江蘇冠東車燈組織與人力資源管理診斷報告課件

江蘇冠東車燈組織與人力資源管理診斷報告2003年4月·江蘇冠東江蘇冠東車燈組織與人力資源管理診斷報告2003年4月·江蘇冠前言組織與人力資源管理現(xiàn)狀診斷的主要目的準(zhǔn)確把握冠東公司的組織與人力資源管理現(xiàn)狀為構(gòu)建企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)確定一個切合公司實際且可操作的平臺為推動人力資源管理咨詢項目的順利實施為此，和君項目小組在冠東公司各方的密切配合下，組織了大規(guī)模的問卷調(diào)查和深度訪談，并對冠東公司的相關(guān)文件資料進(jìn)行了深入分析和認(rèn)真研究?；诖?，撰寫了“江蘇冠東車燈組織與人力資源管理診斷報告”。前言組織與人力資源管理現(xiàn)狀診斷的主要目的提綱第一部分：冠東公司組織與人力資源管理存在的主要問題第二部分：報告的數(shù)據(jù)與資料來源第三部分：數(shù)據(jù)支持——維度與要素得分評析第四部分：解決問題的基本思路與方案提綱第一部分：冠東公司組織與人力資源管理存在的主要問題第一部分：冠東公司組織與人力資源管理的主要問題

基于問卷調(diào)查的統(tǒng)計處理結(jié)果、深度訪談?wù){(diào)研的基本結(jié)果以及對現(xiàn)有文件資料的研究結(jié)論，和君咨詢小組認(rèn)為冠東公司現(xiàn)有的組織與人力資源管理存在如下幾大突出問題：

問題一：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念缺乏。訪談?wù){(diào)研與問卷分析表明，關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理念（如績效考核理念、薪酬分配理念、企業(yè)的用人策略、人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的作用等），冠東企業(yè)人力資源專業(yè)服務(wù)部門（即目前的行政管理部）的職能定位，企業(yè)人力資源管理工作責(zé)任分擔(dān)，以及企業(yè)人力資源管理工作的業(yè)務(wù)實踐與基本流程，都存在模糊或錯誤認(rèn)識。同時，員工普遍對人力資源管理知識缺乏一個全面系統(tǒng)的認(rèn)識。

第一部分：冠東公司組織與人力資源管理的主要問題

問題二：企業(yè)沒有明晰、規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。

冠東人語“······公司發(fā)展很快，但沒有一個長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，走到哪里算哪里?！薄啊ぁぁぁぁぁす景l(fā)展方向比較單一，應(yīng)該可以發(fā)展其他行業(yè)，決策和經(jīng)營方向不太明朗，下面不知道，不了解，只停留在嘴上。”“······主要是公司沒有發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，我們一般也不清楚。只停留在嘴上，說不定哪天就變?！?/p>

和君認(rèn)為戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向、組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式，它是確定企業(yè)年度經(jīng)營計劃的直接依據(jù)，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略以及企業(yè)的人力資源管理實踐。雖然冠東公司高層領(lǐng)導(dǎo)在不同的場合、以不同的方式，多次傳達(dá)了公司未來的事業(yè)選擇與發(fā)展規(guī)劃，大多數(shù)中層主管干部對公司即將實施的“上?！ド健ｉT”發(fā)展規(guī)劃設(shè)想都比較熟悉，也十分認(rèn)可。但是，由于沒有明確的、正式的有關(guān)公司發(fā)展戰(zhàn)略的文本，也沒有為此召集中高層主管干部進(jìn)行專門討論，從而導(dǎo)致高層與中層在進(jìn)行責(zé)任目標(biāo)體系確認(rèn)的時候，沒有基本的依據(jù)可循，同時，也制約了企業(yè)人力資源規(guī)劃等工作的順利開展。對策與建議

我們認(rèn)為，冠東公司應(yīng)該真正重視制定企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略對于任何一個企業(yè)而言都至關(guān)重要，何況正處于高速發(fā)展的冠東公司，因為它是企業(yè)一切經(jīng)營與管理工作的“靈魂”！冠東公司高層已經(jīng)意識到了問題的重要性，在最新的組織架構(gòu)設(shè)計上已經(jīng)明確指出要建立“企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會”，當(dāng)務(wù)之急是組織企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員以及企業(yè)外部的行業(yè)分析專家以及戰(zhàn)略咨詢專家，商定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃。和君認(rèn)為問題三：企業(yè)年度經(jīng)營計劃制定流程倒置，信息采集不科學(xué)，缺少溝通。冠東人語“部門內(nèi)有計劃和目標(biāo)，每年也要做的，但公司沒有目標(biāo)，而且沒有詳細(xì)的生產(chǎn)和任務(wù)計劃，更沒有書面的材料?！薄肮灸壳皼]有發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。過去的年度計劃是各部門制訂分計劃往上報，公司匯總后進(jìn)行修正。過去我做計劃主要是在總結(jié)過去，特別是去年的基礎(chǔ)上做的，大多數(shù)中層對外面的信息了解較少，······”“因為缺規(guī)劃，所以很難制訂分階段的計劃，因而計劃才自下而上?！薄坝媱澝磕甓甲?，但結(jié)果沒人管。當(dāng)年的計劃是基于上年的成果制定的，企業(yè)的年度計劃落后于部門的工作計劃。因為企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。”“公司的經(jīng)營目標(biāo)自己也不太清楚，部門是做的，但公司總體的計劃沒有。應(yīng)該先有公司目標(biāo)，然后是部門計劃，現(xiàn)在倒過來了?！薄艾F(xiàn)在的任務(wù)是無條件服從，最好在下任務(wù)的時候能夠（與我們）溝通和（并獲得我們的）認(rèn)可。”問題三：企業(yè)年度經(jīng)營計劃制定流程倒置，信息采集不科學(xué)，缺少溝和君認(rèn)為由于公司沒有書面的、規(guī)范的、科學(xué)的年度經(jīng)營計劃，導(dǎo)致部門責(zé)任目標(biāo)不清，因此，部門主管也很難對這些指標(biāo)進(jìn)行二次分解，以準(zhǔn)確確定下屬的績效考核指標(biāo)。同時，由于各級主管制定部門年度計劃所依賴的數(shù)據(jù)與資料主要是上一年的產(chǎn)出情況，或是隨便從網(wǎng)上下載一些資料，因此，導(dǎo)致計劃的準(zhǔn)確性很差。對策與建議我們認(rèn)為，冠東公司應(yīng)盡快制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照科學(xué)的流程與方法確定企業(yè)的經(jīng)營計劃，并加強(qiáng)計劃的溝通與反饋，以及對計劃實施過程進(jìn)行有效的監(jiān)控。這就要求冠東高層要調(diào)動中層主管干部的積極性，共同參與，基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一起商討、確定企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和部門的年度經(jīng)營目標(biāo)，形成企業(yè)的目標(biāo)管理體系，提高企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的可行性。和君認(rèn)為

問題四：薪酬分配內(nèi)部不公平現(xiàn)象突出，滿意度低。

冠東人語“薪酬，主要是不公平，錢少點(diǎn)沒關(guān)系。內(nèi)部不公平現(xiàn)象很普遍，同部門和部門之間都存在?！薄靶匠甓嗌俨恢匾桥鹿景l(fā)不出工資，我們也愿意與公司同甘共苦，但要公平?！?/p>

“研發(fā)部門內(nèi)模具和產(chǎn)品相差較大，不同部門但同樣工作工資差別很大，造成這種原因主要是觀念，上級重模具輕產(chǎn)品，······出了問題是產(chǎn)品的問題，產(chǎn)品好是模具開得好，應(yīng)客觀評價這兩個部門的工作。不能只重模具，不重產(chǎn)品?！薄安荒苷f簡單地說滿意不滿意，如果說真的不滿意我也不會在這兒了，但縱向比應(yīng)該說還是不太滿意，在海門當(dāng)?shù)剡@個薪酬還是不錯的。但是從計劃和工作目標(biāo)這個角度上看還沒有完全市場化。因為公司沒有給我定一個目標(biāo)和計劃進(jìn)行考核，說不定做多了出錯也多”“我的工資我自己也搞不清楚，上班多了少拿錢，有時少上班了工資還多了?！薄肮べY的計算標(biāo)準(zhǔn)不清楚，沒一個搞得清楚。”“獎金往往不是當(dāng)年春節(jié)前發(fā)，而是拖到節(jié)后，給人感覺不好，達(dá)不到激勵的效果?！眴栴}四：薪酬分配內(nèi)部不公平現(xiàn)象突出，滿意度和君認(rèn)為薪酬分配公平并不意味著沒有差距，適當(dāng)?shù)?、合理的薪酬水平差距是正常的，也是企業(yè)管理的有效工具。但是，薪酬差距必須體現(xiàn)能力、業(yè)績、技能、經(jīng)驗的差異，而能力、業(yè)績、技能、經(jīng)驗差異的確定有賴于職業(yè)能力評價與績效考核。冠東公司目前薪酬分配中公平性程度不高的主要原因就在于沒有職業(yè)能力評價，績效考核流于形式（見問題五），由此導(dǎo)致薪酬分配內(nèi)部一致性（公平性）差。由于員工不知道工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，同時，企業(yè)年度獎金未能及時發(fā)放，導(dǎo)致其薪酬滿意度不高解決辦法本次人力資源管理咨詢項目的核心工作之一就是要為冠東公司構(gòu)建一套科學(xué)、合理的薪酬分配體系，薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要組成模塊，這一體系的建立和運(yùn)作還有賴于企業(yè)高層關(guān)于薪酬支付的基本理念、任職資格管理體系的建立、職務(wù)價值評估以及績效考核工作的具體實施。

和君認(rèn)為

問題五：考核標(biāo)準(zhǔn)千篇一律，主觀性強(qiáng)，考核流于形式。冠東人語“員工態(tài)度考核表，主要是考核態(tài)度，很難操作，特別是對腦力勞動者是不行的，應(yīng)該取消?！薄澳壳暗膽B(tài)度考核問題太多，不科學(xué)?！薄皯?yīng)該半年和一年考核一次，主要是客戶的反饋次數(shù)和質(zhì)量作為指標(biāo)比較合適的，還有就是公司下達(dá)的目標(biāo)等?！保ㄔ露葢B(tài)度考核）“走走形式，不敢扣太多，要不買奶粉的錢就沒了?！薄耙粋€人的工作行不行，還有升職，以前是靠感覺，這里面存在問題。還有比如說發(fā)獎金，一個是根據(jù)職位，另外就是靠感覺對他們的業(yè)績進(jìn)行打分，沒有量化的具體標(biāo)準(zhǔn)?！薄翱己撕茈y做，形式太單一，往往走過場，流于形式?！薄澳壳皹?biāo)準(zhǔn)是千篇一律，沒有針對性?！薄翱己私Y(jié)果與薪酬關(guān)系不大，特別是與獎金關(guān)系不大”。問題五：考核標(biāo)準(zhǔn)千篇一律，主觀性強(qiáng)，考核和君認(rèn)為問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)研結(jié)果一致表明，冠東公司的薪酬問題主要是內(nèi)部一致性差，而職務(wù)價值評估與績效考核工作是保證薪酬內(nèi)部公平性（一致性）與合理性的基本措施。職務(wù)價值評估要求企業(yè)尋找和確定適合企業(yè)的報酬因素并據(jù)此對職務(wù)的價值進(jìn)行客觀、公正、一致的評價，以此作為確定薪酬的主要依據(jù)；績效考核是確定員工浮動收入（績效工資或獎金）的主要依據(jù)，企業(yè)應(yīng)該建立起分層分類的績效考核指標(biāo)體系，并實現(xiàn)績效與薪酬之間的聯(lián)動，發(fā)揮績效管理對員工業(yè)績和行為的牽引作用。解決辦法

績效考核是企業(yè)人力資源管理實踐中的另一大重要問題，與薪酬支付、職務(wù)異動、培訓(xùn)開發(fā)等密切相關(guān)，因此，在我們的人力資源系統(tǒng)中占有相當(dāng)重要的地位。建立分層分類的績效考核指標(biāo)體系是本次項目的工作重點(diǎn)之一。和君認(rèn)為

問題六：培訓(xùn)不力。冠東人語

“培訓(xùn)做得太差，沒有針對性，特別是部門主管，應(yīng)該走出去進(jìn)行系統(tǒng)的有計劃的培訓(xùn)，接受新的東西，與自身管理相結(jié)合，回來后根據(jù)部門情況進(jìn)行管理的改進(jìn)。”“人員調(diào)整很頻繁，一般是平調(diào)，但公司人員崗位變動以后一般沒有培訓(xùn)。公司規(guī)定部門內(nèi)有部長，還有后備人員，但基本沒有實施，后備人員也沒有培訓(xùn)。”“培訓(xùn)做得很不到位，沒有培訓(xùn)需求分析和評估，只看是否與崗位有關(guān)，也沒有系統(tǒng)化管理?！薄拔覀兊呐嘤?xùn)很少，兩三年也沒有一次培訓(xùn)，其實我們的知識更新是很快的，但我們現(xiàn)在是吃老本?！薄拔覀兒苄枰嘤?xùn)！”問題六：培訓(xùn)不力。和君認(rèn)為培訓(xùn)與開發(fā)工作是提升員工職業(yè)技能的一條重要途徑。企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)工作要致力于提升員工的核心專長與技能，要基于員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要，要有利于支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。培訓(xùn)開發(fā)工作效果大小取決于培訓(xùn)需求分析是否準(zhǔn)確，培訓(xùn)課程體系設(shè)計是否切合實際，培訓(xùn)活動組織是否認(rèn)真，培訓(xùn)開發(fā)工作是企業(yè)人力資源管理的重要模塊之一。企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)工作還應(yīng)注意處理好培訓(xùn)的成本分擔(dān)與收益分享問題。解決辦法構(gòu)建企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系要注意幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程體系開發(fā)、培訓(xùn)師資隊伍準(zhǔn)備、以及培訓(xùn)效果評估，這些工作都將體現(xiàn)在本次咨詢項目的培訓(xùn)體系方案當(dāng)中。和君認(rèn)為

問題七：人員晉升與崗位異動的隨意性強(qiáng)，人力資源規(guī)劃有待改進(jìn)。

冠東人語“人員變動太頻繁了！”

“配置不合理，相互間的信任存在問題，現(xiàn)在沒有可以派得出去的人?！薄澳壳霸谌藛T配備上存在一系列的問題，老板一人說了算，不能提意見，要么接受，要么走人?！薄叭藛T變動僅由高層定，沒有征求本人及其分管領(lǐng)導(dǎo)的意見?！薄叭藛T變動后，有的素質(zhì)跟不上，沒有相關(guān)培訓(xùn)?！眴栴}七：人員晉升與崗位異動的隨意性強(qiáng)，人和君認(rèn)為崗位異動有其合理性和必要性。崗位異動（如崗位輪換）有利于培養(yǎng)企業(yè)所需要的高級管理人才，有利于員工本人的職業(yè)生涯發(fā)展。但是，崗位異動過于頻繁，崗位任職者調(diào)離之后沒有合適的后備人才頂替，將影響崗位職能的正常發(fā)揮，同時，崗位異動要有明確的規(guī)劃與資格標(biāo)準(zhǔn)條件，事實上，崗位異動屬于人力資源發(fā)展規(guī)劃的組成部分。對于高速發(fā)展的冠東公司而言，人力資源規(guī)劃工作顯得尤為重要，人力資源規(guī)劃的有效性在很大程度上決定了公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略的實施效果。對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，建立關(guān)鍵崗位的人才儲備計劃，制定人員晉升與崗位異動制度，加強(qiáng)人才儲備與培養(yǎng)計劃，是冠東公司戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求。解決辦法建立崗位任職資格與職位晉升管理制度，是保證企業(yè)人員合理、有序流動的重要舉措，也是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃工作的重要內(nèi)容。當(dāng)然，企業(yè)人力資源規(guī)劃工作要基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求并有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。和君認(rèn)為

問題八：人力資源專業(yè)服務(wù)部門功能缺失。冠東人語“······（行政部）整天圍著老板轉(zhuǎn)，僅停留在處理事務(wù)性工作上?！薄啊ぁぁぁぁぁぃㄈ肆Y源部）與行政部合并，淡化了人力資源管理的職能?！薄叭绻麄儯ㄐ姓浚┯凶兓üべY變動）就通知我們（財務(wù)部）······我們?nèi)齻€人管，老板娘管科室，有人管定額，還有人管計件?！ぁぁぁぁぁの艺J(rèn)為只要管錢、帳和稅。如果將工資放回行政部，應(yīng)該可以，我以后只管發(fā)放，不管過程?！眴栴}八：人力資源專業(yè)服務(wù)部門功能缺失。和君認(rèn)為

人力資源部門既不是傳統(tǒng)意義上手握生殺大權(quán)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，也不是冠東公司目前的執(zhí)行某些具體事務(wù)的行政服務(wù)部門，人力資源專業(yè)服務(wù)部門（即人力資源部）應(yīng)該是企業(yè)人力資源管理制度與政策的制定者、執(zhí)行的監(jiān)督者、直線部門人力資源管理工作的專家顧問、員工職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢師與推動者。專業(yè)化的服務(wù)要求熟練的專業(yè)技能和高度的職業(yè)化水平（因為人力資源專業(yè)服務(wù)部門還肩負(fù)著提升企業(yè)全體員工職業(yè)化水平的艱巨責(zé)任），而這些恰恰是目前冠東公司人力資源專業(yè)服務(wù)部門所欠缺的。對策與建議人力資源部不能陷于日常的辦公室行政事務(wù)當(dāng)中，應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的功能和作用（戰(zhàn)略合作伙伴、直線經(jīng)理的咨詢顧問、員工的代言人、組織變革的推動者），應(yīng)該從功能定位與組織體制上得到保證。我們建議冠東對現(xiàn)有的行政部與財務(wù)部的功能與職能定位進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這也是保證項目順利推進(jìn)的基本保障措施之一。和君認(rèn)為問題九：規(guī)章制度層出不窮，缺乏系統(tǒng)性，激勵的導(dǎo)向作用沒有充分發(fā)揮出來。

冠東人語“現(xiàn)在公司許多文件僅僅是書面上的，沒有落實在工作當(dāng)中?！薄吧厦娴墓?、文件下來了，也不能很好執(zhí)行，有的執(zhí)行一段就執(zhí)行不下去了。有些制度太繁瑣、有的不切實際，還有的沒有監(jiān)控等等?！薄捌髽I(yè)老扣錢，很沒頸”?！案懔撕芏辔募昂竺?，文件是自己造出來的，他自己怎么想，就出來了，誰也不發(fā)表意見，也不征求意見。這種情況很普遍，使權(quán)威性受到挑戰(zhàn)?！薄澳壳艾F(xiàn)狀是有些零星的制度已經(jīng)建立，但還不是很系統(tǒng)化，就象珍珠一樣，沒有一根線串起來?！眴栴}九：規(guī)章制度層出不窮，缺乏系統(tǒng)性，激勵和君認(rèn)為企業(yè)制度建設(shè)是企業(yè)管理由感性走向理性，由人治走向法治的必由之路。但是，企業(yè)的規(guī)章制度的制定應(yīng)注意出臺的必要性、體系的完整性、操作的可行性。規(guī)章制度建設(shè)應(yīng)注意發(fā)揮正向激勵作用。激勵是企業(yè)人力資源管理三大核心功能（吸納、維系、激勵）之一，也是企業(yè)人力資源管理工作的重心，其主要目的就是為了發(fā)掘員工的潛能，調(diào)動其工作的積極性。激勵可分為正向激勵與負(fù)向激勵，負(fù)向激勵將影響和削弱激勵作用的發(fā)揮。對策與建議對于處于高速發(fā)展的冠東公司來說，加強(qiáng)制度化建設(shè)工作，提高企業(yè)管理的規(guī)范化水平，具有非常重要的意義。我們認(rèn)為冠東公司在出臺新的規(guī)章制度的時候，要注重實際調(diào)研工作，考慮企業(yè)經(jīng)營管理的切實需要，并盡可能多的征求員工的意見，同時，要加強(qiáng)制度宣講工作以及對制度執(zhí)行情況的監(jiān)控，并適時對各項規(guī)章制度進(jìn)行梳理與分門別類。和君認(rèn)為第二部分：報告的數(shù)據(jù)與資料來源

本報告所賴以形成的數(shù)據(jù)和資料來源于三個渠道：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析結(jié)果、深度訪談?wù){(diào)研結(jié)果，以及對冠東相關(guān)文件資料的研究結(jié)論。一、問卷調(diào)查。人力資源項目小組在冠東各方的密切配合下，進(jìn)行了大規(guī)模的“組織與人力資源管理現(xiàn)狀”的問卷調(diào)查。共發(fā)放問卷207份，實際收回196份，回收率為95％，有效樣本數(shù)為182——190份（因題而異）。本問卷共164題，涉及企業(yè)管理的戰(zhàn)略、組織體系、文化、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、管理制度、組織的學(xué)習(xí)性等七大維度，每一維度又包含了不同的要素項，如戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力、價值評價、薪酬分配、機(jī)會分配、溝通渠道、反饋等共計34個要素項目。二、深度訪談。基于統(tǒng)計抽樣的基本原理，我們對冠東公司不同職層、不同部門、不同工種的近40名員工進(jìn)行了半結(jié)構(gòu)化的深度訪談，獲取了大量的一手信息。三、文件資料研究。我們對公司的相關(guān)文件資料進(jìn)行了集中研究，以了解和把握公司目前的政策與舉措。第二部分：報告的數(shù)據(jù)與資料來源第三部分：數(shù)據(jù)支持——維度得分評析七大維度得分情況☆七大維度：1－戰(zhàn)略；2－組織體系；3－文化；4－領(lǐng)導(dǎo)；5－溝通；6－管理制度；7－組織的學(xué)習(xí)性。第三部分：數(shù)據(jù)支持——維度得分評析七大維度得分情況☆七大維關(guān)鍵維度得分評析戰(zhàn)略：維度得分為3.50分，排第1位?！皯?zhàn)略”維度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、理解認(rèn)同、核心能力三個要素，在34個要素得分中分別位列第1、3和5位。雖然冠東公司迄今尚未制定出明晰的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)在各種正式與非正式的場合關(guān)于公司下一步發(fā)展設(shè)想的信息傳遞，使得公司絕大多數(shù)中高層主管人員對于企業(yè)未來的事業(yè)定位、戰(zhàn)略布局以及企業(yè)致力于鍛造和提升的核心能力有了較為明確、一致的看法。組織：維度得分為3.22分。整體而言，我們認(rèn)為冠東公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)是比較合理的，業(yè)務(wù)流程也比較順暢。但是，局部的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行微調(diào)，如現(xiàn)有的人力資源專業(yè)服務(wù)部門（即行政管理部）的功能定位，行政管理部與財務(wù)部在人力資源管理實踐工作（如薪酬）中的職責(zé)分工等都有待進(jìn)一步優(yōu)化。關(guān)鍵維度得分評析管理制度：維度得分為3.03分，排倒數(shù)第1位?！肮芾碇贫取卑ㄓ媱澟c目標(biāo)管理、規(guī)章制度、價值評價、薪酬分配、機(jī)會分配五個要素，它們在34個要素得分中分別位列第25位、11位、31位、34位和32位，除了“規(guī)章制度”要素排名比較靠前以外（其中原由在很大程度上是因為公司頻繁發(fā)布的獎懲制度使員工對企業(yè)制度有了較為強(qiáng)烈的感性認(rèn)識），大多位居倒數(shù)名次。以上這幾個要素都是企業(yè)管理當(dāng)中的具體細(xì)節(jié)問題，技術(shù)性很強(qiáng)，也正是冠東公司目前十分薄弱的地方，由此引發(fā)了許多管理問題（尤其是績效考核與薪酬分配問題，職務(wù)晉升問題等）。管理制度：維度得分為3.03分，排倒數(shù)第1位?！肮芾碇贫取卑谌糠郑簲?shù)據(jù)支持——要素得分評析34個要素得分情況第三部分：數(shù)據(jù)支持——要素得分評析34個要素得分情況34個要素得分與排名一覽要素組織認(rèn)同戰(zhàn)略目標(biāo)理解認(rèn)同促進(jìn)變革核心能力發(fā)揮專長業(yè)務(wù)流程文化統(tǒng)一控制工作氛圍規(guī)章制度決策結(jié)果指揮協(xié)調(diào)成長發(fā)展創(chuàng)新意識機(jī)構(gòu)設(shè)置價值理念得分3.573.533.523.503.443.443.423.413.413.393.383.363.353.343.313.303.30位次1234567891011121314151617要素學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)氛圍學(xué)習(xí)措施危機(jī)意識權(quán)限授權(quán)職責(zé)溝通渠道目標(biāo)管理決策過程反饋領(lǐng)導(dǎo)方式組織體制部門協(xié)作價值評價機(jī)會分配沖突容忍薪酬分配得分3.293.283.273.263.263.263.233.233.223.213.173.153.152.982.962.822.59位次181920212223242526272829303132333434個要素得分與排名一覽要素組織認(rèn)同戰(zhàn)略目標(biāo)理解認(rèn)同促進(jìn)變革關(guān)鍵要素得分評析薪酬分配：得分為2.59分，排倒數(shù)第1位。“薪酬分配”問題是企業(yè)經(jīng)營價值鏈條中的另一個重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)人力資源管理工作中的另一大重要問題。企業(yè)關(guān)于薪酬福利分配的基本理念（能力、業(yè)績、資歷、學(xué)歷），以及薪酬分配的實踐（尤其是與個人能力、責(zé)任、業(yè)績、市場的相關(guān)性）都影響到企業(yè)薪酬分配的內(nèi)部一致性（公平性）與外部競爭性問題。訪談結(jié)果與資料研究表明，冠東公司員工對于現(xiàn)有的薪酬分配意見十分突出，除了普遍反映薪酬水平低以外，更加關(guān)注薪酬分配中的內(nèi)部公平性問題（由于沒有規(guī)范、有序的職業(yè)能力評定，薪酬漲跌的主觀性、隨意性很大；由于沒有客觀、公正的績效考核，導(dǎo)致薪酬的漲跌以及年終獎金的發(fā)放沒有客觀依據(jù)做支撐，繼而導(dǎo)致員工對于企業(yè)薪酬發(fā)放的滿意度不高）。關(guān)鍵要素得分評析價值評價：得分為2.98分，排倒數(shù)第4位?！皟r值評價”是企業(yè)經(jīng)營價值鏈條中的中心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)人力資源管理工作的兩大核心問題之一，科學(xué)的價值評價是科學(xué)的薪酬福利分配的前提條件，它有賴于能否實施一整套科學(xué)、合理、規(guī)范、有序的職務(wù)價值評估流程，有賴于企業(yè)能否建立一套科學(xué)、規(guī)范、可行、分層分類的績效考核指標(biāo)體系（部門與個人），同時，還有賴于企業(yè)能否倡導(dǎo)和形成一種正直、客觀、公正的績效考核與績效管理氛圍。訪談結(jié)果與資料研究表明，冠東公司的價值評價與績效考核指標(biāo)體系非常欠缺，沒有組織過規(guī)范、一致的價值評估工作，現(xiàn)有的績效考核僅僅停留在千篇一律的、流于形式的“月度員工態(tài)度考核表”。價值評價：得分為2.98分，排倒數(shù)第4位。“價值評價”是企業(yè)機(jī)會分配：得分為2.96分，排倒數(shù)第3位。“機(jī)會分配”反映了公司關(guān)于職務(wù)晉升與異動的標(biāo)準(zhǔn)（能力、資歷、業(yè)績、關(guān)系）問題，以及為實現(xiàn)這一問題的制度建設(shè)工作，同時，還意指企業(yè)關(guān)于職務(wù)晉升與異動問題在“地面部隊”與“空降部隊”之間的機(jī)會配置的決策。訪談結(jié)果與調(diào)研結(jié)果表明，冠東公司目前的職務(wù)晉升在人員甄選與培養(yǎng)方面尚存在亟待改進(jìn)的地方。同時，由于大部分員工對崗位任職資格缺乏明確、客觀的認(rèn)知，對于企業(yè)引進(jìn)“空降部隊”的戰(zhàn)略性舉措存在誤解。計劃與目標(biāo)管理：得分為3.23分，排第24位。計劃與目標(biāo)管理體系是企業(yè)管理的重要工具，科學(xué)、合理的計劃與目標(biāo)體系是企業(yè)績效管理的前提。訪談結(jié)果與資料研究表明，冠東公司的計劃與目標(biāo)管理工作十分薄弱，已經(jīng)并將繼續(xù)成為企業(yè)管理工作的主要瓶頸，亟需完善。

機(jī)會分配：得分為2.96分，排倒數(shù)第3位?！皺C(jī)會分配”反映了職責(zé)：得分為3.26分，排第23位。“職責(zé)”反映了部門與個人在企業(yè)經(jīng)營活動中的責(zé)任分擔(dān)。通常而言，部門的職責(zé)要基于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)體系的分解，個人的職責(zé)要基于部門經(jīng)營目標(biāo)的進(jìn)一步分解，具體表現(xiàn)為部門經(jīng)營目標(biāo)體系與崗位規(guī)范管理體系（崗位規(guī)范中包涵了崗位/個人的責(zé)任要項）。企業(yè)“職責(zé)體系”需要企業(yè)經(jīng)營計劃管理體系的指導(dǎo)和績效考核指標(biāo)體系的牽引。權(quán)限與授權(quán)：得分為3.26分，排第22位?！皺?quán)限與授權(quán)”要素反映了企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)以及權(quán)力分配對于企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及工作的正常開展所發(fā)揮的保障作用。訪談結(jié)果表明，冠東公司的中層主管普遍感覺到職位權(quán)力（即有效開展本職工作所需的職務(wù)權(quán)力）不足。權(quán)限與授權(quán)與信任關(guān)系以及企業(yè)管理的規(guī)范程度密切相關(guān)。職責(zé)：得分為3.26分，排第23位?！奥氊?zé)”反映了部門與個人第四部分：解決問題的基本思路企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃目標(biāo)管理與績效考核指標(biāo)體系基于能力與業(yè)績的薪酬體系職業(yè)化行為能力評價與任職資格管理體系培訓(xùn)與開發(fā)KPI指標(biāo)分解績效考核結(jié)果調(diào)整薪酬與獎金確定薪等薪級職務(wù)價值評估確定職務(wù)價值職業(yè)能力差異與培訓(xùn)需求分析薪酬理念與策略第四部分：解決問題的基本思路企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃目標(biāo)管理基本思路現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)與實踐工作的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃，也就是說，要基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求來構(gòu)建企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)平臺，開展具體的人力資源管理工作，從而，有效支撐和保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃的實現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃是制定各經(jīng)營部門的年度工作目標(biāo)的基本依據(jù)，企業(yè)年度經(jīng)營計劃分解的結(jié)果就是各部門的責(zé)任目標(biāo)體系，這一目標(biāo)體系是對各部門主管人員進(jìn)行經(jīng)營考績效核的主要依據(jù)；部門年度經(jīng)營目標(biāo)體系的進(jìn)一步分解就是部門各崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。因此，企業(yè)的年度經(jīng)營計劃是制定企業(yè)的考核指標(biāo)體系的客觀條件和必要前提?；舅悸菲髽I(yè)人力資源管理實踐當(dāng)中，績效考核與薪酬福利是兩個核心問題，也是企業(yè)經(jīng)營價值鏈條的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)整體薪酬水平以及企業(yè)薪酬分配的實踐體現(xiàn)并支持企業(yè)的薪酬理念與策略；確定崗位薪酬的基礎(chǔ)是崗位的價值，它有賴于企業(yè)職務(wù)價值評價工作有效性、公平性；崗位薪酬等級的進(jìn)入與調(diào)整依賴于崗位任職者的任職資格評定與變動情況；崗位薪酬水平的波動還取決于崗位任職者的績效考核結(jié)果。職業(yè)化行為能力評價與任職資格管理體系一方面保證了崗位任職者的薪酬進(jìn)入與調(diào)整問題，另一方面有助于建立一套職業(yè)化的行為標(biāo)準(zhǔn)體系，從而提升企業(yè)員工的職業(yè)技能與職業(yè)化水平。另外，職業(yè)化行為能力評價有助于確定員工的培訓(xùn)與發(fā)展需求。職業(yè)化行為能力評價與任職資格管理體系有助于員工職業(yè)生涯發(fā)展。企業(yè)人力資源管理實踐當(dāng)中，績效考核與薪酬福利是兩個核心問題，具體解決方案：職業(yè)化行為評價與職位體系設(shè)計職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)的核心是任職資格標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)。通過建立分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)體系，反映冠東車燈未來戰(zhàn)略對員工素質(zhì)的要求，并作為確立學(xué)習(xí)型組織中員工學(xué)習(xí)目標(biāo)的基礎(chǔ)。對冠東車燈公司關(guān)鍵職位進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計和建立完善的職位管理體系。具體解決方案：績效管理體系設(shè)計

確定實施績效管理的統(tǒng)一規(guī)則與方法，明確各類指標(biāo)與信息的產(chǎn)生、流向與使用方法以及各級管理者在獲得、使用、分析、反饋中的角色與職責(zé)，并對績效管理與人力資源管理其他業(yè)務(wù)板塊的有機(jī)銜接作制度層面的規(guī)定，包括與激勵獎懲以及任職資格晉升之間的接口關(guān)系?？冃Ч芾眢w系設(shè)計薪酬管理體系設(shè)計依據(jù)冠東車燈未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)行價值分配理念進(jìn)行梳理與分析，制訂冠東車燈適應(yīng)未來長期發(fā)展、并且體現(xiàn)冠東車燈管理模式以及員工特色的價值認(rèn)定原則，制定鼓勵員工努力學(xué)習(xí)，不斷提高任職能力的薪酬分配政策。根據(jù)不同職種的概念，設(shè)計不同的薪酬體系，來促進(jìn)不同任職人員的職業(yè)化行為能力和績效。薪酬管理體系設(shè)計培訓(xùn)體系

依據(jù)冠東車燈未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織的要求，配合員工構(gòu)建核心專長與技能的要求，搭建培訓(xùn)方案，為員工實現(xiàn)個人職業(yè)能力的發(fā)展，培育知識共享與知識交流服務(wù)平臺。人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源發(fā)展規(guī)劃不僅僅是數(shù)量方面的規(guī)劃，更應(yīng)側(cè)重未來人力資源工作的重點(diǎn)，建立良好的用人機(jī)制，保證人才引得來，留得住。協(xié)助公司建立核心價值觀，并提出推廣及宣傳方案，培養(yǎng)員工的企業(yè)認(rèn)同感。培訓(xùn)體系項目模塊時間與進(jìn)度安排各直線部門的主要職責(zé)1、職業(yè)化行為評價與職位體系設(shè)計04.14

——04.30

協(xié)助行政管理部提供部門組織關(guān)系圖、職務(wù)說明書、業(yè)務(wù)流程的材料；協(xié)助項目小組撰寫任職資格標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)；配合訪談與調(diào)研。2、績效管理體系設(shè)計04.28

——05.31

（06.01——06.30模擬）

協(xié)助行政管理部提供部門經(jīng)營計劃；參與部門KPI指標(biāo)體系分析；配合訪談?wù){(diào)研。3、薪酬管理體系設(shè)計05.25

——06.30

（07.01——07.31模擬）接受培訓(xùn)；參與職務(wù)價值評估。4、培訓(xùn)體系方案06.01——06.21

協(xié)助項目小組對部門人員的任職能力進(jìn)行評價，并確定本部門的人員培訓(xùn)需求。5、人力資源發(fā)展規(guī)劃04.28——

05.31

提出本部門的人力資源需求計劃，參與討論。項目進(jìn)度安排及各直線部門的主要職責(zé)項目模塊時間與進(jìn)度安排各直線部門的主要職責(zé)1、職業(yè)化行為評價和君同行共創(chuàng)偉業(yè)和君同行共創(chuàng)偉業(yè)江蘇冠東車燈組織與人力資源管理診斷報告2003年4月·江蘇冠東江蘇冠東車燈組織與人力資源管理診斷報告2003年4月·江蘇冠前言組織與人力資源管理現(xiàn)狀診斷的主要目的準(zhǔn)確把握冠東公司的組織與人力資源管理現(xiàn)狀為構(gòu)建企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)確定一個切合公司實際且可操作的平臺為推動人力資源管理咨詢項目的順利實施為此，和君項目小組在冠東公司各方的密切配合下，組織了大規(guī)模的問卷調(diào)查和深度訪談，并對冠東公司的相關(guān)文件資料進(jìn)行了深入分析和認(rèn)真研究?；诖?，撰寫了“江蘇冠東車燈組織與人力資源管理診斷報告”。前言組織與人力資源管理現(xiàn)狀診斷的主要目的提綱第一部分：冠東公司組織與人力資源管理存在的主要問題第二部分：報告的數(shù)據(jù)與資料來源第三部分：數(shù)據(jù)支持——維度與要素得分評析第四部分：解決問題的基本思路與方案提綱第一部分：冠東公司組織與人力資源管理存在的主要問題第一部分：冠東公司組織與人力資源管理的主要問題

基于問卷調(diào)查的統(tǒng)計處理結(jié)果、深度訪談?wù){(diào)研的基本結(jié)果以及對現(xiàn)有文件資料的研究結(jié)論，和君咨詢小組認(rèn)為冠東公司現(xiàn)有的組織與人力資源管理存在如下幾大突出問題：

問題一：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念缺乏。訪談?wù){(diào)研與問卷分析表明，關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理念（如績效考核理念、薪酬分配理念、企業(yè)的用人策略、人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的作用等），冠東企業(yè)人力資源專業(yè)服務(wù)部門（即目前的行政管理部）的職能定位，企業(yè)人力資源管理工作責(zé)任分擔(dān)，以及企業(yè)人力資源管理工作的業(yè)務(wù)實踐與基本流程，都存在模糊或錯誤認(rèn)識。同時，員工普遍對人力資源管理知識缺乏一個全面系統(tǒng)的認(rèn)識。

第一部分：冠東公司組織與人力資源管理的主要問題

問題二：企業(yè)沒有明晰、規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。

冠東人語“······公司發(fā)展很快，但沒有一個長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，走到哪里算哪里?！薄啊ぁぁぁぁぁす景l(fā)展方向比較單一，應(yīng)該可以發(fā)展其他行業(yè)，決策和經(jīng)營方向不太明朗，下面不知道，不了解，只停留在嘴上?！薄啊ぁぁぁぁぁぶ饕枪緵]有發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，我們一般也不清楚。只停留在嘴上，說不定哪天就變?！?/p>

和君認(rèn)為戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向、組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式，它是確定企業(yè)年度經(jīng)營計劃的直接依據(jù)，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略以及企業(yè)的人力資源管理實踐。雖然冠東公司高層領(lǐng)導(dǎo)在不同的場合、以不同的方式，多次傳達(dá)了公司未來的事業(yè)選擇與發(fā)展規(guī)劃，大多數(shù)中層主管干部對公司即將實施的“上?！ド健ｉT”發(fā)展規(guī)劃設(shè)想都比較熟悉，也十分認(rèn)可。但是，由于沒有明確的、正式的有關(guān)公司發(fā)展戰(zhàn)略的文本，也沒有為此召集中高層主管干部進(jìn)行專門討論，從而導(dǎo)致高層與中層在進(jìn)行責(zé)任目標(biāo)體系確認(rèn)的時候，沒有基本的依據(jù)可循，同時，也制約了企業(yè)人力資源規(guī)劃等工作的順利開展。對策與建議

我們認(rèn)為，冠東公司應(yīng)該真正重視制定企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略對于任何一個企業(yè)而言都至關(guān)重要，何況正處于高速發(fā)展的冠東公司，因為它是企業(yè)一切經(jīng)營與管理工作的“靈魂”！冠東公司高層已經(jīng)意識到了問題的重要性，在最新的組織架構(gòu)設(shè)計上已經(jīng)明確指出要建立“企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會”，當(dāng)務(wù)之急是組織企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員以及企業(yè)外部的行業(yè)分析專家以及戰(zhàn)略咨詢專家，商定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃。和君認(rèn)為問題三：企業(yè)年度經(jīng)營計劃制定流程倒置，信息采集不科學(xué)，缺少溝通。冠東人語“部門內(nèi)有計劃和目標(biāo)，每年也要做的，但公司沒有目標(biāo)，而且沒有詳細(xì)的生產(chǎn)和任務(wù)計劃，更沒有書面的材料?！薄肮灸壳皼]有發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。過去的年度計劃是各部門制訂分計劃往上報，公司匯總后進(jìn)行修正。過去我做計劃主要是在總結(jié)過去，特別是去年的基礎(chǔ)上做的，大多數(shù)中層對外面的信息了解較少，······”“因為缺規(guī)劃，所以很難制訂分階段的計劃，因而計劃才自下而上?！薄坝媱澝磕甓甲?，但結(jié)果沒人管。當(dāng)年的計劃是基于上年的成果制定的，企業(yè)的年度計劃落后于部門的工作計劃。因為企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃?！薄肮镜慕?jīng)營目標(biāo)自己也不太清楚，部門是做的，但公司總體的計劃沒有。應(yīng)該先有公司目標(biāo)，然后是部門計劃，現(xiàn)在倒過來了。”“現(xiàn)在的任務(wù)是無條件服從，最好在下任務(wù)的時候能夠（與我們）溝通和（并獲得我們的）認(rèn)可。”問題三：企業(yè)年度經(jīng)營計劃制定流程倒置，信息采集不科學(xué)，缺少溝和君認(rèn)為由于公司沒有書面的、規(guī)范的、科學(xué)的年度經(jīng)營計劃，導(dǎo)致部門責(zé)任目標(biāo)不清，因此，部門主管也很難對這些指標(biāo)進(jìn)行二次分解，以準(zhǔn)確確定下屬的績效考核指標(biāo)。同時，由于各級主管制定部門年度計劃所依賴的數(shù)據(jù)與資料主要是上一年的產(chǎn)出情況，或是隨便從網(wǎng)上下載一些資料，因此，導(dǎo)致計劃的準(zhǔn)確性很差。對策與建議我們認(rèn)為，冠東公司應(yīng)盡快制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照科學(xué)的流程與方法確定企業(yè)的經(jīng)營計劃，并加強(qiáng)計劃的溝通與反饋，以及對計劃實施過程進(jìn)行有效的監(jiān)控。這就要求冠東高層要調(diào)動中層主管干部的積極性，共同參與，基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一起商討、確定企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和部門的年度經(jīng)營目標(biāo)，形成企業(yè)的目標(biāo)管理體系，提高企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的可行性。和君認(rèn)為

問題四：薪酬分配內(nèi)部不公平現(xiàn)象突出，滿意度低。

冠東人語“薪酬，主要是不公平，錢少點(diǎn)沒關(guān)系。內(nèi)部不公平現(xiàn)象很普遍，同部門和部門之間都存在?！薄靶匠甓嗌俨恢匾?，那怕公司發(fā)不出工資，我們也愿意與公司同甘共苦，但要公平。”

“研發(fā)部門內(nèi)模具和產(chǎn)品相差較大，不同部門但同樣工作工資差別很大，造成這種原因主要是觀念，上級重模具輕產(chǎn)品，······出了問題是產(chǎn)品的問題，產(chǎn)品好是模具開得好，應(yīng)客觀評價這兩個部門的工作。不能只重模具，不重產(chǎn)品?！薄安荒苷f簡單地說滿意不滿意，如果說真的不滿意我也不會在這兒了，但縱向比應(yīng)該說還是不太滿意，在海門當(dāng)?shù)剡@個薪酬還是不錯的。但是從計劃和工作目標(biāo)這個角度上看還沒有完全市場化。因為公司沒有給我定一個目標(biāo)和計劃進(jìn)行考核，說不定做多了出錯也多”“我的工資我自己也搞不清楚，上班多了少拿錢，有時少上班了工資還多了?！薄肮べY的計算標(biāo)準(zhǔn)不清楚，沒一個搞得清楚?！薄蔼劷鹜皇钱?dāng)年春節(jié)前發(fā)，而是拖到節(jié)后，給人感覺不好，達(dá)不到激勵的效果?！眴栴}四：薪酬分配內(nèi)部不公平現(xiàn)象突出，滿意度和君認(rèn)為薪酬分配公平并不意味著沒有差距，適當(dāng)?shù)?、合理的薪酬水平差距是正常的，也是企業(yè)管理的有效工具。但是，薪酬差距必須體現(xiàn)能力、業(yè)績、技能、經(jīng)驗的差異，而能力、業(yè)績、技能、經(jīng)驗差異的確定有賴于職業(yè)能力評價與績效考核。冠東公司目前薪酬分配中公平性程度不高的主要原因就在于沒有職業(yè)能力評價，績效考核流于形式（見問題五），由此導(dǎo)致薪酬分配內(nèi)部一致性（公平性）差。由于員工不知道工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，同時，企業(yè)年度獎金未能及時發(fā)放，導(dǎo)致其薪酬滿意度不高解決辦法本次人力資源管理咨詢項目的核心工作之一就是要為冠東公司構(gòu)建一套科學(xué)、合理的薪酬分配體系，薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要組成模塊，這一體系的建立和運(yùn)作還有賴于企業(yè)高層關(guān)于薪酬支付的基本理念、任職資格管理體系的建立、職務(wù)價值評估以及績效考核工作的具體實施。

和君認(rèn)為

問題五：考核標(biāo)準(zhǔn)千篇一律，主觀性強(qiáng)，考核流于形式。冠東人語“員工態(tài)度考核表，主要是考核態(tài)度，很難操作，特別是對腦力勞動者是不行的，應(yīng)該取消。”“目前的態(tài)度考核問題太多，不科學(xué)?！薄皯?yīng)該半年和一年考核一次，主要是客戶的反饋次數(shù)和質(zhì)量作為指標(biāo)比較合適的，還有就是公司下達(dá)的目標(biāo)等?！保ㄔ露葢B(tài)度考核）“走走形式，不敢扣太多，要不買奶粉的錢就沒了?！薄耙粋€人的工作行不行，還有升職，以前是靠感覺，這里面存在問題。還有比如說發(fā)獎金，一個是根據(jù)職位，另外就是靠感覺對他們的業(yè)績進(jìn)行打分，沒有量化的具體標(biāo)準(zhǔn)。”“考核很難做，形式太單一，往往走過場，流于形式?！薄澳壳皹?biāo)準(zhǔn)是千篇一律，沒有針對性?！薄翱己私Y(jié)果與薪酬關(guān)系不大，特別是與獎金關(guān)系不大”。問題五：考核標(biāo)準(zhǔn)千篇一律，主觀性強(qiáng)，考核和君認(rèn)為問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)研結(jié)果一致表明，冠東公司的薪酬問題主要是內(nèi)部一致性差，而職務(wù)價值評估與績效考核工作是保證薪酬內(nèi)部公平性（一致性）與合理性的基本措施。職務(wù)價值評估要求企業(yè)尋找和確定適合企業(yè)的報酬因素并據(jù)此對職務(wù)的價值進(jìn)行客觀、公正、一致的評價，以此作為確定薪酬的主要依據(jù)；績效考核是確定員工浮動收入（績效工資或獎金）的主要依據(jù)，企業(yè)應(yīng)該建立起分層分類的績效考核指標(biāo)體系，并實現(xiàn)績效與薪酬之間的聯(lián)動，發(fā)揮績效管理對員工業(yè)績和行為的牽引作用。解決辦法

績效考核是企業(yè)人力資源管理實踐中的另一大重要問題，與薪酬支付、職務(wù)異動、培訓(xùn)開發(fā)等密切相關(guān)，因此，在我們的人力資源系統(tǒng)中占有相當(dāng)重要的地位。建立分層分類的績效考核指標(biāo)體系是本次項目的工作重點(diǎn)之一。和君認(rèn)為

問題六：培訓(xùn)不力。冠東人語

“培訓(xùn)做得太差，沒有針對性，特別是部門主管，應(yīng)該走出去進(jìn)行系統(tǒng)的有計劃的培訓(xùn)，接受新的東西，與自身管理相結(jié)合，回來后根據(jù)部門情況進(jìn)行管理的改進(jìn)?！薄叭藛T調(diào)整很頻繁，一般是平調(diào)，但公司人員崗位變動以后一般沒有培訓(xùn)。公司規(guī)定部門內(nèi)有部長，還有后備人員，但基本沒有實施，后備人員也沒有培訓(xùn)?！薄芭嘤?xùn)做得很不到位，沒有培訓(xùn)需求分析和評估，只看是否與崗位有關(guān)，也沒有系統(tǒng)化管理?！薄拔覀兊呐嘤?xùn)很少，兩三年也沒有一次培訓(xùn)，其實我們的知識更新是很快的，但我們現(xiàn)在是吃老本。”“我們很需要培訓(xùn)！”問題六：培訓(xùn)不力。和君認(rèn)為培訓(xùn)與開發(fā)工作是提升員工職業(yè)技能的一條重要途徑。企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)工作要致力于提升員工的核心專長與技能，要基于員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要，要有利于支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。培訓(xùn)開發(fā)工作效果大小取決于培訓(xùn)需求分析是否準(zhǔn)確，培訓(xùn)課程體系設(shè)計是否切合實際，培訓(xùn)活動組織是否認(rèn)真，培訓(xùn)開發(fā)工作是企業(yè)人力資源管理的重要模塊之一。企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)工作還應(yīng)注意處理好培訓(xùn)的成本分擔(dān)與收益分享問題。解決辦法構(gòu)建企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系要注意幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程體系開發(fā)、培訓(xùn)師資隊伍準(zhǔn)備、以及培訓(xùn)效果評估，這些工作都將體現(xiàn)在本次咨詢項目的培訓(xùn)體系方案當(dāng)中。和君認(rèn)為

問題七：人員晉升與崗位異動的隨意性強(qiáng)，人力資源規(guī)劃有待改進(jìn)。

冠東人語“人員變動太頻繁了！”

“配置不合理，相互間的信任存在問題，現(xiàn)在沒有可以派得出去的人。”“目前在人員配備上存在一系列的問題，老板一人說了算，不能提意見，要么接受，要么走人。”“人員變動僅由高層定，沒有征求本人及其分管領(lǐng)導(dǎo)的意見?！薄叭藛T變動后，有的素質(zhì)跟不上，沒有相關(guān)培訓(xùn)。”問題七：人員晉升與崗位異動的隨意性強(qiáng)，人和君認(rèn)為崗位異動有其合理性和必要性。崗位異動（如崗位輪換）有利于培養(yǎng)企業(yè)所需要的高級管理人才，有利于員工本人的職業(yè)生涯發(fā)展。但是，崗位異動過于頻繁，崗位任職者調(diào)離之后沒有合適的后備人才頂替，將影響崗位職能的正常發(fā)揮，同時，崗位異動要有明確的規(guī)劃與資格標(biāo)準(zhǔn)條件，事實上，崗位異動屬于人力資源發(fā)展規(guī)劃的組成部分。對于高速發(fā)展的冠東公司而言，人力資源規(guī)劃工作顯得尤為重要，人力資源規(guī)劃的有效性在很大程度上決定了公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略的實施效果。對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，建立關(guān)鍵崗位的人才儲備計劃，制定人員晉升與崗位異動制度，加強(qiáng)人才儲備與培養(yǎng)計劃，是冠東公司戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求。解決辦法建立崗位任職資格與職位晉升管理制度，是保證企業(yè)人員合理、有序流動的重要舉措，也是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃工作的重要內(nèi)容。當(dāng)然，企業(yè)人力資源規(guī)劃工作要基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求并有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。和君認(rèn)為

問題八：人力資源專業(yè)服務(wù)部門功能缺失。冠東人語“······（行政部）整天圍著老板轉(zhuǎn)，僅停留在處理事務(wù)性工作上?！薄啊ぁぁぁぁぁぃㄈ肆Y源部）與行政部合并，淡化了人力資源管理的職能?！薄叭绻麄儯ㄐ姓浚┯凶兓üべY變動）就通知我們（財務(wù)部）······我們?nèi)齻€人管，老板娘管科室，有人管定額，還有人管計件?！ぁぁぁぁぁの艺J(rèn)為只要管錢、帳和稅。如果將工資放回行政部，應(yīng)該可以，我以后只管發(fā)放，不管過程?！眴栴}八：人力資源專業(yè)服務(wù)部門功能缺失。和君認(rèn)為

人力資源部門既不是傳統(tǒng)意義上手握生殺大權(quán)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，也不是冠東公司目前的執(zhí)行某些具體事務(wù)的行政服務(wù)部門，人力資源專業(yè)服務(wù)部門（即人力資源部）應(yīng)該是企業(yè)人力資源管理制度與政策的制定者、執(zhí)行的監(jiān)督者、直線部門人力資源管理工作的專家顧問、員工職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢師與推動者。專業(yè)化的服務(wù)要求熟練的專業(yè)技能和高度的職業(yè)化水平（因為人力資源專業(yè)服務(wù)部門還肩負(fù)著提升企業(yè)全體員工職業(yè)化水平的艱巨責(zé)任），而這些恰恰是目前冠東公司人力資源專業(yè)服務(wù)部門所欠缺的。對策與建議人力資源部不能陷于日常的辦公室行政事務(wù)當(dāng)中，應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的功能和作用（戰(zhàn)略合作伙伴、直線經(jīng)理的咨詢顧問、員工的代言人、組織變革的推動者），應(yīng)該從功能定位與組織體制上得到保證。我們建議冠東對現(xiàn)有的行政部與財務(wù)部的功能與職能定位進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這也是保證項目順利推進(jìn)的基本保障措施之一。和君認(rèn)為問題九：規(guī)章制度層出不窮，缺乏系統(tǒng)性，激勵的導(dǎo)向作用沒有充分發(fā)揮出來。

冠東人語“現(xiàn)在公司許多文件僅僅是書面上的，沒有落實在工作當(dāng)中?！薄吧厦娴墓妗⑽募聛砹?，也不能很好執(zhí)行，有的執(zhí)行一段就執(zhí)行不下去了。有些制度太繁瑣、有的不切實際，還有的沒有監(jiān)控等等。”“企業(yè)老扣錢，很沒頸”?！案懔撕芏辔募?，前后矛盾，文件是自己造出來的，他自己怎么想，就出來了，誰也不發(fā)表意見，也不征求意見。這種情況很普遍，使權(quán)威性受到挑戰(zhàn)?！薄澳壳艾F(xiàn)狀是有些零星的制度已經(jīng)建立，但還不是很系統(tǒng)化，就象珍珠一樣，沒有一根線串起來?！眴栴}九：規(guī)章制度層出不窮，缺乏系統(tǒng)性，激勵和君認(rèn)為企業(yè)制度建設(shè)是企業(yè)管理由感性走向理性，由人治走向法治的必由之路。但是，企業(yè)的規(guī)章制度的制定應(yīng)注意出臺的必要性、體系的完整性、操作的可行性。規(guī)章制度建設(shè)應(yīng)注意發(fā)揮正向激勵作用。激勵是企業(yè)人力資源管理三大核心功能（吸納、維系、激勵）之一，也是企業(yè)人力資源管理工作的重心，其主要目的就是為了發(fā)掘員工的潛能，調(diào)動其工作的積極性。激勵可分為正向激勵與負(fù)向激勵，負(fù)向激勵將影響和削弱激勵作用的發(fā)揮。對策與建議對于處于高速發(fā)展的冠東公司來說，加強(qiáng)制度化建設(shè)工作，提高企業(yè)管理的規(guī)范化水平，具有非常重要的意義。我們認(rèn)為冠東公司在出臺新的規(guī)章制度的時候，要注重實際調(diào)研工作，考慮企業(yè)經(jīng)營管理的切實需要，并盡可能多的征求員工的意見，同時，要加強(qiáng)制度宣講工作以及對制度執(zhí)行情況的監(jiān)控，并適時對各項規(guī)章制度進(jìn)行梳理與分門別類。和君認(rèn)為第二部分：報告的數(shù)據(jù)與資料來源

本報告所賴以形成的數(shù)據(jù)和資料來源于三個渠道：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析結(jié)果、深度訪談?wù){(diào)研結(jié)果，以及對冠東相關(guān)文件資料的研究結(jié)論。一、問卷調(diào)查。人力資源項目小組在冠東各方的密切配合下，進(jìn)行了大規(guī)模的“組織與人力資源管理現(xiàn)狀”的問卷調(diào)查。共發(fā)放問卷207份，實際收回196份，回收率為95％，有效樣本數(shù)為182——190份（因題而異）。本問卷共164題，涉及企業(yè)管理的戰(zhàn)略、組織體系、文化、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、管理制度、組織的學(xué)習(xí)性等七大維度，每一維度又包含了不同的要素項，如戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力、價值評價、薪酬分配、機(jī)會分配、溝通渠道、反饋等共計34個要素項目。二、深度訪談?；诮y(tǒng)計抽樣的基本原理，我們對冠東公司不同職層、不同部門、不同工種的近40名員工進(jìn)行了半結(jié)構(gòu)化的深度訪談，獲取了大量的一手信息。三、文件資料研究。我們對公司的相關(guān)文件資料進(jìn)行了集中研究，以了解和把握公司目前的政策與舉措。第二部分：報告的數(shù)據(jù)與資料來源第三部分：數(shù)據(jù)支持——維度得分評析七大維度得分情況☆七大維度：1－戰(zhàn)略；2－組織體系；3－文化；4－領(lǐng)導(dǎo)；5－溝通；6－管理制度；7－組織的學(xué)習(xí)性。第三部分：數(shù)據(jù)支持——維度得分評析七大維度得分情況☆七大維關(guān)鍵維度得分評析戰(zhàn)略：維度得分為3.50分，排第1位?！皯?zhàn)略”維度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、理解認(rèn)同、核心能力三個要素，在34個要素得分中分別位列第1、3和5位。雖然冠東公司迄今尚未制定出明晰的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)在各種正式與非正式的場合關(guān)于公司下一步發(fā)展設(shè)想的信息傳遞，使得公司絕大多數(shù)中高層主管人員對于企業(yè)未來的事業(yè)定位、戰(zhàn)略布局以及企業(yè)致力于鍛造和提升的核心能力有了較為明確、一致的看法。組織：維度得分為3.22分。整體而言，我們認(rèn)為冠東公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)是比較合理的，業(yè)務(wù)流程也比較順暢。但是，局部的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行微調(diào)，如現(xiàn)有的人力資源專業(yè)服務(wù)部門（即行政管理部）的功能定位，行政管理部與財務(wù)部在人力資源管理實踐工作（如薪酬）中的職責(zé)分工等都有待進(jìn)一步優(yōu)化。關(guān)鍵維度得分評析管理制度：維度得分為3.03分，排倒數(shù)第1位?！肮芾碇贫取卑ㄓ媱澟c目標(biāo)管理、規(guī)章制度、價值評價、薪酬分配、機(jī)會分配五個要素，它們在34個要素得分中分別位列第25位、11位、31位、34位和32位，除了“規(guī)章制度”要素排名比較靠前以外（其中原由在很大程度上是因為公司頻繁發(fā)布的獎懲制度使員工對企業(yè)制度有了較為強(qiáng)烈的感性認(rèn)識），大多位居倒數(shù)名次。以上這幾個要素都是企業(yè)管理當(dāng)中的具體細(xì)節(jié)問題，技術(shù)性很強(qiáng)，也正是冠東公司目前十分薄弱的地方，由此引發(fā)了許多管理問題（尤其是績效考核與薪酬分配問題，職務(wù)晉升問題等）。管理制度：維度得分為3.03分，排倒數(shù)第1位?！肮芾碇贫取卑谌糠郑簲?shù)據(jù)支持——要素得分評析34個要素得分情況第三部分：數(shù)據(jù)支持——要素得分評析34個要素得分情況34個要素得分與排名一覽要素組織認(rèn)同戰(zhàn)略目標(biāo)理解認(rèn)同促進(jìn)變革核心能力發(fā)揮專長業(yè)務(wù)流程文化統(tǒng)一控制工作氛圍規(guī)章制度決策結(jié)果指揮協(xié)調(diào)成長發(fā)展創(chuàng)新意識機(jī)構(gòu)設(shè)置價值理念得分3.573.533.523.503.443.443.423.413.413.393.383.363.353.343.313.303.30位次1234567891011121314151617要素學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)氛圍學(xué)習(xí)措施危機(jī)意識權(quán)限授權(quán)職責(zé)溝通渠道目標(biāo)管理決策過程反饋領(lǐng)導(dǎo)方式組織體制部門協(xié)作價值評價機(jī)會分配沖突容忍薪酬分配得分3.293.283.273.263.263.263.233.233.223.213.173.153.152.982.962.822.59位次181920212223242526272829303132333434個要素得分與排名一覽要素組織認(rèn)同戰(zhàn)略目標(biāo)理解認(rèn)同促進(jìn)變革關(guān)鍵要素得分評析薪酬分配：得分為2.59分，排倒數(shù)第1位?！靶匠攴峙洹眴栴}是企業(yè)經(jīng)營價值鏈條中的另一個重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)人力資源管理工作中的另一大重要問題。企業(yè)關(guān)于薪酬福利分配的基本理念（能力、業(yè)績、資歷、學(xué)歷），以及薪酬分配的實踐（尤其是與個人能力、責(zé)任、業(yè)績、市場的相關(guān)性）都影響到企業(yè)薪酬分配的內(nèi)部一致性（公平性）與外部競爭性問題。訪談結(jié)果與資料研究表明，冠東公司員工對于現(xiàn)有的薪酬分配意見十分突出，除了普遍反映薪酬水平低以外，更加關(guān)注薪酬分配中的內(nèi)部公平性問題（由于沒有規(guī)范、有序的職業(yè)能力評定，薪酬漲跌的主觀性、隨意性很大；由于沒有客觀、公正的績效考核，導(dǎo)致薪酬的漲跌以及年終獎金的發(fā)放沒有客觀依據(jù)做支撐，繼而導(dǎo)致員工對于企業(yè)薪酬發(fā)放的滿意度不高）。關(guān)鍵要素得分評析價值評價：得分為2.98分，排倒數(shù)第4位?！皟r值評價”是企業(yè)經(jīng)營價值鏈條中的中心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)人力資源管理工作的兩大核心問題之一，科學(xué)的價值評價是科學(xué)的薪酬福利分配的前提條件，它有賴于能否實施一整套科學(xué)、合理、規(guī)范、有序的職務(wù)價值評估流程，有賴于企業(yè)能否建立一套科學(xué)、規(guī)范、可行、分層分類的績效考核指標(biāo)體系（部門與個人），同時，還有賴于企業(yè)能否倡導(dǎo)和形成一種正直、客觀、公正的績效考核與績效管理氛圍。訪談結(jié)果與資料研究表明，冠東公司的價值評價與績效考核指標(biāo)體系非常欠缺，沒有組織過規(guī)范、一致的價值評估工作，現(xiàn)有的績效考核僅僅停留在千篇一律的、流于形式的“月度員工態(tài)度考核表”。價值評價：得分為2.98分，排倒數(shù)第4位?！皟r值評價”是企業(yè)機(jī)會分配：得分為2.96分，排倒數(shù)第3位?！皺C(jī)會分配”反映了公司關(guān)于職務(wù)晉升與異動的標(biāo)準(zhǔn)（能力、資歷、業(yè)績、關(guān)系）問題，以及為實現(xiàn)這一問題的制度建設(shè)工作，同時，還意指企業(yè)關(guān)于職務(wù)晉升與異動問題在“地面部隊”與“空降部隊”之間的機(jī)會配置的決策。訪談結(jié)果與調(diào)研結(jié)果表明，冠東公司目前的職務(wù)晉升在人員甄選與培養(yǎng)方面尚存在亟待改進(jìn)的地方。同時，由于大部分員工對崗位任職資格缺乏明確、客觀的認(rèn)知，對于企業(yè)引進(jìn)“空降部隊”的戰(zhàn)略性舉措存在誤解。計劃與目標(biāo)管理：得分為3.23分，排第24位。計劃與目標(biāo)管理體系是企業(yè)管理的重要工具，科學(xué)、合理的計劃與目標(biāo)體系是企業(yè)績效管理的前提。訪談結(jié)果