風險管理與項目成本管理課件

專案成本與風險管理迎接21世紀新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)以技術(shù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新管理改變企業(yè)附加價值的知識經(jīng)濟競爭專案成本與風險管理迎接21世紀新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)專案成本管理專案成本管理的重要性專案成本涵蓋的領(lǐng)域?qū)０赋杀竟芾淼闹攸c專案成本管理實務專案風險管理專案風險管理的重要性專案風險評估的重點專案風險管理專案成本與風險管理專案成本管理專案成本與風險管理SCMStrategyCostManagement(一)戰(zhàn)略化的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品差異化CostLeader利基經(jīng)營功能強化成本企劃品質(zhì)成本成本設(shè)計價值鏈分析戰(zhàn)略地位分析成本驅(qū)動力分析總持有成本技術(shù)成本MLCC壹.專案成本管理集中化策略成本管理一、專案成本管理的重要性SCM(一)戰(zhàn)略化的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品差異化CostLeader(二)競爭市場之變化速度競爭成本競爭品質(zhì)競爭價格競爭技術(shù)競爭【高】、【多】、【快】(二)競爭市場之變化速度競爭成本競爭品質(zhì)競爭價格競爭技術(shù)競爭InitialCostRunningCostQualityCostScrapCostLCC事業(yè)損益總營收總成本單位成本銷售數(shù)量銷售單價研發(fā)費用銷售數(shù)量銷售毛利環(huán)保費用管理費用耗材收入耗材成本品質(zhì)成本MLCCConcept(三)成本與經(jīng)營績效的關(guān)係MLCC：MinimumLifeCycleCost(最低生命週期成本)InitialRunningQualityScrapLCC事二、專案成本涵蓋的領(lǐng)域(一)專案預算的內(nèi)涵專案損益銷售數(shù)量銷售價格產(chǎn)品成本銷管費用研發(fā)投資設(shè)備投資分擔費用產(chǎn)品成本材料費加工費管理費攤提費銷管費專案預算人事費材料費差旅費管理費外包費顧問費技術(shù)費二、專案成本涵蓋的領(lǐng)域(一)專案預算的內(nèi)涵專案損益產(chǎn)品成本專(二)專案損益的評估模式專案損益=銷售毛利－銷管費用－研發(fā)投資銷售毛利=Qty×(AUP－AUC－AUI)銷管費用=銷售費用＋廣告費用＋售後服務AUC=材料費＋加工費＋管理費Qty：預計總銷售量AUP：AverageUnitPrice(平均售價)AUC：AverageUnitCost(單位製造成本)AUI：AverageUnitInvestment(模具及設(shè)備投資)AUI=研發(fā)投資÷預估銷售量(二)專案損益的評估模式專案損益=銷售毛利－銷管費用－研估價(草案)概算基本估算CAD估價技術(shù)估價工程估價估價(詳細版)成本材料費加工費設(shè)計模具材料單價材料量材料單價製品體積材料良率工程加工加工費率加工時間最適工程最適時間模具費模具費估價方法包裹估價加總法估算時效性正確性CostBankCostBank加工費率表CostTable時間TableCostTable製品、部品別(三)產(chǎn)品成本管理模式估價(草案)概算基本估算CAD估價技術(shù)估價工程估價估價成本材(四)專案預算編列的重點1.專案預算編列的重點製作專案定義分解專案的細部工作估算需要投入工時製作專案里程碑預估投入的材料費預估其他費用(四)專案預算編列的重點1.專案預算編列的重點製作專案定義2.專案的預算科目人事費用設(shè)備費用模具及治具設(shè)備材料費用管理費用辦公費差旅費外包費用顧問費用預備金2.專案的預算科目人事費用項目科目預估數(shù)量單位成本預估預算計算基礎(chǔ)人事費37501,850設(shè)備費11,0001,000模具費材料費1250600差旅費3510350以國內(nèi)差旅為基礎(chǔ)場地租費51470測試費350150EMI測試合計4,020單位：千元3.專案預算工作計劃表-I項目科目預估數(shù)量單位成本預估預算計算基礎(chǔ)人事4.專案預算工作計劃表-II階段科目計畫工程設(shè)計量產(chǎn)設(shè)計銷售準備合計人事費3505007003001,850設(shè)備費1,0001,000材料費200300100600差旅費10010010050350場地租費205070測試費505050150合計4508502,1705504,020單位：千元4.專案預算工作計劃表-II階段科目計1234567合計目標實績?nèi)耸沦M目標實績材料費目標實績設(shè)備費目標實績管理費科目月份項目目標實績合計5.專案預算管理表單位：千元1234567合計目標實績?nèi)耸沦M目標實績材料費目標實績設(shè)備費6.預算動支管理的格式狀況科目預算已支出預定付款餘額人事費1,8505001,350設(shè)備費1,000300700材料費600100200300差旅費35010050200場地租費702050測試費1502030100合計4,0207206002,700單位：千元月份：6.預算動支管理的格式狀況科目預算已專案預算實施原則效率化原則質(zhì)量管理原則彈性管理原則專案預算管理週期月度別管理階段別管理專案預算管理工具專案預算管理報告表專案報告表(六)專案預算管理的重點專案預算實施原則(六)專案預算管理的重點(一)透過產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢產(chǎn)品開發(fā)/設(shè)計機能設(shè)計成本設(shè)計新式樣設(shè)計提高價值降低成本競爭力V=C↓F↑三、產(chǎn)品開發(fā)成本管理的重點(一)透過產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢產(chǎn)品開發(fā)/設(shè)計機能設(shè)計成本設(shè)計採購產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)成本(可靠性)設(shè)計開始量產(chǎn)行銷開發(fā)期間t(二)產(chǎn)品成本管理成本可控制性與開發(fā)期間關(guān)連圖80%20%ESIEMIESI:EarlySupplierInvolvementEMI:EarlyManufacturingInvolvement0~∞Costdown採購產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)成本(可靠性)設(shè)計開始量產(chǎn)行銷開發(fā)期間t(二實際成本+必要利益=市場價格市場價格-目標成本=期待利益市場價格-必要利益=必要成本確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的要件(三)銷售價格與成本的變化實際成本+必要利益=市場價格確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的要件(材料費(物)→研發(fā)80%/採購20%加工費(人)→研發(fā)?%/製造?%管理費(事)→管理/研發(fā)費用/模具1.產(chǎn)品成本構(gòu)成的三要素(四)產(chǎn)品成本的內(nèi)涵材料費(物)→研發(fā)80%/採購20%1.產(chǎn)品成本構(gòu)成的三要素2.產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖(CostTree)產(chǎn)品成本配件圖面開發(fā)圖面管理設(shè)計變更生產(chǎn)準備傳票電腦處理材料材料材料管理外包加工費搬運場地不良庫存維護生產(chǎn)能源設(shè)備工具、模具耗材人件費複印2.產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖(CostTree)產(chǎn)品成本配件圖面開產(chǎn)品開發(fā)的成本管理研發(fā)費用管理產(chǎn)品成本開發(fā)、測試費用人件費製造、採購費用低成本設(shè)計降低事前調(diào)查費降低試作、驗証費活用既有設(shè)計縮小新開發(fā)範圍降低採購成本降低製造成本集中標準機能開發(fā)新方式降低文獻、市調(diào)費用活用既有的KnowHow降低驗証、試驗費節(jié)省試作品費用採用標準圖面規(guī)格活用既有圖面規(guī)格採用它公司部品限定新部品開發(fā)策略化採購採用標準規(guī)格品改良製造方法機種整合量產(chǎn)化減少部品點數(shù)機構(gòu)部品單純化採用它領(lǐng)域製品技術(shù)採用新技術(shù)開發(fā)支援環(huán)境3.產(chǎn)品開發(fā)的成本管理體系圖產(chǎn)品開發(fā)的成本管理研發(fā)費用管理產(chǎn)品成本開發(fā)、測試費用人件費製設(shè)定責任單位成本標準採取對策評價實際成本與標準成本之差異差異分析成本管理成本方針成本計劃成本設(shè)計成本製造成本標準成本分析CostDown成本管理CostDown四、產(chǎn)品開發(fā)成本管理實務

(一)成本管理與Costdown設(shè)定責任單位採取對策評價實際成本與差異分析成本管理Cost(二)產(chǎn)品的策略成本概念成本(TCO)期間品質(zhì)成本設(shè)計不良、流程及浪費成本TCO：TotalCostOwnership傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本管理重點研發(fā)策略成本的管理重點隱藏性成本材料成本(二)產(chǎn)品的策略成本概念成本(TCO)期間品質(zhì)成本設(shè)計不良、(三)研發(fā)與製造部門之成本管理重點CostReductionCostControl研發(fā)部門開發(fā)、設(shè)計、製技製造部門製造、生管、採購選用價廉材料合理之採購活動少量設(shè)計降低不良率選擇低價設(shè)備適材適所製造方法改善提高效率、稼動率單價用量單價用量材料費加工費(三)研發(fā)與製造部門之成本管理重點CostReductio1.成本企劃的觀念：以滿足市場顧客對性能、規(guī)格及價格的需求。於產(chǎn)品開發(fā)前，針對競爭，設(shè)定目標成本及確定選擇的技術(shù)、成本設(shè)計的策略活動。2.必須確定事項：市場競爭價格？滿足市場價格的成本設(shè)計技術(shù)為何？實力與目標出現(xiàn)差異時的施策手段？

※以施策手段來保証『目標成本』的品質(zhì)※3.重要性：開發(fā)階段決定成本的80%成本計劃太低，無法達成時勢必修正產(chǎn)品企劃成本計劃太高，產(chǎn)品缺乏競爭力市場競爭價格成本設(shè)計技術(shù)施策手段(四)策略性研發(fā)成本管理(1)成本企劃1.成本企劃的觀念：市場競爭價格成本設(shè)計技術(shù)施策手段(四)策(2)成本企劃的實施步驟PlanDoSee成本企劃成本設(shè)計成本管理(2)成本企劃的實施步驟PlanDoSee成本企劃成本設(shè)計成新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品生產(chǎn)管理、採購新產(chǎn)品改良產(chǎn)品品質(zhì)管理、品質(zhì)保証類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品成本企劃C/D成果生產(chǎn)技術(shù)工程設(shè)計加工費C/D開發(fā)設(shè)計製品設(shè)計材料費C/D成本企劃設(shè)定目標售價營業(yè)設(shè)定目標售價PLANDOSEE顧客新產(chǎn)品推銷顧客要求CostDown開發(fā)階段先期試作階段量產(chǎn)試作階段§設(shè)定目標售價§設(shè)定售價§售價修訂§售價修訂§產(chǎn)品別材料費、加工費§組件別材料費、加工費§主要部品材料費，工程別加工費§主要部品別材料費、工程別加工費§顧客要求的CD無法達成部品別的材料費及工程別加工費§在構(gòu)造層次採用新技術(shù)、新方式的VE提案§檢討組件、部品的廢除、一體化、代替或簡化(VE)§工法檢討，檢討基本加工機能§檢討工程得廢除、整合、變更、簡化、自動化等§部品別→材料費(單價x數(shù)量)→工程別加工費

(費率x工時)§部品別材料費、加工費§檢討組件、部品的廢除、整合、代替及簡化(VE)§部品水準的規(guī)格、形狀尺寸、材質(zhì)的最適化(VE)§檢討工程廢除、整合、變更、簡化、自動、標準化§檢討設(shè)備投資§檢討作業(yè)的廢除、整合、變更、簡化、自動標準化§部品別→材料費(單價x數(shù)量)→工程別加工費

(費率x工時)§檢討部品水準的規(guī)格、形狀尺寸、材質(zhì)的最適化，

VE提案§製作檢查治具§決定內(nèi)、外製及協(xié)力廠商§品質(zhì)管理基準立案§大日程計劃立案設(shè)計對象部門§部品別→材料費(單價x數(shù)量)→工程別加工費

(費率x工時)§檢討作業(yè)的廢除、整合、變更、簡化、自動化、及標準化§降低干涉損失及平衡損失生產(chǎn)準備階段的步驟(3)成本企劃體系圖新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類(4)成本檢討與設(shè)定步驟產(chǎn)品構(gòu)思案(機能/規(guī)格)銷售價格標竿訂價Benchmark目標成本目標利潤成本開發(fā)費銷管費市場上有競爭力的產(chǎn)品競爭產(chǎn)品前任機銷售數(shù)量(4)成本檢討與設(shè)定步驟產(chǎn)品構(gòu)思案(機能/規(guī)格)銷售價格標竿(5)成本企劃的步驟競爭價格目標售價銷管費利益目標成本前任機習熟規(guī)格增加設(shè)計施策DMF生產(chǎn)施策設(shè)計預估成本差異成本施策方案設(shè)定目標成本決定成本設(shè)計方案修訂策略DMF:DesignMaturityFactor(5)成本企劃的步驟競目銷管費利益目前習熟規(guī)格設(shè)計DMF生產(chǎn)(6)成本企劃的時機商品企劃製品企劃基本設(shè)計量產(chǎn)設(shè)計企劃/設(shè)計活動設(shè)計活動設(shè)計活動成本企劃活動成本設(shè)計活動決定目標成本時期(製品開發(fā)開始提案)(6)成本企劃的時機商品企劃製品企劃基本設(shè)計量產(chǎn)設(shè)計企劃/設(shè)設(shè)定成本目標：以機能特性計算法成本率計算法傳統(tǒng)產(chǎn)品比較法單位成本累加法成本分配：設(shè)定個別的成本目標機能別分配系統(tǒng)別分配構(gòu)造別分配(五)產(chǎn)品研發(fā)成本設(shè)計(1)成本設(shè)計的方法設(shè)定成本目標：(五)產(chǎn)品研發(fā)成本設(shè)計(1)成本設(shè)計的方法

SubSystem.Module.Housing.PCBA………..責任部門.設(shè)計.採購.IE/PC.製造……….構(gòu)成項目.採購部件費.加工費.物流費……….目標成本施策手段3.成本目標展開的基本架構(gòu)※Not[topDown!]It's[ProblemSharing!]SubSystem責任部門構(gòu)成項目目標成本施策手段主原料費合計加工費合計其他合計製造成本現(xiàn)狀目標一般部品費委外加工費加工費材料費說明書費1,200內(nèi)部製作900700500000020101,9201,4101512模具攤提包裝材料設(shè)計變更加工費材料相關(guān)DMF1,9351,422302550357050353035301001002,2201,6621201002,3401,7624.目標成本展開工作表2,0851,532合計合計合計製造成本構(gòu)成總計成本單位：NT$150110補助材料費材料費部品費製造成本UMC製品移轉(zhuǎn)價格物流成本主合計加合計其合計製造成本現(xiàn)狀目標一般部品費委外加工費加工費Subsystem目標值現(xiàn)狀備註ROS800900Cover&Nohad200260DevelopmentUnit500600Fuser430530PaperHandling530560Exit6080Drive320400目標成本SubSystem展開5.次系統(tǒng)目標成本展開工作表Subsystem目標值現(xiàn)狀備註ROS800900Cove簡化法更換法合併法削除法改善四原則(1)成本設(shè)計的四大法寶→ECRSEliminateCombineReplaceRearrangeSimplify(六)研發(fā)成本設(shè)計實務簡化法更換法合併法削除法改善(1)成本設(shè)計的四大法寶→EC(2)改善四原則的應用「E」原則：免用螺絲的PC材料選用零件削除「C」原則：ASIC零件合併「R」原則：PCB尺寸設(shè)計材料變更形狀改變「S」原則：簡單化設(shè)計公差設(shè)計(2)改善四原則的應用「E」原則：成本管理的再出發(fā)CostDataBank將設(shè)計公差化為成本CQM(CostQualityManagement)強化管理工具(VA/VE&QFDetc.)VRP(VarietyReductionProgram)成本設(shè)計變動管理CostDown成本企劃成本評價成本管理之層次(七)如何控制研發(fā)成本1.改變研發(fā)成本管理的觀念成本管理的再出發(fā)成本設(shè)計變動管理CostDown成本企劃成競爭分析設(shè)定目標設(shè)定設(shè)計指引製品構(gòu)想提案考量組立性、服務性的模組化構(gòu)想與架構(gòu)配置製品設(shè)計.組立性.服務性.材料選定.多機能.零排線設(shè)計.自動化對應.公差設(shè)計試作確認VA/VE活動量產(chǎn)VA/VE活動低成本的新技術(shù)開發(fā)檢討低成本的備胎案廠商早期涉入ESI模組化的CostDownCostDown之模組化.製造性評價改善.成本計劃、估價公司成本策略方針2.建構(gòu)成本管理體系競設(shè)設(shè)製品構(gòu)想提案考量組立性製品設(shè)計.組立性試作確認VA/V0%50%40%30%20%10%促銷產(chǎn)品改善型修訂戰(zhàn)略附加價值率=售價-材料成本售價毛利=售價-成本售價20%30%40%50%60%70%80%營收大小附加價值率毛利率PortfolioAnalysis3.Benchmark之競爭分析0%50%40%30%20%10%促銷產(chǎn)品改善型修訂戰(zhàn)略附加材料費加工費外包費管理費利潤材料費利潤售價附加價值加工費外包費管理費降低材料費高附加價值改善前改善後策略：

?從設(shè)計面重新檢討根本解決方法

?徹底檢討降低材料成本方案

?考慮製品是否繼續(xù)生產(chǎn)

?考慮OEM或外移※以VE手法考量成本之合適性※4、戰(zhàn)略修訂型的成本結(jié)構(gòu)與策略材料費加工費利材料費利潤售價附加價值加工費降低材料費高附加價材料費加工費外包費管理費材料費加工費外包費管理費利潤利潤降低加工費改善前改善後5、改善型之成本結(jié)構(gòu)與策略售價附加價值毛利率＝目標售價－目標成本目標售價附加價值率＝目標售價－材料成本目標售價×％×％材料費加工費材料費加工費利潤利潤降低加工費改善前改善後5、改(八)成本管理的要點成本管理觀念教育CostReduction生活化提供完備的DataBank(CostTable)善用Cost檢討會替代案的檢討運用創(chuàng)意來塑造成本優(yōu)勢(八)成本管理的要點成本管理觀念教育a

.01.02.03.04.05.06.07.08.09.10.11302010單價32.4322.1714.0010.26公差工程名費率製造費率加工費率共通個別車床80300180560無心研磨70300330700刨光加工6030080440加工費率(每小時計)(九)CostTable案例公差工程單位工時工時計~0.08以上車床粗加工1.10m1.10m0.03~0.08車床細加工1.50m1.50m0.01~0.03車床細加工無心研磨1.50m0.70m2.20m0.01以下車床細加工無心研磨刨光加工1.50m0.70m1.40m3.60m加工時間公差製造工資製造單價~0.08以上0.03~0.080.01~0.030.01以下1.10x560/60=10.261.50x560/60=14.001.50x560/60=14.000.7x700/60=8.171.50x560/60=14.000.70x700/60=8.171.40x440/60=10.2610.2614.0022.1732.4310a.01.02.03.04.05.0一、專案風險管理的重點專案的風險原因不確定性因素高只等應變(船到橋頭自然直)專案風險評估的目的製作完成任務的保護計劃風險評估的基本要素列出潛在問題分析可能原因採取預防行動計劃應變行動貳、專案風險管理一、專案風險管理的重點專案的風險原因貳、專案風險管理4.PPA(PotentialProblemAnalysis)列出潛在問題分析可能原因採取預防行動計劃應變行動列出行動計劃列出行動步驟明確潛在問題評估威脅5)分析可能原因6)選擇預防行動7)選擇應變行動8)建立預警系統(tǒng)9)修訂計劃4.PPA(PotentialProblemAnaly1.時間→時程遲延Criticalpath的業(yè)務同步先行作業(yè)的後續(xù)活動Float少的業(yè)務項目工時評估樂觀的項目對外部依存度高的作業(yè)預計外的業(yè)務項目多專案同時進行時的任務衝突二、專案風險評估(一)抽出可能引起專案失敗的要因1.時間→時程遲延二、專案風險評估(一)抽出可能引起專案失8)專案負荷管理表1234567891011121314151617181920Week業(yè)務負荷量200%180%160%140%120%100%80%60%40%20%0%A專案B專案總負荷合理負荷專案成員陳先進過負荷管理重點管理點8)專案負荷管理表123452.資源→人、物、金

(1)人的因素只有一個人負責的業(yè)務很多人負責的業(yè)務必須要特殊技巧的業(yè)務技術(shù)能力不足生病或新人輪替關(guān)鍵人物對專案的支持度2.資源→人、物、金7)確認專案籌碼擁有者的態(tài)度與對應影響力強影響力弱正面態(tài)度盡可能要求參與讓其了解專案狀況讓其參與讓小組成員接納Keyman態(tài)度改變其態(tài)度盡量以專案的效益來爭取，請示意見可能範圍改變其態(tài)度以閒聊方式聽取意見負面態(tài)度讓其中立或變成正面了解其負面原因，請其參與重點分析如：效益/成本或市場等讓其中立或變成正面以簡報方式，解除疑惑中立態(tài)度7)確認專案籌碼擁有者的態(tài)度與對應影響力強影響力弱正面態(tài)度(2)物的因素設(shè)備的品質(zhì)問題材料的品質(zhì)問題設(shè)備的稼動率供應商的配合度(2)物的因素(3)金→預算因素預算不確定預算優(yōu)先順序變更人事費用高漲物價高漲，超過預算很多(3)金→預算因素3.專案規(guī)模、品質(zhì)顧客要求變更規(guī)格專案行程遲延引起預算不足發(fā)生品質(zhì)不良現(xiàn)象專案規(guī)?；蚬爣兓?.專案規(guī)模、品質(zhì)(二)研究及評估風險威脅發(fā)生頻率影響度高低小大適當判斷不於理會預防對策發(fā)生時對策發(fā)生時對策1.評估風險的嚴重度(二)研究及評估風險威脅發(fā)生頻率影響度高低小大適當判斷不於理風險要因→會帶來影響專案失敗的可能原因預防對策→事先防範措施實施對策→風險發(fā)生時減低受害的對策關(guān)鍵時刻→觸動風險發(fā)生對策的板機2.決定關(guān)鍵時刻及預防對策風險要因→會帶來影響專案失敗的可能原因2.決定關(guān)鍵時刻及預防3.風險評估案例風險要因供應商對交期理解不足供應商以其他顧客為優(yōu)先考量關(guān)鍵時刻供應商遲延供應商未來電照會供應商取消定期聯(lián)繫會議預防對策將要求明確地以書面提出召開定期會議以掌握狀況再度交涉交貨條件發(fā)生時對策尋找替代供應商檢討出貨的替代方案以交貨遲延會影響專案完成思考對策提前確認出貨的進度管理3.風險評估案例風險要因關(guān)鍵時刻預防對策發(fā)生時對策(三)專案風險管理風險監(jiān)控風險迴避規(guī)劃定量分析定性分析風險評估風險管理規(guī)劃風險管理(三)專案風險管理風險風險迴定量定性風險風險管風險風險監(jiān)控風險迴避規(guī)劃定量分析定性分析風險評估風險管理規(guī)劃風險管理風險管理規(guī)劃投入專案規(guī)格與定義組織的風險管理政策任務與責任分配關(guān)係人風險容忍度風險管理計劃範本程序風險評估會議產(chǎn)出風險管理計畫1.風險管理規(guī)劃風險風險迴定量定性風險風險管風險風險管投入1.風險管理規(guī)劃4.)專案定義的5W2H原則What：專案的最後結(jié)果為何？須要什麼資源？Why：為何需要達成此結(jié)果？為何現(xiàn)在需要這個專案？Who：專案的使用者是誰？專案的委託者是誰？專案的成員有什麼人？Where：專案發(fā)生的地點？專案使用的地點？When：專案的期限？何時開始成為必要？Howto：該如何進行？成果的生命週期？Howmuch：準備花多少錢？期待產(chǎn)生什麼效益？4.)專案定義的5W2H原則What：When：風險監(jiān)控風險迴避規(guī)劃定量分析定性分析風險評估風險管理規(guī)劃風險管理風險評估投入風險管理計畫專案規(guī)劃風險類別歷史資料(風險知識庫)程序文件審查資料收集技術(shù)檢查清單假設(shè)事項分析圖解技術(shù)產(chǎn)出風險風險表徵2.風險評估風險風險迴定量定性風險風險管風險風險投入2.風險評估(4)風險評估等級指數(shù)目標非常低0.05低0.1中0.2高0.4非常高0.8成本成本可能增加成本增加＜5%成本增加5%~10%成本增加10%~20%成本增加＞20%時程時程可能耽誤時程耽誤＜5%時程耽誤5%~10%時程耽誤10%~20%時程耽誤＞20%範疇幾乎不需要在意範疇中的次要區(qū)域受到影響範疇中的主要區(qū)域受到影響範疇縮小到顧客無法接受的程度專案完全失敗品質(zhì)幾乎不需要在意僅非常嚴苛的應用受到影響需要顧客認可的品質(zhì)降低品質(zhì)降低到顧客無法接受的程度專案完全失敗(4)風險評估等級指數(shù)目標非常低低中高非常高成(5)風險評分矩陣機率風險評分=P×10.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80對目標的衝擊(成本、品質(zhì)、時間或範疇)(5)風險評分矩陣機率風險評分=P×10.90.05風險監(jiān)控風險迴避規(guī)劃定量分析定性分析風險評估風險管理規(guī)劃風險管理風險定性分析投入風險管理計畫專案狀況專案類型資料的精確度機率與衝擊的衡量尺寸假設(shè)事項程序風險機率與衝擊風險矩陣評估假設(shè)事項測試資料精確度評等產(chǎn)出專案整體風險評等風險的優(yōu)先等級清單定性分析結(jié)果趨勢3.風險定性分析風險風險迴定量定性風險風險管風險風險定投入3.風險定性分析風險監(jiān)控風險迴避規(guī)劃定量分析定性分析風險評估風險管理規(guī)劃風險管理風險定量分析投入風險管理計畫風險的優(yōu)先等級清單歷史資訊專家判斷其他規(guī)劃之產(chǎn)出程序訪談敏感度分析決策分析樹模擬產(chǎn)出風險等級清單機率分析達成成本與目標的機率定量風險分析結(jié)果趨勢4.風險定量分析風險風險迴定量定性風險風險管風險風險定投入4.風險定量分析4)決策樹分析新建或升級新建升級強弱強弱T-120F-50產(chǎn)品需求41.5產(chǎn)品需求4965%20035%9065%35%120600.65800.35-300.65700.3510決策49決策名稱決策成本機會與收益機會與收益-成本決策定義決策機會節(jié)點路徑淨值4)決策樹分析新建或升級新建升級強弱強弱T-120F-50產(chǎn)風險監(jiān)控風險迴避規(guī)劃定量分析定性分析風險評估風險管理規(guī)劃風險管理風險迴避規(guī)劃投入風險管理計畫風險優(yōu)先清單專案的風險評等專案之機率分析達成成本與時間目標的機率風險門檻程序規(guī)避移轉(zhuǎn)減輕承擔產(chǎn)出風險回應計畫書殘留的風險二度風險應變準備金之需求規(guī)劃更新後專案計畫書的投入5.風險迴避規(guī)劃風險風險迴定量定性風險風險管風險風險迴投入5.風險迴避規(guī)劃風險監(jiān)控風險迴避規(guī)劃定量分析定性分析風險評估風險管理規(guī)劃風險管理風險監(jiān)控投入風險管理計畫風險回應計畫書專案溝通額外的風險定義與分析範疇變更程序?qū)０革L險回應稽核專案風險定期審查風險管理績效分析技術(shù)績效衡量額外的風險回應計畫產(chǎn)出暫定對策更正行動專案變更需求更新的風險回應計畫風險資料庫6.風險監(jiān)控風險風險迴定量定性風險風險管風險風險投入6.風險監(jiān)控7.製作風險管理表任務可能風險風險指標影響專案早期徵候行動計畫招募市調(diào)人員無法及時找到四百人15時間第一天結(jié)束時人數(shù)低於80人擴大參數(shù)使用較小樣本7.製作風險管理表任務可能風險風險指標影響專案早期徵候行動計演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！專案成本與風險管理迎接21世紀新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)以技術(shù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新管理改變企業(yè)附加價值的知識經(jīng)濟競爭專案成本與風險管理迎接21世紀新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)專案成本管理專案成本管理的重要性專案成本涵蓋的領(lǐng)域?qū)０赋杀竟芾淼闹攸c專案成本管理實務專案風險管理專案風險管理的重要性專案風險評估的重點專案風險管理專案成本與風險管理專案成本管理專案成本與風險管理SCMStrategyCostManagement(一)戰(zhàn)略化的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品差異化CostLeader利基經(jīng)營功能強化成本企劃品質(zhì)成本成本設(shè)計價值鏈分析戰(zhàn)略地位分析成本驅(qū)動力分析總持有成本技術(shù)成本MLCC壹.專案成本管理集中化策略成本管理一、專案成本管理的重要性SCM(一)戰(zhàn)略化的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品差異化CostLeader(二)競爭市場之變化速度競爭成本競爭品質(zhì)競爭價格競爭技術(shù)競爭【高】、【多】、【快】(二)競爭市場之變化速度競爭成本競爭品質(zhì)競爭價格競爭技術(shù)競爭InitialCostRunningCostQualityCostScrapCostLCC事業(yè)損益總營收總成本單位成本銷售數(shù)量銷售單價研發(fā)費用銷售數(shù)量銷售毛利環(huán)保費用管理費用耗材收入耗材成本品質(zhì)成本MLCCConcept(三)成本與經(jīng)營績效的關(guān)係MLCC：MinimumLifeCycleCost(最低生命週期成本)InitialRunningQualityScrapLCC事二、專案成本涵蓋的領(lǐng)域(一)專案預算的內(nèi)涵專案損益銷售數(shù)量銷售價格產(chǎn)品成本銷管費用研發(fā)投資設(shè)備投資分擔費用產(chǎn)品成本材料費加工費管理費攤提費銷管費專案預算人事費材料費差旅費管理費外包費顧問費技術(shù)費二、專案成本涵蓋的領(lǐng)域(一)專案預算的內(nèi)涵專案損益產(chǎn)品成本專(二)專案損益的評估模式專案損益=銷售毛利－銷管費用－研發(fā)投資銷售毛利=Qty×(AUP－AUC－AUI)銷管費用=銷售費用＋廣告費用＋售後服務AUC=材料費＋加工費＋管理費Qty：預計總銷售量AUP：AverageUnitPrice(平均售價)AUC：AverageUnitCost(單位製造成本)AUI：AverageUnitInvestment(模具及設(shè)備投資)AUI=研發(fā)投資÷預估銷售量(二)專案損益的評估模式專案損益=銷售毛利－銷管費用－研估價(草案)概算基本估算CAD估價技術(shù)估價工程估價估價(詳細版)成本材料費加工費設(shè)計模具材料單價材料量材料單價製品體積材料良率工程加工加工費率加工時間最適工程最適時間模具費模具費估價方法包裹估價加總法估算時效性正確性CostBankCostBank加工費率表CostTable時間TableCostTable製品、部品別(三)產(chǎn)品成本管理模式估價(草案)概算基本估算CAD估價技術(shù)估價工程估價估價成本材(四)專案預算編列的重點1.專案預算編列的重點製作專案定義分解專案的細部工作估算需要投入工時製作專案里程碑預估投入的材料費預估其他費用(四)專案預算編列的重點1.專案預算編列的重點製作專案定義2.專案的預算科目人事費用設(shè)備費用模具及治具設(shè)備材料費用管理費用辦公費差旅費外包費用顧問費用預備金2.專案的預算科目人事費用項目科目預估數(shù)量單位成本預估預算計算基礎(chǔ)人事費37501,850設(shè)備費11,0001,000模具費材料費1250600差旅費3510350以國內(nèi)差旅為基礎(chǔ)場地租費51470測試費350150EMI測試合計4,020單位：千元3.專案預算工作計劃表-I項目科目預估數(shù)量單位成本預估預算計算基礎(chǔ)人事4.專案預算工作計劃表-II階段科目計畫工程設(shè)計量產(chǎn)設(shè)計銷售準備合計人事費3505007003001,850設(shè)備費1,0001,000材料費200300100600差旅費10010010050350場地租費205070測試費505050150合計4508502,1705504,020單位：千元4.專案預算工作計劃表-II階段科目計1234567合計目標實績?nèi)耸沦M目標實績材料費目標實績設(shè)備費目標實績管理費科目月份項目目標實績合計5.專案預算管理表單位：千元1234567合計目標實績?nèi)耸沦M目標實績材料費目標實績設(shè)備費6.預算動支管理的格式狀況科目預算已支出預定付款餘額人事費1,8505001,350設(shè)備費1,000300700材料費600100200300差旅費35010050200場地租費702050測試費1502030100合計4,0207206002,700單位：千元月份：6.預算動支管理的格式狀況科目預算已專案預算實施原則效率化原則質(zhì)量管理原則彈性管理原則專案預算管理週期月度別管理階段別管理專案預算管理工具專案預算管理報告表專案報告表(六)專案預算管理的重點專案預算實施原則(六)專案預算管理的重點(一)透過產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢產(chǎn)品開發(fā)/設(shè)計機能設(shè)計成本設(shè)計新式樣設(shè)計提高價值降低成本競爭力V=C↓F↑三、產(chǎn)品開發(fā)成本管理的重點(一)透過產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢產(chǎn)品開發(fā)/設(shè)計機能設(shè)計成本設(shè)計採購產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)成本(可靠性)設(shè)計開始量產(chǎn)行銷開發(fā)期間t(二)產(chǎn)品成本管理成本可控制性與開發(fā)期間關(guān)連圖80%20%ESIEMIESI:EarlySupplierInvolvementEMI:EarlyManufacturingInvolvement0~∞Costdown採購產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)成本(可靠性)設(shè)計開始量產(chǎn)行銷開發(fā)期間t(二實際成本+必要利益=市場價格市場價格-目標成本=期待利益市場價格-必要利益=必要成本確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的要件(三)銷售價格與成本的變化實際成本+必要利益=市場價格確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的要件(材料費(物)→研發(fā)80%/採購20%加工費(人)→研發(fā)?%/製造?%管理費(事)→管理/研發(fā)費用/模具1.產(chǎn)品成本構(gòu)成的三要素(四)產(chǎn)品成本的內(nèi)涵材料費(物)→研發(fā)80%/採購20%1.產(chǎn)品成本構(gòu)成的三要素2.產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖(CostTree)產(chǎn)品成本配件圖面開發(fā)圖面管理設(shè)計變更生產(chǎn)準備傳票電腦處理材料材料材料管理外包加工費搬運場地不良庫存維護生產(chǎn)能源設(shè)備工具、模具耗材人件費複印2.產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖(CostTree)產(chǎn)品成本配件圖面開產(chǎn)品開發(fā)的成本管理研發(fā)費用管理產(chǎn)品成本開發(fā)、測試費用人件費製造、採購費用低成本設(shè)計降低事前調(diào)查費降低試作、驗証費活用既有設(shè)計縮小新開發(fā)範圍降低採購成本降低製造成本集中標準機能開發(fā)新方式降低文獻、市調(diào)費用活用既有的KnowHow降低驗証、試驗費節(jié)省試作品費用採用標準圖面規(guī)格活用既有圖面規(guī)格採用它公司部品限定新部品開發(fā)策略化採購採用標準規(guī)格品改良製造方法機種整合量產(chǎn)化減少部品點數(shù)機構(gòu)部品單純化採用它領(lǐng)域製品技術(shù)採用新技術(shù)開發(fā)支援環(huán)境3.產(chǎn)品開發(fā)的成本管理體系圖產(chǎn)品開發(fā)的成本管理研發(fā)費用管理產(chǎn)品成本開發(fā)、測試費用人件費製設(shè)定責任單位成本標準採取對策評價實際成本與標準成本之差異差異分析成本管理成本方針成本計劃成本設(shè)計成本製造成本標準成本分析CostDown成本管理CostDown四、產(chǎn)品開發(fā)成本管理實務

(一)成本管理與Costdown設(shè)定責任單位採取對策評價實際成本與差異分析成本管理Cost(二)產(chǎn)品的策略成本概念成本(TCO)期間品質(zhì)成本設(shè)計不良、流程及浪費成本TCO：TotalCostOwnership傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本管理重點研發(fā)策略成本的管理重點隱藏性成本材料成本(二)產(chǎn)品的策略成本概念成本(TCO)期間品質(zhì)成本設(shè)計不良、(三)研發(fā)與製造部門之成本管理重點CostReductionCostControl研發(fā)部門開發(fā)、設(shè)計、製技製造部門製造、生管、採購選用價廉材料合理之採購活動少量設(shè)計降低不良率選擇低價設(shè)備適材適所製造方法改善提高效率、稼動率單價用量單價用量材料費加工費(三)研發(fā)與製造部門之成本管理重點CostReductio1.成本企劃的觀念：以滿足市場顧客對性能、規(guī)格及價格的需求。於產(chǎn)品開發(fā)前，針對競爭，設(shè)定目標成本及確定選擇的技術(shù)、成本設(shè)計的策略活動。2.必須確定事項：市場競爭價格？滿足市場價格的成本設(shè)計技術(shù)為何？實力與目標出現(xiàn)差異時的施策手段？

※以施策手段來保証『目標成本』的品質(zhì)※3.重要性：開發(fā)階段決定成本的80%成本計劃太低，無法達成時勢必修正產(chǎn)品企劃成本計劃太高，產(chǎn)品缺乏競爭力市場競爭價格成本設(shè)計技術(shù)施策手段(四)策略性研發(fā)成本管理(1)成本企劃1.成本企劃的觀念：市場競爭價格成本設(shè)計技術(shù)施策手段(四)策(2)成本企劃的實施步驟PlanDoSee成本企劃成本設(shè)計成本管理(2)成本企劃的實施步驟PlanDoSee成本企劃成本設(shè)計成新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品生產(chǎn)管理、採購新產(chǎn)品改良產(chǎn)品品質(zhì)管理、品質(zhì)保証類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品成本企劃C/D成果生產(chǎn)技術(shù)工程設(shè)計加工費C/D開發(fā)設(shè)計製品設(shè)計材料費C/D成本企劃設(shè)定目標售價營業(yè)設(shè)定目標售價PLANDOSEE顧客新產(chǎn)品推銷顧客要求CostDown開發(fā)階段先期試作階段量產(chǎn)試作階段§設(shè)定目標售價§設(shè)定售價§售價修訂§售價修訂§產(chǎn)品別材料費、加工費§組件別材料費、加工費§主要部品材料費，工程別加工費§主要部品別材料費、工程別加工費§顧客要求的CD無法達成部品別的材料費及工程別加工費§在構(gòu)造層次採用新技術(shù)、新方式的VE提案§檢討組件、部品的廢除、一體化、代替或簡化(VE)§工法檢討，檢討基本加工機能§檢討工程得廢除、整合、變更、簡化、自動化等§部品別→材料費(單價x數(shù)量)→工程別加工費

(費率x工時)§部品別材料費、加工費§檢討組件、部品的廢除、整合、代替及簡化(VE)§部品水準的規(guī)格、形狀尺寸、材質(zhì)的最適化(VE)§檢討工程廢除、整合、變更、簡化、自動、標準化§檢討設(shè)備投資§檢討作業(yè)的廢除、整合、變更、簡化、自動標準化§部品別→材料費(單價x數(shù)量)→工程別加工費

(費率x工時)§檢討部品水準的規(guī)格、形狀尺寸、材質(zhì)的最適化，

VE提案§製作檢查治具§決定內(nèi)、外製及協(xié)力廠商§品質(zhì)管理基準立案§大日程計劃立案設(shè)計對象部門§部品別→材料費(單價x數(shù)量)→工程別加工費

(費率x工時)§檢討作業(yè)的廢除、整合、變更、簡化、自動化、及標準化§降低干涉損失及平衡損失生產(chǎn)準備階段的步驟(3)成本企劃體系圖新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類(4)成本檢討與設(shè)定步驟產(chǎn)品構(gòu)思案(機能/規(guī)格)銷售價格標竿訂價Benchmark目標成本目標利潤成本開發(fā)費銷管費市場上有競爭力的產(chǎn)品競爭產(chǎn)品前任機銷售數(shù)量(4)成本檢討與設(shè)定步驟產(chǎn)品構(gòu)思案(機能/規(guī)格)銷售價格標竿(5)成本企劃的步驟競爭價格目標售價銷管費利益目標成本前任機習熟規(guī)格增加設(shè)計施策DMF生產(chǎn)施策設(shè)計預估成本差異成本施策方案設(shè)定目標成本決定成本設(shè)計方案修訂策略DMF:DesignMaturityFactor(5)成本企劃的步驟競目銷管費利益目前習熟規(guī)格設(shè)計DMF生產(chǎn)(6)成本企劃的時機商品企劃製品企劃基本設(shè)計量產(chǎn)設(shè)計企劃/設(shè)計活動設(shè)計活動設(shè)計活動成本企劃活動成本設(shè)計活動決定目標成本時期(製品開發(fā)開始提案)(6)成本企劃的時機商品企劃製品企劃基本設(shè)計量產(chǎn)設(shè)計企劃/設(shè)設(shè)定成本目標：以機能特性計算法成本率計算法傳統(tǒng)產(chǎn)品比較法單位成本累加法成本分配：設(shè)定個別的成本目標機能別分配系統(tǒng)別分配構(gòu)造別分配(五)產(chǎn)品研發(fā)成本設(shè)計(1)成本設(shè)計的方法設(shè)定成本目標：(五)產(chǎn)品研發(fā)成本設(shè)計(1)成本設(shè)計的方法

SubSystem.Module.Housing.PCBA………..責任部門.設(shè)計.採購.IE/PC.製造……….構(gòu)成項目.採購部件費.加工費.物流費……….目標成本施策手段3.成本目標展開的基本架構(gòu)※Not[topDown!]It's[ProblemSharing!]SubSystem責任部門構(gòu)成項目目標成本施策手段主原料費合計加工費合計其他合計製造成本現(xiàn)狀目標一般部品費委外加工費加工費材料費說明書費1,200內(nèi)部製作900700500000020101,9201,4101512模具攤提包裝材料設(shè)計變更加工費材料相關(guān)DMF1,9351,422302550357050353035301001002,2201,6621201002,3401,7624.目標成本展開工作表2,0851,532合計合計合計製造成本構(gòu)成總計成本單位：NT$150110補助材料費材料費部品費製造成本UMC製品移轉(zhuǎn)價格物流成本主合計加合計其合計製造成本現(xiàn)狀目標一般部品費委外加工費加工費Subsystem目標值現(xiàn)狀備註ROS800900Cover&Nohad200260DevelopmentUnit500600Fuser430530PaperHandling530560Exit6080Drive320400目標成本SubSystem展開5.次系統(tǒng)目標成本展開工作表Subsystem目標值現(xiàn)狀備註ROS800900Cove簡化法更換法合併法削除法改善四原則(1)成本設(shè)計的四大法寶→ECRSEliminateCombineReplaceRearrangeSimplify(六)研發(fā)成本設(shè)計實務簡化法更換法合併法削除法改善(1)成本設(shè)計的四大法寶→EC(2)改善四原則的應用「E」原則：免用螺絲的PC材料選用零件削除「C」原則：ASIC零件合併「R」原則：PCB尺寸設(shè)計材料變更形狀改變「S」原則：簡單化設(shè)計公差設(shè)計(2)改善四原則的應用「E」原則：成本管理的再出發(fā)CostDataBank將設(shè)計公差化為成本CQM(CostQualityManagement)強化管理工具(VA/VE&QFDetc.)VRP(VarietyReductionProgram)成本設(shè)計變動管理CostDown成本企劃成本評價成本管理之層次(七)如何控制研發(fā)成本1.改變研發(fā)成本管理的觀念成本管理的再出發(fā)成本設(shè)計變動管理CostDown成本企劃成競爭分析設(shè)定目標設(shè)定設(shè)計指引製品構(gòu)想提案考量組立性、服務性的模組化構(gòu)想與架構(gòu)配置製品設(shè)計.組立性.服務性.材料選定.多機能.零排線設(shè)計.自動化對應.公差設(shè)計試作確認VA/VE活動量產(chǎn)VA/VE活動低成本的新技術(shù)開發(fā)檢討低成本的備胎案廠商早期涉入ESI模組化的CostDownCostDown之模組化.製造性評價改善.成本計劃、估價公司成本策略方針2.建構(gòu)成本管理體系競設(shè)設(shè)製品構(gòu)想提案考量組立性製品設(shè)計.組立性試作確認VA/V0%50%40%30%20%10%促銷產(chǎn)品改善型修訂戰(zhàn)略附加價值率=售價-材料成本售價毛利=售價-成本售價20%30%40%50%60%70%80%營收大小附加價值率毛利率PortfolioAnalysis3.Benchmark之競爭分析0%50%40%30%20%10%促銷產(chǎn)品改善型修訂戰(zhàn)略附加材料費加工費外包費管理費利潤材料費利潤售價附加價值加工費外包費管理費降低材料費高附加價值改善前改善後策略：

?從設(shè)計面重新檢討根本解決方法

?徹底檢討降低材料成本方案

?考慮製品是否繼續(xù)生產(chǎn)

?考慮OEM或外移※以VE手法考量成本之合適性※4、戰(zhàn)略修訂型的成本結(jié)構(gòu)與策略材料費加工費利材料費利潤售價附加價值加工費降低材料費高附加價材料費加工費外包費管理費材料費加工費外包費管理費利潤利潤降低加工費改善前改善後5、改善型之成本結(jié)構(gòu)與策略售價附加價值毛利率＝目標售價－目標成本目標售價附加價值率＝目標售價－材料成本目標售價×％×％材料費加工費材料費加工費利潤利潤降低加工費改善前改善後5、改(八)成本管理的要點成本管理觀念教育CostReduction生活化提供完備的DataBank(CostTable)善用Cost檢討會替代案的檢討運用創(chuàng)意來塑造成本優(yōu)勢(八)成本管理的要點成本管理觀念教育a

.01.02.03.04.05.06.07.08.09.10.11302010單價32.4322.1714.0010.26公差工程名費率製造費率加工費率共通個別車床80300180560無心研磨70300330700刨光加工6030080440加工費率(每小時計)(九)CostTable案例公差工程單位工時工時計~0.08以上車床粗加工1.10m1.10m0.03~0.08車床細加工1.50m1.50m0.01~0.03車床細加工無心研磨1.50m0.70m2.20m0.01以下車床細加工無心研磨刨光加工1.50m0.70m1.40m3.60m加工時間公差製造工資製造單價~0.08以上0.03~0.080.01~0.030.01以下1.10x560/60=10.261.50x560/60=14.001.50x560/60=14.000.7x700/60=8.171.50x560/60=14.000.70x700/60=8.171.40x440/60=10.2610.2614.0022.1732.4310a.01.02.03.04.05.0一、專案風險管理的重點專案的風險原因不確定性因素高只等應變(船到橋頭自然直)專案風險評估的目的製作完成任務的保護計劃風險評估的基本要素列出潛在問題分析可能原因採取預防行動計劃應變行動貳、專案風險管理一、專案風險管理的重點專案的風險原因貳、專案風險管理4.PPA(PotentialProblemAnalysis)列出潛在問題分析可能原因採取預防行動計劃應變行動列出行動計劃列出行動步驟明確潛在問題評估威脅5)分析可能原因6)選擇預防行動7)選擇應變行動8)建立預警系統(tǒng)9)修訂計劃4.PPA(PotentialProblemAnaly1.時間→時程遲延Criticalpath的業(yè)務同步先行作業(yè)的後續(xù)活動Float少的業(yè)務項目工時評估樂觀的項目對外部依存度高的作業(yè)預計外的業(yè)務項目多專案同時進行時的任務衝突二、專案風險評估(一)抽出可能引起專案失敗的要因1.時間→時程遲延二、專案風險評估(一)抽出可能引起專案失8)專案負荷管理表1234567891011121314151617181920Week業(yè)務負荷量200%180%160%140%120%100%80%60%40%20%0%A專案B專案總負荷合理負荷專案成員陳先進過負荷管理重點管理點8)專案負荷管理表123452.資源→人、物、金

(1)人的因素只有一個人負責的業(yè)務很多人負責的業(yè)務必須要特殊技巧的業(yè)務技術(shù)能力不足生病或新人輪替關(guān)鍵人物對專案的支持度2.資源→人、物、金7)確認專案籌碼擁有者的態(tài)度與對應影響力強影響力弱正面態(tài)度盡可能要求參與讓其了解專案狀況讓其參與讓小組成員接納Keyman態(tài)度改變其態(tài)度盡量以專案的效益來爭取，請示意見可能範圍改變其態(tài)度以閒聊方式聽取意見負面態(tài)度讓其中立或變成正面了解其負面原因，請其參與重點分析如：效益/成本或市場等讓其中立或變成正面以簡報方式，解除疑惑中立態(tài)度7)確認專案籌碼擁有者的態(tài)度與對應影響力強影響力弱正面態(tài)度(2)物的因素設(shè)備的品質(zhì)問題材料的品質(zhì)問題設(shè)備的稼動率供應商的配合度(2)物的因素(3)金→預算因素預算不確定預算優(yōu)先順序變更人事費用高漲物價高漲，超過預算很多(3)金→預算因素3.專案規(guī)模、品質(zhì)顧客要求變更規(guī)格專案行程遲延引起預算不足發(fā)生品質(zhì)不良現(xiàn)象專案規(guī)模或範圍變化3.專案規(guī)模、品質(zhì)(二)研究及評估風險威脅發(fā)生頻率影響度高低小大適當判斷不於理會預防對策發(fā)生時對策發(fā)生時對策1.評估風險的嚴重度(二)研究及評估風險威脅發(fā)生頻率影響度高低小大適當判斷不於理風險要因→會帶來影響專案失敗的可能原因預防對策→事先防範措施實施對策→風險發(fā)生時減低受害的對策關(guān)鍵時刻→觸動風險發(fā)生對策的板機2.決定關(guān)鍵時刻及預防對策風險要因→會