)500元。也可自制，自制活塞的單位成本如下表，另外，自制每年還需增加專(zhuān)屬固定成本16,000元。要求：分析振華汽車(chē)制造廠(chǎng)的活塞需要量在什么情況下自制為宜，什么情況外購(gòu)較優(yōu)。550元130元120元120元180元單位成本固定制造費(fèi)用變動(dòng)制造費(fèi)用直接人工直接材料（五）零部件自制還是外購(gòu)的決策要求：分析振華汽車(chē)制造廠(chǎng)的活塞令：yW

＝

yZ即：500x0＝16000+420x0解得：x0＝200（件）結(jié)論：若x＝200，外購(gòu)自制均可；若x＞200，自制；若x＜200，外購(gòu)。

解：設(shè)活塞需要量為x，則：外購(gòu)預(yù)期成本yW

=px=500x自制預(yù)期成本yZ

=a＋bx=16000+(180+120+120)x=16000+420x

x0xyO16000+420x500x成本無(wú)差別點(diǎn)令：yW＝y(tǒng)Z解：設(shè)活塞需要量為x，則：外購(gòu)預(yù)期成本（六）半成品是否繼續(xù)加工的決策

實(shí)例：假定新興公司每年生產(chǎn)甲半成品10,000件，銷(xiāo)售單價(jià)為46元，單位變動(dòng)成本20元，固定成本總額150,000元，如把半成品進(jìn)一步加工成完工產(chǎn)品乙，則銷(xiāo)售單價(jià)可提高到80元，但需追加單位變動(dòng)成本23元，專(zhuān)屬固定成本為80,000元，要求為該公司是生產(chǎn)半產(chǎn)品還是加工完工產(chǎn)品做出決策。解：差量收入：80×10000－46×10000＝340000(元)

差量成本：23×10000＋80000＝310000(元)

差量收益為：340000

－310000

＝30000(元)所以，應(yīng)繼續(xù)加工成完工產(chǎn)品。（六）半成品是否繼續(xù)加工的決策實(shí)例：假定新興公司每年㈧產(chǎn)品最優(yōu)組合的確定產(chǎn)品最優(yōu)組合的決策，有兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是資源給定，如何使有限的資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，獲得最大的收益；二是產(chǎn)品產(chǎn)量一定，如何消耗的資源最少。實(shí)例7：㈧產(chǎn)品最優(yōu)組合的確定產(chǎn)品最優(yōu)組合的決策，有兩個(gè)方面的問(wèn)題：987654321o123456789L1:3x

+4y≤2,400L2:6x

+4y≤3,600L3:0≤y≤500ABCDyxxy912345

如果事業(yè)是一只木桶的話(huà)，千萬(wàn)不要讓一塊短板阻擋了你前進(jìn)的腳步。你可能有過(guò)這樣的困擾：自己的工作很努力，但似乎總是徘徊不前。靜下心來(lái)，大家不妨想一想，限制自己發(fā)展的短板是什么？它或許是有待提高的奉獻(xiàn)意識(shí)，或許是不太嫻熟的工作技巧，或許是稍欠完善的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，或許是略有怠慢的消極態(tài)度......你的辛勞和汗水就從這些不經(jīng)意的缺點(diǎn)中付之東流?！澳就啊狈▌t的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長(zhǎng)的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水——提高水桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長(zhǎng)的那塊木板長(zhǎng)度，而是下工夫依次補(bǔ)齊木桶上最短的那塊木板。

如果事業(yè)是一只木桶的話(huà)，千萬(wàn)不要讓一塊短板阻擋了㈨定價(jià)決策1.影響價(jià)格的基本因素成本因素需求因素產(chǎn)品的生命周期因素政策法規(guī)因素（產(chǎn)品生產(chǎn)限制、工資調(diào)整等）競(jìng)爭(zhēng)因素科學(xué)技術(shù)因素相關(guān)工業(yè)品的銷(xiāo)售量㈨定價(jià)決策1.影響價(jià)格的基本因素2.理論定價(jià)模型x01x02TRTCxyOEx根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，能夠獲得最大利潤(rùn)的價(jià)格為最優(yōu)價(jià)格，即：E＝TR－TC為最大值時(shí)的價(jià)格實(shí)例82.理論定價(jià)模型x01x02TRTCxyOEx根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)TR(x)＝1+27x－2x2

TC(x)＝32+4x－0.4x2+0.06x3

E＝TR－TC＝－31+23x－1.6x2－0.06x3

當(dāng)時(shí)，E最大。此時(shí)x＝5.5價(jià)格E＝－31+23×5.5－1.6×5.52－0.06×5.53＝37.12(元)元/件TR(x)＝1+27x－2x2

TC(x)＝32+4x－0.3.定價(jià)方法⑴成本加成定價(jià)法指導(dǎo)思想是在收回產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上獲得預(yù)期的利潤(rùn)。＝單位成本×（1＋加成率）3.定價(jià)方法＝單位成本×（1＋加成率）①完全成本加成定價(jià)單價(jià)＝單位完全成本×（1＋加成率）②變動(dòng)成本加成定價(jià)單價(jià)＝單位變動(dòng)成本×（1＋加成率）①完全成本加成定價(jià)單價(jià)＝單位完全成本×（1＋加成率）②變動(dòng)成⑵市場(chǎng)定價(jià)的策略①需求導(dǎo)向的定價(jià)策略★根據(jù)顧客需求的價(jià)格彈性定價(jià)當(dāng)需求價(jià)格彈性和預(yù)測(cè)銷(xiāo)售量已知時(shí)：⑵市場(chǎng)定價(jià)的策略當(dāng)需求價(jià)格彈性和預(yù)測(cè)銷(xiāo)售量已知時(shí)：例：某企業(yè)計(jì)劃年度預(yù)計(jì)生產(chǎn)并銷(xiāo)售甲產(chǎn)品25000件，上年每件銷(xiāo)售價(jià)格是385元，銷(xiāo)售量是18,500件，該產(chǎn)品的價(jià)格彈性大致為－3.8左右，問(wèn)計(jì)劃期單位產(chǎn)品的價(jià)格掌握到什么水平對(duì)企業(yè)最為有利？1.當(dāng)EP=1時(shí)，價(jià)格不變2.當(dāng)EP＞1時(shí)，應(yīng)降價(jià)可增加收入3.當(dāng)EP＜1時(shí)，應(yīng)提價(jià)可增加收入例：某企業(yè)計(jì)劃年度預(yù)計(jì)生產(chǎn)并銷(xiāo)售甲產(chǎn)品25000件，上年每②競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)性的定價(jià)策略根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力定價(jià)根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量定價(jià)“撇油法”（撇脂法），在試銷(xiāo)初期定出較高的價(jià)格，以后待市場(chǎng)擴(kuò)大，產(chǎn)品趨于成長(zhǎng)或成熟階段，再把價(jià)格逐漸降低的定價(jià)策略?！皾B透法”，在銷(xiāo)售初期采用低價(jià)，為新產(chǎn)品開(kāi)路，待產(chǎn)品樹(shù)立信譽(yù)，贏(yíng)得市場(chǎng)好評(píng)后，在逐步提價(jià)的定價(jià)策略?！锔鶕?jù)顧客需求的不同心理定價(jià)。②競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)性的定價(jià)策略★根據(jù)顧客需求的不同心理定價(jià)。決定戰(zhàn)略性定價(jià)的因素錯(cuò)綜復(fù)雜，其中，最關(guān)鍵的是四個(gè)因素：競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)決策態(tài)勢(shì)、品牌、銷(xiāo)量或利潤(rùn)目標(biāo)、生命周期在這四類(lèi)因素之外，還有一些因素能夠影響定價(jià)，但是他們居于相對(duì)次要、戰(zhàn)術(shù)性的地位。決定戰(zhàn)略性定價(jià)的因素錯(cuò)綜復(fù)雜，其中，最關(guān)鍵的是四個(gè)因素：競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先者

市場(chǎng)領(lǐng)先者的目標(biāo)應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢(shì)地位，定價(jià)戰(zhàn)略是保持優(yōu)勢(shì)地位的重要手段。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)一方面要設(shè)法應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，另一方面還要提防行業(yè)外新進(jìn)入者的威脅。如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)能夠充分利用定價(jià)戰(zhàn)略，既能使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找不到趕超的機(jī)會(huì)，又可以阻止新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。市場(chǎng)領(lǐng)先者

市場(chǎng)領(lǐng)先者的目標(biāo)應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢(shì)地位，定價(jià)戰(zhàn)可口可樂(lè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后一直采用滲透定價(jià)法，以低價(jià)格迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，等到百事可樂(lè)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，作為市場(chǎng)追隨者，他們?cè)诋a(chǎn)品零售價(jià)上也只好跟隨，由于市場(chǎng)份額小，還需要做更多的廣告促銷(xiāo)來(lái)吸引消費(fèi)者，所以百事可樂(lè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)10幾年后一直沒(méi)有盈利。這就是可口可樂(lè)定價(jià)戰(zhàn)略的成功所在。可口可樂(lè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后一直采用滲透定價(jià)法，以低價(jià)格迅速占這種策略的特征是在自己處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位時(shí)，主動(dòng)降低價(jià)格，壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手興風(fēng)作浪的空間，從而保證自己盈利。當(dāng)自己在較大市場(chǎng)份額盈利時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于市場(chǎng)份額少，所以盈利也少，甚至由于規(guī)模不經(jīng)濟(jì)而無(wú)法盈利。這種策略的特征是在自己處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位時(shí)，主動(dòng)降低價(jià)格，壓降低價(jià)格，減少行業(yè)投資價(jià)值，提高市場(chǎng)進(jìn)入壁壘行業(yè)外的企業(yè)沒(méi)有興趣進(jìn)入本行業(yè)，從而維持本企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。如果行業(yè)外企業(yè)貿(mào)然進(jìn)入這樣的行業(yè)，就會(huì)有非常大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，由于規(guī)模上不來(lái)而無(wú)法盈利降低價(jià)格，減少行業(yè)投資價(jià)值，提高市場(chǎng)進(jìn)入壁壘行業(yè)外的企業(yè)沒(méi)有格蘭仕公司是這種定價(jià)戰(zhàn)略最典型的實(shí)施者。由于中國(guó)家電業(yè)的產(chǎn)量過(guò)剩、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，再加上國(guó)有企業(yè)的退出機(jī)制不完善，競(jìng)爭(zhēng)普遍非理性。所以，格蘭仕為了避免自己與那些非理性的企業(yè)一起死亡，把經(jīng)營(yíng)安定價(jià)決策全放在第一位，利潤(rùn)放在第二位，通過(guò)低價(jià)格戰(zhàn)略，主動(dòng)降低行業(yè)平均毛利率，以降低自己的盈利水平來(lái)保護(hù)自己安全盈利。格蘭仕以強(qiáng)硬而高調(diào)的降價(jià)聲明和頻繁降價(jià)的實(shí)際行動(dòng)來(lái)警告任何敢于冒險(xiǎn)投資微波爐的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：如果做不到格蘭仕的規(guī)?？隙ㄒ芯尢?。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是自覺(jué)發(fā)動(dòng)的，打價(jià)格戰(zhàn)的本錢(qián)很厚實(shí)：全球制造的巨大規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；打價(jià)格戰(zhàn)的理念也很明確：生存安全高于短期利潤(rùn)。所以決心大，行動(dòng)果斷，還能持續(xù)。由于微波爐市場(chǎng)明顯容不下兩個(gè)格蘭仕，所以，格蘭仕的低價(jià)格戰(zhàn)略取得了預(yù)想的成功。格蘭仕公司是這種定價(jià)戰(zhàn)略最典型的實(shí)施者。由于中國(guó)家電業(yè)的產(chǎn)量如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、壟斷性地位或者其他優(yōu)勢(shì)，有能力依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)、壟斷性地位或其他優(yōu)勢(shì)打敗敢于挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就沒(méi)有必要采用低價(jià)格戰(zhàn)略，而應(yīng)該以高價(jià)格來(lái)獲取高額利潤(rùn)如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、壟斷性地位或者其他優(yōu)勢(shì)，有能力依思科公司在路由器市場(chǎng)擁有80%的市場(chǎng)份額，思科的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)無(wú)疑是最優(yōu)秀的，同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品必須能夠互通互聯(lián)，所以客戶(hù)由于擔(dān)心不同企業(yè)產(chǎn)品之間的通信出現(xiàn)障礙，往往愿意購(gòu)買(mǎi)思科產(chǎn)品。依托這種巨大的優(yōu)勢(shì)，思科長(zhǎng)期推行高定價(jià)戰(zhàn)略，思科最受歡迎的產(chǎn)品即使扣除了20%到25%的折扣，其價(jià)格依然比對(duì)手同類(lèi)產(chǎn)品高出70%，思科產(chǎn)品利潤(rùn)率長(zhǎng)期保持在50%以上，有時(shí)甚至達(dá)到70%左右。思科公司在路由器市場(chǎng)擁有80%的市場(chǎng)份額，思科的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)挑戰(zhàn)者定價(jià)戰(zhàn)略

市場(chǎng)中的二線(xiàn)品牌或者新進(jìn)入者在實(shí)力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來(lái)改變被動(dòng)、落后的形勢(shì)。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實(shí)力不足的情況下，集中力量，爭(zhēng)取在局部市場(chǎng)形成優(yōu)勢(shì)，通過(guò)局部市場(chǎng)的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場(chǎng)地位挑戰(zhàn)者定價(jià)戰(zhàn)略

市場(chǎng)中的二線(xiàn)品牌或者新進(jìn)入者在實(shí)力遜色的情況利用價(jià)格戰(zhàn)，從領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里擠占市場(chǎng)份額，雖然自己的利潤(rùn)也下降，但是可以通過(guò)銷(xiāo)量的增加來(lái)爭(zhēng)取獲得總體利潤(rùn)的提高，或者，即使利潤(rùn)總量不能提高，能夠提高自己在市場(chǎng)中的地位、大幅削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利能力，也是一個(gè)勝利。這就是弱勢(shì)企業(yè)頻繁發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的內(nèi)在原因利用價(jià)格戰(zhàn)，從領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里擠占市場(chǎng)份額，雖然自己的利潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)為了維護(hù)既得利益，一般不會(huì)率先采取降價(jià)的手段，但是弱勢(shì)企業(yè)沒(méi)有這種顧慮，弱勢(shì)企業(yè)也不用擔(dān)心發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)影響品牌形象。70年代初期，日本存儲(chǔ)芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——英特爾公司，采取的定價(jià)策略是：無(wú)論英特爾的價(jià)格如何，日本企業(yè)的價(jià)格都比英特爾價(jià)格低10－15%。這個(gè)定價(jià)戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲(chǔ)芯片，轉(zhuǎn)而進(jìn)入微處理器領(lǐng)域，最后因禍得福。如果弱勢(shì)企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)機(jī)恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點(diǎn)時(shí)，例如行業(yè)剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期，那價(jià)格戰(zhàn)的威力會(huì)非常巨大。聯(lián)想在1995年的價(jià)格戰(zhàn)，長(zhǎng)虹在1995年的價(jià)格戰(zhàn)，都是處于行業(yè)的拐點(diǎn)，市場(chǎng)的大眾化階段剛開(kāi)始，所以聯(lián)想和長(zhǎng)虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)份額第一的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)為了維護(hù)既得利益，一般不會(huì)率先采取降價(jià)的手段，但是產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)下的定價(jià)戰(zhàn)略

定價(jià)總是與一個(gè)特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)的，如果企業(yè)能夠推出具有明顯差別化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，就可以以一種高度獨(dú)立的立場(chǎng)來(lái)定價(jià)，至于定高價(jià)、還是定低價(jià)，則根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)決定，而不是受制于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的限制。產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)下的定價(jià)戰(zhàn)略

定價(jià)總是與一個(gè)特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)蘋(píng)果公司推出第一款iPod時(shí)，定了一個(gè)399美元的高價(jià)格，仍然由于其優(yōu)異的性能和獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)受到廣泛歡迎，市場(chǎng)反應(yīng)非常好。半年以后，第二臺(tái)容量更大的iPod推出。加入了通訊簿功能，定價(jià)升高到499美元，原先那臺(tái)美金399元的也沒(méi)有降價(jià)。蘋(píng)果公司利用產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢(shì)而獲得高額度的“產(chǎn)品溢價(jià)”。蘋(píng)果公司推出第一款iPod時(shí)，定了一個(gè)399美元的高價(jià)格，仍品牌產(chǎn)品品牌定位對(duì)定價(jià)有很大的指導(dǎo)和限制作用。一個(gè)企業(yè)在定價(jià)時(shí)，除了考慮成本、期望毛利率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格等各種因素之外，還必須考慮產(chǎn)品的品牌定位。既要考慮品牌在市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)地位，也要考慮企業(yè)對(duì)品牌的期望定位，在這兩者的基礎(chǔ)上，綜合做出定價(jià)決策。品牌產(chǎn)品品牌定位對(duì)定價(jià)有很大的指導(dǎo)和限制作用。一個(gè)企業(yè)在定價(jià)在綜合考慮定價(jià)與品牌關(guān)系時(shí)，面對(duì)品牌地位比自己強(qiáng)的品牌，企業(yè)有以下幾種選擇：第一，推出同類(lèi)產(chǎn)品，但是價(jià)格相對(duì)較低，低的幅度與品牌的差距成正比，品牌差距越大，價(jià)格低得越多，只有這樣才能使產(chǎn)品的整體性?xún)r(jià)比略好；第二，主要產(chǎn)品集中在中檔和低檔，在高端的產(chǎn)品數(shù)量較少。在綜合考慮定價(jià)與品牌關(guān)系時(shí)，面對(duì)品牌地位比自己強(qiáng)的品牌，企業(yè)銷(xiāo)量或利潤(rùn)目標(biāo)

當(dāng)一個(gè)企業(yè)追求較高銷(xiāo)量時(shí)，也就是追求較大的市場(chǎng)份額時(shí)，就意味著他至少要采取以下措施之一：第一，以更低價(jià)格推出同類(lèi)產(chǎn)品；第二，降低現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)格；第三，進(jìn)入更加低端的細(xì)分市場(chǎng)，或者推出更多低端市場(chǎng)的產(chǎn)品；銷(xiāo)量或利潤(rùn)目標(biāo)

當(dāng)一個(gè)企業(yè)追求較高銷(xiāo)量時(shí)，也就是追求較大的市生命周期產(chǎn)品的生命周期對(duì)于戰(zhàn)略性定價(jià)有顯著影響，而生命周期的各個(gè)階段對(duì)定價(jià)的影響又有很大不同，所以需要不同的定價(jià)戰(zhàn)略。在生命周期的各個(gè)階段之間都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)前后的定價(jià)戰(zhàn)略會(huì)出現(xiàn)劇烈差別，企業(yè)能否正確認(rèn)識(shí)到這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)、以及能否及時(shí)調(diào)整定價(jià)戰(zhàn)略，會(huì)導(dǎo)致完全不同的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。生命周期產(chǎn)品的生命周期對(duì)于戰(zhàn)略性定價(jià)有顯著影響，而生命周期的在產(chǎn)品生命周期的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如果把握住機(jī)會(huì)，就能使企業(yè)后來(lái)居上或者擴(kuò)大領(lǐng)大優(yōu)勢(shì)，否則就會(huì)落伍。那些在前一個(gè)階段具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)最容易在轉(zhuǎn)折點(diǎn)犯錯(cuò)誤，從而喪失先期積累的優(yōu)勢(shì)，在此之后再想挽回，恐怕只能等到下一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的來(lái)臨或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯錯(cuò)誤。在所有的轉(zhuǎn)折點(diǎn)中，當(dāng)行業(yè)生命周期進(jìn)入快速成長(zhǎng)期時(shí)所出現(xiàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)最具革命性意義。在產(chǎn)品生命周期的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如果把握住機(jī)會(huì)，就能使企業(yè)后來(lái)居上或在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來(lái)之前，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)往往采用撇脂定價(jià)法，產(chǎn)品的利潤(rùn)率比較高，產(chǎn)品主要面對(duì)較高購(gòu)買(mǎi)力的少數(shù)高端用戶(hù)，但是當(dāng)價(jià)格突變點(diǎn)到來(lái)時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)開(kāi)始向大眾普及，有非常大數(shù)量的消費(fèi)者有購(gòu)買(mǎi)愿望，這時(shí)，過(guò)高的價(jià)格成為購(gòu)買(mǎi)的瓶頸，如果企業(yè)能準(zhǔn)確地把握這個(gè)價(jià)格突變點(diǎn)，采取大眾化的定價(jià)方式，把原先的高價(jià)格大幅度降低，就能夠率先開(kāi)發(fā)這個(gè)龐大的市場(chǎng)，吸引大量的潛在客戶(hù)實(shí)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來(lái)之前，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)往往采用撇脂定價(jià)法，產(chǎn)品總結(jié)一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析（找利潤(rùn)較大的一種）1、要求企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)資源條件，在這兩種產(chǎn)品間作出正確的選擇。（互斥方案）2、其選擇的標(biāo)準(zhǔn)是看生產(chǎn)哪種產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上最為合算，能為企業(yè)提供較多的利潤(rùn)或者是貢獻(xiàn)毛益?？偨Y(jié)一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析（找利潤(rùn)較大的一種）成本管理之短期成本決策教材課件二、產(chǎn)品增產(chǎn)的決策分析（選單位小時(shí)中貢獻(xiàn)毛益最大者）必須以每一機(jī)器工作小時(shí)用于生產(chǎn)不同種類(lèi)的產(chǎn)品所能提供的貢獻(xiàn)毛益的多少作為選擇最優(yōu)方案的依據(jù)。二、產(chǎn)品增產(chǎn)的決策分析（選單位小時(shí)中貢獻(xiàn)毛益最大者）三、停產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析（虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策分析）1、虧損產(chǎn)品的“虧損”一詞是針對(duì)完全成本法而言的，它不僅考慮了變動(dòng)成本，而且考慮了產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本，所以是虧損的。2、只需弄清虧損產(chǎn)品是否能提供貢獻(xiàn)毛益。若貢獻(xiàn)毛益為正數(shù)，說(shuō)明該項(xiàng)虧損產(chǎn)品不應(yīng)停產(chǎn)。三、停產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析（虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策分析）四、虧損產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策分析說(shuō)明轉(zhuǎn)產(chǎn)是核算的兩個(gè)條件：1、只要轉(zhuǎn)產(chǎn)的新產(chǎn)品是利用虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后騰出來(lái)的生產(chǎn)能力，不需占用其他產(chǎn)品的生產(chǎn)能力；（固定成本是無(wú)關(guān)成本）2、同時(shí)新產(chǎn)品提供的貢獻(xiàn)毛益大于虧損產(chǎn)品的貢獻(xiàn)毛益。四、虧損產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策分析五、接受追加訂貨的決策分析當(dāng)企業(yè)利用現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力來(lái)接受追加訂貨時(shí)，只要對(duì)方出價(jià)略高于產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本，并能補(bǔ)償專(zhuān)屬的固定成本，便可以考慮接受。（五、接受追加訂貨的決策分析六、零（部）件自制或外購(gòu)的決策分析（差量分析法）該類(lèi)決策是計(jì)算類(lèi)決策題目的熱點(diǎn)考核對(duì)象。自制的差別成本在無(wú)需增加專(zhuān)用固定設(shè)備的情況下，只包括變動(dòng)成本（直接材料直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用），不必考慮固定成本。六、零（部）件自制或外購(gòu)的決策分析（差量分析法）成本管理之短期成本決策教材課件思考題1.某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C、D、E五種產(chǎn)品，都使用車(chē)床加工，而該企業(yè)車(chē)床是唯一的稀缺資源，其他資料如下表。如何安排五種產(chǎn)品的生產(chǎn)，才能使該企業(yè)獲得收益最大？產(chǎn)品單價(jià)(元)單位變動(dòng)成本(元)單位產(chǎn)品機(jī)時(shí)(小時(shí)/件)A25155B30207C44306D56358E20102思考題1.某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C、D、E五種產(chǎn)品，都使用車(chē)床加2.某公司所需零件自制和外購(gòu)的成本資料如下：自制方案80000件單位直接材料2元單位直接人工1元單位變動(dòng)制造費(fèi)用1元固定制造費(fèi)用（專(zhuān)屬）800元600件以?xún)?nèi)單位購(gòu)價(jià)6元600件以上單位購(gòu)價(jià)5元請(qǐng)問(wèn)：何種情況下自制，何種情況下外購(gòu)？2.某公司所需零件自制和外購(gòu)的成本資料如下：自制方案80003.某電冰箱廠(chǎng)年產(chǎn)冰箱20000臺(tái)，單價(jià)600元，單位變動(dòng)成本440元，年固定成本1200000元，冰箱配套用的電動(dòng)機(jī)自制成本資料如下：

單位直接材料80元

單位直接人工25元

單位變動(dòng)制造費(fèi)用35元

單位固定制造費(fèi)用20元

今有生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)廠(chǎng)家銷(xiāo)售電動(dòng)機(jī)，售價(jià)150元。

要求：

①電冰箱廠(chǎng)外購(gòu)電動(dòng)機(jī)，原有設(shè)備可出租，年租金收入150000元，但要承擔(dān)10000元維修費(fèi)，是否外購(gòu)電動(dòng)機(jī)？

②外購(gòu)可增產(chǎn)電冰箱2000臺(tái)，是否外購(gòu)？3.某電冰箱廠(chǎng)年產(chǎn)冰箱20000臺(tái)，單價(jià)600元，短期決策方法應(yīng)用總結(jié)

★——首選；☆——次選。方法生產(chǎn)何種產(chǎn)品增產(chǎn)何種產(chǎn)品虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)是否追加訂貨自制或外購(gòu)、工藝選擇半成品、聯(lián)產(chǎn)品、副產(chǎn)品是否繼續(xù)加工產(chǎn)品最優(yōu)組合產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)批量差量☆☆★☆★☆★Tcmcm/h★☆★☆★☆☆CVP分析☆☆★函數(shù)極值★線(xiàn)性規(guī)劃★短期決策方法應(yīng)用總結(jié)

★——首選；☆——次選。方法生產(chǎn)何種產(chǎn)未來(lái)CEO生活態(tài)度之——不要將自己置于尷尬境地未來(lái)CEO生活態(tài)度之——不要將自己演講完畢，謝謝觀(guān)看！演講完畢，謝謝觀(guān)看！決策決策失誤是最大的失誤作決策，拍腦袋；表決心，拍胸脯；捅了漏字子拍屁股。由決策失誤造成的損失數(shù)以?xún)|計(jì)作決策，必須慎之又慎！決策決策失誤是最大的失誤第四章短期經(jīng)營(yíng)決策●短期經(jīng)營(yíng)決策概述●短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法●短期經(jīng)營(yíng)決策案例分析（短期經(jīng)營(yíng)決策方法的應(yīng)用）第四章短期經(jīng)營(yíng)決策基本要求：掌握經(jīng)營(yíng)決策的基本概念和原則掌握短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法能夠運(yùn)用決策方法解決實(shí)際問(wèn)題基本要求：一、短期經(jīng)營(yíng)決策概述N1，N2，……，NkNJ決策：是指在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，對(duì)兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案進(jìn)行分析比較，權(quán)衡利弊得失，從中選擇一個(gè)滿(mǎn)意（較優(yōu)）方案的過(guò)程。㈠短期經(jīng)營(yíng)決策的含義一、短期經(jīng)營(yíng)決策概述N1，N2，……，NkNJ決策：㈠短期經(jīng)問(wèn)題：

為什么說(shuō)選擇一個(gè)滿(mǎn)意的而不是最優(yōu)的？原因之一

可行的方案不一定窮盡，可能在K個(gè)方案中漏掉了更好的方案。

問(wèn)題：原因之二

可行方案只是可行，沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)。原因之二

石家莊市北京飛機(jī)火車(chē)汽車(chē)自行車(chē)三輪車(chē)步行汽車(chē)：車(chē)次、車(chē)型、時(shí)間、路線(xiàn)等石家北京飛機(jī)三輪車(chē)汽車(chē)：車(chē)次、車(chē)型、時(shí)間、路線(xiàn)等.決策的指導(dǎo)思想某煙廠(chǎng)、酒廠(chǎng).決策的指導(dǎo)思想某煙廠(chǎng)、酒廠(chǎng)成本管理之短期成本決策教材課件成本管理之短期成本決策教材課件成本管理之短期成本決策教材課件成本管理之短期成本決策教材課件成本管理之短期成本決策教材課件成本管理之短期成本決策教材課件1948年10月1日產(chǎn)品牌名海燕、金星、紅旗。

1949，海燕煙12759條，金星煙9371條，建設(shè)牌467條，汽車(chē)牌55203條，白毛女牌3030條，共55709條。

1953年1月1日產(chǎn)品三鹿、紅星球、白毛女、飛虎、海燕、金星、信鳥(niǎo)等牌號(hào)。

1963年6月，并舉牌511箱，荷花833箱，永久牌2438箱，白毛女3467箱，集體6838箱，精荷花14箱，信鳥(niǎo)牌2711箱。

1971年注冊(cè)，紅花、紅梅、石橋、菊花、太行、荷花、新石家莊、慶風(fēng)等牌號(hào)，1972年注冊(cè)靈芝、孔雀、丁香、崗南牌。這一時(shí)期還出產(chǎn)有飛躍、勁松、紅燈等牌號(hào)。

1979年，商標(biāo)注冊(cè)，石橋、咀崗南，咀壽桃，新石家莊。

1985年，注冊(cè)華光、天寶。

1986年，注冊(cè)賓州、金孔雀、熱河。

人們都被從1948年到2001年，54年中所生產(chǎn)的142個(gè)卷煙牌號(hào)收集到的137個(gè)牌號(hào)中的803枚絢麗多彩的卷煙煙標(biāo)展示所吸引。1948年10月1日產(chǎn)品牌名海燕、金星、紅旗。

㈢決策原則

從上述案例，可以總結(jié)出如下決策原則。1.占有充分的信息2.注意關(guān)鍵因素3.把握事物發(fā)展規(guī)律4.堅(jiān)持正確的指導(dǎo)思想五種易導(dǎo)致決策失誤的情形。㈢決策原則

從上述案例，可以總結(jié)出如下決策原則。1.占有充分短期經(jīng)營(yíng)決策一、短期經(jīng)營(yíng)決策概述決策的含義影響決策的因素決策的原則決策的程序短期經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)考慮的因素短期經(jīng)營(yíng)決策一、短期經(jīng)營(yíng)決策概述㈣決策程序②收集有關(guān)信息①確定決策目標(biāo)③提出備選方案④初步評(píng)價(jià)備選方案⑤確定滿(mǎn)意方案⑥評(píng)估決策執(zhí)行情況修訂目標(biāo)補(bǔ)充新方案糾正偏差信息反饋㈣決策程序②收集有關(guān)信息①③④⑤⑥修訂補(bǔ)充糾正信㈤短期經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)考慮的相關(guān)因素相關(guān)因素是指與短期經(jīng)營(yíng)決策密切相關(guān)的因素，也是短期經(jīng)營(yíng)決策時(shí)必須考慮的因素。包括：1.相關(guān)收入2.相關(guān)成本和無(wú)關(guān)成本3.相關(guān)業(yè)務(wù)量㈤短期經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)考慮的相關(guān)因素相關(guān)因素是指與短期經(jīng)營(yíng)決策密切例*：M建筑公司于3年前購(gòu)買(mǎi)了100T（φ15）螺紋鋼（龍骨），購(gòu)價(jià)3000元/T，現(xiàn)該鋼材的市場(chǎng)價(jià)為4000元/T。今年10月M公司欲投標(biāo)一工程，該工程需50T（ф15）螺紋鋼,若該工程可使M公司的年收入從1000萬(wàn)元提高到1500萬(wàn)元。請(qǐng)問(wèn)，M公司是否進(jìn)行該工程投標(biāo)的相關(guān)收入、相關(guān)成本各是多少？無(wú)關(guān)成本是多少？相關(guān)收入：1000萬(wàn)元/年相關(guān)成本：4000元/T無(wú)關(guān)成本：3000元/T例*：M建筑公司于3年前購(gòu)買(mǎi)了100T（φ15）螺紋鋼（龍骨1.相關(guān)收入是指與特定決策方案相聯(lián)系的、能對(duì)決策產(chǎn)生重大影響的、在短期經(jīng)營(yíng)決策中必須予以充分考慮的收入。如果某項(xiàng)收入只屬于某個(gè)經(jīng)營(yíng)決策方案，即若有這個(gè)方案存在，就會(huì)發(fā)生這項(xiàng)收入；若該方案不存在，就不會(huì)發(fā)生這項(xiàng)收入，那么，這項(xiàng)收入就是相關(guān)收入。例：某產(chǎn)品在正常銷(xiāo)售的基礎(chǔ)上追加訂貨，由于追加訂貨而增加的收入即為相關(guān)收入。相關(guān)收入包括：差別收入和邊際收入。1.相關(guān)收入⑴差別收入。是指兩個(gè)備選方案間預(yù)期收入的差異數(shù)，也稱(chēng)差量收入。對(duì)于單一決策方案，由于預(yù)期產(chǎn)量增減所形成的收入差異也稱(chēng)為差量收入。設(shè)有方案A、B，A方案的收入RA，B方案的收入RB，則A、B兩方案的差別收入為：⊿R＝RA－RB⑵邊際收入。預(yù)期產(chǎn)量增減一個(gè)單位所形成的收入差異稱(chēng)為邊際收入。（是差量收入的特殊情形）★無(wú)關(guān)收入，如果無(wú)論是否存在某決策方案，均會(huì)發(fā)生某項(xiàng)收入，那么就可以斷定該項(xiàng)收入是上述方案的無(wú)關(guān)收入。顯然，在短期經(jīng)營(yíng)決策中不能考慮無(wú)關(guān)收入，否則，就有可能導(dǎo)致決策失誤。⑴差別收入。是指兩個(gè)備選方案間預(yù)期收入的差異數(shù)，也稱(chēng)差量收入2.相關(guān)成本和無(wú)關(guān)成本相關(guān)成本是指與特定決策方案相聯(lián)系的，能對(duì)決策產(chǎn)生重大影響的，在短期經(jīng)營(yíng)決策中必須予以充分考慮的成本，又稱(chēng)有關(guān)成本。無(wú)關(guān)成本凡不受決策結(jié)果影響，與決策關(guān)系不大，已經(jīng)發(fā)生或注定要發(fā)生的成本就是無(wú)關(guān)成本。決策常用成本概念對(duì)應(yīng)關(guān)系相關(guān)成本無(wú)關(guān)成本重置成本沉沒(méi)成本專(zhuān)屬成本共同成本可避免成本不可避免成本可延緩成本不可延緩成本差別、邊際、機(jī)會(huì)成本、付現(xiàn)成本2.相關(guān)成本和無(wú)關(guān)成本無(wú)關(guān)成本決策常用成本概念對(duì)應(yīng)關(guān)系相關(guān)⑴差別成本。兩個(gè)備選方案間預(yù)期成本的差異數(shù)稱(chēng)為差別成本，也稱(chēng)差異成本、差量成本。設(shè)有方案A、B，A方案的成本CA，B方案的成本CB，則A、B兩方案的差別成本為：⊿C＝CA－CB⑵邊際成本。若兩個(gè)備選方案為同一產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)量的差別，且產(chǎn)銷(xiāo)量只差一個(gè)單位，此時(shí)的差別成本為邊際成本。（是差別成本的特殊情形）用數(shù)學(xué)的語(yǔ)言表述，邊際成本為總成本的一階導(dǎo)數(shù)。⑴差別成本。兩個(gè)備選方案間預(yù)期成本的差異數(shù)稱(chēng)為差別成本，也稱(chēng)⑶機(jī)會(huì)成本。決策過(guò)程中，在若干個(gè)備選方案中，選取最滿(mǎn)意方案而放棄次優(yōu)方案所喪失的潛在利益，就構(gòu)成實(shí)施最滿(mǎn)意方案的機(jī)會(huì)成本。⑷付現(xiàn)成本。是指那些由于未來(lái)某項(xiàng)決策所引起的需要在最近期間或?qū)?lái)支付現(xiàn)金的成本。付現(xiàn)成本是一種未來(lái)成本。付現(xiàn)成本是決策需要認(rèn)真考慮的，尤其資金緊張時(shí)更應(yīng)慎重對(duì)待。企業(yè)往往寧愿采納總成本高而付現(xiàn)成本較低的方案，而不采納總成本較低而付現(xiàn)成本較高的方案。在這種情況下，付現(xiàn)成本比總成本意義更大，只有符合企業(yè)目前實(shí)際支付能力的方案，才算得上是最優(yōu)方案。⑶機(jī)會(huì)成本。決策過(guò)程中，在若干個(gè)備選方案中，選取最滿(mǎn)意方案而⑸重置成本和沉沒(méi)成本重置成本是指目前從市場(chǎng)上重新取得某項(xiàng)新的現(xiàn)有資產(chǎn)所需支付的成本，也稱(chēng)之為現(xiàn)時(shí)成本或現(xiàn)行成本。例*中的4000元/T即為重置成本。沉沒(méi)成本是指由過(guò)去決策所引起的并已支付過(guò)的成本，亦稱(chēng)旁置成本、沉落成本。從廣義上說(shuō)，凡是過(guò)去已經(jīng)發(fā)生，不是目前決策所能改變的成本，都是沉沒(méi)成本。例*中的3000元/T即為沉沒(méi)成本。在決策中，必須考慮重置成本，而不必考慮沉沒(méi)成本，但是，卻要注意區(qū)分和判別沉沒(méi)成本，否則，可能導(dǎo)致決策失誤。⑸重置成本和沉沒(méi)成本⑹專(zhuān)屬成本和共同成本。專(zhuān)屬成本是指那些能夠明確歸屬于特定決策方案的固定成本。它是為了彌補(bǔ)生產(chǎn)能力不足，增加有關(guān)裝置、設(shè)備、工具等長(zhǎng)期資產(chǎn)而發(fā)生的。專(zhuān)屬成本的確認(rèn)與取得上述資產(chǎn)的方式有關(guān)。租入的，即為租金成本；購(gòu)買(mǎi)的，專(zhuān)用的，為裝備的全部取得成本；通用的，為這些裝備有關(guān)的主要使用成本(如折舊費(fèi)、攤銷(xiāo)費(fèi)等)。共同成本是指應(yīng)由多個(gè)方案共同負(fù)擔(dān)的注定要發(fā)生的固定成本。由于它的發(fā)生與特定方案的選擇無(wú)關(guān)，因此，在決策中可以不考慮，也屬于比較典型的無(wú)關(guān)成本。⑹專(zhuān)屬成本和共同成本。⑺可避免成本和不可避免成本可避免成本是指通過(guò)企業(yè)管理當(dāng)局的某項(xiàng)決策可以改變其發(fā)生數(shù)額的成本。即，如果企業(yè)采用了某個(gè)特定的方案，與其相聯(lián)系的某項(xiàng)支出必然發(fā)生；如果企業(yè)拒絕接受該項(xiàng)方案，則與此相聯(lián)系的某項(xiàng)支出就不會(huì)發(fā)生。例：如酌量性固定成本就屬于可避免成本。又如企業(yè)有剩余生產(chǎn)能力，為了充分利用，計(jì)劃接受某項(xiàng)特殊定貨，這時(shí)與該定貨有關(guān)的變動(dòng)成本就是可避免成本。⑺可避免成本和不可避免成本不可避免成本是指通過(guò)企業(yè)管理當(dāng)局的某決策不能改變其發(fā)生數(shù)額的成本。也就是說(shuō)，該項(xiàng)成本的發(fā)生與特定的決策方案無(wú)關(guān)，其發(fā)生與否并不取決于有關(guān)決策方案的取舍。例如，約束性固定成本就屬于不可避免成本。這些成本與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的形成有關(guān)系，不管實(shí)際利用程度如何，成本照樣發(fā)生，企業(yè)管理當(dāng)局的決策不能改變它。不可避免成本是指通過(guò)企業(yè)管理當(dāng)局的某決策不能改變其發(fā)生數(shù)額的⑻可延緩成本和不可延緩成本可延緩成本是指對(duì)已經(jīng)選定的某方案如果推遲執(zhí)行，不至于對(duì)全局產(chǎn)生重要影響，那么，與此方案相關(guān)的成本，就稱(chēng)為可延緩成本。

例：如推遲辦公條件的改善，所需支出即為可延緩成本。⑻可延緩成本和不可延緩成本不可延緩成本是指即使企業(yè)受到資源稀缺的約束，對(duì)于已經(jīng)選定的某方案也必須立即執(zhí)行，不得推遲，否則，將對(duì)企業(yè)的全局產(chǎn)生影響，那么與此方案相關(guān)的成本，就稱(chēng)為不可延緩成本。例如，企業(yè)某項(xiàng)關(guān)鍵設(shè)備發(fā)生故障，需要立即進(jìn)行大修理，否則，將影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，致使企業(yè)發(fā)生重大損失。這時(shí)，即使企業(yè)資金再緊張，也必須想方設(shè)法，立即修復(fù)該項(xiàng)關(guān)鍵設(shè)備，投入運(yùn)行。因此，與關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行大修理相關(guān)的成本就屬于不可延緩成本。不可延緩成本具有較強(qiáng)的剛性，注定要發(fā)生，所以必須要保證對(duì)它的支付，沒(méi)有什么協(xié)商的余地。不可延緩成本是指即使企業(yè)受到資源稀缺的約束，對(duì)于已經(jīng)選定的某4.相關(guān)業(yè)務(wù)量相關(guān)業(yè)務(wù)量是指在短期經(jīng)營(yíng)決策中必須認(rèn)真考慮的，與特定決策方案相聯(lián)系的產(chǎn)量、銷(xiāo)量或生產(chǎn)工時(shí)等。實(shí)踐表明，在短期經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，許多相關(guān)收入和相關(guān)成本的計(jì)量失誤往往出于對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)量的判斷錯(cuò)誤。

如在是否增產(chǎn)某種非虧損產(chǎn)品的決策中，應(yīng)考慮的量就不是該產(chǎn)品的全部產(chǎn)量，而是單純?cè)霎a(chǎn)的數(shù)量。4.相關(guān)業(yè)務(wù)量1.收益最大。在多個(gè)互斥方案中，將收益最大的方案作為最優(yōu)方案。2.成本最低。當(dāng)多個(gè)互斥可行方案均不存在相關(guān)收入或收入相同時(shí)，以成本最低的為最優(yōu)方案。3.貢獻(xiàn)毛益最大。在多個(gè)互斥可行方案均不改變現(xiàn)有生產(chǎn)能力、固定成本穩(wěn)定不變時(shí)，以貢獻(xiàn)毛益最大的方案為最優(yōu)方案。上述三個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，本質(zhì)是收益(或利潤(rùn))最大。無(wú)論是成本最低還是貢獻(xiàn)毛益最大都是收益(或利潤(rùn))最大的特殊情況。㈥短期經(jīng)營(yíng)決分析的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1.收益最大。在多個(gè)互斥方案中，將收益最大的方案作為最優(yōu)方案二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法㈠差量分析法差量分析法也稱(chēng)差別分析法或差額分析法，是指在計(jì)算兩個(gè)備選方案之間產(chǎn)生的差量收入和差量成本的基礎(chǔ)上計(jì)算差量收益，根據(jù)差量收益的大小來(lái)確定最優(yōu)方案的方法。差量收益＝差量收入一差量成本二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本方法㈠差量分析法設(shè)有方案A、B，兩方案的收入分別為RA和RB、成本分別為CA和CB，則A、B兩方案的差別收益為：

RACA

－RBCB

⊿E＝⊿R－⊿C⊿E＞0A＞B＜0A＜B判別標(biāo)準(zhǔn)設(shè)有方案A、B，兩方案的收入分別為RA和RB、成本分別為CA㈡貢獻(xiàn)毛益分析法當(dāng)兩個(gè)方案的固定成本相同時(shí)，通過(guò)計(jì)算比較兩方案的貢獻(xiàn)毛益進(jìn)行決策的方法為貢獻(xiàn)毛益分析法。

TcmA＞TcmB

A方案為優(yōu)

TcmA＜TcmB

B方案為優(yōu)若Tcm＞0可行若Tcm＜0不可行特別地，當(dāng)方案只有一個(gè)時(shí)，則：判別標(biāo)準(zhǔn)㈡貢獻(xiàn)毛益分析法若Tcm＞0可行特別地，當(dāng)方案只有一個(gè)㈢本量利分析法本量利分析法是通過(guò)計(jì)算不同方案的獲利能力，來(lái)評(píng)價(jià)方案優(yōu)劣的方法。設(shè)有方案A、B，兩方案的預(yù)期利潤(rùn)分別為EA和EB。若：EA＞EBA方案優(yōu)于B方案若：EA＜EBB方案優(yōu)于A(yíng)方案特別地，如果可行方案只有一個(gè)，則：

E＞0方案可行

E＜0方案不可行判別標(biāo)準(zhǔn)㈢本量利分析法判別標(biāo)準(zhǔn)㈣函數(shù)極值法

函數(shù)極值法是指通過(guò)計(jì)算函數(shù)的極值，來(lái)確定方案取舍的決策分析方法。在批量生產(chǎn)、庫(kù)存決策、定價(jià)決策中常使用該方法。㈣函數(shù)極值法函數(shù)極值法是指通過(guò)計(jì)算函數(shù)的極值，來(lái)確定㈤線(xiàn)性規(guī)劃法利用線(xiàn)性規(guī)劃來(lái)評(píng)價(jià)可行方案優(yōu)劣的決策分析方法，稱(chēng)為線(xiàn)性規(guī)劃法。該方法用于收益一定如何使成本最低或成本一定如何使產(chǎn)量最大的決策。目標(biāo)函數(shù)：S=mx+ny約束條件：a11x＋a12y≤b1a21x＋a22y≤b2

資源約束

a31x＋a32y≤b3

0≤x≤k10≤y≤k2市場(chǎng)約束㈤線(xiàn)性規(guī)劃法市場(chǎng)約束三、決策案例㈠增加一種新產(chǎn)品的決策A產(chǎn)品B產(chǎn)品預(yù)期銷(xiāo)售數(shù)量（件）預(yù)期銷(xiāo)售單價(jià)（元）單位變動(dòng)成本（元）20032151005024實(shí)例1：某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)A產(chǎn)品，或B產(chǎn)品，A、B兩種產(chǎn)品預(yù)期的銷(xiāo)售單價(jià)、銷(xiāo)售數(shù)量和單位變動(dòng)成本資料如圖所示：根據(jù)以上資料，做出生產(chǎn)那種產(chǎn)品對(duì)企業(yè)最為有利的決策。三、決策案例A產(chǎn)品B產(chǎn)品預(yù)期銷(xiāo)售數(shù)量（件）200100實(shí)例11.應(yīng)用差量法A產(chǎn)品收入：RA＝PAXA＝32×200＝6400(元)A產(chǎn)品成本：CA＝bAXA＝15×200＝3000(元)B產(chǎn)品收入：RB＝PBXB＝50×100＝5000(元)B產(chǎn)品成本：CB＝bBXB＝24×100＝2400(元)∴⊿R＝RA－RB＝6400－5000＝1400(元)⊿C＝CA－CB＝3000－2400＝600(元）∴⊿E＝⊿R－⊿C＝1400－600＝800(元)即A方案優(yōu)于B方案，生產(chǎn)A產(chǎn)品為宜。1.應(yīng)用差量法2.貢獻(xiàn)毛益分析法A產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益總額

TcmA＝（PA－bA）XA

＝（32－15）×200＝3400（元）

TcmB＝（PB－bB）XB

＝（50－24）×100

＝2600（元）∵TcmA

＝3400＞TcmB

＝2600∴A方案優(yōu)于B方案，生產(chǎn)A產(chǎn)品為宜。2.貢獻(xiàn)毛益分析法㈡增產(chǎn)哪一種產(chǎn)品的決策項(xiàng)目ABC

產(chǎn)銷(xiāo)量(件)

單價(jià)(元／件)

單位變動(dòng)成本(元／件)分?jǐn)偣潭ǔ杀?元／件)單位產(chǎn)品機(jī)器工時(shí)(小時(shí)／件)1000208551000221633100012811實(shí)例2.某公司現(xiàn)在生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，有關(guān)資料見(jiàn)下表。該公司的生產(chǎn)能力為10000機(jī)器小時(shí)，目前利用率達(dá)到90%。固定成本年發(fā)生額9000元，按機(jī)器小時(shí)數(shù)分配給三種產(chǎn)品，每機(jī)器小時(shí)分?jǐn)?元。問(wèn)剩余生產(chǎn)能力用于增產(chǎn)哪一種產(chǎn)品生產(chǎn)對(duì)公司更有利?㈡增產(chǎn)哪一種產(chǎn)品的決策項(xiàng)目ABC產(chǎn)銷(xiāo)量(件) 1000解：該剩余生產(chǎn)能力為1000機(jī)時(shí)。1.差量法2.貢獻(xiàn)毛益法3.本量利分析法4.單位機(jī)時(shí)貢獻(xiàn)毛益法

A產(chǎn)品單位機(jī)時(shí)貢獻(xiàn)＝12÷5＝2.4（元/機(jī)時(shí)）

B產(chǎn)品單位機(jī)時(shí)貢獻(xiàn)＝6÷3＝2（元/機(jī)時(shí)）

C產(chǎn)品單位機(jī)時(shí)貢獻(xiàn)＝4÷1＝4（元/機(jī)時(shí)）由于C產(chǎn)品單位機(jī)時(shí)提供的貢獻(xiàn)毛益最大，所以，應(yīng)增產(chǎn)C產(chǎn)品?？啥喃@利潤(rùn)⊿E＝4×1000＝4000（元）結(jié)論：應(yīng)增產(chǎn)C產(chǎn)品。解：該剩余生產(chǎn)能力為1000機(jī)時(shí)。㈢虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策實(shí)例3：惠新公司本年產(chǎn)銷(xiāo)A、B、C三種產(chǎn)品，A產(chǎn)品凈利5,000元，B產(chǎn)品凈虧2,000元，C產(chǎn)品凈利1,000元，B產(chǎn)品是否停止生產(chǎn)。如果B產(chǎn)品還有市場(chǎng)需求，且公司有生產(chǎn)能力，可以考慮增加B產(chǎn)品產(chǎn)量；如果B產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)需求，而公司有剩余生產(chǎn)能力，也可考慮B產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)，增加新產(chǎn)品的生產(chǎn)。這兩種情形的決策與虧損產(chǎn)品的停產(chǎn)決策類(lèi)似。㈢虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策實(shí)例3：惠新公司本年產(chǎn)銷(xiāo)A、B、C三案例某公司生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其中丙產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，有關(guān)資料如表所示。要求就以下不同情況進(jìn)行決策。（1）虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的能力不能用于其它方面，丙產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)？（2）如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的生產(chǎn)能力可用于對(duì)外出租，預(yù)計(jì)全年可獲租金收入10000元，丙產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)？（3）如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的能力可用于增產(chǎn)原有的甲產(chǎn)品1/5，丙產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)?

案例某公司生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其中丙產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，有關(guān)產(chǎn)