戰(zhàn)略人力資源管理培訓講座

戰(zhàn)略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學商學院院長、教授、博導

美國南加州大學馬歇爾商學院兼職教授

澳門科技大學研究生院院長問題的提出1、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)

展，它與企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是什么關系？2、為什么要基于戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資源管理

問題？3、如何構建適應時代要求的戰(zhàn)略性人力資源管理

系統(tǒng)？4、如何基于戰(zhàn)略對人力資源進行

系統(tǒng)整合和管理？

彼得·德魯克說：

“管理是使命，管理是一種科學，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是[人]在管理，而非[勢]在管理，一位管理人的思想、獻身、正直及風格決定了管理的好壞”。I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展

通用電氣（GE）的CEO韋爾奇曾在一次關于CEO的工作職責的談話中提出CEO的職責只有兩項：一是發(fā)展戰(zhàn)略的制定，二是各個職務的人選決定與人際協(xié)調。

第二點指的就是人力資源管理。韋爾奇把這個工作定義為CEO唯一的兩個本職工作之一。其實，如果CEO只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。

為什么？企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展（續(xù)）

觀察美國的情況，在美國CEO的任職期限在最近10年內明顯縮短至不到5年。這意味著一個CEO沒有足夠的時間去貫徹并等到戰(zhàn)略執(zhí)行后取得明顯的改善，不管這種改善是利好還是利差的。這種變化導致一個直接后果是世界500強與企業(yè)的生命周期也明顯縮短了。

世界500強每年的入選企業(yè)都會有超過10％的更換，這還不包括排名上的大起大落。企業(yè)的生命周期從二戰(zhàn)結束前的60年以上急劇縮短至不超過20年。II、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略目標持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源規(guī)劃工作分析員工招聘員工培訓績效考評激勵員工內部管理薪酬福利人力資源保護人力資源管理診斷

實施

實現

獲取人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)）人力資源戰(zhàn)略的難以模仿性：

一競爭者很少能深入接觸某個企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略及其實踐活動，從而難以模仿;

二即使企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略清晰可見也難以模仿：

1、人力資源戰(zhàn)略的各項具體實施活動是一個相互關聯(lián)、互為因果的有機系統(tǒng)；2、人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)員工狀況相吻合。III、戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內涵基于戰(zhàn)略的人力資源管理SHRM五因素分析SHRM制定的方法和程序基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)SHRM的最新發(fā)展一．戰(zhàn)略人力資源管理內涵“有規(guī)劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的各種活動”?！叭肆Y源管理已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負責通過制定和調整人力資源管理規(guī)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作”。組織的人力資源管理政策和實踐應用與組織的戰(zhàn)略、技術和經營環(huán)境相互結合。簡而言之，就是組織戰(zhàn)略導向型的人力資源管理—不同的戰(zhàn)略應采取不同的人力資源管理，不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段應采取不同的人力資源管理，還要考慮組織的戰(zhàn)略環(huán)境和文化。（續(xù)一）雙向的結合－－人力資源管理政策的制定要受到組織戰(zhàn)略、技術和經營環(huán)境的制約。－－組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術選擇的一個限制條件。（續(xù)二）人人事管管理、傳統(tǒng)統(tǒng)人力資源源管理、戰(zhàn)戰(zhàn)略性人力力資源管理理的比較（（一）

關于“人”的管理

維度輔助性人事管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理理念人是組織中的一種根據性資源，服務于其他生產性資源人力資源是組織中的一種重要資源人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產戰(zhàn)略性很少涉及組織戰(zhàn)略決策；與戰(zhàn)略規(guī)劃的關系是一種行政關系或單項執(zhí)行關系，即扮演執(zhí)行者的單一角色是組織戰(zhàn)略決策的重要輔助者、信息提供者，與戰(zhàn)略規(guī)劃是一種雙向關系，即扮演輔助角色和戰(zhàn)略執(zhí)行角色的雙重角色是組織戰(zhàn)略決策的關鍵參與者、制定者，與戰(zhàn)略規(guī)劃的關系是一體化的關系，即扮演決策制定者、變革推動者或戰(zhàn)略執(zhí)行者多重角色（續(xù)三）人人事管理、、傳統(tǒng)人力力資源管理理、戰(zhàn)略性性人力資源源管理的比比較（二））

關于“人”的管理

維度輔助性人事管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理職能參謀職能，行政事務性工作，被動的工作方式直線職能，輔助決策，戰(zhàn)略實施，行政事務性工作，靈活的工作方式直線職能，決策制定，戰(zhàn)略實施，幾乎沒有行政事務性工作，主動的工作方式績效導向部門績效導向，短期績效導向部門績效與組織績效兼顧導向，較長期績效導向部門績效與組織績效整合導向，長期績效導向，競爭優(yōu)勢導向人事管理與與人力資源源管理的區(qū)區(qū)別成本被動反應型型非生產、非效益部門門執(zhí)行層“進、管、出出”以事為核心心資源主動開發(fā)型型直接帶來效效益和效率率的生產與效效益部門決策層工作崗位設設計、招聘聘、合理配置和和使用、開開發(fā)、保養(yǎng)、協(xié)調調工作關系系等以人為中心心管理價值管理活動部門性質管理地位管理焦點管理功能人事管理人力資源管管理中國計劃經經濟下人事事管理的兩兩大弊端端：人才的非流流動性；人才的非價價值性。彼得·德魯克指出出：“信息革命的的真正革命命性影響才剛剛被人人們感覺到到，而激起起或助長這這一影響的的不是‘信信息’，不不是‘人工工智能’，，也不是計計算機和數數據處理對對決策、政政策決定或或戰(zhàn)略所發(fā)發(fā)生的作用用。它是電電子商務，，即互聯(lián)網網作為推銷銷渠道的出出現?；ヂ?lián)聯(lián)網作為一一條主要的的、乃至在在世界范圍圍內服務的的、以及出出人意料地地管理與專專業(yè)職位的的主要銷售售渠道爆炸炸性的出現現，這是10年前或15年前人們實實際上始料料不及的事事情，他正正在深刻地地改變著經經濟、市場場和產業(yè)結結構；改變變著消費者者細分化、、消費者價價值和消費費者行為，，崗位和勞勞動力市場場?！敝R整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉化學習與創(chuàng)新轉換存量變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性二．基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的人力力資源管理理戰(zhàn)略性人力力資源管理理模型人力資源管管理在戰(zhàn)略略管理過程程的作用戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析機會威脅使命目標戰(zhàn)略選擇HR需要技能行為文化外部分析機會威脅

HRM實踐

招聘

培訓

篩選

勞工關系

員工關系企業(yè)績效生產率質量盈利性HR能力技能行為知識HR行為生產率缺勤率戰(zhàn)略評價使命：對組織存在在的理由進進行描述。。界定企業(yè)業(yè)服務的對對象。它伴伴隨著企業(yè)業(yè)遠景及價值觀說明。目標：組織在中長長期所希望望取得的成成就，表明明使命是如如何被付諸諸實施的。。外部分析:是與人聯(lián)系系在一起的的，企業(yè)不不僅僅為顧顧客而競爭爭，而且為為獲取高素素質員工而而競爭。要要求人力資資源部門密密切關注外外部環(huán)境。。－－與人有有關的機會與威脅脅：潛在的員工工短缺；競競爭對手的的工資率；；對人員聘聘用影響的的法律與政政策。內部分析：：如果不考慮慮自己員工工的優(yōu)勢與與劣勢，可可能會導致致沒有能力力去實現那那些戰(zhàn)略。。例如一家家企業(yè)試圖圖想通過科科技進步來來降低成本本戰(zhàn)略，但但發(fā)現25％的人實際際是初中文文化程度。。人力資源管管理在戰(zhàn)略略管理過程程的作用人力資源管管理戰(zhàn)略的的常見類型型（一）按人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的時效分1、累積型人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)以長期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此較重視內部員工的培養(yǎng)和人才的發(fā)掘，通過嚴格的篩選從內部獲取適任的人才。以終生雇傭為原則，同時以公平原則對待員工。員工晉升速度慢，依據員工的工作層次和工作年限確定薪酬。2、效用型人力資源戰(zhàn)略：以短期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此提供較少的員工培訓機會，企業(yè)職位一有空缺隨時填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬支付方式。3、協(xié)助型人力資源戰(zhàn)略：介于累積型和效用型之間。個人不僅需要具備技術能力，同時在同事之間要有良好的互動協(xié)作關系。至于培訓，員工個人負有學習責任，企業(yè)則只是提供協(xié)助而已。人力資源管管理戰(zhàn)略的的常見類型型（二）按企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用分1、投資戰(zhàn)略：企業(yè)通常聘用不同類型的員工，以提高企業(yè)彈性和使用多樣專業(yè)技能，同時企業(yè)與員工通常建立長期工作關系，注重培訓和提高。員工工作保障較高，企業(yè)通常十分重視員工，視員工為投資對象；2、吸引戰(zhàn)略：企業(yè)為控制工資成本，員工人數以最低限度為目標。由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓費用也較低，企業(yè)與員工的關系純粹是直接和簡單的利益交換關系；3、參與戰(zhàn)略：企業(yè)將很多決策權力放到基層，使大多數員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性，增強員工的責任感和歸屬感。人力資源管管理戰(zhàn)略的的常見類型型（三）按企業(yè)變革程度以及管理方式分1、家長式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）集中控制人事的管理；（2）強調次序和一致性；（3）硬性的內部任免規(guī)定；（4）重視操作與監(jiān)督；（5）人力資源管理基礎是獎懲與協(xié)議；（6）注重規(guī)范的組織結構與方法；2、開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）注重開發(fā)個人和團隊；（2）盡量從內部招聘；（3）大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃；（4）運用“內在激勵”多于“外在激勵”；（5）優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；（6）強調企業(yè)的整體文化；（7）重視企業(yè)績效管理；人力資源管管理戰(zhàn)略的的常見類型型（三）（（續(xù)一）3、任務式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）非常注重業(yè)績和績效管理；（2）強調人力資源規(guī)劃，工作再設計和工作常規(guī)檢查；（3）注重物質獎勵；（4）同時進行企業(yè)內外部招聘；（5）開展正規(guī)的技能培訓；（6）有正規(guī)程序處理勞動關系和問題；（7）重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化；4、轉型式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）企業(yè)組織結構進行重大變革，職務進行全面調整；（2）進行裁員，調整員工隊伍結構，縮減開支；（3）從外部招聘骨干人員；（4）對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”；（5）打破傳統(tǒng)習慣，擯棄舊的組織文化；（6）建立適應經營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。人力資源管管理戰(zhàn)略的的常見類型型（三）（（續(xù)二）變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定，微小調整指令式管理為主家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進，不斷變革咨詢式管理為主，指令性管理為輔開展式人力資源戰(zhàn)略局部變革指令性管理為主，咨詢式管理為輔任務式人力資源戰(zhàn)略整體變革指令性管理與高壓式管理并重轉型式人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力力資源管理理企業(yè)績效組織能力X戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力力資源管理理：有計劃劃的人力資資源使用模模式以及旨旨在使組織能夠夠實現其目目標的各種種活動。會不會？愿不愿意？？容不容許？？員工思維模模式員工能力員工治理方式組織能力組織能力人力資源戰(zhàn)略員工能力員工思維員工治理家長式人力資源戰(zhàn)略人力資源管理基礎是獎懲與協(xié)議集中控制人事管理硬性的內部任免規(guī)定重視操作與監(jiān)督注重規(guī)范的組織結構與方法開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略注重開發(fā)個人和團隊盡量從內部招聘大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃運用“內在激勵”多于“外在激勵”；重視企業(yè)績效管理優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；強調企業(yè)的整體文化任務式人力資源戰(zhàn)略同時進行企業(yè)內外部招聘開展正規(guī)的技能培訓非常注重業(yè)績和績效管理注重物質獎勵強調人力資源規(guī)劃，工作再設計和工作常規(guī)檢查有正規(guī)程序處理勞動關系和問題；重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化轉型式人力資源戰(zhàn)略從外部招聘骨干人員對管理人員進行團隊訓練注重“三高”員工的培養(yǎng)企業(yè)組織結構進行重大變革，職務進行全面調整；縮減開支，進行裁員，調整員工隊伍結構建立適應經營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制建立新的“理念”和“文化”不同人力資資源戰(zhàn)略下下的組織能能力分析企業(yè)核心能能力與人力力資源的系系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價值觀觀組織的基本本原則與價價值取向是是什么？組織業(yè)務流程我們必須在在哪些方面面做的更優(yōu)優(yōu)秀？核心人才核心專長與與技能顧客在哪些些方面與員員工有接觸觸？“員工的行為為方式是否否正確？””人力資源的的關鍵要素素核心人才的的素質模型型人力資源實踐“我們必須擁擁有什么樣樣的人力資資源管理實實踐？”“我們如何吸吸引、開發(fā)發(fā)、激勵與與保有信奉奉組織價值值觀的員工工？”戰(zhàn)略核心能力“我們如何展展開競爭？？”“我們們能為顧客客提供哪些些競爭對手手所不能提提供的產品品與服務？？”執(zhí)行規(guī)劃組織的核心心能力企業(yè)自主擁擁有的能為客戶創(chuàng)創(chuàng)造獨特價價值的競爭對手在在短時間內內難以模仿仿的人力資源與與企業(yè)核心心能力人力資源的的獨特性成成為企業(yè)重重要的核心心能力員工的核心心專長與技技能可以為為客戶創(chuàng)造造獨特的價價值企業(yè)特殊的的人力資本本是稀缺的的、是不可可替代的（（有價值的和稀稀缺的資源源至少是企企業(yè)獲取臨臨時性競爭爭優(yōu)勢的資源。。）認同企業(yè)文文化的員工工所擁有的的核心專長長與技能是是競爭對手在短短時間內難難以模仿的的競爭優(yōu)勢的的基本觀點點基于成本、、技術、銷銷售、生產產及產品特特色等傳統(tǒng)統(tǒng)的競爭方方式成為競競爭的必要要條件，擁擁有這些優(yōu)優(yōu)勢只能保保證企業(yè)能能參加到市市場競爭之之中，但不不能保證企企業(yè)一定有有競爭力。。迎接未來的的挑戰(zhàn)應該該把注意力力放在如速速度、反應應能力、關關系協(xié)調、、靈敏度、、學習能力力以及員工工素質這些些組織能力力上。人力資源管管理在提供供戰(zhàn)略性競競爭優(yōu)勢方方面所扮演演的角色競爭優(yōu)勢來來源于建立立一個持續(xù)續(xù)地比對手手制造更好好產品的組組織，企業(yè)業(yè)管理必須須創(chuàng)建出能能比競爭對對手更快地地變化、學學習、調整整行動的組組織。為了盡最大大可能利用用這些組織織能力，企企業(yè)管理必必須把人力力資源行為為作為競爭爭優(yōu)勢的來來源。人力資源管管理通過兩兩條途徑為為企業(yè)提供供戰(zhàn)略性競爭爭優(yōu)勢：“預定戰(zhàn)略、、應變戰(zhàn)略略”和構造學習習型組織。。預定戰(zhàn)略：：“某種將組織織的主要目目標、政策策以及行動動的時間順順序整合為為一個存在在緊密內在在聯(lián)系的整整體方案或或計劃。”大多數企業(yè)業(yè)都是屬于于此戰(zhàn)略，，以預定目目標為目的的而積極地地、理性地地進行決策策。人力資資源管理重重點放在在在戰(zhàn)略形成成過程中與與高層管理理者提供一一些與人有有關的經營營問題，在在戰(zhàn)略執(zhí)行行過程中，，則通過建建立人力資資源管理制制度來幫助助戰(zhàn)略規(guī)劃劃實施。應變戰(zhàn)略：：“一些從組織織基層演變變發(fā)展而來來的戰(zhàn)略是是在一系列列的決策或或行動流中中所形成的的模式”。因很多新新思想、新新產品、新新戰(zhàn)略是中中低層提出出來的，所所以人力資資源管理應應重點放在在內部溝通通上。構造學習型型組織：通過對企企業(yè)環(huán)境的的監(jiān)測、信信息的搜集集、決策的的進行，為為了競爭而而進行的彈彈性結構重重組等方式式使企業(yè)處處于一種經經常性學習習狀態(tài)之中中。人力資資源管理：：建立一個個儲備充分分的人力資資本庫，保保障企業(yè)適適應不斷變變化的環(huán)境境，開發(fā)、、培訓、維維持適應性性的人力資資源。思考一下……1、與企業(yè)競爭爭優(yōu)勢和成成功關鍵密密切相關的的人的因素素有哪些？？2、人力資源管管理在企業(yè)業(yè)獲取競爭爭優(yōu)勢中，，應該扮演演什么樣的的職能和角角色？3、新經濟時代代對人力資資源管理提提出何種要要求？要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5人的因素：：與企業(yè)競競爭優(yōu)勢和和成功關鍵鍵密切相關關的人的因因素“理想的人力力資源職能能和角色””對企業(yè)成成功和獲取取競爭優(yōu)勢勢的意義職能和角色百分比重要程度業(yè)務合作伙伴30%1與戰(zhàn)略密切相關的人力資源實踐29%2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā)24%3提供與“人”相關的咨詢服務22%4甄選最優(yōu)秀的人才13%521世紀創(chuàng)造競競爭優(yōu)勢的的人力資源源管理途徑徑就業(yè)安全感感招聘時的挑挑選高工資獎勵員工所有權權信息分享參與和授權權團隊和和工作作再設設計培訓和和技能能開發(fā)發(fā)工作輪輪換、、工作作擴大大化和和工作作豐富富化象征性性的平平等主主義縮小工工資差差別內部晉晉升長期觀觀點對實踐踐的測測評貫穿性性的哲哲學三、組織戰(zhàn)略（（一））人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略與與企業(yè)業(yè)競爭爭戰(zhàn)略略之間間的匹匹配：：企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資；嚴密地監(jiān)督員工；經常、詳細的成本控制；低成本的配置系統(tǒng)；結構化的組織和責任；方便制造的產品設計有效率的生產；明確的工作說明書；詳盡的工作規(guī)則；強調具有技術上的資格證明和技能；強調與工作有關的培訓；強調以工作為基礎的薪酬；用績效評估周圍控制機制差異化戰(zhàn)略營銷能力強；重視產品的開發(fā)與設計；基本研究能力強；公司以品質或科技的領導著稱；公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學家或具有創(chuàng)造性的人強調創(chuàng)新和彈性；工作類別廣；松散的工作規(guī)劃；外部招聘；團隊為基礎的訓練；強調以個人為基礎的薪酬；有績宵評估作為員工發(fā)展的工具專門化戰(zhàn)略結合以上兩種戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標結合上述兩種人力資源戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略（（二））人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略與與企業(yè)業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略略之間間的匹匹配：：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略單一產品式發(fā)展戰(zhàn)略常采用集權型人力資源戰(zhàn)略，在員工選聘和績宵考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓和發(fā)展上以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統(tǒng)縱向整合型發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略多為任務式，即人員選聘和績宵考評多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，獎酬的依據主要是工作業(yè)績和發(fā)展橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略多為發(fā)展戰(zhàn)略。在人員選聘問題上，較多運用系統(tǒng)化標準；對績宵考評上，主要看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀評價標準并用；獎勵的基礎主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資貢獻；員工的培訓和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業(yè)務單元的系統(tǒng)化開發(fā)組織戰(zhàn)略（（三））使命目標外部機會和威脅內部優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略選擇聚焦于期望的員工技能和行為的戰(zhàn)略聚焦于預期的人力資源實踐實際的聚焦于人力資源實踐的戰(zhàn)略實際的聚焦于員工行為的戰(zhàn)略期望聚焦于員工技能和行為的靈活性期望的聚焦于人力資源實踐的靈活性實際的聚焦于人力資源實踐的靈活性實際的聚焦于員工技能的靈活性實際的聚焦于員工行為的靈活性實際的聚焦于員工技能的戰(zhàn)略公司業(yè)績戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略彈彈性戰(zhàn)略人人力資資源管管理制定的的程序序戰(zhàn)略分分析：：1、外部部環(huán)境境分析析2、內部部條件件分析析戰(zhàn)略制制定：：1、設定定戰(zhàn)略略目標標2、建立立實施施計劃劃戰(zhàn)略實實施：：1、人力力資源源開發(fā)發(fā)2、人力力資源源管理理戰(zhàn)略評評價：：1、戰(zhàn)略略效果果評價價2、實施施過程程反饋饋人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理程程序人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析外部分分析：：宏觀經經濟形形勢及及其發(fā)發(fā)展趨趨勢、、產業(yè)業(yè)競爭爭強度度與盈盈利潛潛力及及其演演變方方向、、科學學技術術發(fā)展展的現現狀與與速度度、企企業(yè)的的市場場競爭爭地位位、競競爭對對手的的現狀狀及其其競爭爭行動動評估估、可可能的的潛在在進入入者的的分析析及現現有的的替代代品生生產者者的動動態(tài)，，等等等。內部部分分析析：：企業(yè)業(yè)經經營營使使命命與與目目標標、、資資源源與與能能力力狀狀況況、、企企業(yè)業(yè)文文化化及及其其特特點點、、企企業(yè)業(yè)員員工工的的心心理理狀狀況況及及其其對對未未來來的的期期望望、、等等等等。。人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定如何何制制定定人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略？？1、確定定人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的總總體體目目標標。?？偪傮w體目目標標是是根根據據組組織織的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標、、人人力力資資源源現現狀狀與與趨趨勢勢、、員員工工的的期期望望與與理理想想綜綜合合確確定定。。2、總體體目目標標確確定定后后，，層層層層分分解解和和落落實實到到子子公公司司、、部部門門和和個個人人。。3、人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實施施計計劃劃。。它它回回答答如如何何完完成成、、何何時時完完成成人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略兩兩個個問問題題。。4、實施施保保障障計計劃劃，，是是人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施的的保保障障。。它它對對人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實施施從從政政策策上上、、資資源源上上、、管管理理模模式式上上、、組組織織發(fā)發(fā)展展上上、、時時間間上上、、技技術術上上等等方方面面提提供供必必要要的的條條件件。。5、戰(zhàn)略略平平衡衡，，指指人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、財財務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、營營銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、運運營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略等等之之間間的的綜綜合合平平衡衡。。人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施（（一）（三三））員員工工的的選選拔拔1、信信度度與與效效度度信度度意意味味著著不不管管是是一一種種測測試試還還是是一一種種面面試試，，使使用用該該程程序序與與重重復復該該程程序序所所獲獲得得的的兩兩次次結結果果大大致致相相同同。。效度度是是指指程程序序預預測測出出它它應應該該預預測測出出的的內內容容。。對對于于選選拔拔程程序序來來說說，，這這就就意意味味著著，，其其測測試試或或者者是是面面試試能能夠夠預預測測出出應應聘聘者者在在其其申申請請的的工工作作崗崗位位上上的的績績效效。。與與選選拔拔相相關關的的效效度度有有幾幾種種形形式式：：可可預預測測性性效效度度、、同同時時性性效效度度、、內內容容效效度度。。員工工的的選選拔拔（（續(xù)續(xù)一一））2、工工作作分分析析工作作分分析析是是在在選選拔拔開開始始前前通通過過識識別別完完成成一一項項工工作作所所必必需需的的知知識識、、技技能能、、能能力力及及其其他他要要求求為為做做好好良良好好的的選選拔拔而而打打下下基基礎礎。。有兩兩種種方方法法可可以以為為工工作作分分析析收收集集信信息息：：一一個個是是訪訪問問工工作作承承擔擔者者以以及及他他們們的的主主管管；；另另一一個個是是使使用用任任務務清清單單問問卷卷來來了了解解情情況況。。還還有有一一個個系系統(tǒng)統(tǒng)可可以以用用于于工工作作分分析析，，它它以以崗崗位位分分析析問問卷卷的的形形式式出出現現。。員工的的選拔拔（（續(xù)二二）3、面試試改善面面試有有幾點點建議議：如如把面面試所所要評評估的的維度度限于于對該該崗位位非常常重要要的技技能、、能力力和知知識上上。另另一個個建議議是對對面試試官在在面試試前通通過察察看應應聘者者的申申請書書而掌掌握的的信息息量加加以限限制。。通過過限制制這種種信息息，使使面試試繼續(xù)續(xù)成為為一個個獨立立的預預測因因子，，避免免了面面試管管通過過其他他渠道道預先先獲得得信息息而產產生偏偏見。。另外外，盡盡管使使用專專門的的面試試小組組而在在同時時由多多位面面試官官參與與也許許不會會增加加預測測的力力量，，但是是多位位面試試官的的使用用還是是有助助于改改善可可預見見性的的效度度。員工的的選拔拔（（續(xù)三三）4、行為為性面面試、、測試試和評評估中中心行為性面試中中也許要求候候選者描述一一下，在過去去他是怎么應應付某個特殊殊情況的。通通過詢問應聘聘者的過去經經歷，比使用用假設情境中中的問題更能能獲得預測性性信息。還有若干種測測試是適用于于選拔的。常常用測試包括括：認知能力力或者智力測測試、人格測測試、工作樣樣本或者績效效測試以及誠誠實性測試。。評估中心是為為管理和監(jiān)管管方面的工作作提供相對較較高的預測效效度的另一種種選拔程序。。評估中心是是密集型的選選拔程序，能能持續(xù)1~2天，在這段時時間內，多位位評估人會在在一個范圍廣廣泛的環(huán)境內內觀察應聘者者的能力。人力資源戰(zhàn)略略實施（二）（四）應對員員工過剩1、人事調動和和再培訓隨著技術日新新月異的進步步以及技能過過時的潛在可可能性，再培培訓越發(fā)顯得得重要。許多多公司為那些些技能已經過過時的管理者者進行再培訓訓。這種培訓訓的最關鍵的的成功決定因因素就是管理理者的自我效效能的信念。。即他們認為為自己肯定能能掌握新技術術。IBM就是一個很好好的例子，它它為員工提供供廣泛的再培培訓的機會，，使其能夠在在企業(yè)內部進進行合理的調調配。應對員工過剩剩（一）2、提早退休在應對員工過過剩時，企業(yè)業(yè)經常提供提提前退休激勵勵，即那些不不符合退休資資格的員工可可以接受能夠夠提高退休福福利的附加年年金和獎金。。這么做的主主要考慮出于于對公司人才才庫和提早退退休者的影響響。應對員工過剩剩（二）3、縮減企業(yè)規(guī)規(guī)模和解雇關于減員的重重要發(fā)現有許多公司對對減員還沒有有做好充足準準備；它們在在開始的時候候就沒有做再再培訓和重新新調配人員的的政策準備，，它們未能預預見到以后逐逐步出現的人人力資源的問問題。減員后的六個個月到一年內內，主要指標標并未有所改改善：支出比比率、利潤、、股東收益、、股價等?！靶掖嬲摺被季C綜合癥是一種種很普遍的現現象。認識到減員會會打破職業(yè)保保障的加快勞勞動力流動的的神話，尤其其在白領中。。以一種工作井井然有序的方方式在生產力力、質量、有有效方面做持持續(xù)改進，把把減少人手與與計劃好的變變動整合起來來。減員不是萬能能之策，它應應被認為只是是不斷改善過過程中的一部部分。縮減企業(yè)規(guī)模模和解雇對進行解聘的的指導性建議議提早給出警報報/宣布員工辭退退給予補償和福福利來緩和影影響使用公司外部部安置的服務務提供再培訓服服務公平和親切地地對待被解聘聘人員確保善待留任任人員與工會保持合合作堅持完成對社社區(qū)應盡的義義務人力資源戰(zhàn)略略實施（三）（五）戰(zhàn)略導導向的績效測測量系統(tǒng)績效測量方法法：（1）目標管理。。目標管理通常常以這樣一個個步驟作為開開始。在這一一階段里，下下屬制定將在在下一階段完完成的目標或或目的。作為為這個過程的的一部分，下下屬具體規(guī)定定量度，按照照這些量度確確定這些目標標完成程度，，并且大致制制定出完成這這些目標的行行動計劃。上上級也為下級級制定目標，，然后與下屬屬商談以制定定一個共同的的目標。在下下一階段的末末尾，目標的的完成程度以以及那些超出出下屬控制但但能夠影響目目標完成的因因素將被用來來評價下級。。績效測量方法法（續(xù)一）（2）圖表評價價尺度法圖表評價尺度度法包括一個個多重間隔應應答尺度的表表格，在這個個表格中，含含有簡短描述述錨的得分值值。例如，一一個7分的尺度可以以用于評價某某個員工的工工作質量的項項目。在這個個評價尺度的的底端，帶有有1分的空格被錨錨定為工作質質量最低。而而7分這個表格將將被錨定為高高工作質量。?？冃y量方法法（續(xù)二）（3）敘述法敘述法就是由由某個員工的的上司所寫的的關于績效的的描述。由于于雇員工作的的獨特側面可可能是高速個個人化的，敘敘述法有時被被用于高水平平的專業(yè)人員員和管理人員員?？冃y量方法法（續(xù)三）（4）行為錨定定評價尺度法法績效評價的最最先進方法是是行為錨定評評價尺度法。。對于每一個個維度而言，，評定尺度上上的具體錨定定分數是以可可觀察的行為為的形式提供供的。因此，，評價者不會會在形容詞或或者數字的尺尺度值的含糊糊意思方面被被迫做出選擇擇。由于評價價者是在報告告觀察結果，，而不是在推推論一位雇員員的心理過程程，所以效度度便增加了，，偏見的可能能性減少了。?？冃y量方法法（續(xù)四）（5）行為觀察尺尺度法行為觀察尺度度法是將行為為錨定評價尺尺度法運用于于可觀察的行行為，而這種種行為與行為為錨定評價尺尺度法一樣，，由關鍵事件件發(fā)展而來，，所以觀察尺尺度法是行為為錨定評價尺尺度法的一個個變種形式。?？冃y量方法法（續(xù)五）（6）360度反饋360度反饋系統(tǒng)中中的評價者可可以包括上級級、同事、下下屬甚至一些些主要的客戶戶。通過每位位參與者的評評價，將得到到一個更加全全面的管理者者開發(fā)需要的的總的印象。。另外，由于于在360度反饋系統(tǒng)中中的評價可以以是匿名的，，所以一個更更加誠實的評評價可能產生生。360度反饋系統(tǒng)更更適合許多當當今組織互賴賴的特性，它它們正在減少少對集權化的的控制和層級級性決策的依依賴。人力資源戰(zhàn)略略實施（四）（六）戰(zhàn)略略取向的報酬酬系統(tǒng)1、傳統(tǒng)的報酬酬系統(tǒng)傳統(tǒng)的基于職職務的工資系系統(tǒng)通常結合合工作分析以以決定完成這這些職務所需需要的知識、、技能和能力力。然后，工工作分析的信信息被納入工工作評價的過過程中，它將將決定每個職職務在某個組組織中的工資資等級制中的的相對地位。。分數系統(tǒng)是是一個很常見見的工作評價價方法，這種種方法在可授授報酬因素的的基礎上使用用一本工作評評價手冊給每每個工作打分分。另一個工工作評價系統(tǒng)統(tǒng)是因素對比比系統(tǒng)。為了了決定可授報報酬因素方面面的差別，這這個方法包括括一種相對復復雜的彼此直直接對比工作作的方法。雜雜種系統(tǒng)經常常是分數系統(tǒng)統(tǒng)和因素比較較系統(tǒng)的某種種組合，這種種方法也被經經常地使用。。戰(zhàn)略取向的的報酬系統(tǒng)統(tǒng)（續(xù)一））2、基于技能能的工資與傳統(tǒng)的報報酬方法相相反，基于于技能的工工資或者基基于知識的的工資聚焦焦于個體而而不是職務務。實際上上，對于基基于技能的的工資來說說，員工從從事許多工工作并獲得得相同的與與工作無關關的工資比比率。3、寬頻工資資不同于技能能工資，寬寬頻工資保保留了傳統(tǒng)統(tǒng)方法的某某些元素，，例如以工工作為焦點點和對于關關鍵工作的的工作評價價的某些應應用。但是是，像技能能工資一樣樣，由于寬寬頻工資旨旨在獲得更更大的靈活活性，所以以它對戰(zhàn)略略的實施可可能是有益益的。4、基于團隊隊的工資基于團隊的的工資經常常這樣被操操作：先具具體規(guī)定一一個目標或或者一個希希望得到的的結果，然然后根據它它的完成情情況分配給給所有的團團隊成員一一份報酬。。盡管目標標可能是執(zhí)執(zhí)行官的主主觀評價的的某種形式式，但是客客觀的目標標或者結果果通常都可可以作為具具體的規(guī)定定，比如生生產水平、、成本節(jié)約約或者項目目完成。戰(zhàn)略取向的的報酬系統(tǒng)統(tǒng)（續(xù)二））5、浮動薪酬酬浮動工資計計劃的主要要目的是在在員工中建建立一種同同命運的感感覺。浮動動工資的第第一種形式式就是基本本工資的某某種增加，，這通常叫叫“補貼””?；诠究冃У牡莫劷饘嫎嫵梢欢ㄐ涡问降难a貼貼浮動工資資。第二種種形式是風風險工資。。操作這種種工資一般般先要按照照一定比例例減少員工工的基本工工資，然后后根據績效效返還其中中的一部分分，以及更更多。第三三種是“潛潛在的基本本風險工資資”，這種種工資與第第二種工資資形式有聯(lián)聯(lián)系。人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略實施（（五）（七）員工工開發(fā)培訓是一個個專業(yè)領域域。它包括括：定向培培訓、新員員工的社會會化、在職職培訓、學學徒、教練練、導師制制培訓、以以計算機為為基礎的培培訓、計算算機輔助教教育和經驗驗性培訓。。工作輪換換也可以看看作是管理理開發(fā)方案案的一個組組成部分。。人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略評估人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略評估程程序5采取校正行動1確定評價內容2建立評價標準3衡量實際效果不采取校正行動4實際效果與與標準相符否否是否人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略制定的的方法（一一）（一）雙向向計劃過程程在自上而下下的過程中中，人力資資源戰(zhàn)略制制定的起點點是環(huán)境分分析，尤其其是企業(yè)外外部環(huán)境分分析。企業(yè)環(huán)境分分析通常是是自上而下下地進入企企業(yè)的，往往往由企業(yè)業(yè)的管理層層提供。在自下而上上的過程中中，人力資資源行動規(guī)規(guī)劃是一個個累積的過過程。雙向計劃過過程人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略制定過過程自上而下的規(guī)劃自下而上的規(guī)劃目的提供戰(zhàn)略框架設計具體行動方法一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時間范圍長期短期環(huán)境分析為企業(yè)戰(zhàn)略而進行的環(huán)境評價的一部分或者是獨立工作鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的餓問題雙向計劃過過程（續(xù)））續(xù)表：自上而下的規(guī)劃自下而上的規(guī)劃含義分析由企業(yè)高層管理人員和人力資源管理人員對計劃的人力資源含義作出評價由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價完整的規(guī)劃企業(yè)計劃中的一部分，或者闡明與人有關的問題的單獨人力資源規(guī)劃對特殊問題或者有關主題的分析、預測和規(guī)劃評價與控制跟蹤、檢查、監(jiān)督和反饋監(jiān)測與報告解決問題的進展人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略制定的的方法（二二）（二）并列列關聯(lián)過程程在環(huán)境評價價階段，要要進行人力力資源環(huán)境境評價，應應與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定過過程同時分分頭進行，，并相互借借鑒。在這種并列列關聯(lián)的過過程中，人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略同時時制定，但但它們卻是是并列、平平行過程中中的不同結結果。并列關聯(lián)過過程人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略制定與與實施并列列關聯(lián)過程程環(huán)境評價戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施1、整體過程：人力資源被作為環(huán)境評價的組成部分；2、并列過程：平行而互相影響的環(huán)境評價；人力資源問題影響整個評價結果；3、單獨過程：環(huán)境評價針對人力資源；評價以往企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源問題的重視程度1、企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋所有職能領域，包括人力資源；2、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一起制定；3、人力資源戰(zhàn)略被制定為一個單獨的職能計劃人力資源管理：組織、能力、績效管理合在一起人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略制定的的方法（三三）（三）獨立立制定過程程單獨制定企企業(yè)的人力力資源戰(zhàn)略略，這種制制定方法的的準備及其其思考過程程都與總體體企業(yè)戰(zhàn)略略沒有必然然的時間關關聯(lián)。它可可能與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略計劃劃同時進行行，也可能能在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃之之前制定。。四、基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)人力資源源運行系統(tǒng)統(tǒng)基于戰(zhàn)略的的企業(yè)人力力資源開發(fā)發(fā)與管理系系統(tǒng)模型型價值評價與與價值分配配（考核與薪薪酬）使命追求經營戰(zhàn)略個人需求與與自我實現現企業(yè)對員工工的要求人力資源開開發(fā)與管理理體系文化與價值值觀人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程人力資源開開發(fā)與管理理系統(tǒng)四大大支柱：制度：科學化、系系統(tǒng)化的制制度設計，，建立理性性權威機制：引入機制，，使人力資資源始終處處于激活狀狀態(tài)，核心心是競爭淘淘汰機制、、激勵機制制、評價約約束機制流程程：：視員員工工為為客客戶戶，，以以客客戶戶為為導導向向建建立立人人力力資資源源的的業(yè)業(yè)務務流流程程體體系系，，打打通通人人力力資資源源業(yè)業(yè)務務流流程程與與企企業(yè)業(yè)其其他他核核心心流流程程的的關關系系技術術：：研究究、、引引進進、、創(chuàng)創(chuàng)新新人人力力資資源源的的管管理理技技術術，，運運用用人人力力資資源源技技術術，，提提高高人人力力資資源源開開發(fā)發(fā)與與管管理理的的效效率率人力力資資源源開開發(fā)發(fā)與與管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的核核心心———價值值評評價價、、價價值值分分配配（（考考核核與與薪薪酬酬））價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值定位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業(yè)業(yè)人人力力資資源源價價值值鏈鏈人力力資資源源管管理理的的最最高高境境界界是是文文化化管管理理他律律管管理理到到自自律律管管理理（（自自我我開開發(fā)發(fā)與與管管理理））雙重重契契約約：：通通過過勞勞動動合合同同建建立立企企業(yè)業(yè)與與員員工工的的勞勞動動契契約約關關系系，，通通過過企企業(yè)業(yè)文文化化和和價價值值觀觀的的輸輸導導建建立立企企業(yè)業(yè)與與員員工工的的心心理理契契約約。。文化化使使企企業(yè)業(yè)與與員員工工達達成成共共識識，，從從而而協(xié)協(xié)調調企企業(yè)業(yè)對對員員工工的的需需求求與與員員工工個個人人需需求求之之間間的的矛矛盾盾，，使使個個人人與與企企業(yè)業(yè)同同步步成成長長。。人力力資資源源六六大大運運行行系系統(tǒng)統(tǒng)基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)：：戰(zhàn)略略決決定定人人力力資資源源的的配配置置、、儲儲備備和和開開發(fā)發(fā)，，根根據據企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略確確定定自自身身的的人人力力資資源源開開發(fā)發(fā)和和規(guī)規(guī)劃劃，，首首先先確確保保主主業(yè)業(yè)人人才才隊隊伍伍的的穩(wěn)穩(wěn)定定和和提提高高，，不不斷斷加加大大其其他他相相關關專專業(yè)業(yè)人人才才的的培培養(yǎng)養(yǎng)、、儲儲備備和和開開發(fā)發(fā)，，制制定定內內部部人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)與與外外部部人人才才引引進進計計劃劃，，為為企企業(yè)業(yè)未未來來向向更更廣廣闊闊的的行行業(yè)業(yè)挺挺進進奠奠定定堅堅實實的的人人才才基基礎礎。。基于于素素質質模模型型的的潛潛能能評評價價系系統(tǒng)統(tǒng)：：企業(yè)業(yè)從從組組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、客客戶戶需需要要和和競競爭爭要要求求出出發(fā)發(fā)，，對對各各類類職職位位高高績績效效員員工工的的內內在在素素質質進進行行深深入入分分析析，，總總結結各各類類員員工工的的成成功功素素質質模模型型。。以以素素質質模模型型為為基基礎礎，，建建立立相相應應的的人人才才招招聘聘和和選選拔拔標標準準，，真真正正做做到到選選合合適適的的人人到到合合適適的的崗崗位位，，人人盡盡其其才才，，充充分分發(fā)發(fā)揮揮人人的的潛潛能能，，建建立立人人才才競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。?；谟谌稳温毬氋Y資格格的的職職業(yè)業(yè)化化行行為為評評價價系系統(tǒng)統(tǒng)：：企業(yè)業(yè)的的任任職職資資格格標標準準是是對對高高績績效效員員工工行行為為的的分分析析、、總總結結和和提提煉煉，，源源于于工工作作，，并并牽牽引引員員工工不不斷斷進進步步。。通通過過任任職職資資格格標標準準的的建建立立及及資資格格認認證證，，開開放放多多條條職職業(yè)業(yè)通通道道,為員員工工晉晉升升與與薪薪酬酬調調整整提提供供決決策策依依據據.基于于關關鍵鍵績績效效指指標標的的考考核核系系統(tǒng)統(tǒng)：：企業(yè)業(yè)建建立立分分層層分分類類的的關關鍵鍵績績效效評評價價體體系系，，高高層層領領導導采采用用述述職職報報告告制制度度，，中中基基層層員員工工采采用用季季度度績績效效考考評評制制度度，，操操作作層層員員工工采采用用月月度度測測評評制制度度。?？兛冃磕繕藰说牡脑O設立立源源于于企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標和和職職位位的的責責任任，，對對中中高高層層領領導導的的考考核核更更強強調調結結果果指指標標，，對對中中基基層層管管理理者者的的考考核核更更強強調調行行為為過過程程，，考考核核結結果果與與員員工工的的分分配配和和晉晉升升掛掛鉤鉤。?；谟跇I(yè)業(yè)績績與與能能力力的的薪薪酬酬分分配配系系統(tǒng)統(tǒng)：：企業(yè)業(yè)實實行行業(yè)業(yè)績績與與能能力力導導向向的的薪薪酬酬分分配配制制度度，，員員工工的的收收入入直直接接取取決決于于員員工工對對企企業(yè)業(yè)的的貢貢獻獻。。企企業(yè)業(yè)承承諾諾，，只只要要員員工工的的付付出出和和投投入入有有價價值值，，就就一一定定能能夠夠獲獲得得合合理理的的回回報報，，貢貢獻獻越越大大，，回回報報越越高高。?；诼毬殬I(yè)生生涯的的培訓訓開發(fā)發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)：企業(yè)鼓鼓勵員員工進進行職職業(yè)生生涯設設計，，并提提倡立立足本本職崗崗位規(guī)規(guī)劃自自