戰(zhàn)略成本管理的基本框架講義

第二篇戰(zhàn)略成本管理的基本框架（戰(zhàn)略成本管理的工具）第二章價值鏈分析第三章成本動因分析第四章戰(zhàn)略定位分析前言：戰(zhàn)略成本管理以戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ),在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行了功能拓展，它利用一系列分析工具，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略上的透視。戰(zhàn)略成本管理的主要模式有Johnkshank模式，RobinCooper模式，本篇主要介紹桑克模式，主要內(nèi)容包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。

戰(zhàn)略成本管理的工具

價值鏈分析分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過價值鏈可以清楚地認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部的哪些活動是其必不可缺的，哪些活動使得企業(yè)產(chǎn)品吸引消費(fèi)者，哪些對企業(yè)的盈利能力最大，認(rèn)識到企業(yè)所處行業(yè)中各環(huán)節(jié)的盈利能力,將企業(yè)置于行業(yè)的角度考慮成本問題。

戰(zhàn)略定位分析幫助企業(yè)在市場上選擇競爭武器以對抗競爭對手。企業(yè)對自己所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行調(diào)查分析，同時對行業(yè)、市場、競爭對手和產(chǎn)品進(jìn)行定位分析，確定成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，設(shè)計和應(yīng)用成本管理方法。通過戰(zhàn)略定位分析幫助企業(yè)在充分了解自身狀況后，確定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，為成本管理提供方向。

成本動因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的因素。從價值的角度看，創(chuàng)造價值的每一個作業(yè)都有一個或一組特定的成本動因引起成本的發(fā)生。

戰(zhàn)略成本動因又分為結(jié)構(gòu)性成本動因(如規(guī)模經(jīng)濟(jì))和執(zhí)行性成本動因(如供應(yīng)商和分銷商關(guān)系)。進(jìn)行戰(zhàn)略成本動因分析，幫助企業(yè)將成本的發(fā)生與控制放在長期去考慮，從引發(fā)成本的根本原因入手降低成本。一、價值鏈分析(1)價值鏈的含義及種類價值鏈就是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動按照業(yè)務(wù)活動的內(nèi)在邏輯關(guān)系進(jìn)行合理的連串而形成的作業(yè)鏈。

價值鏈?zhǔn)侵敢幌盗衅髽I(yè)職能，企業(yè)通過這些職能逐步使其產(chǎn)品或服務(wù)具備有用性。這些職能主要包括：研究與開發(fā)(ResearchandDevelopment)、設(shè)計(Design)、生產(chǎn)(Production)、營銷(Marketing)、分銷(Distribution)、顧客服務(wù)(CustomerService)。這些職能構(gòu)成企業(yè)價值鏈的基本價值活動。

價值鏈的基本概念是美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特(MichaelE.Porter)在其1985年出版的著作《競爭優(yōu)勢》中提出的。波特在文中指出:“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明。”波特認(rèn)為企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，因此企業(yè)所有的互不相同又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。它描述了顧客價值是如何通過一系列可以導(dǎo)致一個最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動而形成的。

波特的價值鏈通常被認(rèn)為是傳統(tǒng)意義上的價值鏈，較偏重于以單個企業(yè)的觀點來分析企業(yè)的價值活動、企業(yè)與供應(yīng)商和顧客可能的連接，以及企業(yè)從中獲得的競爭優(yōu)勢。后來彼特·漢斯(PeterHines)把波特的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運(yùn)輸線”。這是另一種有關(guān)價值鏈的定義，與傳統(tǒng)價值鏈相比，主要差別是漢斯的價值鏈與傳統(tǒng)價值鏈作用的方向相反，漢斯所定義的價值鏈把顧客對產(chǎn)品的需求作為生產(chǎn)過程的終點，把利潤作為滿足這一目標(biāo)的副產(chǎn)品，而波特所定義的價值鏈只停留于把利潤作為主要目標(biāo)。

價值鏈管理是將價值鏈中一系列活動有機(jī)結(jié)合起來，通過運(yùn)用現(xiàn)代管理思想方法、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，同時結(jié)合各價值鏈的特征對經(jīng)濟(jì)活動的設(shè)計、控制，以及對物流、資金流、信息流進(jìn)行有效的計劃、協(xié)調(diào)、組織和控制的一種管理方法。

價值鏈鏈管理理思想要求將將價值值鏈放放置于于整個個市場場中，，既重重視企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部價價值鏈鏈中各各項活活動之之間的的聯(lián)系系，而而且把把企業(yè)業(yè)與供供應(yīng)商商和顧顧客之之間的的聯(lián)系系置于于更重重要的的地位位，并并通過過改善善二者者的關(guān)關(guān)系使使企業(yè)業(yè)獲得得成本本競爭爭優(yōu)勢勢。由此可可見聯(lián)系的的觀點點是價價值鏈鏈管理理思想想的核核心，將企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各各項經(jīng)經(jīng)濟(jì)活活動有有機(jī)的的結(jié)合合起來來，同同時將將企業(yè)業(yè)放置置于整整個活活的市市場，，重視視與供供應(yīng)商商和顧顧客的的聯(lián)系系，是是價值值鏈管管理的的最基基本的的要求求，也也是降降低成成本的的突破破點。。價值鏈鏈管理理的本質(zhì)在于通通過優(yōu)優(yōu)化企企業(yè)核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，降低低企業(yè)業(yè)組織織和經(jīng)經(jīng)營成成本，，提升升企業(yè)業(yè)的市市場競競爭力力。其其目標(biāo)標(biāo)在于于，通通過優(yōu)優(yōu)化核核心業(yè)業(yè)務(wù)、、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流流程和和信息息流等等，使使企業(yè)業(yè)由職職能型型向流流程型型轉(zhuǎn)化化，由由此降降低企企業(yè)成成本，，控制制經(jīng)營營風(fēng)險險，最最終提提高企企業(yè)的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益益，增增強(qiáng)企企業(yè)的的綜合合競爭爭優(yōu)勢勢。價值鏈鏈活動動：基基本活活動和和輔助助活動動基本活活動有有：內(nèi)內(nèi)部后后勤、、生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營、外外部后后勤、、市場場營銷銷、服服務(wù)等等。輔助活活動有有：采采購、、技術(shù)術(shù)開發(fā)發(fā)、人人力資資源管管理、、企業(yè)業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施綜合主主要有有三項項活動動：直直接活活動、、間接接活動動、質(zhì)質(zhì)量保保證價值鏈鏈分析析的步步驟：：1.識別價價值鏈鏈作業(yè)業(yè)2.識別每每一項項價值值作業(yè)業(yè)的成成本動動因3.通過降降低成成本或或增加加價值值建立立可持持續(xù)的的競爭爭優(yōu)勢勢以價值值鏈為為中心心，對對企業(yè)業(yè)的作作業(yè)流流程進(jìn)進(jìn)行根根本的的改造造，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)協(xié)協(xié)調(diào)企企業(yè)的的內(nèi)外外部顧顧客的的關(guān)系系，從從企業(yè)業(yè)整體體出發(fā)發(fā)，協(xié)協(xié)調(diào)各各部門門各環(huán)環(huán)節(jié)的的關(guān)系系，要要求企企業(yè)物物資供供應(yīng)、、生產(chǎn)產(chǎn)和銷銷售等等環(huán)節(jié)節(jié)的各各項作作業(yè)形形成連連續(xù)、、同步步的“作業(yè)流流程”，消除除作業(yè)業(yè)鏈中中一切切不能能增加加價值值的作作業(yè)，，使企企業(yè)處處于持持續(xù)改改善狀狀態(tài)，，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)業(yè)整體體價值值鏈的的優(yōu)化化，實實現(xiàn)作作業(yè)管管理的的目標(biāo)標(biāo)。二、、價價值值鏈鏈分分析析的的方方法法傳統(tǒng)統(tǒng)管管理理會會計計將將成成本本空空間間集集中中在在企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部，，僅僅僅僅關(guān)關(guān)注注企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造和和工工藝藝程程序序，，它它實實質(zhì)質(zhì)上上采采用用了了““增增加加價價值值””這這一一觀觀念念。。戰(zhàn)略略成成本本管管理理模模式式下下，，價價值值鏈鏈分分析析成成為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略成成本本管管理理的的基基本本出出發(fā)發(fā)點點。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略成成本本管管理理不不僅僅需需要要““增增加加價價值值””，，更更需需著眼眼于于購購買買和和銷銷售售之之間間生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造的的增增值值最最大大化化。。價價值值鏈鏈不不同同于于價價值值增增值值，，它它是是更更廣廣闊闊的的外外在在于于企企業(yè)業(yè)的的價價值值系系統(tǒng)統(tǒng)。。企業(yè)業(yè)特特有有的的價價值值鏈鏈?zhǔn)鞘切涡纬沙筛偢偁帬巸?yōu)優(yōu)勢勢的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。同同時時，，企企業(yè)業(yè)的的價價值值鏈鏈與與其其供供應(yīng)應(yīng)者者、、銷銷售售者者、、顧顧客客的的價價值值鏈鏈的的聯(lián)聯(lián)系系。。也也構(gòu)構(gòu)成成企企業(yè)業(yè)競競爭爭取取勝勝的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。因因此此，，在在考考察察一一個個企企業(yè)業(yè)的的價價值值鏈鏈時時，，應(yīng)應(yīng)將將企企業(yè)業(yè)放放到到一一個個宏宏觀觀的的價價值值系系統(tǒng)統(tǒng)中中進(jìn)進(jìn)行行全全面面考考察察。。通通過過價價值值鏈鏈分分析析，，確確定定價價值值鏈鏈中中各各價價值值活活動動間間的的相相互互關(guān)關(guān)系系，，在在價價值值系系統(tǒng)統(tǒng)中中尋尋找找降降低低價價值值活活動動成成本本的的信信息息機(jī)機(jī)會會和和方方法法。。然然后后，，可可以以確確定定單單元元價價值值鏈鏈的的成成本本與與效效益益。。根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，，進(jìn)進(jìn)行行價價值值作作業(yè)業(yè)之之間間的的權(quán)權(quán)衡衡、、取取舍舍、、調(diào)調(diào)整整各各價價值值鏈鏈之之間間的的關(guān)關(guān)系系。。由于于價價值值鏈鏈分分析析的的視視角角不不同同。。其其分分析析內(nèi)內(nèi)容容可可以以分分為為以以下下三三種種：：(1)企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部價價值值鏈鏈分分析析(2)行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈分分析析（（縱縱向向））(3)競爭爭對對手手價價值值鏈鏈分分析析（（橫橫向向））(一)企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部價價值值鏈鏈分分析析案例例：：戴戴爾爾公公司司內(nèi)內(nèi)部部價價值值鏈鏈管管理理由于于戴戴爾爾公公司司生生產(chǎn)產(chǎn)的的是是定定制制產(chǎn)產(chǎn)品品，，每每一一批批計計算算機(jī)機(jī)的的規(guī)規(guī)格格可可能能都都不不同同，，要要求求采采用用不不同同的的零零部部件件和和組組裝裝方方式式，，彈彈性性很很強(qiáng)強(qiáng)，，因因此此，，戴戴爾爾公公司司必必須須選選擇擇與與此此匹匹配配的的裝裝配配生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式。。戴戴爾爾公公司司的的客客戶戶訂訂單單確確立立后后，，系系統(tǒng)統(tǒng)在在傳傳遞遞物物料料采采購購信信息息的的同同時時，，迅迅速速將將顧顧客客訂訂單單安安排排到到具具體體的的生生產(chǎn)產(chǎn)線線上上。。零零部部件件卸卸到到戴戴爾爾公公司司客客戶戶服服務(wù)務(wù)中中心心之之后后，，通通過過以以下下步步驟驟完完成成生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作：：①①配配料料。。就就像像藥藥劑劑師師根根據(jù)據(jù)醫(yī)醫(yī)生生的的藥藥方方配配藥藥一一樣樣，，工工人人根根據(jù)據(jù)客客戶戶下下的的訂訂單單連連同同規(guī)規(guī)格格要要求求組組配配好好各各種種零零件件放放入入一一個個盒盒子子中中，，然然后后送送往往具具體體的的生生產(chǎn)產(chǎn)線線。。②②組組裝裝生生產(chǎn)產(chǎn)。。每每個個生生產(chǎn)產(chǎn)線線上上的的組組裝裝工工人人根根據(jù)據(jù)規(guī)規(guī)格格要要求求，，從從盒盒子子中中取取出出零零件件進(jìn)進(jìn)行行裝裝配配，，一一個個人人完完成成整整機(jī)機(jī)的的裝裝配配工工作作。。③③對對整整機(jī)機(jī)進(jìn)進(jìn)行行硬硬件件和和軟軟件件配配制制的的測測試試。。通通過過專專有有軟軟件件進(jìn)進(jìn)行行2~10小時時的的自自動動測測試試，，如如果果發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題，，立立即即返返回回到到組組裝裝生生產(chǎn)產(chǎn)線線上上進(jìn)進(jìn)行行修修正正。。④④包包裝裝。。包包裝裝好好的的機(jī)機(jī)器器從從生生產(chǎn)產(chǎn)線線下下來來后后，，運(yùn)運(yùn)送送到到特特定定區(qū)區(qū)域域分分區(qū)區(qū)配配送送。。從從整整個個流流程程來來看看，，零零部部件件從從送送進(jìn)進(jìn)戴戴爾爾公公司司的的客客戶戶服服務(wù)務(wù)中中心心到到產(chǎn)產(chǎn)成成品品運(yùn)運(yùn)出出，，通通常常只只需需要要4~6小時時。。從以以上上案案例例我我們們可可以以學(xué)學(xué)到到：：第一一點點：：價價值值鏈鏈的的分分解解，，增增值值與與非非增增值值作作業(yè)業(yè)的的區(qū)區(qū)分分。。第二二點點：：人人力力資資源源管管理理第三三點點：：各各個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的融融會會貫貫通通第一點：：價值鏈鏈的分解解內(nèi)部價值值鏈分析析是企業(yè)業(yè)價值鏈鏈分析的的核心，，是縱向向價值鏈鏈分析與與橫向價價值鏈分分析的交交叉點，，這兩兩種價值值鏈分析析都建立立在內(nèi)部部分析的的結(jié)果之之上。1、企業(yè)內(nèi)部部價值鏈鏈分析的的目的企業(yè)內(nèi)部部價值鏈鏈分析的的目的就是找出出最基本本的價值值鏈，然然后分解解為單獨(dú)獨(dú)的作業(yè)業(yè)，考慮慮作業(yè)所所占成本本的比重重，以及及競爭對對手在進(jìn)進(jìn)行該作作業(yè)時的的成本差差異，區(qū)區(qū)分增值值與非增增值作業(yè)業(yè)，探索索提高增增值作業(yè)業(yè)的效率率，達(dá)到到降低成成本的目目的。同同時，企企業(yè)應(yīng)把把握這些些內(nèi)部價價值鏈之之間的聯(lián)聯(lián)系。采采取協(xié)調(diào)調(diào)和最優(yōu)優(yōu)化兩兩種策略略來提高高效率或或降低成成本。第二點：：人力資資源管理理2、內(nèi)部價價值鏈分分析的內(nèi)內(nèi)容內(nèi)部價值值鏈分析析包括三三個主要要內(nèi)容：：（1）企業(yè)的的基本職職能活動動（2）企業(yè)的的人力資資源管理理活動（3）企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動（又可可分解為為供應(yīng)、、生產(chǎn)、、儲運(yùn)三三個環(huán)節(jié)節(jié)）。1、企業(yè)的的基本職職能活動動企業(yè)的基基本職能能活動，，是指企企業(yè)履行行基本管管理職能能的各種種活動，，包括企企業(yè)的總總體管理理、計劃劃、財務(wù)務(wù)管理、、會計核核算、法法律管理理等諸多多方面的的活動。。企業(yè)的的基本職職能活動動是通過過整個企企業(yè)內(nèi)部部價值鏈鏈而不是是某一單單個價值值活動對對企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營起輔輔助作用用，如財財務(wù)管理理就是通通過對整整個企業(yè)業(yè)的資金金管理來來履行其其職能的的。2、企業(yè)的的人力資資源管理理活動人力資源源的管理理包括各各類人員員的招聘聘、雇傭傭、培訓(xùn)訓(xùn)、開發(fā)發(fā)、報酬酬和激勵勵等問題題。具體體地說包包括以下下幾方面面的活動動：（1）人的行行為問題題研究現(xiàn)代行為為科學(xué)認(rèn)認(rèn)為人不不僅僅是是“經(jīng)濟(jì)濟(jì)人”或或“理性性人”，，而且還還是“社社會人””，其行行為是由由其動機(jī)機(jī)所決定定的。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上可以以研究諸諸如管理理者的逆逆向選擇擇、激勵勵機(jī)制等等一系列列的問題題，通過過對人的的不同層層次需求求的分析析提高企企業(yè)用人人管理的的水平。。（2）人力資資源的成成本、價價值確定定及有關(guān)關(guān)人力投投資的分分析人力資源源管理的的難點和和關(guān)鍵在在于人力力資源成成本和價價值的量量化問題題，現(xiàn)在在的研究究提出了了許多對對人力資資源進(jìn)行行計價的的方法，，例如工工薪報酬酬折現(xiàn)法法、歷史史成本法法、商譽(yù)譽(yù)評價法法、附加加價值折折現(xiàn)法等等等，但但這一問問題迄今今并未得得到很好好的解決決。人力資源源管理活活動不僅僅支持著著企業(yè)各各個具體體的價值值活動，，而且支支撐著整整個企業(yè)業(yè)內(nèi)部價價值鏈。。3、企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動（1）供應(yīng)是指與產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)有關(guān)的的接收、、存儲和和分配等等各種價價值活動動。如原原材料的的裝卸、、倉儲、、庫存控控制、運(yùn)運(yùn)輸和向向供應(yīng)商商退貨等等價值活活動。（2）生產(chǎn)是指將原原材料轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為最最終產(chǎn)品品的一系系列價值值活動。。如：加加工、組組配、包包裝、設(shè)設(shè)備維修修和檢測測、各種種設(shè)備的的管理等等價值活活動。（3）儲運(yùn)是指將最最終產(chǎn)品品存儲、、發(fā)送給給買方的的各種價價值活動動。例如如產(chǎn)成品品庫存管管理、運(yùn)運(yùn)輸、定定單處理理、送貨貨等價值值活動。。第三點：：各個環(huán)環(huán)節(jié)的融融會貫通通

企業(yè)業(yè)內(nèi)部價價值鏈圖圖研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)經(jīng)營市場營銷分銷售后服務(wù)鏈接：售后服務(wù)務(wù)成本控控制在售售前2002年年底，，北京諾諾基亞運(yùn)運(yùn)營財務(wù)務(wù)總監(jiān)向向總部打打報告，，通過詳細(xì)細(xì)的分析析，闡明預(yù)預(yù)提的產(chǎn)產(chǎn)品保修修費(fèi)用過過高，希希望降低低保修費(fèi)費(fèi)用的提提取比例例，從而而提高利利潤指標(biāo)標(biāo)。這個個問題對對國內(nèi)很很多企業(yè)業(yè)來說是是匪夷所所思的———不要要求提高高費(fèi)用已已經(jīng)很好好了，難難道預(yù)提提的保修修費(fèi)用還還用不完完嗎？原來，諾諾基亞公公司在全全球的手手機(jī)售后后服務(wù)都都預(yù)提保保修費(fèi)，，因其全全球質(zhì)量量一樣，，所以預(yù)預(yù)提的比比例也相相同，可可是這個個很低的的比例在在國內(nèi)卻卻用不完完。諾基亞公公司經(jīng)過過分析，，認(rèn)為中中國的消消費(fèi)者尚尚不成熟熟，很多多需要的的服務(wù)沒沒有提出出來，所所以，為為了提高高和宣傳傳諾基亞亞的服務(wù)務(wù)水平，，這個比比例不能能變，而而且要使使用掉。。由此，，這些額額外的投投入使得得諾基亞亞公司在在通過服服務(wù)贏得得消費(fèi)者者方面又又棋高一一籌，令令競爭者者望洋興興嘆。為什么在在其他公公司保修修費(fèi)不夠夠的情況況下諾基基亞卻有有節(jié)余？？這是來來自于諾諾基亞設(shè)設(shè)計階段段的嚴(yán)格格把關(guān)和和制造階階段嚴(yán)格格質(zhì)量控控制上的的巨大投投入。僅僅北京工工廠用于于質(zhì)量控控制方面面的軟件件費(fèi)用投投入就有有幾百萬萬，其質(zhì)質(zhì)量管理理體系和和信息系系統(tǒng)不僅僅僅是建建立在諾諾基亞公公司生產(chǎn)產(chǎn)制造部部門，所所有的供供應(yīng)商都都與其聯(lián)聯(lián)網(wǎng)，安安裝使用用質(zhì)量控控制系統(tǒng)統(tǒng)。諾基基亞生產(chǎn)產(chǎn)線上篩篩選出來來的不合合格料件件將立刻刻反映在在這個料料件的供供應(yīng)商的的信息系系統(tǒng)里面面。供應(yīng)應(yīng)商需要要馬上檢檢查其質(zhì)質(zhì)量控制制系統(tǒng)，，查詢此此批料件件出問題題的原因因，并給給出改進(jìn)進(jìn)方案。。這些措措施保證證了質(zhì)量量的迅速速改進(jìn)。。因此，，雖然前前期質(zhì)量量管理投投入巨大大，但是是獲得的的不僅僅僅是售后后的低成成本，而而且贏得得了消費(fèi)費(fèi)者以及及諾基亞亞手機(jī)““耐用””的口碑碑，進(jìn)而而造就了了強(qiáng)大的的品牌。。點評：售售后服務(wù)務(wù)的成本本是最難難控制和和歸責(zé)的的成本，，諾基亞亞公司通通過戰(zhàn)略略層面的的配合，，保持了了最優(yōu)質(zhì)質(zhì)的服務(wù)務(wù)同時支支付了最最少的費(fèi)費(fèi)用。售后服務(wù)務(wù)成本的的降低，，根本不不是來自自于減少少服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)點，也也不是來來自于使使用低價價零件和和削減人人工。其其效果源源自于戰(zhàn)戰(zhàn)略層面面對不同同環(huán)節(jié)成成本與資資源投入入的取舍舍。售后服務(wù)務(wù)對于大大部分企企業(yè)來說說是個巨巨大的黑黑洞，其其原因在在于，售售后服務(wù)務(wù)成本發(fā)發(fā)生在在在銷售之之后，很很少有企企業(yè)重視視這個成成本，而而且這個個成本控控制責(zé)任任并不完完全掌握握在售后后服務(wù)部部門手里里。還有企業(yè)業(yè)在壓縮縮售后服服務(wù)成本本嗎？是是該大規(guī)規(guī)模投入入的時候候了———為了成成本的降降低。（二）行業(yè)價值值鏈分析析（縱向向）戴爾公司司供應(yīng)商商價值鏈鏈管理戴爾公司司的零部部件大都都靠外包包（價值值鏈分解解外包））完成，，因此這這些零部部件供應(yīng)應(yīng)的敏捷捷性直接接影響戴戴爾公司司的后續(xù)續(xù)經(jīng)營乃乃至整體體生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營。戴戴爾公司司尋找供供應(yīng)商有有幾個關(guān)關(guān)鍵要素素：追求求共同品品質(zhì)，““彈性””可成長長；利用用“供應(yīng)應(yīng)商記分分卡”查查核供應(yīng)應(yīng)商的表表現(xiàn)；評評估供應(yīng)應(yīng)商產(chǎn)品品的成本本、運(yùn)送送速度、、科技含含量、庫庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速度，，考察其其對戴爾爾公司全全球營運(yùn)運(yùn)的支持持度；通通過網(wǎng)絡(luò)絡(luò)做生意意，打造造與供應(yīng)應(yīng)商的強(qiáng)強(qiáng)勢聯(lián)盟盟；把供供應(yīng)商導(dǎo)導(dǎo)入自己己的業(yè)務(wù)務(wù)體系，，為雙方方共同的的成功進(jìn)進(jìn)行投資資。為此此，戴爾爾公司減減少了供供應(yīng)商的的數(shù)量，，快速把把顧客的的信息提提供給供供應(yīng)商，，供應(yīng)商商盡快調(diào)調(diào)整產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，改善善自己庫庫存的效效率和周周轉(zhuǎn)速度度。戴爾爾公司的的物料采采購采用用第三方方物流模模式，其其實施關(guān)關(guān)鍵是供供應(yīng)商管管理庫存存（VMI）和信息息共享。。在中國國，戴爾爾公司的的第三方方供應(yīng)物物流企業(yè)業(yè)是伯靈靈頓全球球有限公公司。戴戴爾公司司先和供供應(yīng)商簽簽訂合同同，要求求每個供供應(yīng)商都都必須按按照它的的生產(chǎn)計計劃將物物料放在在由伯靈靈頓管理理的倉庫庫里。戴戴爾公司司確認(rèn)客客戶訂單單后，系系統(tǒng)會自自動生成成一個采采購訂單單給伯靈靈頓，伯伯靈頓在在90分鐘內(nèi)迅迅速將零零部件運(yùn)運(yùn)送到戴戴爾公司司的裝配配廠（客客戶服務(wù)務(wù)中心）），最后后由供應(yīng)應(yīng)商根據(jù)據(jù)伯靈頓頓提供的的送貨單單與戴爾爾公司結(jié)結(jié)賬。為為了使自自己和供供應(yīng)商的的庫存都都盡可能能降到最最低，戴戴爾公司司和供應(yīng)應(yīng)商所有有交易數(shù)數(shù)據(jù)都在在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上不斷斷往返，，實現(xiàn)““以信息息代替庫庫存”。。通過敏敏捷的供供應(yīng)物流流，戴爾爾公司的的零部件件庫存周周期一直直維持在在4天以內(nèi)，，遠(yuǎn)低于于行業(yè)30~40天的平均均水平。。零部件件庫存的的減少使使戴爾公公司增加加了利潤潤，也規(guī)規(guī)避了因因IT行業(yè)零部部件和產(chǎn)產(chǎn)成品更更新過快快而導(dǎo)致致的貶值值風(fēng)險。。戴爾公司司客戶價價值鏈管管理戴爾公司司做到了了“比顧顧客更了了解顧客客”的市市場細(xì)分分，把顧顧客細(xì)分分為大型型企業(yè)、、中型企企業(yè)、教教育機(jī)構(gòu)構(gòu)、政府府組織、、小型企企業(yè)以及及一般消消費(fèi)者。。戴爾公公司以顧顧客為導(dǎo)導(dǎo)向，利利用互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)、郵郵購目錄錄和電話話與顧客客進(jìn)行虛虛擬整合合，準(zhǔn)確確預(yù)測顧顧客日后后的需求求與其需需求的時時機(jī)，采采用“1對1”的直接接銷售方方式，把把顧客當(dāng)當(dāng)成生產(chǎn)產(chǎn)線上的的一環(huán)，，使客戶戶價值鏈鏈和公司司價值鏈鏈成為一一個整體體。由于于自營銷銷售具有有資源分分散、送送貨不經(jīng)經(jīng)濟(jì)、物物流成本本高等缺缺點，戴戴爾公司司的銷售售物流也也采用外外包形式式。目前前，在全全球承擔(dān)擔(dān)戴爾公公司銷售售物流的的有聯(lián)邦邦快遞、、伯靈頓頓等企業(yè)業(yè)。第三三方物流流企業(yè)早早在戴爾爾公司的的客戶訂訂單確認(rèn)認(rèn)時，就就已被告告知貨物物物流要要求，提提前制訂訂配送計計劃、運(yùn)運(yùn)輸路線線、車輛輛調(diào)度及及人員配配備等，，使戴爾爾公司產(chǎn)產(chǎn)品直接接從客戶戶服務(wù)中中心運(yùn)送送到客戶戶手中，，省掉了了中轉(zhuǎn)環(huán)環(huán)節(jié)，極極大地縮縮短了產(chǎn)產(chǎn)品送達(dá)達(dá)的時間間，降低低了成本本。同時時戴爾公公司可以以通過第第三方物物流企業(yè)業(yè)的信息息管理系系統(tǒng)實施施跟蹤，，監(jiān)控銷銷售物流流的質(zhì)量量和效率率。從最最初初的的原原始始物物到到最最后后對對顧顧客客提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品整整個個價價值值活活動動之之中中，，企企業(yè)業(yè)大大多多數(shù)數(shù)情情況況下下只只是是從從事事其其中中的的一一部部分分活活動動，，這這樣樣，，相相對對企企業(yè)業(yè)來來說說就就存存在在著著位位于于企企業(yè)業(yè)外外的的但但與與企企業(yè)業(yè)所所從從事事活活動動相相關(guān)關(guān)的的價價值值活活動動,即企企業(yè)業(yè)的的外外部部價價值值鏈鏈。。企業(yè)業(yè)的的外外部部價價值值鏈鏈包包括括行行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈、、供供應(yīng)應(yīng)商商價價值值鏈鏈、、客客戶戶價價值值鏈鏈、、競競爭爭者者價價值值鏈鏈等等。。我我們們同同樣樣以以圖圖例例來來直直觀觀的的描描述述企企業(yè)業(yè)外外部部價價值值鏈鏈。。如如圖圖所所示示。。上圖圖為為雞雞肉肉食食品品加加工工的的行行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈。。同同時時，，以以肉肉雞雞加加工工廠廠為為中中心心來來說說明明企企業(yè)業(yè)外外部部價價值值鏈鏈中中的的銷銷售售商商價價值值鏈鏈和和購購買買商商價價值值鏈鏈，，聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)①①和和聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)②②是是企企業(yè)業(yè)的的價價值值鏈鏈活活動動和和上上游游供供應(yīng)應(yīng)商商及及下下游游購購買買商商的的價價值值鏈鏈活活動動的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)。。養(yǎng)雞雞廠廠肉雞雞加加工工廠廠肉食食加加工工廠廠批發(fā)發(fā)商商零售售商商消費(fèi)費(fèi)者者聯(lián)結(jié)結(jié)①①聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)②②供應(yīng)應(yīng)商商價價值值鏈鏈購買買商商價價值值鏈鏈1、含含義義：：行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈分分析析是是指指企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)從從行行業(yè)業(yè)角角度度，，從從戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的高高度度看看待待自自己己與與供供應(yīng)應(yīng)商商和和經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的關(guān)關(guān)系系，，尋尋求求利利用用行行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈來來降降低低成成本本的的方方法法。。進(jìn)行行行行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈分分析析既既可可使使企企業(yè)業(yè)明明了了自自己己在在行行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈中中的的位位置置，，以以及及與與自自己己同同處處于于一一個個行行業(yè)業(yè)的的價價值值鏈鏈上上其其他他企企業(yè)業(yè)的的整整合合程程度度對對企企業(yè)業(yè)構(gòu)構(gòu)成成的的威威脅脅，，也也可可使使企企業(yè)業(yè)探探索索利利用用行行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈達(dá)達(dá)到到降降低低成成本本的的目目的的。。行業(yè)業(yè)的的這這種種價價值值鏈鏈又又叫叫垂直直聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)，即即代代表表了了企企業(yè)業(yè)在在行行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈中中與與其其上上下下游游之之間間的的關(guān)關(guān)系系。。改改善善與與供供應(yīng)應(yīng)商商的的聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)關(guān)關(guān)系系，，可可以以降降低低本本企企業(yè)業(yè)的的生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本，，通通常常也也會會使使供供需需雙雙方方獲獲益益。。如TCL通過過并并購購法法國國湯湯姆姆遜遜公公司司的的彩彩電電業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，降降低低了了企企業(yè)業(yè)在在國國外外銷銷售售的的成成本本，，又又使使本本企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品更更大大程程度度上上得得到到了了當(dāng)當(dāng)?shù)氐叵M(fèi)費(fèi)者者的的認(rèn)認(rèn)可可，，提提升升了了本本企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品在在國國際際上上的的競競爭爭力力，，這這就就是是價價值值鏈鏈前前向向整整合合的的運(yùn)運(yùn)用用。。行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈?zhǔn)际加谟诨颈驹牟牧狭系牡纳a(chǎn)產(chǎn)者者，，終終止止于于最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品運(yùn)運(yùn)送送至至顧顧客客手手中中。。行行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈分分析析的的關(guān)關(guān)鍵鍵是是理理解解并并利利用用公公司司在在本本行行業(yè)業(yè)中中的的相相對對強(qiáng)強(qiáng)處處。。2、行行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈管管理理的的應(yīng)應(yīng)用用（1）行行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈管管理理的的前前提提————觀觀念念的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變對于于生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造企企業(yè)業(yè)來來說說，，供供應(yīng)應(yīng)商商提提供供材材料料和和勞勞務(wù)務(wù)的的價價格格決決定定了了企企業(yè)業(yè)的的采采購購成成本本，，經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的采采購購價價決決定定了了企企業(yè)業(yè)的的售售價價。。傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的觀觀念念就就是是盡盡量量降降低低采采購購成成本本，，提提高高售售價價，，以以達(dá)達(dá)到到自自己己利利潤潤的的最最大大化化。。以以這這種種觀觀念念來來管管理理生生產(chǎn)產(chǎn)必必然然導(dǎo)導(dǎo)致致““零和和交交易易”，，新新時時期期、、新新環(huán)環(huán)境境下下需需要要的的新新觀觀念念如如下下：：與供供應(yīng)應(yīng)商商的的交交往往不不是是要要追追求求進(jìn)進(jìn)價價最最低低，，增增加加自自己己的的利利潤潤，，而而是是要要追追求求更更短短的的生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期、、更更強(qiáng)強(qiáng)的的市市場場應(yīng)應(yīng)變變能能力力、、更更高高的的產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量和和更更高高的的存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率。。企業(yè)業(yè)不不是是要要向向經(jīng)經(jīng)銷銷商商出出售售更更多多的的商商品品，，而而是是應(yīng)應(yīng)尋尋找找方方式式，，增增加加通通過過經(jīng)經(jīng)銷銷商商出出售售給給顧顧客客的的商商品品數(shù)數(shù)量量并并使使兩兩家家公公司司的的利利潤潤最最大大化化。。（2）相相互互信信任任戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的應(yīng)應(yīng)用用行業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈管管理理有有不不少少方方法法和和手手段段，，最最重重要要的的一一點點就就是是：：相相互互信信任任。。信任任不不僅僅是是指指某某家家公公司司誠誠實實、、可可靠靠，，而而且且要要求求企企業(yè)業(yè)雙雙方方互互相相關(guān)關(guān)心心對對方方利利益益，，任任何何一一方方采采取取某某項項行行動動之之前前首首先先考考慮慮自自己己的的行行動動是是否否會會給給對對方方造造成成損損失失。。有有了了信信任任企企業(yè)業(yè)之之間間才才可可以以實實現(xiàn)現(xiàn)為為對對方方考考慮慮，，追追求求共共同同利利益益最最大大化化，，也也才才能能形形成成密密切切的的合合作作關(guān)關(guān)系系。。具體體措施施有：a、建建立立信信任任必必須須由由雙雙方方企企業(yè)業(yè)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干干預(yù)預(yù)，，帶帶頭頭實實施施，，光光靠靠一一方方采采購購員員與與另另一一方方銷銷售售人人員員是是不不夠夠的的。。b、建建立立信信任任必必須須得得增增強(qiáng)強(qiáng)全全體體員員工工的的意意識識，，尤尤其其是是高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、、銷銷售售部部門門和和采采購購部部門門的的意意識識。。c、建建立立信信任任需需要要企企業(yè)業(yè)公公平平地地對對待待每每一一位位供供應(yīng)應(yīng)商商和和每每一一位位經(jīng)經(jīng)銷銷商商，，這這不不僅僅是是說說利利潤潤、、財財務(wù)務(wù)上上的的公公平平，，還還包包括括對對待待另另一一方方的的態(tài)態(tài)度度，，而而且且后后者者比比前前者者要要重重要要得得多多。。只只有有雙雙方方處處在在平平等等的的位位置置上上，，才才有有信信任任、、公公平平可可言言。。d、建建立立信信任任意意味味著著企企業(yè)業(yè)在在作作決決定定時時應(yīng)應(yīng)該該考考慮慮合合作作者者的的利利益益，，對對合合作作者者不不利利的的事事不不能能做做。。美國國生生產(chǎn)產(chǎn)建建筑筑和和采采礦礦設(shè)設(shè)備備的的卡卡特特彼彼勒勒公公司司在在20世紀(jì)紀(jì)80年代代行行業(yè)業(yè)不不景景氣氣時時受受到到了了能能源源、、競競爭爭對對手手、、匯匯率率的的眾眾多多沖沖擊擊，，但但他他們們決決定定承承擔(dān)擔(dān)大大部部分分的的壓壓力力。。這這樣樣做做的的代代價價是是慘慘重重的的，，在在1982年至至1984年連連續(xù)續(xù)三三年年的的時時間間里里，，卡卡特特彼彼勒勒幾幾乎乎每每天天虧虧損損100萬美美元元，，總總共共虧虧損損9.53億美美元元。。但但是是，，當(dāng)當(dāng)行行業(yè)業(yè)復(fù)復(fù)蘇蘇時時，，卡卡特特利利勒勒公公司司獲獲得得了了墨墨西西哥哥的的絕絕大大部部分分業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，因因為為其其競競爭爭對對手手的的經(jīng)經(jīng)銷銷商商許許多多都都破破產(chǎn)產(chǎn)了了。。他他們們的的理理念念便便是是：：在在經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況好好時時，，我我們們不不會會為為短短期期利利益益而而繞繞過過經(jīng)經(jīng)銷銷商商；；在在經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況差差時時，，我我們們也也不不會會為為避避免免損損失失而而做做有有損損于于經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的事事情情。。e、建建立立信信任任還還意意味味著著企企業(yè)業(yè)要要加加大大與與合合作作者者共共同同資資產(chǎn)產(chǎn)的的投投資資，，積積極極為為合合作作者者考考慮慮，，幫幫助助合合作作者者降降低低成成本本，，提提高高企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營效效率率，，在在合合作作者者處處于于困困境境的的時時候候，，出出手手相相助助。。（三三））交交互互式式戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的應(yīng)應(yīng)用用建立立信信任任之之后后，，接接下下來來還還需需考考慮慮價價值值群群下下的的新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略————交交互互式式戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。在在今今天天激激烈烈的的競競爭爭環(huán)環(huán)境境下下，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不能能再再像像傳傳統(tǒng)統(tǒng)工工業(yè)業(yè)模模式式那那樣樣，，只只是是價價值值鏈鏈中中一一系系列列固固定定活活動動的的安安排排了了，，成成功功屬屬于于那那些些能能調(diào)調(diào)動動整個個價值值群群（（包包括括供供應(yīng)應(yīng)商商、、經(jīng)經(jīng)銷銷商商、、合合作作伙伙伴伴以以及及顧顧客客）），，重重新新安安排排他他們們的的角角色色及及相相互互間間關(guān)關(guān)系系，，并并動動員員這這個個新新的的聯(lián)聯(lián)合合體體去去創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值的的公公司司。。自動動取取款款機(jī)機(jī)的的出出現(xiàn)現(xiàn)及及廣廣泛泛應(yīng)應(yīng)用用完完全全可可以以證證實實交交互互式式戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的重重要要性性，，在在自自動動取取款款機(jī)機(jī)出出現(xiàn)現(xiàn)之之前前，，人人們們都都得得到到銀銀行行排排隊隊取取款款，，而而且且受受時時間間、、地地點點的的限限制制。。在在它它剛剛推推出出時時，，有有不不少少人人提提出出疑疑問問，，顧顧客客會會愿愿意意學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)并并采采納納這這種種新新的的取取款款方方式式嗎嗎？？事事實實證證明明這這種種擔(dān)擔(dān)心心是是多多余余的的，，現(xiàn)現(xiàn)在在人人們們可可以以隨隨時時隨隨地地地地取取款款。。這這便便是是重重新新安安排排取取款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)給給顧顧客客提提供供價價值值的的表表現(xiàn)現(xiàn)，，它它讓讓顧顧客客知知道道自自己己也也可可以以創(chuàng)創(chuàng)造造并并實實現(xiàn)現(xiàn)價價值值。。那那么么企企業(yè)業(yè)何何不不重重新新設(shè)設(shè)計計價價值值鏈鏈并并讓讓所所有有角角色色都都加加入入進(jìn)進(jìn)來來呢呢？？從圖圖2、圖圖3中可可以以看看出出，，交互互式式戰(zhàn)戰(zhàn)略略注注重重了了各各個個價價值值群群體體中中的的互互動動，，它它可可以以從從以以下下三三個個方方面面進(jìn)進(jìn)行行管管理理：：顧顧客客、、供供應(yīng)應(yīng)商商和和經(jīng)經(jīng)銷銷商商。。A、現(xiàn)現(xiàn)代代社社會會產(chǎn)產(chǎn)品品及及服服務(wù)務(wù)要要求求個個性性，，大大量量生生產(chǎn)產(chǎn)不不一一定定能能滿滿足足顧顧客客的的需需要要。。宜宜家家公公司司是是一一家家家家庭庭裝裝飾飾用用品品零零售售企企業(yè)業(yè)，，非非常常注注重重發(fā)發(fā)展展自自己己與與顧顧客客、、供供應(yīng)應(yīng)商商之之間間共共同同創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值的的關(guān)關(guān)系系，，它它不不把把向向顧顧客客提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)視視為為一一種種簡簡單單的的交交易易，，而而是是視視為為一一種種嶄嶄新新的的勞勞動動分分工工，，即即將將一一些些原原來來由由加加工工者者和和零零售售商商所所做做的的工工作作交交給給顧顧客客去去做做，，公公司司則則專專心心致致志志地地向向顧顧客客提提供供價價格格低低廉廉而而質(zhì)質(zhì)量量優(yōu)優(yōu)良良的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。共同創(chuàng)造價值值的理念對所有有企業(yè)都適用用。例如：對對于某些富人人娛樂設(shè)施完完全可以由他他們提出關(guān)于于顏色、造型型、材質(zhì)等方方面的要求，，然后由制造造商們根據(jù)要要求生產(chǎn)出來來。這種定制制產(chǎn)品雖然價價格高一些，，但是富人會會愿意承擔(dān)額額外的費(fèi)用。?，F(xiàn)在不少公公司采用的柔柔性制造系統(tǒng)統(tǒng)已經(jīng)為這種種定制生產(chǎn)提提供了技術(shù)、、財務(wù)上的支支持。具體措措施如下：a成立一個專門門小組，研究究企業(yè)哪些產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)可可以由顧客自自己來完成或或由企業(yè)與顧顧客共同完成成。b通過各種渠道道如：市場調(diào)調(diào)查、詢問經(jīng)經(jīng)銷商等了解解顧客的需求求，還可充分分利用網(wǎng)絡(luò)資資源，建立一一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)區(qū)，吸引顧客客通過網(wǎng)絡(luò)與與企業(yè)直接聯(lián)聯(lián)系。要了解解的方面不僅僅包括顧客想想要什么樣的的產(chǎn)品，還應(yīng)應(yīng)包括顧客可可以接受的自自我價值創(chuàng)造造方式等。c對專門小組提提出的各提案案結(jié)合顧客可可接受的自我我價值創(chuàng)造方方式進(jìn)行分析析評價，確定定可行方案。。d積極貫徹此方方案，及時評評估反饋，以以便更好地進(jìn)進(jìn)行管理。B、企業(yè)在產(chǎn)品品設(shè)計階段即即可邀請供應(yīng)商參與進(jìn)來，因因為材料的供供應(yīng)是要供應(yīng)應(yīng)商生產(chǎn)的，，他們知道可可以從哪些方方面節(jié)約成本本，提高性能能。并且一旦旦他們參與了了設(shè)計過程，，在生產(chǎn)材料料或零部件時時，就免去了了與制造商的的協(xié)商過程，，同時也避免免了生產(chǎn)出材材料或零部件件不符合制造造商要求而互互相推卸責(zé)任任的問題。進(jìn)進(jìn)一步說，這這樣可以加快快產(chǎn)品生產(chǎn)周周期，使兩方方存貨成本最最小化。具體措施如下下：a多角度、多方方面對供應(yīng)商商進(jìn)行評價，，精簡供應(yīng)商商隊伍，與供供應(yīng)商建立長長期、超越合合同伙伴的關(guān)關(guān)系。見《基于創(chuàng)新能力力與品質(zhì)績效效評價的大型型企業(yè)供應(yīng)商商隊伍精簡方方法》b產(chǎn)品設(shè)計前選選定供應(yīng)商，，讓供應(yīng)商參參與企業(yè)產(chǎn)品品、零部件的的設(shè)計，采用用目標(biāo)成本法法制定各零部部件可接受成成本，盡量讓讓供應(yīng)商接受受此價格，注注意此價格需需考慮供應(yīng)商商的利益，做做到公平交易易。c與供應(yīng)商互通通信息，盡量量使雙方的生生產(chǎn)經(jīng)營同步步，提高存貨貨周轉(zhuǎn)率。d與供應(yīng)商協(xié)商商如何更快地地生產(chǎn)出高質(zhì)質(zhì)量的產(chǎn)品，，鼓勵供應(yīng)商商及時做出反反饋，制定具具體措施對那那些能給企業(yè)業(yè)帶來效益的的供應(yīng)商給予予獎勵。e合作是雙雙方面的的，制造造商也要要在各方方面考慮慮供應(yīng)商商的利益益，包括括幫助供供應(yīng)商改改善經(jīng)營營業(yè)績等等等。其其實，企企業(yè)在幫幫助供應(yīng)應(yīng)商的同同時也是是在幫助助自己，，因為供供應(yīng)商管管理水平平的高低低、業(yè)績績的好壞壞直接決決定了企企業(yè)的采采購價格格。C、經(jīng)銷商商的參與與同樣十十分重要要，因為為經(jīng)銷商商直接與與顧客接接觸，比比較了解解顧客的的需求，，因此企企業(yè)在設(shè)設(shè)計產(chǎn)品品、決定定產(chǎn)品生生產(chǎn)數(shù)量量時應(yīng)考考慮經(jīng)銷銷商的意意見。這這樣做的的好處是是：一方方面，可可以生產(chǎn)產(chǎn)出市場場需要的的產(chǎn)品，，而且能能夠增強(qiáng)強(qiáng)經(jīng)銷商商對制造造商產(chǎn)品品的信心心，他們們會不自自覺地向向顧客推推薦此種種產(chǎn)品；；另一方方面，可可以及時時地了解解產(chǎn)品準(zhǔn)準(zhǔn)確的銷銷售信息息以及經(jīng)經(jīng)銷商的的庫存。。而了解解經(jīng)銷商商的庫存存情況非非常重要要，經(jīng)銷銷商可以以因此減減少投入入的存貨貨成本，，企業(yè)也也可以及及時調(diào)整整生產(chǎn)數(shù)數(shù)量及發(fā)發(fā)貨數(shù)量量，將適適合的產(chǎn)產(chǎn)品送到到需要它它們的顧顧客手中中。具體措施施如下：：1）適當(dāng)減減少經(jīng)銷銷商數(shù)量量，與經(jīng)經(jīng)銷商建建立長期期、密切切的關(guān)系系。2）利用現(xiàn)現(xiàn)代信息息網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)，采采用電子子數(shù)據(jù)交交換連接接系統(tǒng)，，隨時跟跟蹤各地地經(jīng)銷商商處的產(chǎn)產(chǎn)品銷售售及存貨貨情況，，及時補(bǔ)補(bǔ)充和調(diào)調(diào)整各地地產(chǎn)品的的種類和和數(shù)量。。3）采用沃沃爾瑪?shù)牡摹懊咳杖盏蛢r””策略，，這意味味著經(jīng)銷銷商可以以每日以以較低價價格購進(jìn)進(jìn)企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品，這這雖然會會喪失一一些利潤潤，但是是比起一一些對經(jīng)經(jīng)銷商的的促銷策策略來說說，這樣樣做可以以更加準(zhǔn)準(zhǔn)確地預(yù)預(yù)測市場場需求，，不致于于無法把把握生產(chǎn)產(chǎn)量，造造成更多多的損失失。4）投資于于雙方共共有設(shè)備備，如前前面提到到的電子子數(shù)據(jù)交交換系統(tǒng)統(tǒng)，向經(jīng)經(jīng)銷商提提供各種種可能的的建議和和幫助。。5）及時從從經(jīng)銷商商處了解解客戶反反饋，進(jìn)進(jìn)行市場場預(yù)測、、準(zhǔn)備生生產(chǎn)新產(chǎn)產(chǎn)品前或或制定生生產(chǎn)計劃劃時邀請請經(jīng)銷商商一起討討論，充充分發(fā)揮揮其與顧顧客打交交道的優(yōu)優(yōu)勢。(三)競競爭對手手價值鏈鏈分析（（橫向））80年代以來來美國航航空業(yè)一一直蕭條條，進(jìn)入入90年以后赤赤字總額額累計達(dá)達(dá)80億美元，，僅1992年虧損額額就高達(dá)達(dá)20億美元。。然而就就在這一一片蕭條條之氣中中，一家家名叫西西南航空空公司的的小企業(yè)業(yè)卻獨(dú)放放異彩，，在美國國航空史史上取得得輝煌成成績：西西南航空空公司連連續(xù)自從從1973年以來連連續(xù)28年有盈余余，其中中9年利潤有有增長；；其獲利利率平均均每年達(dá)達(dá)到5%，是業(yè)界界最高的的；1992年它的營營業(yè)收入入增長率率為25%。2000年的總營營運(yùn)收入入達(dá)到56億美元，，純利潤潤大約為為6.3億美元。。西西南航航空公司司連續(xù)4年（1997-2000）被著名名的《財富》雜志評為為全球最最受贊賞賞的公司司之一；；2001年《財富》雜志列出出的100家美國最最受員工工歡迎的的公司中中名列第第四。而而1991－1992年美國航航空業(yè)總總虧損80億美元，，有三家家大的航航空公司司破產(chǎn)倒倒閉。1968年，克萊萊爾和同同伴在美美國得克克薩斯州州開始創(chuàng)創(chuàng)業(yè)之旅旅――成立西南南航空公公司，當(dāng)當(dāng)時他們們僅有56萬美元，，只有3架波音737客機(jī)經(jīng)營營達(dá)拉斯斯、休斯斯敦和圣圣安東尼尼奧的短短程航運(yùn)運(yùn)業(yè)務(wù)。。如果與大大公司正正面交鋒鋒，西南南航空公公司將沒沒有任何何的優(yōu)勢勢可言。。通過對對各航空空公司的的詳細(xì)分分析，開開始另辟辟蹊徑，，在中小小城市間間提供短短程廉價價服務(wù)。。70年代，公公司經(jīng)營營得克薩薩斯州內(nèi)內(nèi)的短程程航運(yùn)業(yè)業(yè)務(wù)，低低成本，，低價格格，高頻頻率，多多班次，，占據(jù)市市場主動動。此后后，克萊萊爾短航航程，低低成本，，低價格格，高頻頻率，多多班次作作為公司司的經(jīng)營營戰(zhàn)略，，并且一一直不變變。80年代，公公司業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)展到到以得州州為基地地的相鄰鄰四州，，仍然是是短程航航運(yùn)業(yè)務(wù)務(wù)。1989年12月，西南南航空公公司的每每英里航航運(yùn)成本本不足10美分，而而美國航航空業(yè)的的平均水水平約為為15美分。到到1993年，公司司的航線線涉及15個州34座城市，，公司航航班的平平均價格格僅為58美元。以以洛杉磯磯－舊金金山的航航班為例例，西南南航空公公司的票票價是59美元，其其他航空空公司的的票價是是186美元！在在西南航航空的低低價面前前，其他他航空公公司不得得不放棄棄這個航航線。從從戰(zhàn)略略角度上上分析，，它與眾眾不同的的產(chǎn)品（（服務(wù)））或低成成本，或或者兩者者的完美美結(jié)合是是獲得競競爭優(yōu)勢勢的重要要因素。。西南航航空完美美地把兩兩者結(jié)合合起來，，為它的的成功打打下堅實實的基礎(chǔ)礎(chǔ)。在另另一方面面，一個個成功的的公司亦亦可以通通過一些些可能性性策略把把自身和和其它競競爭者區(qū)區(qū)分開而而爭取在在市場上上獲得領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的地位。。1、含義：：通過對對競爭對對手情況況的深入入調(diào)查，，分析研研究,模擬測算算，摸清清競爭對對手產(chǎn)品品的成本本水平、、成本構(gòu)構(gòu)成與成成本項目目支出情情況，，與本企企業(yè)產(chǎn)品品成本本一一一對比，，找找出差距距，采取取措施，，根據(jù)企企業(yè)確定定的戰(zhàn)略略,確定自己己的成本本目標(biāo)與與定價策策略同競競爭對手手的價值值鏈相相適應(yīng),以爭取成成本優(yōu)勢勢。橫向價值值鏈將企企業(yè)作為為一個整體體進(jìn)行考慮慮,所有在一一組互相相平行的的縱向價價值鏈中中處于同同等地位位的企業(yè)業(yè)之間相相互作用用所構(gòu)成成的具有有潛在關(guān)關(guān)系的鏈鏈條。將將企業(yè)作作為縱向向價值鏈鏈與橫向向價值鏈鏈這樣兩兩個鏈條條的交叉叉點進(jìn)行行研究，，這種研研究的好好處是可可以將一一些問題題進(jìn)行分分離后納納入到新新的觀察察視野中中進(jìn)行更更具體的的分析.缺點在于于由于各各種價值值鏈之間間存在的的復(fù)雜聯(lián)聯(lián)系,使得各個個問題的的研究之之間必然然存在一一定的重重復(fù)和交交叉，這這也是該該研究方方法應(yīng)繼繼續(xù)改進(jìn)進(jìn)的方向向。2、橫向價價值鏈分分析的內(nèi)內(nèi)容（1）產(chǎn)品的的價格和和數(shù)量某一企業(yè)業(yè)的定價價以及產(chǎn)產(chǎn)量的變變化都會會對其他他企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生影響響，從而而引發(fā)其其他企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略調(diào)整，，使得原原有的均均衡產(chǎn)量量和價格格遭到破破壞。企企業(yè)之間間的相互互作用力力可以使使得這種種動態(tài)變變化趨向向于一個個新的動動態(tài)平衡衡點。這這就是說說一旦產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部部平衡關(guān)關(guān)系由于于某一個個或多個個企業(yè)的的行為遭遭到破壞壞，產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)部又又會在企企業(yè)之間間的相互互作用下下達(dá)到一一種新的的平衡，，這種平平衡是一一種動態(tài)態(tài)化的平平衡，所所以企業(yè)業(yè)有必要要對此進(jìn)進(jìn)行分析析。（2）技術(shù)開開發(fā)的方方向進(jìn)行橫向向價值鏈鏈分析時時，通過過針對競競爭對手手價值鏈鏈的分析析確定企企業(yè)的競競爭優(yōu)勢勢之所在在，為企企業(yè)內(nèi)部部技術(shù)開開發(fā)指明明方向，，以有有利于競競爭優(yōu)勢勢的取得得和保持持。（3）采購和和銷售采購和銷銷售所采采用的渠渠道和方方式并不不是企業(yè)業(yè)能夠一一廂情愿愿地確定定，它也也需要企企業(yè)進(jìn)行行橫向價價值鏈分分析，確確定與競競爭對手手采用相相同、類類似還是是不同的的渠道和和方式。。（4）服務(wù)是指與提提供服務(wù)務(wù)有關(guān)的的各種價價值活動動。這些些價值活活動可以以增加或或保持產(chǎn)產(chǎn)品價值值，也是是企業(yè)差差別化競競爭優(yōu)勢勢的一個個重要來來源。價值鏈分析析及其意義義價值鏈分析析是戰(zhàn)略成成本管理的的有效工具具之一，是是指通過對對企業(yè)內(nèi)外外部價值鏈鏈的每一項項價值活動動及各項價價值活動之之間的聯(lián)系系的分析，，通過區(qū)分分增值和非非增值作業(yè)業(yè)以及分析析聯(lián)系點對對價值活動動的影響來來為企業(yè)選選擇競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略和維持持競爭優(yōu)勢勢提供及