第一篇總論課件

管理學（第三版）主編：周三多副主編：陳傳明［高等教育出版社］講課人:顧天輝管理學（第三版）主編：周三多副主編：陳傳明1考試題型(2007-2011)填空題（共10分，每空1分）

名詞解釋（共10分，每題2分）

單項選擇題（共10分，每題1分）多項選擇題(共10分，每題2分；多選或少選均不得分)

判斷對錯題(共10分，每題1分)

簡答題(共40分，每題10分)論述題(共60分，每題20分)

考試題型(2007-2011)填空題（共10分，每空1分）22012年考研試題名詞解釋（每小題4分，5小題共20分）判斷題（每小題1分，10小題共10分）多項選擇(每小題2分，5小題共10分)簡答題(每小題10分，6小題共60分)案例分析(16分)論述題(每題17分，2小題共34分)2012年考研試題名詞解釋（每小題4分，5小題共20分）3復習的基本原則效益原則：重點分配精力和時間全面原則：不猜題，不圖僥幸理解原則：在理解的基礎上記憶系統(tǒng)原則：將每一章的知識進行系統(tǒng)性學習復習的基本原則效益原則：重點分配精力和時間4第一章管理活動和管理理論管理的基本概念管理：定義與職能管理者：角色與技能管理理論的形成與發(fā)展第一章管理活動和管理理論管理的基本概念5管理的定義管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。注意在定義中理解以下含義：管理的載體、本質(zhì)、對象，管理的目的；管理的職能活動管理的定義管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職6理解管理的定義管理的載體：組織管理的本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)相關資源的過程管理的對象：相關資源，其中人員是最重要的管理的目的：為了實現(xiàn)個人無法實現(xiàn)的目標管理職能活動：決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新理解管理的定義管理的載體：組織7管理的五種職能決策與計劃組織、領導、控制創(chuàng)新決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，它們是其他職能的依據(jù)。組織、領導和控制旨在保證決策的順利實現(xiàn)、創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中，是各項職能的靈魂和生命。管理的五種職能決策與計劃組織、領導、控制創(chuàng)新決策是計劃的前提8管理者的角色（享利?明茨伯格）1、人際角色：歸因于管理者的正式權力。處理與組織成員和其他利益相關者的關系

（1）代表人；（2）領導者；（3）聯(lián)絡者2、信息角色：收集、傳遞和發(fā)布信息

（4）監(jiān)督者；（5）傳播者；（6）發(fā)言人3、決策角色：處理信息并得出結論。作出決策，分配資源以保證決策方案的實施。（7）企業(yè)家；（8）沖突管理者；（9）資源分配者；（10）談判者管理者的角色（享利?明茨伯格）1、人際角色：歸因于管理者的正9正式權力和地位人際角色代表人領導者聯(lián)絡者信息角色監(jiān)督人傳播者發(fā)言人決策角色企業(yè)家沖突管理者資源分配者談判者正式權力和地位人際角色信息角色決策角色10管理者的三種技能技術技能:管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。管理者的三種技能技術技能:管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過11管理層次和技能高層管理中層管理基層管理技術技能人際技能概念技能管理層次和技能高層管理中層管理基層管理技術技能人際技能概念技12管理實踐管理理論管理思想產(chǎn)生指導檢驗影響系統(tǒng)化提煉、概括和升華反映管理實踐管理理論管理思想產(chǎn)生指導檢驗影響系統(tǒng)化反映13外國早期管理思想18世紀60年代開始的工業(yè)革命，工廠制度建立和發(fā)展，有重大影響的管理實踐和思想產(chǎn)生了。亞當·斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點小瓦特和博爾頓的科學管理制度馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離歐文的人事管理開創(chuàng)了重視人的地位和作用的先河巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度亨利·湯的收益分享制度哈爾西的獎金方案外國早期管理思想18世紀60年代開始的工業(yè)革命，工廠制度建立14管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論：科學管理理論——泰羅組織管理理論——法約爾；韋伯；巴納德行為管理理論：霍桑試驗和人際關系學說組織行為學數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權變管理理論全面質(zhì)量管理管理理論新發(fā)展：學習型組織；精益思想；業(yè)務流程再造；核心能力理論管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論：系統(tǒng)管理理論15泰羅——科學管理理論工作定額。進行時間和動作研究，科學地確定工作定額標準化。操作方法、工具、設備、材料、環(huán)境的標準化能力與工作相適應。挑選和培訓“第一流的工人”差別計件工資制計劃職能與執(zhí)行職能相分離泰羅(科學管理之父)，著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率，代表作為《科學管理原理》(1911年)。追隨者有吉爾布雷斯夫婦(動作研究和工作簡化)、甘特(甘特圖、計件獎勵工資制)等泰羅——科學管理理論工作定額。進行時間和動作研究，科學地確定16經(jīng)營商業(yè)管理財務會計技術安全協(xié)調(diào)指揮組織控制計劃法約爾：《工業(yè)管理和一般管理》(1916年)貢獻主要在于對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。經(jīng)營商業(yè)管理財務會計技術安全協(xié)調(diào)指揮組織控制計劃法約爾：17法約爾的14條管理原則（1）分工（2）權力與責任（3）紀律（4）統(tǒng)一指揮（5）統(tǒng)一領導（6）個人利益服從整體利益（7）報酬合理（8）集權與分權（9）等級鏈與跳板（10）秩序（11）公平（12）人員穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）集體精神法約爾的14條管理原則（1）分工（8）集權與分權18統(tǒng)一指揮：每一個人只服從一個上級并接受他的命令統(tǒng)一領導：凡目標相同的活動，只能有一個領導、一個計劃秩序：有地方放置每件東西，且每件東西都放在該放置的地方；有職位安排每個人，且每個人都安排在應安排的職位上。等級鏈與跳板。ABDFHCEGI統(tǒng)一指揮：每一個人只服從一個上級并接受他的命令ABDFHCE19韋伯：理想的行政組織體系理論三種權威：個人崇拜式權威傳統(tǒng)式權威理性——合法的權威只有理性—合法的權威才是理想組織形式的基礎。他認為：高度結構化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。韋伯：理想的行政組織體系理論三種權威：個人崇拜式權威20理想行政組織體系的特點存在明確的分工形成指揮鏈或等級體系正式選拔，根據(jù)職務要求來任用正式任命“專職的”管理人員行政人員不是企業(yè)的所有者嚴格的規(guī)則、紀律、程序以理性準則處理關系理想行政組織體系的特點存在明確的分工21巴納德：社會系統(tǒng)學派《經(jīng)理人員的職能》1938年組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識地協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。正式組織的存在和發(fā)展具備的三個條件：明確的目標；協(xié)作的意愿；良好的溝通經(jīng)理人員的職能：建立并維持一個信息系統(tǒng)；使組織中每個人都能做出貢獻；闡明組織的目標。非正式組織是因為工作上的聯(lián)系而形成的有一定看法、習慣和準則的無形組織。它對正式組織有雙重作用。巴納德：社會系統(tǒng)學派《經(jīng)理人員的職能》1938年22霍桑試驗及人際關系學說1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行。試驗過程如下：

⑴工作場所照明試驗；⑵繼電器裝配室試驗；⑶大規(guī)模訪談；⑷接線板接線工作室試驗人際關系學說：梅奧《工業(yè)文明中人的問題》工人是社會人，而不是經(jīng)濟人企業(yè)中存在著非正式組織生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。提高生產(chǎn)率主要途徑是提高工人的滿足度?；羯Ｔ囼灱叭穗H關系學說1924—1932年在芝加哥西方電氣公23行為科學行為管理理論形成于20世紀20年代，早期被稱為人際關系學說；1949年的一次會議上被定名為行為科學，即組織行為理論。行為科學的主要管理學家和理論：馬斯洛；赫茨伯格；麥克利蘭；麥格雷戈弗魯姆行為科學行為管理理論形成于20世紀20年代，早期被稱為人際關24數(shù)量管理理論數(shù)量管理理論是以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。數(shù)量管理理論的內(nèi)容主要包括：運籌學系統(tǒng)分析決策科學化數(shù)量管理理論數(shù)量管理理論是以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手25系統(tǒng)管理理論運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。要點：相關性和層次性。組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構成的。根據(jù)需要，可以把系統(tǒng)分解為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)還可以再分解。環(huán)境適應性。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。系統(tǒng)在投入—轉換—產(chǎn)出的過程中不斷進行自我調(diào)節(jié)，以獲得自身的發(fā)展整體性。運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。系統(tǒng)管理理論運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和26權變管理理論權變管理理論著重考察有關的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關系。針對不同的環(huán)境采用相應的管理方式，以便有效地達到目標。如果環(huán)境是A，則X管理方式最好如果環(huán)境是B，則Y管理方式最好現(xiàn)代管理者如何從學習權變思想中受益？權變管理理論權變管理理論著重考察有關的環(huán)境變量與各種管理方式27全面質(zhì)量管理(戴明和朱蘭)全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。關注顧客(包括外部顧客和內(nèi)部顧客)注重持續(xù)改善關注流程精確測量授權于員工全面質(zhì)量管理(戴明和朱蘭)全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是由顧客需求和期2820世紀90年代的管理理論新發(fā)展學習型組織精益思想業(yè)務流程再造核心能力理論20世紀90年代的管理理論新發(fā)展學習型組織29學習型組織學習型組織是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。學習型組織與傳統(tǒng)型組織的不同(6點)：在對待變革的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認為，只要還管用就不要改變它；而學習型組織認為，如果不變革那就不管用了。在對待新觀點的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認為，如果不是產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它；而學習型組織認為，如果產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它。學習型組織學習型組織是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組303、在關于誰對創(chuàng)新負責上，傳統(tǒng)組織認為，創(chuàng)新是研發(fā)部門的事；而學習型組織認為，創(chuàng)新是組織中每位成員的事。4、傳統(tǒng)組織的主要擔心是發(fā)生錯誤，而學習型組織的主要擔心是不學習不適應。5、傳統(tǒng)組織認為產(chǎn)品和服務是組織的競爭優(yōu)勢，而學習型組織認為學習能力、知識和專門技術是組織的競爭優(yōu)勢。6、在管理者的職責上，傳統(tǒng)組織認為，管理者的職責是控制別人；而學習型組織認為，管理者的職責是調(diào)動別人、授權別人。3、在關于誰對創(chuàng)新負責上，傳統(tǒng)組織認為，創(chuàng)新是研發(fā)部門的事；31學習型組織的建立彼德.圣吉在《第五項修煉》中提出四條標準：(1)人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；(2)人們有沒有生產(chǎn)知識；(3)大家能否分享組織中的知識；(4)組織中的學習是否和組織的目標息息相關。五項修煉(建立學習型組織的技能)：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習；系統(tǒng)思考在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解復雜性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。．學習型組織的建立彼德.圣吉在《第五項修煉》中提出四條標準：．32精益思想(豐田生產(chǎn)方式)“精益生產(chǎn)”即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業(yè)的供應鏈?！熬嫠枷搿本褪歉鶕?jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。消除muda是精益生產(chǎn)方式的精髓精益思想(豐田生產(chǎn)方式)“精益生產(chǎn)”即企業(yè)把客戶、銷售代理商33業(yè)務流程再造概念：對經(jīng)營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業(yè)績衡量標準(如成本、質(zhì)量、服務和速度等)上取得重大突破。業(yè)務流程再造概念：對經(jīng)營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業(yè)34核心能力理論核心能力理論是由資源基礎理論發(fā)展而來核心資源是有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力。核心能力的五個條件：不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合；不是物理性資產(chǎn)；必須創(chuàng)造顧客看重的關鍵價值—用戶價值與對手相比，在競爭上具有獨特性—獨特性超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道?！诱剐院诵哪芰碚摵诵哪芰碚撌怯少Y源基礎理論發(fā)展而來35第二章管理道德與社會責任倫理道德倫理道德的含義和其管理學意義幾種道德觀道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑社會責任概念企業(yè)價值觀企業(yè)社會責任的體現(xiàn)第二章管理道德與社會責任倫理道德36一、倫理道德的含義倫理是人們在社會中為了相互協(xié)調(diào)共同生產(chǎn)和生活，必須遵守的行為規(guī)范。用管理學家的話說，倫理是單個人成為“組織人”的理性與原理。道德是在一定風俗習慣下所形成的個人的品質(zhì)、氣質(zhì)。黑格爾說：道德是一種倫理上的造詣。倫理與道德是評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準則。一、倫理道德的含義倫理是人們在社會中為了相互協(xié)調(diào)共同生產(chǎn)和生37企業(yè)道德指在企業(yè)這一特定的社會經(jīng)濟組織中，依靠社會輿論、傳統(tǒng)習慣和內(nèi)心信念來維持的以善惡評價為標準的道德原則、道德規(guī)范和道德活動的綜合。企業(yè)道德指在企業(yè)這一特定的社會經(jīng)濟組織中，依靠社會輿論、傳統(tǒng)38倫理道德的管理學意義經(jīng)濟與經(jīng)濟活動的意義，尤其是對終極意義的追求對企業(yè)組織的意義，不僅在于構建“人際關系”，更重要的在于造就真正合理有效的企業(yè)組織企業(yè)管理一方面透過倫理道德建立個體與組織相統(tǒng)一的內(nèi)部倫理關系；另一方面藉此建立企業(yè)與社會相統(tǒng)一的外部倫理關系，同時還透過倫理道德的有效合理運作，建立的人文力體系，從而形成企業(yè)的倫理精神，構筑作為企業(yè)靈魂的“企業(yè)精神”。建立企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀總之，企業(yè)的倫理道德體現(xiàn)在企業(yè)家的追求、企業(yè)核心價值觀、員工的行為、產(chǎn)品與服務中。倫理道德的管理學意義經(jīng)濟與經(jīng)濟活動的意義，尤其是對終極意義的39五種道德觀功利主義道德觀。認為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。是一種完全根據(jù)行為結果即所獲得的功利來評價人類行為善惡的道德觀。權利至上道德觀。認為能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的。公平公正道德觀。認為能按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。社會契約道德觀。只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。推己及人道德觀。己所不欲，勿施于人。以上僅是理論歸類，但人們往往因時因地因事選擇運用，不可能“從一而終”。五種道德觀功利主義道德觀。認為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來40崇尚道德的管理的特征把遵守道德規(guī)范看作責任從社會整體角度看問題尊重所有者以外的利益相關者的利益把人看作目的超越法律的要求自律以組織的(崇高的)價值觀為行為導向崇尚道德的管理的特征把遵守道德規(guī)范看作責任41管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段個人特征。指管理者的個人價值觀(所括道德觀)、自信心和自控力。組織結構。內(nèi)外制衡監(jiān)督機制；規(guī)章制度；上級示范；績效評估體系。組織文化。組織有無誠信、包容的組織文化對管理道德有重要影響問題強度。是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度。管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段421、道德發(fā)展階段前慣例層次慣例層次原則層次1、遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰2、只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則3、做你周圍的人所期望的事4、通過履行你允諾的義務來維持平常秩序5、尊重他人的權利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權利6、遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則違背了法律1、道德發(fā)展階段前慣例層次1、遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰43有關道德的研究表明：人們一步一步地依次通過這六個階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個階段上；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第4階段上。有關道德的研究表明：人們一步一步地依次通過這六個階段，而不能443、結構變量完善的內(nèi)外制衡監(jiān)督機制，可大大預防和制止不道德的管理行為產(chǎn)生組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度，可以有效預防不道德管理行為產(chǎn)生上級管理行為的示范作用績效考評體系會起到指揮棒的作用。3、結構變量完善的內(nèi)外制衡監(jiān)督機制，可大大預防和制止不道德的45改善企業(yè)道德行為的途徑挑選高道德素質(zhì)的員工確立道德守則和決策規(guī)則管理者在道德方面領導員工設定工作目標對員工進行道德教育對績效進行全面評估進行獨立的社會審計提供正式的保護機制改善企業(yè)道德行為的途徑挑選高道德素質(zhì)的員工46社會責任社會責任是企業(yè)追求有利于社會長期目標實現(xiàn)的一種義務，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務。社會責任是管理道德的要求，完全是企業(yè)出于義務的自愿行為。在四種基本社會組織中，政府、非營利組織、家庭的社會責任十分清楚，而企業(yè)的社會責任卻比較模糊而備受爭議。有兩種社會責任觀：傳統(tǒng)經(jīng)濟學認為，為股東實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)的天職；社會經(jīng)濟學認為，企業(yè)要對包括股東在內(nèi)的所有利益相關者負責。社會責任社會責任是企業(yè)追求有利于社會長期目標實現(xiàn)的一種義務，47古典經(jīng)濟學認為大多數(shù)管理者是職業(yè)管理者，這意味著他們并不擁有他們所經(jīng)營的企業(yè)。他們是員工，僅向股東負責，從而他們的主要責任就是最大限度地滿足股東的利益。當管理者自行決定將公司的資源用于社會目的時，他們是在削弱市場機制的作用，企業(yè)所有的利益相關者都會遭受或多或少的損失古典經(jīng)濟學認為大多數(shù)管理者是職業(yè)管理者，這意味著他們并不擁有48社會經(jīng)濟學的觀點：公司不是僅對股東負責的獨立實體，它同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負責，因此企業(yè)的責任不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進社會福利。企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進行一些社會責任活動相當于投資。研究表明，在公司的社會參與與經(jīng)營業(yè)績之間有著正的相關關系?；驔]有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會責任行動會顯著損害其長期經(jīng)營業(yè)績。即企業(yè)在利他的同時也在長期利已。社會經(jīng)濟學的觀點：公司不是僅對股東負責的獨立實體，它同時要對49周三多認為對許多企業(yè)而言所得可能是完全合法的，但不一定完全是道德的。企業(yè)應當從道德的層面擔負起更寬廣的企業(yè)責任，以感恩的心情來回報社會為企業(yè)行為付出的代價和時代給予的機遇。企業(yè)不只是一個經(jīng)濟實體，而且還是一個倫理實體。周三多認為對許多企業(yè)而言所得可能是完全合法的，但不一定完全是50企業(yè)股東政府員工顧客相關利益組織社區(qū)、社會企業(yè)股東政府員工顧客相關利益組織社區(qū)、社會51企業(yè)價值觀經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展階段1階段2階段3階段4工業(yè)化初期工業(yè)化中期工業(yè)化后期后工業(yè)化時期股東利潤最大化企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益追求企業(yè)相關利益者價值最大化追求企業(yè)相關利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利

更小社會責任更大企業(yè)價值觀經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展階段1階段2階52企業(yè)社會責任的體現(xiàn)辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應符合道德規(guī)范社區(qū)福利投資社會慈善事業(yè)自覺保護自然環(huán)境企業(yè)社會責任的體現(xiàn)辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久53第三章全球化與管理全球化的內(nèi)涵全球化與管理者全球化管理的環(huán)境因素全球化管理者的關鍵能力全球化與管理職能計劃：全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策組織：全球化經(jīng)營的組織模式領導：全球化經(jīng)營的領導風格控制：全球化經(jīng)營的管理控制第三章全球化與管理全球化的內(nèi)涵54第一節(jié)全球化內(nèi)涵世界層面上的全球化：國家之間增長的經(jīng)濟相互依賴性，反映在產(chǎn)品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。國家或地區(qū)層面上的全球化：一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領域之間的聯(lián)系程度。產(chǎn)業(yè)層面上的全球化：某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度企業(yè)層面上的全球化：公司在各國或地區(qū)的收入分布和資產(chǎn)擴展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國交流程度。第一節(jié)全球化內(nèi)涵世界層面上的全球化：國家之間增長的經(jīng)濟相互55第二節(jié)全球化與管理者作為一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的環(huán)境，包括一般環(huán)境和任務環(huán)境，以及理解這些環(huán)境因素對管理的影響。其次需要理解與掌握一些全球化管理所必需的關鍵能力：國際商務知識、文化適應能力、換們思考能力和創(chuàng)新能力。第二節(jié)全球化與管理者作為一名全球化管理者，56全球化的一般環(huán)境政治與法律環(huán)境：國家政治體制；政治的穩(wěn)定性；政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度；法律環(huán)境經(jīng)濟和技術環(huán)境：經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策；經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿?；市場?guī)模及其準入程度；科技發(fā)展水平；社會基礎設施文化環(huán)境：即處事態(tài)度、價值取向、道德行為準則、教育程度、風俗習慣等。霍夫斯泰德提出了廣為接受的幾個指標：權力距離；不確定性的避免；個人主義或集體主義；男性化或女性化；長期導向或短期導向全球化的一般環(huán)境政治與法律環(huán)境：國家政治體制；政治的穩(wěn)定性；57全球化的任務環(huán)境供應商：全球化采購和全球化外包銷售商：帶來了更豐富的銷售商選擇機會顧客：要關注市場融合與差異競爭對手：無論是跨國經(jīng)營還是當?shù)亟?jīng)營，全球化環(huán)境導致來自國內(nèi)外日益加劇的競爭挑戰(zhàn)。勞動力市場及工會全球化的任務環(huán)境供應商：全球化采購和全球化外包58全球化管理者的關鍵能力國際商務知識文化適應能力視角轉換能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新是落腳點，但創(chuàng)新是建立在全球化管理者對國際商務知識的掌握與理解基礎上，還必須能夠轉換視角看問題，并調(diào)整自己的行為以適應不同文化的期望。培養(yǎng)全球化管理的關鍵能力：（1）從經(jīng)歷中學習；（2）從工作任務中學習；（3）從關系中學習。全球化管理者的關鍵能力國際商務知識59全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策出口間接出口直接出口非股權安排特許合同制造管理合同國際直接投資合資進入獨資進入新建進入購并進入全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策出口國際直接投資60出口優(yōu)點：不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)驗；資源投入相對較少，風險也相對較小。缺點：①非生產(chǎn)性成本支出較大是出口方式面臨的最大問題。企業(yè)往往會遇到東道國的關稅與非關稅壁壘，還需要支付高額的運輸和保險費用。②控制程度低。出口優(yōu)點：不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)驗；資源投61非股權安排非股權安排又合同安排。涉及的財務風險較小。特許：當事人一方將其技術、商標或?qū)＠氖褂脵噢D讓給另一方，由后者按合同規(guī)定使用的交易行為。合同制造：指企業(yè)利用目標市場國廠商現(xiàn)有的設備和條件生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品的經(jīng)營方式。它與許可貿(mào)易的區(qū)別在于：該企業(yè)仍保有合同制造產(chǎn)品的營銷權和售后服務權。管理合同：通過向目標市場國的某一企業(yè)提供管理技術、或負責企業(yè)的經(jīng)營管理等，借以進入海外市場的一種方式。非股權安排非股權安排又合同安排。涉及的財務風險較小。62非股權安排的優(yōu)缺點相對于出口進入，非股權安排的資源投入增大，所面臨的風險也在增大?？梢岳@開貿(mào)易壁壘，節(jié)省關稅支出；可以通過技術滲透實施對東道國企業(yè)的控制。但是，對東道國企業(yè)的控制相當有限。同時極易造成技術泄密。非股權安排的優(yōu)缺點相對于出口進入，非股權安排的資源投入增大，63國際直接投資：合資進入特點有二：①共同投資；②共同經(jīng)營、共負盈虧、共擔風險優(yōu)點：往往受到比較好的優(yōu)惠待遇；減少政治風險；有利于提高對東道國的適應能力。缺點：在經(jīng)營目標、戰(zhàn)略和策略等方面難以協(xié)調(diào)；在整體戰(zhàn)略的制定、調(diào)整和實現(xiàn)等方面會受到一定程度的制約；會受到跨文化沖突的困擾。國際直接投資：合資進入特點有二：①共同投資；②共同經(jīng)營、共負64國際直接投資：獨資進入特點：享有企業(yè)全部的所有權和經(jīng)營權，獨立承擔責任和風險。優(yōu)點：不存在與其他投資者的利益沖突和調(diào)整問題，享有完全經(jīng)營自主權有利于企業(yè)在跨國經(jīng)營中整體戰(zhàn)略的制定、調(diào)整和實現(xiàn)，有利于在資源和生產(chǎn)配置、利益實現(xiàn)方面進行最佳的調(diào)整有利于母公司對子公司的控制，使母子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保證子公司的經(jīng)營活動符合母公司全球戰(zhàn)略利益的要求可以保證母公司轉移給子公司的技術資產(chǎn)不易擴散缺點：難度較大，優(yōu)惠措施少于合資企業(yè)對東道國的政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境的適應能力差資本投入大，風險也大國際直接投資：獨資進入特點：享有企業(yè)全部的所有權和經(jīng)營權，獨65國際直接投資：新建進入和購并進入新建進入優(yōu)點：有利于與跨國企業(yè)整體戰(zhàn)略更緊密地協(xié)調(diào)配合；有利于母公司對子公司的控制和管理。缺點：形成生產(chǎn)能力所需的投入大、周期長；需要對原有市場格局的重新整合，加大進入難度。購并進入優(yōu)點：有利于企業(yè)迅速進入目標市場；節(jié)省資金投入；有利于充分利用被購并企業(yè)的現(xiàn)有資源；有利于降低行業(yè)進入障礙。缺點：對目標企業(yè)的價值評估難度大；管理模式一般有較大差異，對被購并企業(yè)的有效控制和管理通常是一個緩慢而充滿風險的過程國際直接投資：新建進入和購并進入新建進入66國際化經(jīng)營的發(fā)展階段企業(yè)國際化的發(fā)展是一個漸進的過程市場擴張的路徑：本地市場----地區(qū)市場---全國市場----海外鄰近市場----全球市場經(jīng)營方式的演變：出口階段：不規(guī)則的；間接出口；直接出口非股權安排階段直接投資階段國際化經(jīng)營的發(fā)展階段企業(yè)國際化的發(fā)展是一個漸進的過程67全球化經(jīng)營的組織模式需要企業(yè)在全球化壓力和當?shù)鼗磻g進行權衡，選擇恰當?shù)慕M織模式全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調(diào)機制進行全球一體化國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展多國組織模式：設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來運營高全球化的壓力低低當?shù)鼗膲毫Ω呷蚧?jīng)營的組織模式需要企業(yè)在全球化壓力和當?shù)鼗磻g進行68多國組織模式（分權聯(lián)盟）多國組織模式中母公司雖然也行使最終控制權，但它賦予子公司很大的自主權，各子公司可以根據(jù)當?shù)氐那闆r作出相應的改變。特點：一個對資產(chǎn)與責任都實行分權的聯(lián)盟；一種在非正式人際協(xié)調(diào)基礎上用簡單財務系統(tǒng)進行控制的管理思想；一種將公司海外經(jīng)營視為相互獨立業(yè)務所構成的投資組合的主導戰(zhàn)略思想。優(yōu)點：允許子公司根據(jù)當市場的情況作出反應。缺點：較高的制造成本和重復工作。它難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，難以向競爭對手發(fā)動協(xié)調(diào)一致的全球性的進攻。多國組織模式（分權聯(lián)盟）多國組織模式中母公司雖然也行使最終控69國際組織模式（協(xié)同聯(lián)盟）是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式缺點：不能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據(jù)當?shù)氐那闆r作出反應。此外，它通常不能以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本。國際組織模式（協(xié)同聯(lián)盟）是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳70全球組織模式（集權中心）全球模式的特點是由母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務實行嚴格的控制。那些采取低成本全球競爭戰(zhàn)略的公司通常采用這種模式。它不能根據(jù)不同國家用戶的不同需要作出反應使用全球模式的公司需要做大量的協(xié)調(diào)工作，而且這類公司還必須為在不同國家的子公司之間進行的產(chǎn)品轉移確定價格。全球組織模式（集權中心）全球模式的特點是由母公司集中決策，并71跨國組織模式（一體化的網(wǎng)絡）跨國組織模式的特點是，將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應當?shù)氐那闆r，并促進子公司之間的交流以及技術的轉移。跨國模式需要子公司之間的大量和廣泛的溝通。子公司之間為了互利，相互轉讓技術和知識，同時集中化的加工廠與各地的組裝廠相互協(xié)調(diào)，從而高效率地運行全球集成的生產(chǎn)體系?？鐕M織模式（一體化的網(wǎng)絡）跨國組織模式的特點是，將某些職能72全球化經(jīng)營的管理控制管理控制系統(tǒng)的制定邏輯：為國外分公司建立管理控制系統(tǒng)必須同時解決兩個問題：全球化企業(yè)必須通過分公司的戰(zhàn)略實施而服務于總部協(xié)調(diào)確定的價值創(chuàng)造過程。管理控制系統(tǒng)必須幫助分公司適應其當?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當?shù)厮械臋C會和潛力。管理控制系統(tǒng)的設計分公司的管理控制系統(tǒng)的設計必須同時用于解決政治風險、經(jīng)濟風險和文化差異。分公司控制系統(tǒng)還必須反映分公司的戰(zhàn)略。必須用權變的思維看待這兩點。全球化經(jīng)營的管理控制管理控制系統(tǒng)的制定邏輯：為國外分公司建立73第四章信息與信息化管理信息:是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的結果數(shù)據(jù)：是記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號。它不能直接為管理者所用有時，同樣的東西對某人來說是信息，對另一個人則是數(shù)據(jù)。有用信息的特征：高質(zhì)量：精確，清楚，有序，適當?shù)拿浇榧皶r：時間敏感性，例外報告，當前，頻繁完全：范圍廣泛，簡潔與詳細，相關第四章信息與信息化管理信息:是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到74第二節(jié)信息管理工作1采集--2加工--3存儲--4傳播--5利用--6反饋1、信息的采集是指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程。為使信息的采集富有成效，要做好三點：明確采集的目的界定采集的范圍：需要什么樣的信息；用多長時間采集這些信息；從哪里采集這些信息選擇信息源第二節(jié)信息管理工作1采集--2加工--3存儲--4傳播-752、信息的加工指對采集來的信息進行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準確化的過程。（1）鑒別：確認信息可靠性的活動方法：查證法；比較法；佐證法；邏輯法（2）篩選：在鑒別的基礎上，對采集來的信息進行取舍的活動步驟：真實性、適用性、精約性、先進性篩選。（3）排序：指對篩選后的信息進行歸類整理，按照管理者偏好的某一特征對信息進行等級、層次的劃分的活動。（4）初步激活：對信息進行開發(fā)、分析和轉換，實現(xiàn)信息的活化以便使用的活動。（5）編寫：是對加工后的信息進行編寫，便于人們認識的活動2、信息的加工指對采集來的信息進行鑒別和篩選，使信息條理化、763、信息的存儲信息的存儲指對加工后的信息進行記錄、存放、保管以便使用的過程。將加工后的信息記錄在相應的載體上；對信息歸類，形成方便檢索的數(shù)據(jù)庫；對數(shù)據(jù)庫進行維護和更新。要注意的問題：準確性；安全性；費用；方便性3、信息的存儲信息的存儲指對加工后的信息進行記錄、存放、保管774、信息的傳播是指信息在不同主體之間的傳播與大眾傳播相比：目的更明確；控制更加嚴密；時效更加顯著在傳播時，要注意防止信息畸變或失真，提高信息傳播的有效性。4、信息的傳播是指信息在不同主體之間的傳播785、信息的利用指有意識地運用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程。信息利用的步驟：認清問題性質(zhì)，判斷需要什么信息？對現(xiàn)有信息進行梳理，判斷所需信息是否存在？存在，即可利用。如不存在，是否能對現(xiàn)有信息進行開發(fā)、整合。如不能，則需重新采集信息。5、信息的利用指有意識地運用存儲的信息去解決管理中具體問題的79信息的利用為了更好地利用信息，應做到3方面：善于開發(fā)信息為信息價值的充分發(fā)揮提供組織上的保證用發(fā)展的眼光看待信息的價值應盡量避免兩種現(xiàn)象：信息孤島信息過載信息的利用為了更好地利用信息，應做到3方面：806、信息的反饋信息反饋是指對信息利用的實際效果與預期效果進行比較，找出偏差的原因，采取相應的控制措施以保證信息的利用符合預期的過程。這一過程包括：反饋信息的獲取；傳遞；控制措施的制定與實施要求：反饋信息真實、準確；信息傳遞迅速、及時；控制措施適當、有效6、信息的反饋信息反饋是指對信息利用的實際效果與預期效果進行81第三節(jié)信息化管理信息系統(tǒng)五要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制企業(yè)信息化管理的發(fā)展60年代開環(huán)的物料需求計劃，MRP70年代閉環(huán)的物料需求計劃，MRP80年代制造資源計劃，MRPⅡ90年代企業(yè)資源計劃，ERP第三節(jié)信息化管理信息系統(tǒng)五要素：82物料需求計劃，MRP基本任務是：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出相關物料的需求量和需求時間根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)或訂貨的時間，即編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃物料清單主生產(chǎn)計劃物料需求計劃庫存信息生產(chǎn)作業(yè)計劃采購計劃物料需求計劃，MRP基本任務是：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出相關8370年代閉環(huán)的物料需求計劃閉環(huán)的MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。70年代閉環(huán)的物料需求計劃閉環(huán)的MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外8480年代制造資源計劃，MRPⅡ把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術、信息等各子系統(tǒng)進行集成，稱為MRPⅡ從開環(huán)MRP經(jīng)過閉環(huán)MRP直到MRPⅡ，其發(fā)展基本上沿著兩個方面延伸，其一是資源概念內(nèi)涵的不斷擴大；其二是計劃閉環(huán)的形成。但這種發(fā)展均沒有突破兩個局限(1)盡管從物料資源擴展到制造資源，資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源；(2)功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡計劃為核心，基本上是結構化決策。80年代制造資源計劃，MRPⅡ把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程8590年代企業(yè)資源計劃，ERPERP將企業(yè)所有資源進行整合集成管理，是將企業(yè)的物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。主要包括：生產(chǎn)控制、物流管理、財務管理。另外，越來越多的ERP廠商將人力資源管理當作ERP的一個重要組成部分。90年代企業(yè)資源計劃，ERPERP將企業(yè)所有資源進行整合集成86管理學（第三版）主編：周三多副主編：陳傳明［高等教育出版社］講課人:顧天輝管理學（第三版）主編：周三多副主編：陳傳明87考試題型(2007-2011)填空題（共10分，每空1分）

名詞解釋（共10分，每題2分）

單項選擇題（共10分，每題1分）多項選擇題(共10分，每題2分；多選或少選均不得分)

判斷對錯題(共10分，每題1分)

簡答題(共40分，每題10分)論述題(共60分，每題20分)

考試題型(2007-2011)填空題（共10分，每空1分）882012年考研試題名詞解釋（每小題4分，5小題共20分）判斷題（每小題1分，10小題共10分）多項選擇(每小題2分，5小題共10分)簡答題(每小題10分，6小題共60分)案例分析(16分)論述題(每題17分，2小題共34分)2012年考研試題名詞解釋（每小題4分，5小題共20分）89復習的基本原則效益原則：重點分配精力和時間全面原則：不猜題，不圖僥幸理解原則：在理解的基礎上記憶系統(tǒng)原則：將每一章的知識進行系統(tǒng)性學習復習的基本原則效益原則：重點分配精力和時間90第一章管理活動和管理理論管理的基本概念管理：定義與職能管理者：角色與技能管理理論的形成與發(fā)展第一章管理活動和管理理論管理的基本概念91管理的定義管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。注意在定義中理解以下含義：管理的載體、本質(zhì)、對象，管理的目的；管理的職能活動管理的定義管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職92理解管理的定義管理的載體：組織管理的本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)相關資源的過程管理的對象：相關資源，其中人員是最重要的管理的目的：為了實現(xiàn)個人無法實現(xiàn)的目標管理職能活動：決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新理解管理的定義管理的載體：組織93管理的五種職能決策與計劃組織、領導、控制創(chuàng)新決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，它們是其他職能的依據(jù)。組織、領導和控制旨在保證決策的順利實現(xiàn)、創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中，是各項職能的靈魂和生命。管理的五種職能決策與計劃組織、領導、控制創(chuàng)新決策是計劃的前提94管理者的角色（享利?明茨伯格）1、人際角色：歸因于管理者的正式權力。處理與組織成員和其他利益相關者的關系

（1）代表人；（2）領導者；（3）聯(lián)絡者2、信息角色：收集、傳遞和發(fā)布信息

（4）監(jiān)督者；（5）傳播者；（6）發(fā)言人3、決策角色：處理信息并得出結論。作出決策，分配資源以保證決策方案的實施。（7）企業(yè)家；（8）沖突管理者；（9）資源分配者；（10）談判者管理者的角色（享利?明茨伯格）1、人際角色：歸因于管理者的正95正式權力和地位人際角色代表人領導者聯(lián)絡者信息角色監(jiān)督人傳播者發(fā)言人決策角色企業(yè)家沖突管理者資源分配者談判者正式權力和地位人際角色信息角色決策角色96管理者的三種技能技術技能:管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。管理者的三種技能技術技能:管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過97管理層次和技能高層管理中層管理基層管理技術技能人際技能概念技能管理層次和技能高層管理中層管理基層管理技術技能人際技能概念技98管理實踐管理理論管理思想產(chǎn)生指導檢驗影響系統(tǒng)化提煉、概括和升華反映管理實踐管理理論管理思想產(chǎn)生指導檢驗影響系統(tǒng)化反映99外國早期管理思想18世紀60年代開始的工業(yè)革命，工廠制度建立和發(fā)展，有重大影響的管理實踐和思想產(chǎn)生了。亞當·斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點小瓦特和博爾頓的科學管理制度馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離歐文的人事管理開創(chuàng)了重視人的地位和作用的先河巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度亨利·湯的收益分享制度哈爾西的獎金方案外國早期管理思想18世紀60年代開始的工業(yè)革命，工廠制度建立100管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論：科學管理理論——泰羅組織管理理論——法約爾；韋伯；巴納德行為管理理論：霍桑試驗和人際關系學說組織行為學數(shù)量管理理論系統(tǒng)管理理論權變管理理論全面質(zhì)量管理管理理論新發(fā)展：學習型組織；精益思想；業(yè)務流程再造；核心能力理論管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論：系統(tǒng)管理理論101泰羅——科學管理理論工作定額。進行時間和動作研究，科學地確定工作定額標準化。操作方法、工具、設備、材料、環(huán)境的標準化能力與工作相適應。挑選和培訓“第一流的工人”差別計件工資制計劃職能與執(zhí)行職能相分離泰羅(科學管理之父)，著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率，代表作為《科學管理原理》(1911年)。追隨者有吉爾布雷斯夫婦(動作研究和工作簡化)、甘特(甘特圖、計件獎勵工資制)等泰羅——科學管理理論工作定額。進行時間和動作研究，科學地確定102經(jīng)營商業(yè)管理財務會計技術安全協(xié)調(diào)指揮組織控制計劃法約爾：《工業(yè)管理和一般管理》(1916年)貢獻主要在于對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。經(jīng)營商業(yè)管理財務會計技術安全協(xié)調(diào)指揮組織控制計劃法約爾：103法約爾的14條管理原則（1）分工（2）權力與責任（3）紀律（4）統(tǒng)一指揮（5）統(tǒng)一領導（6）個人利益服從整體利益（7）報酬合理（8）集權與分權（9）等級鏈與跳板（10）秩序（11）公平（12）人員穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）集體精神法約爾的14條管理原則（1）分工（8）集權與分權104統(tǒng)一指揮：每一個人只服從一個上級并接受他的命令統(tǒng)一領導：凡目標相同的活動，只能有一個領導、一個計劃秩序：有地方放置每件東西，且每件東西都放在該放置的地方；有職位安排每個人，且每個人都安排在應安排的職位上。等級鏈與跳板。ABDFHCEGI統(tǒng)一指揮：每一個人只服從一個上級并接受他的命令ABDFHCE105韋伯：理想的行政組織體系理論三種權威：個人崇拜式權威傳統(tǒng)式權威理性——合法的權威只有理性—合法的權威才是理想組織形式的基礎。他認為：高度結構化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。韋伯：理想的行政組織體系理論三種權威：個人崇拜式權威106理想行政組織體系的特點存在明確的分工形成指揮鏈或等級體系正式選拔，根據(jù)職務要求來任用正式任命“專職的”管理人員行政人員不是企業(yè)的所有者嚴格的規(guī)則、紀律、程序以理性準則處理關系理想行政組織體系的特點存在明確的分工107巴納德：社會系統(tǒng)學派《經(jīng)理人員的職能》1938年組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識地協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。正式組織的存在和發(fā)展具備的三個條件：明確的目標；協(xié)作的意愿；良好的溝通經(jīng)理人員的職能：建立并維持一個信息系統(tǒng)；使組織中每個人都能做出貢獻；闡明組織的目標。非正式組織是因為工作上的聯(lián)系而形成的有一定看法、習慣和準則的無形組織。它對正式組織有雙重作用。巴納德：社會系統(tǒng)學派《經(jīng)理人員的職能》1938年108霍桑試驗及人際關系學說1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行。試驗過程如下：

⑴工作場所照明試驗；⑵繼電器裝配室試驗；⑶大規(guī)模訪談；⑷接線板接線工作室試驗人際關系學說：梅奧《工業(yè)文明中人的問題》工人是社會人，而不是經(jīng)濟人企業(yè)中存在著非正式組織生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。提高生產(chǎn)率主要途徑是提高工人的滿足度?；羯Ｔ囼灱叭穗H關系學說1924—1932年在芝加哥西方電氣公109行為科學行為管理理論形成于20世紀20年代，早期被稱為人際關系學說；1949年的一次會議上被定名為行為科學，即組織行為理論。行為科學的主要管理學家和理論：馬斯洛；赫茨伯格；麥克利蘭；麥格雷戈弗魯姆行為科學行為管理理論形成于20世紀20年代，早期被稱為人際關110數(shù)量管理理論數(shù)量管理理論是以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。數(shù)量管理理論的內(nèi)容主要包括：運籌學系統(tǒng)分析決策科學化數(shù)量管理理論數(shù)量管理理論是以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手111系統(tǒng)管理理論運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。要點：相關性和層次性。組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構成的。根據(jù)需要，可以把系統(tǒng)分解為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)還可以再分解。環(huán)境適應性。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。系統(tǒng)在投入—轉換—產(chǎn)出的過程中不斷進行自我調(diào)節(jié)，以獲得自身的發(fā)展整體性。運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。系統(tǒng)管理理論運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和112權變管理理論權變管理理論著重考察有關的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關系。針對不同的環(huán)境采用相應的管理方式，以便有效地達到目標。如果環(huán)境是A，則X管理方式最好如果環(huán)境是B，則Y管理方式最好現(xiàn)代管理者如何從學習權變思想中受益？權變管理理論權變管理理論著重考察有關的環(huán)境變量與各種管理方式113全面質(zhì)量管理(戴明和朱蘭)全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。關注顧客(包括外部顧客和內(nèi)部顧客)注重持續(xù)改善關注流程精確測量授權于員工全面質(zhì)量管理(戴明和朱蘭)全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是由顧客需求和期11420世紀90年代的管理理論新發(fā)展學習型組織精益思想業(yè)務流程再造核心能力理論20世紀90年代的管理理論新發(fā)展學習型組織115學習型組織學習型組織是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。學習型組織與傳統(tǒng)型組織的不同(6點)：在對待變革的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認為，只要還管用就不要改變它；而學習型組織認為，如果不變革那就不管用了。在對待新觀點的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認為，如果不是產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它；而學習型組織認為，如果產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它。學習型組織學習型組織是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組1163、在關于誰對創(chuàng)新負責上，傳統(tǒng)組織認為，創(chuàng)新是研發(fā)部門的事；而學習型組織認為，創(chuàng)新是組織中每位成員的事。4、傳統(tǒng)組織的主要擔心是發(fā)生錯誤，而學習型組織的主要擔心是不學習不適應。5、傳統(tǒng)組織認為產(chǎn)品和服務是組織的競爭優(yōu)勢，而學習型組織認為學習能力、知識和專門技術是組織的競爭優(yōu)勢。6、在管理者的職責上，傳統(tǒng)組織認為，管理者的職責是控制別人；而學習型組織認為，管理者的職責是調(diào)動別人、授權別人。3、在關于誰對創(chuàng)新負責上，傳統(tǒng)組織認為，創(chuàng)新是研發(fā)部門的事；117學習型組織的建立彼德.圣吉在《第五項修煉》中提出四條標準：(1)人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；(2)人們有沒有生產(chǎn)知識；(3)大家能否分享組織中的知識；(4)組織中的學習是否和組織的目標息息相關。五項修煉(建立學習型組織的技能)：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習；系統(tǒng)思考在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解復雜性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。．學習型組織的建立彼德.圣吉在《第五項修煉》中提出四條標準：．118精益思想(豐田生產(chǎn)方式)“精益生產(chǎn)”即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業(yè)的供應鏈?！熬嫠枷搿本褪歉鶕?jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。消除muda是精益生產(chǎn)方式的精髓精益思想(豐田生產(chǎn)方式)“精益生產(chǎn)”即企業(yè)把客戶、銷售代理商119業(yè)務流程再造概念：對經(jīng)營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業(yè)績衡量標準(如成本、質(zhì)量、服務和速度等)上取得重大突破。業(yè)務流程再造概念：對經(jīng)營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業(yè)120核心能力理論核心能力理論是由資源基礎理論發(fā)展而來核心資源是有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力。核心能力的五個條件：不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合；不是物理性資產(chǎn)；必須創(chuàng)造顧客看重的關鍵價值—用戶價值與對手相比，在競爭上具有獨特性—獨特性超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道?！诱剐院诵哪芰碚摵诵哪芰碚撌怯少Y源基礎理論發(fā)展而來121第二章管理道德與社會責任倫理道德倫理道德的含義和其管理學意義幾種道德觀道德管理的特征和影響管理道德的因素改善企業(yè)道德行為的途徑社會責任概念企業(yè)價值觀企業(yè)社會責任的體現(xiàn)第二章管理道德與社會責任倫理道德122一、倫理道德的含義倫理是人們在社會中為了相互協(xié)調(diào)共同生產(chǎn)和生活，必須遵守的行為規(guī)范。用管理學家的話說，倫理是單個人成為“組織人”的理性與原理。道德是在一定風俗習慣下所形成的個人的品質(zhì)、氣質(zhì)。黑格爾說：道德是一種倫理上的造詣。倫理與道德是評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準則。一、倫理道德的含義倫理是人們在社會中為了相互協(xié)調(diào)共同生產(chǎn)和生123企業(yè)道德指在企業(yè)這一特定的社會經(jīng)濟組織中，依靠社會輿論、傳統(tǒng)習慣和內(nèi)心信念來維持的以善惡評價為標準的道德原則、道德規(guī)范和道德活動的綜合。企業(yè)道德指在企業(yè)這一特定的社會經(jīng)濟組織中，依靠社會輿論、傳統(tǒng)124倫理道德的管理學意義經(jīng)濟與經(jīng)濟活動的意義，尤其是對終極意義的追求對企業(yè)組織的意義，不僅在于構建“人際關系”，更重要的在于造就真正合理有效的企業(yè)組織企業(yè)管理一方面透過倫理道德建立個體與組織相統(tǒng)一的內(nèi)部倫理關系；另一方面藉此建立企業(yè)與社會相統(tǒng)一的外部倫理關系，同時還透過倫理道德的有效合理運作，建立的人文力體系，從而形成企業(yè)的倫理精神，構筑作為企業(yè)靈魂的“企業(yè)精神”。建立企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀總之，企業(yè)的倫理道德體現(xiàn)在企業(yè)家的追求、企業(yè)核心價值觀、員工的行為、產(chǎn)品與服務中。倫理道德的管理學意義經(jīng)濟與經(jīng)濟活動的意義，尤其是對終極意義的125五種道德觀功利主義道德觀。認為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。是一種完全根據(jù)行為結果即所獲得的功利來評價人類行為善惡的道德觀。權利至上道德觀。認為能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的。公平公正道德觀。認為能按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。社會契約道德觀。只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。推己及人道德觀。己所不欲，勿施于人。以上僅是理論歸類，但人們往往因時因地因事選擇運用，不可能“從一而終”。五種道德觀功利主義道德觀。認為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來126崇尚道德的管理的特征把遵守道德規(guī)范看作責任從社會整體角度看問題尊重所有者以外的利益相關者的利益把人看作目的超越法律的要求自律以組織的(崇高的)價值觀為行為導向崇尚道德的管理的特征把遵守道德規(guī)范看作責任127管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段個人特征。指管理者的個人價值觀(所括道德觀)、自信心和自控力。組織結構。內(nèi)外制衡監(jiān)督機制；規(guī)章制度；上級示范；績效評估體系。組織文化。組織有無誠信、包容的組織文化對管理道德有重要影響問題強度。是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度。管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段1281、道德發(fā)展階段前慣例層次慣例層次原則層次1、遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰2、只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則3、做你周圍的人所期望的事4、通過履行你允諾的義務來維持平常秩序5、尊重他人的權利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權利6、遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則違背了法律1、道德發(fā)展階段前慣例層次1、遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰129有關道德的研究表明：人們一步一步地依次通過這六個階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個階段上；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第4階段上。有關道德的研究表明：人們一步一步地依次通過這六個階段，而不能1303、結構變量完善的內(nèi)外制衡監(jiān)督機制，可大大預防和制止不道德的管理行為產(chǎn)生組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度，可以有效預防不道德管理行為產(chǎn)生上級管理行為的示范作用績效考評體系會起到指揮棒的作用。3、結構變量完善的內(nèi)外制衡監(jiān)督機制，可大大預防和制止不道德的131改善企業(yè)道德行為的途徑挑選高道德素質(zhì)的員工確立道德守則和決策規(guī)則管理者在道德方面領導員工設定工作目標對員工進行道德教育對績效進行全面評估進行獨立的社會審計提供正式的保護機制改善企業(yè)道德行為的途徑挑選高道德素質(zhì)的員工132社會責任社會責任是企業(yè)追求有利于社會長期目標實現(xiàn)的一種義務，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務。社會責任是管理道德的要求，完全是企業(yè)出于義務的自愿行為。在四種基本社會組織中，政府、非營利組織、家庭的社會責任十分清楚，而企業(yè)的社會責任卻比較模糊而備受爭議。有兩種社會責任觀：傳統(tǒng)經(jīng)濟學認為，為股東實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)的天職；社會經(jīng)濟學認為，企業(yè)要對包括股東在內(nèi)的所有利益相關者負責。社會責任社會責任是企業(yè)追求有利于社會長期目標實現(xiàn)的一種義務，133古典經(jīng)濟學認為大多數(shù)管理者是職業(yè)管理者，這意味著他們并不擁有他們所經(jīng)營的企業(yè)。他們是員工，僅向股東負責，從而他們的主要責任就是最大限度地滿足股東的利益。當管理者自行決定將公司的資源用于社會目的時，他們是在削弱市場機制的作用，企業(yè)所有的利益相關者都會遭受或多或少的損失古典經(jīng)濟學認為大多數(shù)管理者是職業(yè)管理者，這意味著他們并不擁有134社會經(jīng)濟學的觀點：公司不是僅對股東負責的獨立實體，它同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負責，因此企業(yè)的責任不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進社會福利。企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進行一些社會責任活動相當于投資。研究表明，在公司的社會參與與經(jīng)營業(yè)績之間有著正的相關關系?；驔]有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會責任行動會顯著損害其長期經(jīng)營業(yè)績。即企業(yè)在利他的同時也在長期利已。社會經(jīng)濟學的觀點：公司不是僅對股東負責的獨立實體，它同時要對135周三多認為對許多企業(yè)而言所得可能是完全合法的，但不一定完全是道德的。企業(yè)應當從道德的層面擔負起更寬廣的企業(yè)責任，以感恩的心情來回報社會為企業(yè)行為付出的代價和時代給予的機遇。企業(yè)不只是一個經(jīng)濟實體，而且還是一個倫理實體。周三多認為對許多企業(yè)而言所得可能是完全合法的，但不一定完全是136企業(yè)股東政府員工顧客相關利益組織社區(qū)、社會企業(yè)股東政府員工顧客相關利益組織社區(qū)、社會137企業(yè)價值觀經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展階段1階段2階段3階段4工業(yè)化初期工業(yè)化中期工業(yè)化后期后工業(yè)化時期股東利潤最大化企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益追求企業(yè)相關利益者價值最大化追求企業(yè)相關利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利

更小社會責任更大企業(yè)價值觀經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展階段1階段2階138企業(yè)社會責任的體現(xiàn)辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應符合道德規(guī)范社區(qū)福利投資社會慈善事業(yè)自覺保護自然環(huán)境企業(yè)社會責任的體現(xiàn)辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久139第三章全球化與管理全球化的內(nèi)涵全球化與管理者全球化管理的環(huán)境因素全球化管理者的關鍵能力全球化與管理職能計劃：全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策組織：全球化經(jīng)營的組織模式領導：全球化經(jīng)營的領導風格控制：全球化經(jīng)營的管理控制第三章全球化與管理全球化的內(nèi)涵140第一節(jié)全球化內(nèi)涵世界層面上的全球化：國家之間增長的經(jīng)濟相互依賴性，反映在產(chǎn)品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。國家或地區(qū)層面上的全球化：一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領域之間的聯(lián)系程度。產(chǎn)業(yè)層面上的全球化：某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度企業(yè)層面上的全球化：公司在各國或地區(qū)的收入分布和資產(chǎn)擴展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國交流程度。第一節(jié)全球化內(nèi)涵世界層面上的全球化：國家之間增長的經(jīng)濟相互141第二節(jié)全球化與管理者作為一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的環(huán)境，包括一般環(huán)境和任務環(huán)境，以及理解這些環(huán)境因素對管理的影響。其次需要理解與掌握一些全球化管理所必需的關鍵能力：國際商務知識、文化適應能力、換們思考能力和創(chuàng)新能力。第二節(jié)全球化與管理者作為一名全球化管理者，142全球化的一般環(huán)境政治與法律環(huán)境：國家政治體制；政治的穩(wěn)定性；政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度；法律環(huán)境經(jīng)濟和技術環(huán)境：經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策；經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿?；市場?guī)模及其準入程度；科技發(fā)展水平；社會基礎設施文化環(huán)境：即處事態(tài)度、價值取向、道德行為準則、教育程度、風俗習慣等?；舴蛩固┑绿岢隽藦V為接受的幾個指標：權力距離；不確定性的避免；個人主義或集體主義；男性化或女性化；長期導向或短期導向全球化的一般環(huán)境政治與法律環(huán)境：國家政治體制；政治的穩(wěn)定性；143全球化的任務環(huán)境供應商：全球化采購和全球化外包銷售商：帶來了更豐富的銷售商選擇機會顧客：要關注市場融合與差異競爭對手：無論是跨國經(jīng)營還是當?shù)亟?jīng)營，全球化環(huán)境導致來自國內(nèi)外日益加劇的競爭挑戰(zhàn)。勞動力市場及工會全球化的任務環(huán)境供應商：全球化采購和全球化外包144全球化管理者的關鍵能力國際商務知識文化適應能力視角轉換能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新是落腳點，但創(chuàng)新是建立在全球化管理者對國際商務知識的掌握與理解基礎上，還必須能夠轉換視角看問題，并調(diào)整自己的行為以適應不同文化的期望。培養(yǎng)全球化管理的關鍵能力：（1）從經(jīng)歷中學習；（2）從工作任務中學習；（3）從關系中學習。全球化管理者的關鍵能力國際商務知識145全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策出口間接出口直接出口非股權安排特許合同制造管理合同國際直接投資合資進入獨資進入新建進入購并進入全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策出口國際直接投資146出口優(yōu)點：不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)驗；資源投入相對較少，風險也相對較小。缺點：①非生產(chǎn)性成本支出較大是出口方式面臨的最大問題。企業(yè)往往會遇到東道國的關稅與非關稅壁壘，還需要支付高額的運輸和保險費用。②控制程度低。出口優(yōu)點：不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)驗；資源投147非股權安排非股權安排又合同安排。涉及的財務風險較小。特許：當事人一方將其技術、商標或?qū)＠氖褂脵噢D讓給另一方，由后者按合同規(guī)定使用的交易行為。合同制造：指企業(yè)利用目標市場國廠商現(xiàn)有的設備和條件生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品的經(jīng)營方式。它與許可貿(mào)易的區(qū)別在于：該企業(yè)仍保有合同制造產(chǎn)品的營銷權和售后服務權。管理合同：通過向目標市場國的某一企業(yè)提供管理技術、或負責企業(yè)的經(jīng)營管理等，借以進入海外市場的一種方式。非股權安排非股權安排又合同安排。涉及的財務風險較小。148非股權安排的優(yōu)缺點相對于出口進入，非股權安排的資源投入增大，所面臨的風險也在增大。可以繞開貿(mào)易壁壘，節(jié)省關稅支出；可以通過技術滲透實施對東道國企業(yè)的控制。但是，對東道國企業(yè)的控制相當有限。同時極易造成技術泄密。非股權安排的優(yōu)缺點相對于出口進入，非股權安排的資源投入增大，149國際直接投資：合資進入特點有二：①共同投資；②共同經(jīng)營、共負盈虧、共擔風險優(yōu)點：往往受到比較好的優(yōu)惠待遇；減少政治風險；有利于提高對東道國的適應能力。缺點：在經(jīng)營目標、戰(zhàn)略和策略等方面難以協(xié)調(diào)；在整體戰(zhàn)略的制定、調(diào)整和實現(xiàn)等方面會受到一定程度的制約；會受到跨文化沖突的困擾。國際直接投資：合資進入特點有二：①共同投資；②共同經(jīng)營、共負150國際直接投資：獨資進入特點：享有企業(yè)全部的所有權和經(jīng)營權，獨立承擔責任和風險。優(yōu)點：不存在與其他投資者的利益沖突和調(diào)整問題，享有完全經(jīng)營自主權有利于企業(yè)在跨國經(jīng)營中整體戰(zhàn)略的制定、調(diào)整和實現(xiàn)，有利于在資源和生產(chǎn)配置、利益實現(xiàn)方面進行最佳的調(diào)整有利于母公司對子公司的控制，使母子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保證子公司的經(jīng)營活動符合母公司全球戰(zhàn)略利益的要求可以保證母公司轉移給子公司的技術資產(chǎn)不易擴散缺點：難度較大，優(yōu)惠措施少于合資企業(yè)對東道國的政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境的適應能力差資本投入大，風險也大國際直接投資：獨資進入特點：享有企業(yè)全部的所有權和經(jīng)營權，獨151國際直接投資：新建進入和購并進入新建進入優(yōu)點：有利于與跨國企業(yè)整體戰(zhàn)略更緊密地協(xié)調(diào)配合；有利于母公司對子公司的控制和管理。缺點：形成生產(chǎn)能力所需的投入大、周期長；需要對原有市場格局的重新整合，加大進入難度。購并進入優(yōu)點：有利于企業(yè)迅速進入目標市場；節(jié)省資金投入；有利于充分利用被購并企業(yè)的現(xiàn)有資源；有利于降低行業(yè)進入障礙。缺點：對目標企業(yè)的價值評估難度大；管理模式一般有較大差異，對被購并企業(yè)的有效控制和管理通常是一個緩慢而充滿風險的過程國際直接投資：新建進入和購并進入新建進入152國際化經(jīng)營的發(fā)展階段企業(yè)國際化的發(fā)展是一個漸進的過程市場擴張的路徑：本地市場----地區(qū)市場---全國市場----海外鄰近市場----全球市場經(jīng)營方式的演變：出口階段：不規(guī)則的；間接出口；直接出口非股權安排階段直接投資階段國際化經(jīng)營的發(fā)展階段企業(yè)國際化的發(fā)展是一個漸進的過程153全球化經(jīng)營的組織模式需要企業(yè)在全球化壓力和當?shù)鼗磻g進行權衡，選擇恰當?shù)慕M織模式全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調(diào)機制進行全球一體化國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展多國組織模式：設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來運營高全球化的壓力低低當?shù)鼗膲毫Ω呷蚧?jīng)營的組織模式需要企業(yè)在全球化壓力和當?shù)鼗磻g進行154多國組織模式（分權聯(lián)盟）多國組織模式中母公司雖然也行使最終控制權，但它賦予子公司很大的自主權，各子公司可以根據(jù)當?shù)氐那闆r作出相應的改變。特點：一個對資產(chǎn)與責任都實行分權的聯(lián)盟；一種在非正式人際協(xié)調(diào)基礎上用簡單財務系統(tǒng)進行控制的管理思想；一種將公司海外經(jīng)營視為相互獨立業(yè)務所構成的投資組合的主導戰(zhàn)略思想。優(yōu)點：允許子公司根據(jù)當市場的情況作出反應。缺點：較高的制造成本和重復工作。它難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，難以向競爭對手發(fā)動協(xié)調(diào)一致的全球性的進攻。多國組織模式（分權聯(lián)盟）多國組織模式中母公司雖然也行使最終控155國際組織模式（協(xié)同聯(lián)盟）是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式缺點：不能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據(jù)當?shù)氐那闆r