從格蘭仕經(jīng)驗(yàn)中吸取成本管理的精華課件

從格蘭仕經(jīng)驗(yàn)中

汲取成本管理的精華從格蘭仕經(jīng)驗(yàn)中

汲取成本管理的精華主要包括四大內(nèi)容……一、為什么研究格蘭仕成本管理？二、格蘭仕成本管理概貌三、格蘭仕成本管理透視四、以采購(gòu)為例看格蘭仕的執(zhí)行主要包括四大內(nèi)容……一、為什么研究格蘭仕成本管理？一、為什么研究格蘭仕成本管理？一、為什么研究格蘭仕成本管理？戰(zhàn)略管理的今天和昨天戰(zhàn)略管理市場(chǎng)環(huán)境昨天率先進(jìn)入一個(gè)利潤(rùn)豐厚的行業(yè)，建立自己的防御性優(yōu)勢(shì)。今天結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)和定位。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在那里決勝。牧草、奶酪不穿鞋的“市場(chǎng)”！別人已經(jīng)進(jìn)入怎么辦？戰(zhàn)略管理的今天和昨天戰(zhàn)略管理市場(chǎng)環(huán)境昨天率先進(jìn)入一個(gè)利潤(rùn)豐厚美國(guó)波士頓大學(xué)10年跟蹤研究的結(jié)果

要在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)中生存，關(guān)鍵是通過(guò)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查項(xiàng)目美國(guó)波士頓大學(xué)10年跟蹤研究的結(jié)果要在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)精益生產(chǎn)的啟示貼近客戶（營(yíng)銷管理）善待員工（人力資源管理）低成本（生產(chǎn)及財(cái)務(wù)管理）零缺陷（質(zhì)量管理）這已經(jīng)成為世界企業(yè)共同追求的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)管理偏于管理屬于決策層面管理的外向性屬于工商管理、MBA學(xué)生要學(xué)會(huì)作企業(yè)經(jīng)營(yíng)（作企業(yè)）學(xué)生要學(xué)會(huì)作具T（交貨期）Q（質(zhì)量）C（成本）S（服務(wù)）競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)（作產(chǎn)品）屬于工業(yè)工程（IE）管理的內(nèi)向性屬于執(zhí)行層面偏于工程生產(chǎn)管理低成本、高質(zhì)量成為優(yōu)質(zhì)運(yùn)營(yíng)追求的基本變量精益生產(chǎn)的啟示貼近客戶善待員工低成本零缺陷這已經(jīng)成為世界企業(yè)GE公司領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)……吉姆·麥納尼利（GE三個(gè)董事長(zhǎng)候選者之一，3M公司董事長(zhǎng)）：“沒(méi)有什么英雄式的發(fā)明家，只有類似‘成本控制’、‘六個(gè)西格瑪’、‘追求效能’等詞匯——這可不是老公司的那一套?！盙E公司領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)……吉姆·麥納尼利（GE三個(gè)董事長(zhǎng)候選者之一成本競(jìng)爭(zhēng)者大行其道美國(guó)沃爾瑪、戴爾持續(xù)高速增長(zhǎng)瑞安航空公司從歐洲第三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM（中國(guó)）在全行業(yè)不景氣條件下逆勢(shì)增長(zhǎng)中國(guó)比亞迪低成本淹死日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越是全球化、越是微利時(shí)代，越是擁有優(yōu)秀運(yùn)作能力的企業(yè)大行其道，他們不僅市場(chǎng)份額越來(lái)越大，而且利潤(rùn)豐厚。成本競(jìng)爭(zhēng)者大行其道美國(guó)沃爾瑪、戴爾持續(xù)高速增長(zhǎng)越是全球化、越美國(guó)沃爾瑪2002年2180億美元，增長(zhǎng)14％；銷售毛利率21.23％，凈利率3％以上；LIFOInventoryAdjustment存貨管理系統(tǒng)降低成本6700萬(wàn)元；風(fēng)格：要代表顧客，毫不手軟地砍價(jià)。人員：總裁開(kāi)股東會(huì)不住酒店；采購(gòu)隊(duì)伍8人住一個(gè)房間。美國(guó)沃爾瑪2002年2180億美元，增長(zhǎng)14％；充滿自豪感地把自己定位在制造環(huán)節(jié)任何產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段都將轉(zhuǎn)向成本競(jìng)爭(zhēng)。接納世界成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是中國(guó)目前的一大機(jī)遇。成本和市場(chǎng)是中國(guó)接納產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本依靠，而成本要靠競(jìng)爭(zhēng)才能降下來(lái)。在全球競(jìng)爭(zhēng)中，我們很難期望有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，我們能做的是利用新技術(shù)降低成本，以及降低新技術(shù)應(yīng)用的成本。充滿自豪感地把自己定位在制造環(huán)節(jié)任何產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段都將轉(zhuǎn)向具有好的成本管理能力，企業(yè)能成長(zhǎng)為巨無(wú)霸那些坐在會(huì)議室里、輕松地劃分市場(chǎng)份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國(guó)的。在今天的中國(guó)，有一些你可能聞所未聞的公司發(fā)展迅猛，會(huì)在未來(lái)10年以巨無(wú)霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的基本生存。所以，中國(guó)并不僅僅是個(gè)巨大的市場(chǎng)，它的民族工業(yè)正在成為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。《杰克·韋爾奇自傳》……具有好的成本管理能力，企業(yè)能成長(zhǎng)為巨無(wú)霸那些坐在會(huì)議室里、輕格蘭仕成本管理是難得案例“在中國(guó)家電行業(yè)里，格蘭仕在成本管理方面是非常優(yōu)秀的?！保持译娖髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人）“企業(yè)應(yīng)該追求象格蘭仕那樣，把成本做得低到無(wú)人企及?！保ㄋ涡掠睿I(yè)內(nèi)企業(yè)評(píng)價(jià)咨詢專家評(píng)價(jià)關(guān)鍵是格蘭仕的成本管理與它的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有高度的內(nèi)在一致性。由于具有了成本管理的優(yōu)勢(shì)，使格蘭仕才能真正實(shí)現(xiàn)了“物美價(jià)廉”。格蘭仕成本管理是難得案例“在中國(guó)家電行業(yè)里，格蘭仕在成本管理降低成本的不同思路削減員工、克扣員工工資壓榨供應(yīng)商偷工減料，降低質(zhì)量逃避應(yīng)盡的義務(wù)，例如必須的售后服務(wù)員工保持本地區(qū)中上的收入水平與供應(yīng)商穩(wěn)定合作，準(zhǔn)時(shí)付款，給經(jīng)銷商全額補(bǔ)水，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)質(zhì)量一流，消費(fèi)者滿意全球市場(chǎng)40％份額業(yè)內(nèi)某些企業(yè)格蘭仕的做法降低成本的不同思路削減員工、克扣員工工資員工保持本地區(qū)中上的格蘭仕成本管理的戰(zhàn)略價(jià)值：

——規(guī)模、成本與價(jià)格的良性循環(huán)從1萬(wàn)臺(tái)到1500萬(wàn)臺(tái)。充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量。產(chǎn)量每達(dá)到一個(gè)新高度，就把保本點(diǎn)調(diào)整到遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)量的規(guī)模，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，而自己的優(yōu)勢(shì)得到擴(kuò)大。格蘭仕成本管理的戰(zhàn)略價(jià)值：

——規(guī)模、成本與價(jià)格的良性循環(huán)從二、格蘭仕成本管理概貌二、格蘭仕成本管理概貌格蘭仕成本的基本構(gòu)成生產(chǎn)成本設(shè)備、材料、消耗、人工財(cái)務(wù)成本資金利用效率銷售成本銷售隊(duì)伍及其支出管理成本管理人員及其開(kāi)支……格蘭仕成本的基本構(gòu)成生產(chǎn)成本（一）八大成本管理（一）八大成本管理早期的“五定五包”成本管理的基本功（1997年4月28日）五定針對(duì)生產(chǎn)工人定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)五包針對(duì)管理人員包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用早期的“五定五包”成本管理的基本功（1997年4月28日）格蘭仕的八大成本管理采購(gòu)成本最主要的成本項(xiàng)最難降的成本技術(shù)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始主要是提高通用件的比例格蘭仕的八大成本管理采購(gòu)成本格蘭仕的八大成本管理質(zhì)量成本1％的不合格率對(duì)成本的影響也是巨大的。目前合格率在99％以上消耗成本1％也是驚人的表格記錄能源成本自辦發(fā)電廠儀表格蘭仕的八大成本管理質(zhì)量成本格蘭仕八大成本管理管理費(fèi)用資金成本高質(zhì)量銷售，現(xiàn)款現(xiàn)貨，沒(méi)有一筆壞帳盡量不貸款人工成本骨干隊(duì)伍穩(wěn)定vs.一般工人流動(dòng)計(jì)件制報(bào)酬格蘭仕八大成本管理管理費(fèi)用采購(gòu)成本“質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)”的三大標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定的質(zhì)量同行最低的價(jià)格在格蘭仕附近設(shè)倉(cāng)庫(kù)，靈活應(yīng)變（VMI）連續(xù)數(shù)年，每年采購(gòu)成本均能在已有的基礎(chǔ)上再降低10％。采購(gòu)成本“質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)”的三大標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)成本行業(yè)地位決定強(qiáng)侃價(jià)能力成為格蘭仕的供應(yīng)商就成為了“世界制造”的合作伙伴對(duì)供應(yīng)商的配合準(zhǔn)時(shí)付款管理輔導(dǎo)沒(méi)有額外要求穩(wěn)定合作關(guān)系采購(gòu)成本行業(yè)地位決定強(qiáng)侃價(jià)能力自配套問(wèn)題自配套主要從質(zhì)量保證角度考慮零部件電力部分零部件自配套較大程度降低成本定時(shí)器從30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形勢(shì)，自配套比重還是較高。自配套問(wèn)題自配套主要從質(zhì)量保證角度考慮按訂單生產(chǎn)和采購(gòu)很早開(kāi)始推行“零庫(kù)存、大流水，產(chǎn)供銷平衡”；對(duì)三種庫(kù)存均按訂單進(jìn)行管理，責(zé)任到人；外購(gòu)零部件自制零部件產(chǎn)成品在內(nèi)銷和外銷之間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力按訂單生產(chǎn)和采購(gòu)很早開(kāi)始推行“零庫(kù)存、大流水，產(chǎn)供銷平衡”；設(shè)備成本設(shè)備全部采用一流設(shè)備，保證生產(chǎn)效率；整合，低成本搬來(lái)跨國(guó)公司的生產(chǎn)設(shè)備；全員生產(chǎn)保全（TPM）。設(shè)備成本設(shè)備全部采用一流設(shè)備，保證生產(chǎn)效率；（三）銷售成本（三）銷售成本經(jīng)銷商合作廠商合作，共同降價(jià)在大降價(jià)的過(guò)程中要求經(jīng)銷商配合，降低毛利率利益回報(bào)現(xiàn)款現(xiàn)貨降價(jià)完全補(bǔ)水經(jīng)銷商合作廠商合作，共同降價(jià)銷售隊(duì)伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；內(nèi)銷100人，外銷60人國(guó)內(nèi)同行TCL；海爾。銷售隊(duì)伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業(yè)內(nèi)最簡(jiǎn)陋；誠(chéng)信、理念基礎(chǔ)上建立與商家的合作關(guān)系；銷售辦事處的定位是為商家服務(wù)，而不是“公關(guān)”。辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業(yè)內(nèi)最簡(jiǎn)陋；營(yíng)銷成本文化營(yíng)銷幾乎不做電視廣告剛性營(yíng)銷與媒體保持良好合作格蘭仕的廣告費(fèi)用相當(dāng)于同樣銷售額的其他家電企業(yè)十分之一營(yíng)銷成本文化營(yíng)銷（四）管理成本（四）管理成本管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理骨干隊(duì)伍保持穩(wěn)定；堅(jiān)持自己培養(yǎng)為主。管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理機(jī)構(gòu)整個(gè)公司只有三個(gè)層次，一竿子到底；反應(yīng)快；“不拜這個(gè)神，到不了第二個(gè)廟”。董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總企劃副總行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計(jì)算機(jī)中心秘書科行政科知識(shí)產(chǎn)權(quán)辦國(guó)內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財(cái)務(wù)、成本核算）財(cái)務(wù)科（資金流動(dòng)）企劃部管理機(jī)構(gòu)整個(gè)公司只有三個(gè)層次，一竿子到底；董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)副老梁總每天工作15到16個(gè)小時(shí)不追求當(dāng)官?gòu)牟唤哟浾呃狭嚎偯刻旃ぷ?5到16個(gè)小時(shí)陸工“我們很少參與各種外部會(huì)議”推不掉的會(huì)議，派人在預(yù)定日程前到達(dá)，結(jié)束后立刻離開(kāi)。陸工“我們很少參與各種外部會(huì)議”廉潔沒(méi)有“自留地”不講私情廉潔沒(méi)有“自留地”（五）評(píng)論：關(guān)于格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（五）評(píng)論：關(guān)于格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律總固定成本總變動(dòng)成本平均單位成本規(guī)模成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律總固定成本總變動(dòng)成本平均單位成本規(guī)模成本最難是拋棄固定成本

——IBM電子商務(wù)的一則廣告搖搖欲墜的熱氣球。如何才能阻止熱氣球墜落？所有的東西都被固定住了！可憐的PHIL……廣告主題：拋棄固定成本，不是PHIL！最難是拋棄固定成本

——IBM電子商務(wù)的一則廣告搖搖欲墜的熱幾個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（固定成本）的案例半導(dǎo)體制造中芯國(guó)際高科技制造（半導(dǎo)體代工企業(yè)）基臺(tái)，每個(gè)200－1000萬(wàn)美元上海華虹2001年虧損8億元無(wú)錫華晶封裝合格率不到80％無(wú)言的結(jié)局造船8萬(wàn)噸散裝貨船，日本企業(yè)需要19萬(wàn)工時(shí)，中日合資企業(yè)需要39萬(wàn)工時(shí)，國(guó)內(nèi)船廠平均80萬(wàn)工時(shí)。SWS世界一流的硬件裝備,與日本、韓國(guó)船廠一樣，但是每年造船噸位數(shù)能力，韓國(guó)600萬(wàn)噸，SWS100萬(wàn)噸。汽車：廣州本田神龍富康幾個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（固定成本）的案例半導(dǎo)體制造造船汽車：微波爐的規(guī)模經(jīng)濟(jì)“世界經(jīng)理人”：格蘭仕新的營(yíng)銷策略在哪里？“從生產(chǎn)這個(gè)角度來(lái)看，年產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)—10萬(wàn)臺(tái)之間規(guī)模經(jīng)濟(jì)最為明顯，單臺(tái)成本可以降低20%以上，從10萬(wàn)臺(tái)到50萬(wàn)臺(tái)單臺(tái)生產(chǎn)成本可以降低15%左右，從50—100萬(wàn)臺(tái)，單臺(tái)生產(chǎn)成本可以降低10%左右，規(guī)模達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)之后，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不太明顯了?！蔽⒉t的規(guī)模經(jīng)濟(jì)“世界經(jīng)理人”：格蘭仕新的營(yíng)銷策略在哪里？“

別人需要昂貴的代價(jià)才能得到的設(shè)備，格蘭仕只要很少的資金；

別的企業(yè)幾個(gè)人做一個(gè)人的事，而格蘭仕體制的優(yōu)勢(shì)下，一個(gè)人能做幾個(gè)人的事。

這就是格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)別人需要昂貴的代價(jià)才能得到的設(shè)備，格蘭仕只要很少格蘭仕拋棄固定成本妙計(jì)通常認(rèn)為的固定成本被非固定化設(shè)備通常認(rèn)為的非固定成本其實(shí)具有很大的固定性。管理人員格蘭仕拋棄固定成本妙計(jì)通常認(rèn)為的固定成本被非固定化在中國(guó)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)只是理論上的可能……管理成本的上升抵消了大部分生產(chǎn)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。隨著企業(yè)的規(guī)模成長(zhǎng)，各種生產(chǎn)、服務(wù)以外的成本迅速增長(zhǎng)在中國(guó)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)只是理論上的可能……管理成本的上升抵消了大部格蘭仕的模式“拿來(lái)主義”模式“超OEM”模式“濕OEM”模式格蘭仕“拿來(lái)主義”模式拋棄了三大風(fēng)險(xiǎn)。

——盛洪跨國(guó)公司的設(shè)備、市場(chǎng)與研發(fā)格蘭仕的管理能力中國(guó)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)格蘭仕的模式“拿來(lái)主義”模式“超OEM”模式“濕OEM”模式格蘭仕的低成本來(lái)源對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行的精心分析和定位——策略成本以苦行僧精神全力以赴執(zhí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略科學(xué)的方法格蘭仕的低成本來(lái)源對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行的精心分析和定位菲利普·科特勒：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4％的降價(jià)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？20％的降價(jià)如何實(shí)現(xiàn)？戴爾電腦人民捷運(yùn)EASYGROUP絕大部分降價(jià)成功的企業(yè)都是基于對(duì)價(jià)值鏈的精心構(gòu)思（商業(yè)模式）美國(guó)電影院以賣爆米花為主要盈利來(lái)源！菲利普·科特勒：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4％的降價(jià)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？絕大部分降價(jià)深圳航空公司學(xué)習(xí)美國(guó)西南航空公司，成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)、低成本的航空公司。單一機(jī)型飛機(jī)利用率高簡(jiǎn)化機(jī)艙服務(wù)不設(shè)立中樞低銷售成本電子化運(yùn)作使用二線機(jī)場(chǎng)正點(diǎn)率高中國(guó)東方航空公司剛剛購(gòu)買了世界最大的飛機(jī)空中客車，載客580人！深圳航空公司學(xué)習(xí)美國(guó)西南航空公司，成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)、低成本的航空三、格蘭仕成本管理透視三、格蘭仕成本管理透視（一）供應(yīng)鏈管理的良好實(shí)踐（一）供應(yīng)鏈管理的良好實(shí)踐什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)存在的理由都是為了創(chuàng)造價(jià)值既然構(gòu)成了鏈條，那么每個(gè)企業(yè)雖然只是一個(gè)環(huán)節(jié)，但是都要對(duì)整個(gè)鏈條負(fù)責(zé)，承擔(dān)其他企業(yè)錯(cuò)誤導(dǎo)致的損失。“供應(yīng)鏈聯(lián)盟不是慈善事業(yè)，你必須有本錢加入這一游戲?！保↖T經(jīng)理世界）什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈合作伙伴非常重要企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，而最直接的就是供應(yīng)商等合作伙伴！漂亮的房子磁懸浮列車合作伙伴非常重要企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，而最直采購(gòu)越來(lái)越重要！采購(gòu)占整個(gè)企業(yè)的收入比例越來(lái)越高，IBM公司1988年度只有28％的年度收入投入在其外部供應(yīng)商身上，1999年，幾乎54％的年度收入被消耗在一些非IBM的公司——比如說(shuō)外部供應(yīng)商身上?。↖BM前任首席采購(gòu)官、主管全球采購(gòu)副總裁R·吉恩·里克特）產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短！從季度縮減到月，從天縮減到小時(shí)?。s翰·迪爾公司全球采購(gòu)副總裁戴夫·納爾遜）20世紀(jì)90年代美國(guó)管理的主流就是“外包你能外包的一切，集中力量發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)！”采購(gòu)越來(lái)越重要！采購(gòu)占整個(gè)企業(yè)的收入比例越來(lái)越高，反應(yīng)性采購(gòu)與主動(dòng)性采購(gòu)采購(gòu)是成本中心采購(gòu)接受產(chǎn)品規(guī)格采購(gòu)拒絕不合格材料采購(gòu)匯報(bào)到財(cái)務(wù)或生產(chǎn)部門買方對(duì)市場(chǎng)情況作出反應(yīng)解決問(wèn)題是供應(yīng)商的責(zé)任價(jià)格是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)目前采購(gòu)可以增加價(jià)值采購(gòu)（和供應(yīng)商）提出規(guī)格采購(gòu)避免不合格供貨采購(gòu)是主要的管理功能采購(gòu)有助于形成市場(chǎng)解決問(wèn)題是共同的責(zé)任總成本和價(jià)值是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性反應(yīng)性采購(gòu)與主動(dòng)性采購(gòu)采購(gòu)是成本中心采購(gòu)可以增加價(jià)值反應(yīng)性采購(gòu)與主動(dòng)性采購(gòu)（二）系統(tǒng)獨(dú)立于供應(yīng)商規(guī)格由用戶或設(shè)計(jì)者指定談判是成功/失敗型大量的供應(yīng)商＝安全大量的存貨＝安全信息就是力量系統(tǒng)可以同供應(yīng)商的系統(tǒng)集成買方和供應(yīng)商共同提出規(guī)格談判是雙贏的（或者更好）大量的供應(yīng)商＝失去機(jī)會(huì)大量的存貨＝浪費(fèi)分享信息是非常有價(jià)值的反應(yīng)性采購(gòu)與主動(dòng)性采購(gòu)（二）系統(tǒng)獨(dú)立于供應(yīng)商系統(tǒng)可以同供應(yīng)商采購(gòu)定位：沒(méi)有對(duì)各種情況都適用的方法危險(xiǎn)利潤(rùn)潛力瓶頸：如一個(gè)專利零件或一個(gè)專業(yè)化的咨詢需求關(guān)鍵：如汽車制造商的關(guān)鍵零部件、航空公司的發(fā)動(dòng)機(jī)常規(guī)：如一般文具、商業(yè)登記的工業(yè)緊固件杠桿：如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供應(yīng)商越接近常規(guī)，越接近交易性采購(gòu)，越接近關(guān)鍵，越接近戰(zhàn)略性采購(gòu)。采購(gòu)定位：沒(méi)有對(duì)各種情況都適用的方法危險(xiǎn)利潤(rùn)潛力瓶頸：如一個(gè)采購(gòu)的一些目標(biāo)提高利潤(rùn)/效率降低采購(gòu)成本最小支出降低成本訂單合并改進(jìn)談判大規(guī)模購(gòu)買簽訂長(zhǎng)期合同信息共享采用“互惠”方式減少供應(yīng)商數(shù)量改進(jìn)系統(tǒng)提高員工效率貫徹TQM貫徹JIT采用EDI采購(gòu)的一些目標(biāo)提高利潤(rùn)/效率降低采購(gòu)成本最小支出降低成本訂單為什么能連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)10％？采購(gòu)成本：平均每臺(tái)微波爐的原材料成本。單單靠壓供應(yīng)商是做不到的。核心是供應(yīng)鏈管理問(wèn)題。為什么能連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)10％？采購(gòu)成本：成本管理：從設(shè)計(jì)開(kāi)始產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是研發(fā)部門一個(gè)部門的事，而是全公司的大事。供應(yīng)部門參與設(shè)計(jì)階段的工作，對(duì)是否能采購(gòu)到合格的通用部件很有意義！供應(yīng)商早期參與日本式成本計(jì)劃成本管理：從設(shè)計(jì)開(kāi)始產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是研發(fā)部門一個(gè)部門的事，而是全通用件（標(biāo)準(zhǔn)化）的重要性減少庫(kù)存的項(xiàng)目數(shù)和數(shù)量；可供選擇的供應(yīng)商增多，談判范圍增大；獲得大訂單且價(jià)格有望降低；設(shè)計(jì)和采購(gòu)部分工作簡(jiǎn)化成一些例行工作；減少了用信件、電話或會(huì)見(jiàn)進(jìn)行特別解釋的需要。通用件（標(biāo)準(zhǔn)化）的重要性減少庫(kù)存的項(xiàng)目數(shù)和數(shù)量；供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理水平優(yōu)秀的新本地供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商體系供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理水平優(yōu)秀的新本地供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商體系價(jià)格成本冰山：總購(gòu)置成本價(jià)格交貨、支持、不合格品、易損件、培訓(xùn)、存貨成本、延遲、檢測(cè)、搬運(yùn)費(fèi)價(jià)格成本冰山：總購(gòu)置成本價(jià)格交貨、支持、不合格品、易損件、培建議的供應(yīng)商評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)以前的業(yè)績(jī)聲譽(yù)走訪和認(rèn)證第三方認(rèn)證樣品鑒定建議的供應(yīng)商評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)以前的業(yè)績(jī)價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）價(jià)值分析決不能關(guān)門進(jìn)行：供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)竿比較兩大問(wèn)題：第一，“它為什么？”第二，“它做什么？”價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）價(jià)值分析決不能關(guān)門進(jìn)行：兩大價(jià)值工程案例：深航與東航客艙餐飲比較東航（早晨）濕紙巾一條飲料一份餐巾紙一張開(kāi)胃點(diǎn)心一份（花生米、杏仁）飲料一份一塑料餐盒的食品塑料盒的內(nèi)容濕紙巾一條塑料餐具一套餐巾紙一張熱狗一份蛋糕一份午餐肉兩片花生米（散裝）泰國(guó)香蕉片一袋蘿卜干一袋價(jià)值工程案例：深航與東航客艙餐飲比較東航（早晨）塑料盒的內(nèi)容深航與東航的客艙餐飲比較深航（中午）濕紙巾一條飲料一份午飯開(kāi)胃品塑料餐具米飯或面條水果飲料一份（如果需要的話）糖果結(jié)果：東航餐飲，即使是很饑餓的人，努力多吃一點(diǎn)，仍然浪費(fèi)很多。濕紙巾部分人沒(méi)有吃，全部變成垃圾深航餐飲，全部吃完，胃剛好舒服！大多數(shù)人都如此如果不夠，還可以再要一份午飯?zhí)枪苡袔椭詈脚c東航的客艙餐飲比較深航（中午）結(jié)果：非傳統(tǒng)產(chǎn)品的采購(gòu)消耗品、間接原材料、服務(wù)的采購(gòu)和使用企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)非傳統(tǒng)產(chǎn)品的采購(gòu)消耗品、間接原材料、服務(wù)的采購(gòu)和使用供應(yīng)商輔導(dǎo)小供應(yīng)商的質(zhì)量水平往往與主機(jī)廠有較大的差距：企業(yè)在規(guī)模成長(zhǎng)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)理念還停留在老的階段。借調(diào)管理人員供應(yīng)商人員培訓(xùn)YC供應(yīng)商輔導(dǎo)小供應(yīng)商的質(zhì)量水平往往與主機(jī)廠有較大的差距：供應(yīng)商會(huì)議供應(yīng)商信息共享供應(yīng)商業(yè)績(jī)匯報(bào)供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)議供應(yīng)商會(huì)議供應(yīng)商信息共享采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)組織管理采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)組織管理物資供應(yīng)部學(xué)習(xí)海外市場(chǎng)部的裂解采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)組織管理采購(gòu)戰(zhàn)略（二）QCD協(xié)調(diào)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（二）QCD協(xié)調(diào)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)建立了高水準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)類似JIT嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)、采購(gòu)持續(xù)改進(jìn)QCD協(xié)調(diào)下的低成本才是真正有競(jìng)爭(zhēng)力的低成本。越是創(chuàng)新產(chǎn)品、差異化產(chǎn)品、高科技，越是需要跨越成本關(guān)。建立了高水準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)類似JIT質(zhì)量不只是產(chǎn)品質(zhì)量麥當(dāng)勞，顧客對(duì)快餐店的滿意程度：約40％取決于食品本身，20％取決于食品的清潔程度，約15％取決于員工的本身服務(wù)態(tài)度。三者構(gòu)成“質(zhì)量整體”的要素。質(zhì)量不只是產(chǎn)品質(zhì)量麥當(dāng)勞，顧客對(duì)快餐店的滿意程度：以質(zhì)量為基礎(chǔ)的成本競(jìng)爭(zhēng)“如果質(zhì)量不比別人高，價(jià)格就得低一點(diǎn)；”高質(zhì)量也可以低成本以質(zhì)量為基礎(chǔ)的成本競(jìng)爭(zhēng)“如果質(zhì)量不比別人高，價(jià)格就得低一點(diǎn)；四個(gè)質(zhì)量管理等級(jí)一級(jí)“檢驗(yàn)”通過(guò)檢查保證質(zhì)量，幾乎沒(méi)有質(zhì)量意識(shí)和專門知識(shí)；廢品率超過(guò)5％，返工率超過(guò)3％工藝、服務(wù)和設(shè)計(jì)質(zhì)量未經(jīng)檢驗(yàn)研發(fā)與生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié)二級(jí)“保證”廢品率3.1%，返工率2.7%；開(kāi)始檢測(cè)工藝的穩(wěn)定性，服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)有出來(lái)工人開(kāi)始參與四個(gè)質(zhì)量管理等級(jí)一級(jí)“檢驗(yàn)”三級(jí)“預(yù)防”————————（格蘭仕）廢品率和返工率分別為1.5%和1.7%；工藝穩(wěn)定，零次品率經(jīng)常；為最佳質(zhì)量和最低成本，實(shí)行供應(yīng)商一體化。四級(jí)“完美”頂尖企業(yè)、零缺陷面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)越企業(yè)文化重組三級(jí)“預(yù)防”————————（格蘭仕）質(zhì)量管理等級(jí)提高對(duì)利潤(rùn)的回報(bào)質(zhì)量管理各等級(jí)的利潤(rùn)與銷售增長(zhǎng)率（1987－1991）銷售利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)率第一級(jí)質(zhì)量檢查0.65.4第二級(jí)質(zhì)量保證4.67.1第三級(jí)預(yù)防次品6.78.2第四級(jí)完美無(wú)缺9.116.0平均4.08.0質(zhì)量管理等級(jí)提高對(duì)利潤(rùn)的回報(bào)質(zhì)量管理各等級(jí)的利潤(rùn)與銷售增長(zhǎng)率高質(zhì)量、低成本、高利潤(rùn)兩個(gè)跳躍：質(zhì)量達(dá)到二級(jí)，銷售利潤(rùn)接近平均數(shù)；由二到三級(jí)，銷售利潤(rùn)率提高1倍。工藝程序穩(wěn)定的企業(yè)與程序不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，成本低6－8%。其中：質(zhì)量成本占3－4％；勞動(dòng)力和機(jī)器的生產(chǎn)率較高。高質(zhì)量、低成本、高利潤(rùn)兩個(gè)跳躍：質(zhì)量管理水平的克勞斯比檢驗(yàn)特征我們一向如此部分符合事實(shí)我們不是這樣我們的服務(wù)和產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)廢棄、偏差以及其他不符合要求的現(xiàn)象我們有以“修補(bǔ)”為導(dǎo)向的售后服務(wù)和經(jīng)銷組織我們的員工并不清楚在質(zhì)量管理方面管理者向他們要求些什么管理者不了解質(zhì)量不符合要求的真正代價(jià)管理者深信質(zhì)量出問(wèn)題另有原因，而不是管理不當(dāng)所致5分3分1分質(zhì)量管理水平的克勞斯比檢驗(yàn)特征我們一向如此部分符合事實(shí)我們不統(tǒng)計(jì)得分診斷結(jié)果建議21－25危險(xiǎn)應(yīng)立即進(jìn)行急救16－20當(dāng)心應(yīng)預(yù)備好急救系統(tǒng)11－15須休養(yǎng)應(yīng)當(dāng)想辦法治療，細(xì)加看護(hù)6－10痊愈中應(yīng)當(dāng)做定期檢查5健全尚須咨詢輔導(dǎo)統(tǒng)計(jì)得分診斷結(jié)果建議21－25危險(xiǎn)應(yīng)立即進(jìn)行急救16－20當(dāng)質(zhì)量與成本的關(guān)系中國(guó)市場(chǎng)上主要消費(fèi)品的平均合格率只有70％。（國(guó)家質(zhì)檢總局抽查結(jié)果）生產(chǎn)時(shí)的合格率是多少？？？？克勞斯比：制造公司的不符合要求的代價(jià)占營(yíng)運(yùn)成本的20％－25％，而服務(wù)公司的則占營(yíng)運(yùn)成本的30％－40％。質(zhì)量與成本的關(guān)系中國(guó)市場(chǎng)上主要消費(fèi)品的平均合格率只有70％。（三）低成本的改進(jìn)方法（三）低成本的改進(jìn)方法解決問(wèn)題的兩種思路美國(guó)創(chuàng)新，也就是應(yīng)用最新、最高成本的科技，例如：發(fā)展中的電腦和其他工具，以及投資大筆金錢。日本改善。利用常識(shí)性的工具、檢查表及技巧，不須花費(fèi)多少金錢。改善涉及每一個(gè)人的工作。它所取得的進(jìn)步是奠定公司最重要的基礎(chǔ)，是公司獲利的真正來(lái)源。解決問(wèn)題的兩種思路美國(guó)日本格蘭仕以改善的思維做工作裝備要用先進(jìn)的，思想要用實(shí)用的，但是不要時(shí)髦的。沒(méi)有ERP/SCM/CRM，沒(méi)有電子商務(wù)。戰(zhàn)略性采購(gòu)、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、超分工整合等實(shí)在提高競(jìng)爭(zhēng)力的思想都用了。從點(diǎn)點(diǎn)滴滴入手，獲得累積的巨大成果：各項(xiàng)成本均有儀表測(cè)量、數(shù)據(jù)記錄，不斷調(diào)整指標(biāo)，使管理越來(lái)越優(yōu)秀。格蘭仕以改善的思維做工作裝備要用先進(jìn)的，思想要用實(shí)用的，但是改善的三項(xiàng)基本原則環(huán)境維持5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng))目的是從學(xué)習(xí)、實(shí)踐到自律。沒(méi)有自律的員工不可能提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。消除MUDA致力于把一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)都消除，而不是投資新設(shè)備等。標(biāo)準(zhǔn)化PDCA/SDCA均是關(guān)于過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化,過(guò)程保證結(jié)果。前者致力于改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，后者致力于維持標(biāo)準(zhǔn)。改善的三項(xiàng)基本原則環(huán)境維持改善的回報(bào)今井正明：“據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，在現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)入良好的‘環(huán)境維持’，可以降低50％的不合格率。再加上標(biāo)準(zhǔn)化，又可以降低新數(shù)字一半的不合格率。”一切減少消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、機(jī)器利用率的管理行為都是消除MUDA，是改善。改善的回報(bào)今井正明：“據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，在現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)入良好的‘環(huán)境四、以采購(gòu)為例看格蘭仕的執(zhí)行四、以采購(gòu)為例看格蘭仕的執(zhí)行各種改進(jìn)的不同效果幾乎沒(méi)有作用效果不能持續(xù)改進(jìn)不能持續(xù)各種改進(jìn)的不同效果幾乎沒(méi)有作用效果不能持續(xù)改進(jìn)不能持續(xù)各種研究框架麥肯錫公司的7S構(gòu)架戰(zhàn)略（Strategy）技能（skill）共享的價(jià)值觀（sharedvalue）組織結(jié)構(gòu)（structure）系統(tǒng)（system）人員（staff）風(fēng)格（style）安達(dá)信公司的業(yè)務(wù)整合模式戰(zhàn)略技術(shù)人員業(yè)務(wù)過(guò)程各種研究框架麥肯錫公司的7S構(gòu)架（一）管理成功的三大要素領(lǐng)導(dǎo)層的重視核心流程改進(jìn)員工的積極參與（一）管理成功的三大要素領(lǐng)導(dǎo)層的重視核心流程改進(jìn)員工的積極參領(lǐng)導(dǎo)者的觀念——一般企業(yè)光核算，不管理，不改進(jìn)成本300元/臺(tái)質(zhì)量合格率96％某建筑公司兩個(gè)工地的比較表面低成本，實(shí)際高成本領(lǐng)導(dǎo)者的觀念——一般企業(yè)光核算，不管理，不改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層——格蘭仕竭盡全力使消費(fèi)者的勞動(dòng)成果更富有價(jià)值；最可靠的利潤(rùn)是從牙縫里擠出來(lái)的；無(wú)效、無(wú)質(zhì)是最大的浪費(fèi)；失去成本優(yōu)勢(shì)，我們就要被擠出局。只要我們產(chǎn)品質(zhì)量最好，價(jià)格最合理，不怕那些跨國(guó)公司客戶不跟我們合作！領(lǐng)導(dǎo)層——格蘭仕竭盡全力使消費(fèi)者的勞動(dòng)成果更富有價(jià)值；一個(gè)真實(shí)的流程例子：保定市招商引資的一站式服務(wù)原來(lái)各部門都在招商服務(wù)中心設(shè)立窗口投資者在一個(gè)大廳可以辦完全部手續(xù)但是，效率非常低各部門并不在現(xiàn)場(chǎng)處理報(bào)告部門對(duì)辦事沒(méi)有積極性和緊迫感一件事一個(gè)月也辦不好后來(lái)各部門必須在現(xiàn)場(chǎng)處理報(bào)告限時(shí)批準(zhǔn)，否則默認(rèn)投資者只需在一個(gè)窗口提交材料，后面的事交給招商中心由紀(jì)委督促，對(duì)辦事不力的部門負(fù)責(zé)人和直接人員嚴(yán)厲處理一個(gè)真實(shí)的流程例子：保定市招商引資的一站式服務(wù)原來(lái)后來(lái)核心流程——一般企業(yè)管理體制障礙最大的體制問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)體制科龍民營(yíng)化實(shí)現(xiàn)咸魚翻身主要配套零部件采購(gòu)，二級(jí)管理、三權(quán)分離，降低15％營(yíng)銷體系費(fèi)用通過(guò)裁撤機(jī)構(gòu)和人員，減成本1000多萬(wàn)元傳播系統(tǒng)物料采購(gòu)6000萬(wàn)元，降低20％以上價(jià)值工程每臺(tái)冰箱降成本70－80元。核心流程——一般企業(yè)管理體制障礙最大的體制問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)體制流程：是價(jià)值創(chuàng)造還是官僚？杰克·韋爾奇接任（1981年）以前的GE公司，已經(jīng)是多年美國(guó)資本市場(chǎng)最受追捧的公司之一。但是是典型的官僚機(jī)構(gòu)：管理層及從工廠班長(zhǎng)到公司董事長(zhǎng)有12級(jí)（整個(gè)公司多達(dá)23級(jí)），130多個(gè)副總裁級(jí)管理人員。韋爾奇就任期間，GE從班長(zhǎng)到董事長(zhǎng)之間減少到7級(jí)，在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)四倍的情況下，副總裁級(jí)管理人員增加25％。海爾的內(nèi)部市場(chǎng)鏈制度改革流程：是價(jià)值創(chuàng)造還是官僚？杰克·韋爾奇接任（1981年）以前任何時(shí)候，牢記最終目的！核科學(xué)家：肩負(fù)世界和平的重任環(huán)境科學(xué)家：肩負(fù)可持續(xù)發(fā)展重任農(nóng)業(yè)科學(xué)家：肩負(fù)全世界人吃飯問(wèn)題。還記得搖搖欲墜的熱氣球嗎？故事主題：誰(shuí)應(yīng)該被丟下去？企業(yè)一大，組織一大，就陷入官僚化狀態(tài)，人們只知道自己的工作內(nèi)容，不知道自己工作的最終目的。這也是海爾要搞內(nèi)部市場(chǎng)鏈的重要原因。任何時(shí)候，牢記最終目的！核科學(xué)家：肩負(fù)世界和平的重任環(huán)境科學(xué)為什么格蘭仕很簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，那么少的人，就可以做那么多的事情？格蘭仕干任何事情都追求以簡(jiǎn)單的方式進(jìn)行，關(guān)鍵是效果，能達(dá)到目的，而不是形式?！皬?fù)雜”很難，卻不意味著高水平。人為、沒(méi)有必要的復(fù)雜為什么格蘭仕很簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，那么少的人，就可以做那么多的事核心流程改進(jìn)——格蘭仕用數(shù)據(jù)說(shuō)話（衡量、標(biāo)竿比較、改進(jìn)）對(duì)成本管理的各個(gè)方面，均保存有數(shù)據(jù)記錄；在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整指標(biāo)值，以在已經(jīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)上更進(jìn)一步。樹(shù)立樣板，要它達(dá)到，它就一定能達(dá)到。核心流程改進(jìn)——格蘭仕用數(shù)據(jù)說(shuō)話（衡量、標(biāo)竿比較、改進(jìn)）員工沒(méi)有積極參與員工是朋友還是敵人？削減成本？不是要砍我工資吧？關(guān)于超市商品失竊的原因分析，最大的原因是內(nèi)部職工偷竊（60％），高于小偷（7％）管理者才是責(zé)任的主要方面。松下公司制造產(chǎn)品，但更主要是制造人。老梁總：“讓每個(gè)從格蘭仕出去的人都說(shuō)格蘭仕好才行?！眴T工沒(méi)有積極參與員工是朋友還是敵人？格蘭仕激勵(lì)員工參與通過(guò)成本管理指標(biāo)的層層分解，使員工明白對(duì)自己的要求；日常的激勵(lì)制度使員工行為與要求相一致；員工意見(jiàn)反映；管理層與員工在長(zhǎng)期相處中建立信任，是執(zhí)行力的基本來(lái)源。格蘭仕激勵(lì)員工參與通過(guò)成本管理指標(biāo)的層層分解，使員工明白對(duì)自格蘭仕的采購(gòu)從采購(gòu)規(guī)模和采購(gòu)工作完成的質(zhì)量，堪稱中國(guó)最優(yōu)秀的采購(gòu)組織之一。采購(gòu)金額巨大，對(duì)公司具有至關(guān)重要的意義！過(guò)程：談判、執(zhí)行、決策和檢驗(yàn)等的分開(kāi)。格蘭仕的采購(gòu)從采購(gòu)規(guī)模和采購(gòu)工作完成的質(zhì)量，堪稱中國(guó)最優(yōu)秀的格蘭仕的老采購(gòu)組織高層核心小組物資供應(yīng)部部門核心小組采購(gòu)檢驗(yàn)業(yè)務(wù)單證微波爐空調(diào)業(yè)務(wù)經(jīng)理＋跟單格蘭仕的老采購(gòu)組織高層核心小組物資供應(yīng)部部門核心小組采購(gòu)檢驗(yàn)格蘭仕物資供應(yīng)部的分裂繁殖從5月份開(kāi)始，進(jìn)行部門變革，實(shí)行分裂繁殖機(jī)制；于6月份在全部門發(fā)起“創(chuàng)一流服務(wù)，樹(shù)文明新風(fēng)”的活動(dòng)，制定了部門“爭(zhēng)做服務(wù)標(biāo)兵”的競(jìng)賽制度。通過(guò)變革，5、6月份物資供應(yīng)部業(yè)績(jī)顯著，短短兩個(gè)月共節(jié)約采購(gòu)成本一千多萬(wàn)元。上半年共節(jié)約2000多萬(wàn)元，新開(kāi)發(fā)客戶400多格蘭仕物資供應(yīng)部的分裂繁殖從5月份開(kāi)始，進(jìn)行部門變革，實(shí)行分5月份后的采購(gòu)組織經(jīng)營(yíng)管理辦（核心小組）業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理（對(duì)應(yīng)不同物料的客戶群）業(yè)務(wù)跟單采購(gòu)發(fā)展5月份后的采購(gòu)組織經(jīng)營(yíng)管理辦（核心小組）業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)與組織分裂對(duì)應(yīng)的其他改革（1）工資待遇改革：與成本下降、新供方的開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等掛鉤，以考核為基礎(chǔ)的工資制度，使成員的責(zé)任感、工作積極性極大改善。在部門內(nèi)部發(fā)放了“創(chuàng)一流服務(wù)，樹(shù)文明新風(fēng)”的活動(dòng)調(diào)查問(wèn)卷，征集并制定合理、有效、全面的方案。民主選舉“服務(wù)之星”，將評(píng)比結(jié)果在部門板報(bào)上大力宣傳。與組織分裂對(duì)應(yīng)的其他改革（1）工資待遇改革：與成本下降、新供與組織分裂對(duì)應(yīng)的其他改革（2）向企劃部、中國(guó)市場(chǎng)部等部門發(fā)出了1000多份監(jiān)督考察供應(yīng)部門服務(wù)狀態(tài)的調(diào)查表，主動(dòng)接受各部門和各辦公室的不記名監(jiān)督。在部門實(shí)行民主監(jiān)督制度，也就是部門成員互相監(jiān)督、共同進(jìn)步。在進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系等過(guò)程中，如果出現(xiàn)態(tài)度惡劣、合作意識(shí)差等情況，部門成員可以以不記名進(jìn)行舉報(bào)，在月底的各項(xiàng)考核和評(píng)選中將會(huì)核實(shí)并反映出這些問(wèn)題。通過(guò)改革，物資管理辦不僅業(yè)績(jī)顯著提高，對(duì)內(nèi)對(duì)外的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量也得到較好的提升，對(duì)改進(jìn)工作方式、方法，提高服務(wù)質(zhì)量也起到了良好的向?qū)Ш捅O(jiān)督作用。與組織分裂對(duì)應(yīng)的其他改革（2）向企劃部、中國(guó)市場(chǎng)部等部門發(fā)出物資供應(yīng)部：我每天都在進(jìn)步！（1）物資管理辦以業(yè)務(wù)部為主，從3月1日開(kāi)始，刊登出“每天都在進(jìn)步”之“我在不斷進(jìn)步”的海報(bào)，以個(gè)人和項(xiàng)目經(jīng)理為單位，每天報(bào)道不同的個(gè)人或者小組不同物料的成本下降情況，海報(bào)內(nèi)容還包括刊登先進(jìn)人員照片，物料名稱、對(duì)照基價(jià)、進(jìn)步價(jià)格、下降比例等。海報(bào)內(nèi)容每天都要更新。物資管理辦還將在每個(gè)月選舉出前三名最有效益、進(jìn)步最大的人員，進(jìn)行表彰及獎(jiǎng)勵(lì)。物資供應(yīng)部：我每天都在進(jìn)步?。?）物資管理辦以業(yè)務(wù)部為主，從物資供應(yīng)部：我每天都在進(jìn)步?。?）為體現(xiàn)全年度的成本下降工作完成情況，在開(kāi)展以上活動(dòng)的同時(shí)，物資管理辦還制定“成本下降進(jìn)度表”。進(jìn)度表內(nèi)容包括集團(tuán)考核委員會(huì)確定的年度考核指標(biāo)，將月度平均下降金額指標(biāo)，與部門每月實(shí)際完成業(yè)績(jī)做比較，使部門每人都清楚知道目前工作完成的情況，便于大家總結(jié)分析，尋找原因，起到總體促進(jìn)的作用。物資供應(yīng)部：我每天都在進(jìn)步！（2）為體現(xiàn)全年度的成本下降工作執(zhí)行：小梁總對(duì)格蘭仕下半年工作的要求第一，要僅僅圍繞全年產(chǎn)銷1500萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)開(kāi)展工作；第二，抓好生產(chǎn)、銷售和成本三個(gè)重要環(huán)節(jié)；第三，繼續(xù)推進(jìn)目標(biāo)管理和目標(biāo)考核；第四，在集團(tuán)強(qiáng)行推進(jìn)分裂繁殖，實(shí)行內(nèi)部“賽馬”機(jī)制；第五，鼓勵(lì)創(chuàng)新與創(chuàng)造性工作；第六，全力推進(jìn)好“每天都在進(jìn)步”的活動(dòng)。執(zhí)行：小梁總對(duì)格蘭仕下半年工作的要求第一，要僅僅圍繞全年產(chǎn)銷謝謝！謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！從格蘭仕經(jīng)驗(yàn)中

汲取成本管理的精華從格蘭仕經(jīng)驗(yàn)中

汲取成本管理的精華主要包括四大內(nèi)容……一、為什么研究格蘭仕成本管理？二、格蘭仕成本管理概貌三、格蘭仕成本管理透視四、以采購(gòu)為例看格蘭仕的執(zhí)行主要包括四大內(nèi)容……一、為什么研究格蘭仕成本管理？一、為什么研究格蘭仕成本管理？一、為什么研究格蘭仕成本管理？戰(zhàn)略管理的今天和昨天戰(zhàn)略管理市場(chǎng)環(huán)境昨天率先進(jìn)入一個(gè)利潤(rùn)豐厚的行業(yè)，建立自己的防御性優(yōu)勢(shì)。今天結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)和定位。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在那里決勝。牧草、奶酪不穿鞋的“市場(chǎng)”！別人已經(jīng)進(jìn)入怎么辦？戰(zhàn)略管理的今天和昨天戰(zhàn)略管理市場(chǎng)環(huán)境昨天率先進(jìn)入一個(gè)利潤(rùn)豐厚美國(guó)波士頓大學(xué)10年跟蹤研究的結(jié)果

要在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)中生存，關(guān)鍵是通過(guò)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查項(xiàng)目美國(guó)波士頓大學(xué)10年跟蹤研究的結(jié)果要在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)精益生產(chǎn)的啟示貼近客戶（營(yíng)銷管理）善待員工（人力資源管理）低成本（生產(chǎn)及財(cái)務(wù)管理）零缺陷（質(zhì)量管理）這已經(jīng)成為世界企業(yè)共同追求的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)管理偏于管理屬于決策層面管理的外向性屬于工商管理、MBA學(xué)生要學(xué)會(huì)作企業(yè)經(jīng)營(yíng)（作企業(yè)）學(xué)生要學(xué)會(huì)作具T（交貨期）Q（質(zhì)量）C（成本）S（服務(wù)）競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)（作產(chǎn)品）屬于工業(yè)工程（IE）管理的內(nèi)向性屬于執(zhí)行層面偏于工程生產(chǎn)管理低成本、高質(zhì)量成為優(yōu)質(zhì)運(yùn)營(yíng)追求的基本變量精益生產(chǎn)的啟示貼近客戶善待員工低成本零缺陷這已經(jīng)成為世界企業(yè)GE公司領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)……吉姆·麥納尼利（GE三個(gè)董事長(zhǎng)候選者之一，3M公司董事長(zhǎng)）：“沒(méi)有什么英雄式的發(fā)明家，只有類似‘成本控制’、‘六個(gè)西格瑪’、‘追求效能’等詞匯——這可不是老公司的那一套?！盙E公司領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)……吉姆·麥納尼利（GE三個(gè)董事長(zhǎng)候選者之一成本競(jìng)爭(zhēng)者大行其道美國(guó)沃爾瑪、戴爾持續(xù)高速增長(zhǎng)瑞安航空公司從歐洲第三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM（中國(guó)）在全行業(yè)不景氣條件下逆勢(shì)增長(zhǎng)中國(guó)比亞迪低成本淹死日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越是全球化、越是微利時(shí)代，越是擁有優(yōu)秀運(yùn)作能力的企業(yè)大行其道，他們不僅市場(chǎng)份額越來(lái)越大，而且利潤(rùn)豐厚。成本競(jìng)爭(zhēng)者大行其道美國(guó)沃爾瑪、戴爾持續(xù)高速增長(zhǎng)越是全球化、越美國(guó)沃爾瑪2002年2180億美元，增長(zhǎng)14％；銷售毛利率21.23％，凈利率3％以上；LIFOInventoryAdjustment存貨管理系統(tǒng)降低成本6700萬(wàn)元；風(fēng)格：要代表顧客，毫不手軟地砍價(jià)。人員：總裁開(kāi)股東會(huì)不住酒店；采購(gòu)隊(duì)伍8人住一個(gè)房間。美國(guó)沃爾瑪2002年2180億美元，增長(zhǎng)14％；充滿自豪感地把自己定位在制造環(huán)節(jié)任何產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段都將轉(zhuǎn)向成本競(jìng)爭(zhēng)。接納世界成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是中國(guó)目前的一大機(jī)遇。成本和市場(chǎng)是中國(guó)接納產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本依靠，而成本要靠競(jìng)爭(zhēng)才能降下來(lái)。在全球競(jìng)爭(zhēng)中，我們很難期望有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，我們能做的是利用新技術(shù)降低成本，以及降低新技術(shù)應(yīng)用的成本。充滿自豪感地把自己定位在制造環(huán)節(jié)任何產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段都將轉(zhuǎn)向具有好的成本管理能力，企業(yè)能成長(zhǎng)為巨無(wú)霸那些坐在會(huì)議室里、輕松地劃分市場(chǎng)份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國(guó)的。在今天的中國(guó)，有一些你可能聞所未聞的公司發(fā)展迅猛，會(huì)在未來(lái)10年以巨無(wú)霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的基本生存。所以，中國(guó)并不僅僅是個(gè)巨大的市場(chǎng)，它的民族工業(yè)正在成為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！督芸恕ろf爾奇自傳》……具有好的成本管理能力，企業(yè)能成長(zhǎng)為巨無(wú)霸那些坐在會(huì)議室里、輕格蘭仕成本管理是難得案例“在中國(guó)家電行業(yè)里，格蘭仕在成本管理方面是非常優(yōu)秀的。”（某著名家電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人）“企業(yè)應(yīng)該追求象格蘭仕那樣，把成本做得低到無(wú)人企及?！保ㄋ涡掠睿I(yè)內(nèi)企業(yè)評(píng)價(jià)咨詢專家評(píng)價(jià)關(guān)鍵是格蘭仕的成本管理與它的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有高度的內(nèi)在一致性。由于具有了成本管理的優(yōu)勢(shì)，使格蘭仕才能真正實(shí)現(xiàn)了“物美價(jià)廉”。格蘭仕成本管理是難得案例“在中國(guó)家電行業(yè)里，格蘭仕在成本管理降低成本的不同思路削減員工、克扣員工工資壓榨供應(yīng)商偷工減料，降低質(zhì)量逃避應(yīng)盡的義務(wù)，例如必須的售后服務(wù)員工保持本地區(qū)中上的收入水平與供應(yīng)商穩(wěn)定合作，準(zhǔn)時(shí)付款，給經(jīng)銷商全額補(bǔ)水，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)質(zhì)量一流，消費(fèi)者滿意全球市場(chǎng)40％份額業(yè)內(nèi)某些企業(yè)格蘭仕的做法降低成本的不同思路削減員工、克扣員工工資員工保持本地區(qū)中上的格蘭仕成本管理的戰(zhàn)略價(jià)值：

——規(guī)模、成本與價(jià)格的良性循環(huán)從1萬(wàn)臺(tái)到1500萬(wàn)臺(tái)。充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量。產(chǎn)量每達(dá)到一個(gè)新高度，就把保本點(diǎn)調(diào)整到遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)量的規(guī)模，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，而自己的優(yōu)勢(shì)得到擴(kuò)大。格蘭仕成本管理的戰(zhàn)略價(jià)值：

——規(guī)模、成本與價(jià)格的良性循環(huán)從二、格蘭仕成本管理概貌二、格蘭仕成本管理概貌格蘭仕成本的基本構(gòu)成生產(chǎn)成本設(shè)備、材料、消耗、人工財(cái)務(wù)成本資金利用效率銷售成本銷售隊(duì)伍及其支出管理成本管理人員及其開(kāi)支……格蘭仕成本的基本構(gòu)成生產(chǎn)成本（一）八大成本管理（一）八大成本管理早期的“五定五包”成本管理的基本功（1997年4月28日）五定針對(duì)生產(chǎn)工人定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)五包針對(duì)管理人員包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用早期的“五定五包”成本管理的基本功（1997年4月28日）格蘭仕的八大成本管理采購(gòu)成本最主要的成本項(xiàng)最難降的成本技術(shù)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始主要是提高通用件的比例格蘭仕的八大成本管理采購(gòu)成本格蘭仕的八大成本管理質(zhì)量成本1％的不合格率對(duì)成本的影響也是巨大的。目前合格率在99％以上消耗成本1％也是驚人的表格記錄能源成本自辦發(fā)電廠儀表格蘭仕的八大成本管理質(zhì)量成本格蘭仕八大成本管理管理費(fèi)用資金成本高質(zhì)量銷售，現(xiàn)款現(xiàn)貨，沒(méi)有一筆壞帳盡量不貸款人工成本骨干隊(duì)伍穩(wěn)定vs.一般工人流動(dòng)計(jì)件制報(bào)酬格蘭仕八大成本管理管理費(fèi)用采購(gòu)成本“質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)”的三大標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定的質(zhì)量同行最低的價(jià)格在格蘭仕附近設(shè)倉(cāng)庫(kù)，靈活應(yīng)變（VMI）連續(xù)數(shù)年，每年采購(gòu)成本均能在已有的基礎(chǔ)上再降低10％。采購(gòu)成本“質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)”的三大標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)成本行業(yè)地位決定強(qiáng)侃價(jià)能力成為格蘭仕的供應(yīng)商就成為了“世界制造”的合作伙伴對(duì)供應(yīng)商的配合準(zhǔn)時(shí)付款管理輔導(dǎo)沒(méi)有額外要求穩(wěn)定合作關(guān)系采購(gòu)成本行業(yè)地位決定強(qiáng)侃價(jià)能力自配套問(wèn)題自配套主要從質(zhì)量保證角度考慮零部件電力部分零部件自配套較大程度降低成本定時(shí)器從30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形勢(shì)，自配套比重還是較高。自配套問(wèn)題自配套主要從質(zhì)量保證角度考慮按訂單生產(chǎn)和采購(gòu)很早開(kāi)始推行“零庫(kù)存、大流水，產(chǎn)供銷平衡”；對(duì)三種庫(kù)存均按訂單進(jìn)行管理，責(zé)任到人；外購(gòu)零部件自制零部件產(chǎn)成品在內(nèi)銷和外銷之間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力按訂單生產(chǎn)和采購(gòu)很早開(kāi)始推行“零庫(kù)存、大流水，產(chǎn)供銷平衡”；設(shè)備成本設(shè)備全部采用一流設(shè)備，保證生產(chǎn)效率；整合，低成本搬來(lái)跨國(guó)公司的生產(chǎn)設(shè)備；全員生產(chǎn)保全（TPM）。設(shè)備成本設(shè)備全部采用一流設(shè)備，保證生產(chǎn)效率；（三）銷售成本（三）銷售成本經(jīng)銷商合作廠商合作，共同降價(jià)在大降價(jià)的過(guò)程中要求經(jīng)銷商配合，降低毛利率利益回報(bào)現(xiàn)款現(xiàn)貨降價(jià)完全補(bǔ)水經(jīng)銷商合作廠商合作，共同降價(jià)銷售隊(duì)伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；內(nèi)銷100人，外銷60人國(guó)內(nèi)同行TCL；海爾。銷售隊(duì)伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業(yè)內(nèi)最簡(jiǎn)陋；誠(chéng)信、理念基礎(chǔ)上建立與商家的合作關(guān)系；銷售辦事處的定位是為商家服務(wù)，而不是“公關(guān)”。辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業(yè)內(nèi)最簡(jiǎn)陋；營(yíng)銷成本文化營(yíng)銷幾乎不做電視廣告剛性營(yíng)銷與媒體保持良好合作格蘭仕的廣告費(fèi)用相當(dāng)于同樣銷售額的其他家電企業(yè)十分之一營(yíng)銷成本文化營(yíng)銷（四）管理成本（四）管理成本管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理骨干隊(duì)伍保持穩(wěn)定；堅(jiān)持自己培養(yǎng)為主。管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理機(jī)構(gòu)整個(gè)公司只有三個(gè)層次，一竿子到底；反應(yīng)快；“不拜這個(gè)神，到不了第二個(gè)廟”。董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總企劃副總行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計(jì)算機(jī)中心秘書科行政科知識(shí)產(chǎn)權(quán)辦國(guó)內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財(cái)務(wù)、成本核算）財(cái)務(wù)科（資金流動(dòng)）企劃部管理機(jī)構(gòu)整個(gè)公司只有三個(gè)層次，一竿子到底；董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)副老梁總每天工作15到16個(gè)小時(shí)不追求當(dāng)官?gòu)牟唤哟浾呃狭嚎偯刻旃ぷ?5到16個(gè)小時(shí)陸工“我們很少參與各種外部會(huì)議”推不掉的會(huì)議，派人在預(yù)定日程前到達(dá)，結(jié)束后立刻離開(kāi)。陸工“我們很少參與各種外部會(huì)議”廉潔沒(méi)有“自留地”不講私情廉潔沒(méi)有“自留地”（五）評(píng)論：關(guān)于格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（五）評(píng)論：關(guān)于格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律總固定成本總變動(dòng)成本平均單位成本規(guī)模成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律總固定成本總變動(dòng)成本平均單位成本規(guī)模成本最難是拋棄固定成本

——IBM電子商務(wù)的一則廣告搖搖欲墜的熱氣球。如何才能阻止熱氣球墜落？所有的東西都被固定住了！可憐的PHIL……廣告主題：拋棄固定成本，不是PHIL！最難是拋棄固定成本

——IBM電子商務(wù)的一則廣告搖搖欲墜的熱幾個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（固定成本）的案例半導(dǎo)體制造中芯國(guó)際高科技制造（半導(dǎo)體代工企業(yè)）基臺(tái)，每個(gè)200－1000萬(wàn)美元上海華虹2001年虧損8億元無(wú)錫華晶封裝合格率不到80％無(wú)言的結(jié)局造船8萬(wàn)噸散裝貨船，日本企業(yè)需要19萬(wàn)工時(shí)，中日合資企業(yè)需要39萬(wàn)工時(shí)，國(guó)內(nèi)船廠平均80萬(wàn)工時(shí)。SWS世界一流的硬件裝備,與日本、韓國(guó)船廠一樣，但是每年造船噸位數(shù)能力，韓國(guó)600萬(wàn)噸，SWS100萬(wàn)噸。汽車：廣州本田神龍富康幾個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（固定成本）的案例半導(dǎo)體制造造船汽車：微波爐的規(guī)模經(jīng)濟(jì)“世界經(jīng)理人”：格蘭仕新的營(yíng)銷策略在哪里？“從生產(chǎn)這個(gè)角度來(lái)看，年產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)—10萬(wàn)臺(tái)之間規(guī)模經(jīng)濟(jì)最為明顯，單臺(tái)成本可以降低20%以上，從10萬(wàn)臺(tái)到50萬(wàn)臺(tái)單臺(tái)生產(chǎn)成本可以降低15%左右，從50—100萬(wàn)臺(tái)，單臺(tái)生產(chǎn)成本可以降低10%左右，規(guī)模達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)之后，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不太明顯了?！蔽⒉t的規(guī)模經(jīng)濟(jì)“世界經(jīng)理人”：格蘭仕新的營(yíng)銷策略在哪里？“

別人需要昂貴的代價(jià)才能得到的設(shè)備，格蘭仕只要很少的資金；

別的企業(yè)幾個(gè)人做一個(gè)人的事，而格蘭仕體制的優(yōu)勢(shì)下，一個(gè)人能做幾個(gè)人的事。

這就是格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)別人需要昂貴的代價(jià)才能得到的設(shè)備，格蘭仕只要很少格蘭仕拋棄固定成本妙計(jì)通常認(rèn)為的固定成本被非固定化設(shè)備通常認(rèn)為的非固定成本其實(shí)具有很大的固定性。管理人員格蘭仕拋棄固定成本妙計(jì)通常認(rèn)為的固定成本被非固定化在中國(guó)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)只是理論上的可能……管理成本的上升抵消了大部分生產(chǎn)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。隨著企業(yè)的規(guī)模成長(zhǎng)，各種生產(chǎn)、服務(wù)以外的成本迅速增長(zhǎng)在中國(guó)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)只是理論上的可能……管理成本的上升抵消了大部格蘭仕的模式“拿來(lái)主義”模式“超OEM”模式“濕OEM”模式格蘭仕“拿來(lái)主義”模式拋棄了三大風(fēng)險(xiǎn)。

——盛洪跨國(guó)公司的設(shè)備、市場(chǎng)與研發(fā)格蘭仕的管理能力中國(guó)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)格蘭仕的模式“拿來(lái)主義”模式“超OEM”模式“濕OEM”模式格蘭仕的低成本來(lái)源對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行的精心分析和定位——策略成本以苦行僧精神全力以赴執(zhí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略科學(xué)的方法格蘭仕的低成本來(lái)源對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行的精心分析和定位菲利普·科特勒：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4％的降價(jià)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？20％的降價(jià)如何實(shí)現(xiàn)？戴爾電腦人民捷運(yùn)EASYGROUP絕大部分降價(jià)成功的企業(yè)都是基于對(duì)價(jià)值鏈的精心構(gòu)思（商業(yè)模式）美國(guó)電影院以賣爆米花為主要盈利來(lái)源！菲利普·科特勒：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4％的降價(jià)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？絕大部分降價(jià)深圳航空公司學(xué)習(xí)美國(guó)西南航空公司，成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)、低成本的航空公司。單一機(jī)型飛機(jī)利用率高簡(jiǎn)化機(jī)艙服務(wù)不設(shè)立中樞低銷售成本電子化運(yùn)作使用二線機(jī)場(chǎng)正點(diǎn)率高中國(guó)東方航空公司剛剛購(gòu)買了世界最大的飛機(jī)空中客車，載客580人！深圳航空公司學(xué)習(xí)美國(guó)西南航空公司，成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)、低成本的航空三、格蘭仕成本管理透視三、格蘭仕成本管理透視（一）供應(yīng)鏈管理的良好實(shí)踐（一）供應(yīng)鏈管理的良好實(shí)踐什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)存在的理由都是為了創(chuàng)造價(jià)值既然構(gòu)成了鏈條，那么每個(gè)企業(yè)雖然只是一個(gè)環(huán)節(jié)，但是都要對(duì)整個(gè)鏈條負(fù)責(zé)，承擔(dān)其他企業(yè)錯(cuò)誤導(dǎo)致的損失。“供應(yīng)鏈聯(lián)盟不是慈善事業(yè)，你必須有本錢加入這一游戲?！保↖T經(jīng)理世界）什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈合作伙伴非常重要企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，而最直接的就是供應(yīng)商等合作伙伴！漂亮的房子磁懸浮列車合作伙伴非常重要企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，而最直采購(gòu)越來(lái)越重要！采購(gòu)占整個(gè)企業(yè)的收入比例越來(lái)越高，IBM公司1988年度只有28％的年度收入投入在其外部供應(yīng)商身上，1999年，幾乎54％的年度收入被消耗在一些非IBM的公司——比如說(shuō)外部供應(yīng)商身上?。↖BM前任首席采購(gòu)官、主管全球采購(gòu)副總裁R·吉恩·里克特）產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短！從季度縮減到月，從天縮減到小時(shí)?。s翰·迪爾公司全球采購(gòu)副總裁戴夫·納爾遜）20世紀(jì)90年代美國(guó)管理的主流就是“外包你能外包的一切，集中力量發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)！”采購(gòu)越來(lái)越重要！采購(gòu)占整個(gè)企業(yè)的收入比例越來(lái)越高，反應(yīng)性采購(gòu)與主動(dòng)性采購(gòu)采購(gòu)是成本中心采購(gòu)接受產(chǎn)品規(guī)格采購(gòu)拒絕不合格材料采購(gòu)匯報(bào)到財(cái)務(wù)或生產(chǎn)部門買方對(duì)市場(chǎng)情況作出反應(yīng)解決問(wèn)題是供應(yīng)商的責(zé)任價(jià)格是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)目前采購(gòu)可以增加價(jià)值采購(gòu)（和供應(yīng)商）提出規(guī)格采購(gòu)避免不合格供貨采購(gòu)是主要的管理功能采購(gòu)有助于形成市場(chǎng)解決問(wèn)題是共同的責(zé)任總成本和價(jià)值是關(guān)鍵變量強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性反應(yīng)性采購(gòu)與主動(dòng)性采購(gòu)采購(gòu)是成本中心采購(gòu)可以增加價(jià)值反應(yīng)性采購(gòu)與主動(dòng)性采購(gòu)（二）系統(tǒng)獨(dú)立于供應(yīng)商規(guī)格由用戶或設(shè)計(jì)者指定談判是成功/失敗型大量的供應(yīng)商＝安全大量的存貨＝安全信息就是力量系統(tǒng)可以同供應(yīng)商的系統(tǒng)集成買方和供應(yīng)商共同提出規(guī)格談判是雙贏的（或者更好）大量的供應(yīng)商＝失去機(jī)會(huì)大量的存貨＝浪費(fèi)分享信息是非常有價(jià)值的反應(yīng)性采購(gòu)與主動(dòng)性采購(gòu)（二）系統(tǒng)獨(dú)立于供應(yīng)商系統(tǒng)可以同供應(yīng)商采購(gòu)定位：沒(méi)有對(duì)各種情況都適用的方法危險(xiǎn)利潤(rùn)潛力瓶頸：如一個(gè)專利零件或一個(gè)專業(yè)化的咨詢需求關(guān)鍵：如汽車制造商的關(guān)鍵零部件、航空公司的發(fā)動(dòng)機(jī)常規(guī)：如一般文具、商業(yè)登記的工業(yè)緊固件杠桿：如印刷廠的紙張或普通化學(xué)用品的供應(yīng)商越接近常規(guī)，越接近交易性采購(gòu)，越接近關(guān)鍵，越接近戰(zhàn)略性采購(gòu)。采購(gòu)定位：沒(méi)有對(duì)各種情況都適用的方法危險(xiǎn)利潤(rùn)潛力瓶頸：如一個(gè)采購(gòu)的一些目標(biāo)提高利潤(rùn)/效率降低采購(gòu)成本最小支出降低成本訂單合并改進(jìn)談判大規(guī)模購(gòu)買簽訂長(zhǎng)期合同信息共享采用“互惠”方式減少供應(yīng)商數(shù)量改進(jìn)系統(tǒng)提高員工效率貫徹TQM貫徹JIT采用EDI采購(gòu)的一些目標(biāo)提高利潤(rùn)/效率降低采購(gòu)成本最小支出降低成本訂單為什么能連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)10％？采購(gòu)成本：平均每臺(tái)微波爐的原材料成本。單單靠壓供應(yīng)商是做不到的。核心是供應(yīng)鏈管理問(wèn)題。為什么能連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)10％？采購(gòu)成本：成本管理：從設(shè)計(jì)開(kāi)始產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是研發(fā)部門一個(gè)部門的事，而是全公司的大事。供應(yīng)部門參與設(shè)計(jì)階段的工作，對(duì)是否能采購(gòu)到合格的通用部件很有意義！供應(yīng)商早期參與日本式成本計(jì)劃成本管理：從設(shè)計(jì)開(kāi)始產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是研發(fā)部門一個(gè)部門的事，而是全通用件（標(biāo)準(zhǔn)化）的重要性減少庫(kù)存的項(xiàng)目數(shù)和數(shù)量；可供選擇的供應(yīng)商增多，談判范圍增大；獲得大訂單且價(jià)格有望降低；設(shè)計(jì)和采購(gòu)部分工作簡(jiǎn)化成一些例行工作；減少了用信件、電話或會(huì)見(jiàn)進(jìn)行特別解釋的需要。通用件（標(biāo)準(zhǔn)化）的重要性減少庫(kù)存的項(xiàng)目數(shù)和數(shù)量；供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理水平優(yōu)秀的新本地供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商體系供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理水平優(yōu)秀的新本地供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商體系價(jià)格成本冰山：總購(gòu)置成本價(jià)格交貨、支持、不合格品、易損件、培訓(xùn)、存貨成本、延遲、檢測(cè)、搬運(yùn)費(fèi)價(jià)格成本冰山：總購(gòu)置成本價(jià)格交貨、支持、不合格品、易損件、培建議的供應(yīng)商評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)以前的業(yè)績(jī)聲譽(yù)走訪和認(rèn)證第三方認(rèn)證樣品鑒定建議的供應(yīng)商評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)以前的業(yè)績(jī)價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）價(jià)值分析決不能關(guān)門進(jìn)行：供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)竿比較兩大問(wèn)題：第一，“它為什么？”第二，“它做什么？”價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）價(jià)值分析決不能關(guān)門進(jìn)行：兩大價(jià)值工程案例：深航與東航客艙餐飲比較東航（早晨）濕紙巾一條飲料一份餐巾紙一張開(kāi)胃點(diǎn)心一份（花生米、杏仁）飲料一份一塑料餐盒的食品塑料盒的內(nèi)容濕紙巾一條塑料餐具一套餐巾紙一張熱狗一份蛋糕一份午餐肉兩片花生米（散裝）泰國(guó)香蕉片一袋蘿卜干一袋價(jià)值工程案例：深航與東航客艙餐飲比較東航（早晨）塑料盒的內(nèi)容深航與東航的客艙餐飲比較深航（中午）濕紙巾一條飲料一份午飯開(kāi)胃品塑料餐具米飯或面條水果飲料一份（如果需要的話）糖果結(jié)果：東航餐飲，即使是很饑餓的人，努力多吃一點(diǎn)，仍然浪費(fèi)很多。濕紙巾部分人沒(méi)有吃，全部變成垃圾深航餐飲，全部吃完，胃剛好舒服！大多數(shù)人都如此如果不夠，還可以再要一份午飯?zhí)枪苡袔椭詈脚c東航的客艙餐飲比較深航（中午）結(jié)果：非傳統(tǒng)產(chǎn)品的采購(gòu)消耗品、間接原材料、服務(wù)的采購(gòu)和使用企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)非傳統(tǒng)產(chǎn)品的采購(gòu)消耗品、間接原材料、服務(wù)的采購(gòu)和使用供應(yīng)商輔導(dǎo)小供應(yīng)商的質(zhì)量水平往往與主機(jī)廠有較大的差距：企業(yè)在規(guī)模成長(zhǎng)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)理念還停留在老的階段。借調(diào)管理人員供應(yīng)商人員培訓(xùn)YC供應(yīng)商輔導(dǎo)小供應(yīng)商的質(zhì)量水平往往與主機(jī)廠有較大的差距：供應(yīng)商會(huì)議供應(yīng)商信息共享供應(yīng)商業(yè)績(jī)匯報(bào)供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)議供應(yīng)商會(huì)議供應(yīng)商信息共享采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)組織管理采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)組織管理物資供應(yīng)部學(xué)習(xí)海外市場(chǎng)部的裂解采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)組織管理采購(gòu)戰(zhàn)略（二）QCD協(xié)調(diào)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（二）QCD協(xié)調(diào)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)建立了高水準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)類似JIT嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)、采購(gòu)持續(xù)改進(jìn)QCD協(xié)調(diào)下的低成本才是真正有競(jìng)爭(zhēng)力的低成本。越是創(chuàng)新產(chǎn)品、差異化產(chǎn)品、高科技，越是需要跨越成本關(guān)。建立了高水準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)類似JIT質(zhì)量不只是產(chǎn)品質(zhì)量麥當(dāng)勞，顧客對(duì)快餐店的滿意程度：約40％取決于食品本身，20％取決于食品的清潔程度，約15％取決于員工的本身服務(wù)態(tài)度。三者構(gòu)成“質(zhì)量整體”的要素。質(zhì)量不只是產(chǎn)品質(zhì)量麥當(dāng)勞，顧客對(duì)快餐店的滿意程度：以質(zhì)量為基礎(chǔ)的成本競(jìng)爭(zhēng)“如果質(zhì)量不比別人高，價(jià)格就得低一點(diǎn)；”高質(zhì)量也可以低成本以質(zhì)量為基礎(chǔ)的成本競(jìng)爭(zhēng)“如果質(zhì)量不比別人高，價(jià)格就得低一點(diǎn)；四個(gè)質(zhì)量管理等級(jí)一級(jí)“檢驗(yàn)”通過(guò)檢查保證質(zhì)量，幾乎沒(méi)有質(zhì)量意識(shí)和專門知識(shí)；廢品率超過(guò)5％，返工率超過(guò)3％工藝、服務(wù)和設(shè)計(jì)質(zhì)量未經(jīng)檢驗(yàn)研發(fā)與生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié)二級(jí)“保證”廢品率3.1%，返工率2.7%；開(kāi)始檢測(cè)工藝的穩(wěn)定性，服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)有出來(lái)工人開(kāi)始參與四個(gè)質(zhì)量管理等級(jí)一級(jí)“檢驗(yàn)”三級(jí)“預(yù)防”————————（格蘭仕）廢品率和返工率分別為1.5%和1.7%；工藝穩(wěn)定，零次品率經(jīng)常；為最佳質(zhì)量和最低成本，實(shí)行供應(yīng)商一體化。四級(jí)“完美”頂尖企業(yè)、零缺陷面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)越企業(yè)文化重組三級(jí)“預(yù)防”————————（格蘭仕）質(zhì)量管理等級(jí)提高對(duì)利潤(rùn)的回報(bào)質(zhì)量管理各等級(jí)的利潤(rùn)與銷售增長(zhǎng)率（1987－1991）銷售利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)率第一級(jí)質(zhì)量檢查0.65.4第二級(jí)質(zhì)量保證4.67.1第三級(jí)預(yù)防次品6.78.2第四級(jí)完美無(wú)缺9.116.0平均4.08.0質(zhì)量管理等級(jí)提高對(duì)利潤(rùn)的回報(bào)質(zhì)量管理各等級(jí)的利潤(rùn)與銷售增長(zhǎng)率高質(zhì)量、低成本、高利潤(rùn)兩個(gè)跳躍：質(zhì)量達(dá)到二級(jí)，銷售利潤(rùn)接近平均數(shù)；由二到三級(jí)，銷售利潤(rùn)率提高1倍。工藝程序穩(wěn)定的企業(yè)與程序不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，成本低6－8%。其中：質(zhì)量成本占3－4％；勞動(dòng)力和機(jī)器的生產(chǎn)率較高。高質(zhì)量、低成本、高利潤(rùn)兩個(gè)跳躍：質(zhì)量管理水平的克勞斯比檢驗(yàn)特征我們一向如此部分符合事實(shí)我們不是這樣我們的服務(wù)和產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)廢棄、偏差以及其他不符合要求的現(xiàn)象我們有以“修補(bǔ)”為導(dǎo)向的售后服務(wù)和經(jīng)銷組織我們的員工并不清楚在質(zhì)量管理方面管理者向他們要求些什么管理者不了解質(zhì)量不符合要求的真正代價(jià)管理者深信質(zhì)量出問(wèn)題另有原因，而不是管理不當(dāng)所致5分3分1分質(zhì)量管理水平的克勞斯比檢驗(yàn)特征我們一向如此部分符合事實(shí)我們不統(tǒng)計(jì)得分診斷結(jié)果建議21－25危險(xiǎn)應(yīng)立即進(jìn)行急救16－20當(dāng)心應(yīng)預(yù)備好急救系統(tǒng)11－15須休養(yǎng)應(yīng)當(dāng)想辦法治療，細(xì)加看護(hù)6－10痊愈中應(yīng)當(dāng)做定期檢查5健全尚須咨詢輔導(dǎo)統(tǒng)計(jì)得分診斷結(jié)果建議21－25危險(xiǎn)應(yīng)立即進(jìn)行急救16－20當(dāng)質(zhì)量與成本的關(guān)系中國(guó)市場(chǎng)上主要消費(fèi)品的平均合格率只有70％。（國(guó)家質(zhì)檢總局抽查結(jié)果）生產(chǎn)時(shí)的合格率是多少？？？？克勞斯比：制造公司的不符合要求的代價(jià)占營(yíng)運(yùn)成本的20％－25％，而服務(wù)公司的則占營(yíng)運(yùn)成本的30％－40％。質(zhì)量與成本的關(guān)系中國(guó)市場(chǎng)上主要消費(fèi)品的平均合格率只有70％。（三）低成本的改進(jìn)方法（三）低成本的改進(jìn)方法解決問(wèn)題的兩種思路美國(guó)創(chuàng)新，也就是應(yīng)用最新、最高成本的科技，例如：發(fā)展中的電腦和其他工具，以及投資大筆金錢。日本改善。利用常識(shí)性的工具、檢查表及技巧，不須花費(fèi)多少金錢。改善涉及每一個(gè)人的工作。它所取得的進(jìn)步是奠定公司最重要的基礎(chǔ)，是公司獲利的真正來(lái)源。解決問(wèn)題的兩種思路美國(guó)日本格蘭仕以改善的思維做工作裝備要用先進(jìn)的，思想要用實(shí)用的，但是不要時(shí)髦的。沒(méi)有ERP/SCM/CRM，沒(méi)有電子商務(wù)。戰(zhàn)略性采購(gòu)、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、超分工整合等實(shí)在提高競(jìng)爭(zhēng)力的思想都用了。從點(diǎn)點(diǎn)滴滴入手，獲得累積的巨大成果：各項(xiàng)成本均有儀表測(cè)量、數(shù)據(jù)記錄，不斷調(diào)整指標(biāo)，使管理越來(lái)越優(yōu)秀。格蘭仕以改善的思維做工作裝備要用先進(jìn)的，思想要用實(shí)用的，但是改善的三項(xiàng)基本原則環(huán)境維持5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng))目的是從學(xué)習(xí)、實(shí)踐到自律。沒(méi)有自律的員工不可能提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。消除MUDA致力于把一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)都消除，而不是投資新設(shè)備等。標(biāo)準(zhǔn)化PDCA/SDCA均是關(guān)于過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化,過(guò)程保證結(jié)果。前者致力于改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，后者致力于維持標(biāo)準(zhǔn)。改善的三項(xiàng)基本原則環(huán)境維持改善的回報(bào)今井正明：“據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，在現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)入良好的‘環(huán)境維持’，可以降低50％的不合格率。再加上標(biāo)準(zhǔn)化，又可以降低新數(shù)字一半的不合格率?！币磺袦p少消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、機(jī)器利用率的管理行為都是消除MUDA，是改善。改善的回報(bào)今井正明：“據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，在現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)入良好的‘環(huán)境四、以采購(gòu)為例看格蘭仕的執(zhí)行四、以采購(gòu)為例看格蘭仕的執(zhí)行各種改進(jìn)的不同效果幾乎沒(méi)有作用效果不能持續(xù)改進(jìn)不能持續(xù)各種改進(jìn)的不同效果幾乎沒(méi)有作用效果不能持續(xù)改進(jìn)不能持續(xù)各種研究框架麥肯錫公司的7S構(gòu)架戰(zhàn)略（Strategy）技能（skill）共享的價(jià)值觀（sharedvalue）組織結(jié)構(gòu)（structure）系統(tǒng)（system）人員（staff）風(fēng)格（style）安達(dá)信公司的業(yè)務(wù)整合模式戰(zhàn)略技術(shù)人員業(yè)務(wù)過(guò)程各種研究框架麥肯錫公司的7S構(gòu)架（一）管理成功的三大要素領(lǐng)導(dǎo)層的重視核心流程改進(jìn)員工的積極參與（一）管理成功的三大要素領(lǐng)導(dǎo)層的重視核心流程改進(jìn)員工的積極參領(lǐng)導(dǎo)者的觀念——一般企業(yè)光核算，不管理，不改進(jìn)成本300元/臺(tái)質(zhì)量合格率96％某建筑公司兩個(gè)工地的比較表面低成本，實(shí)際高成本領(lǐng)導(dǎo)者的觀念——一般企業(yè)光核算，不管理，不改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層——格蘭仕竭盡全力使消費(fèi)者的勞動(dòng)成果更富有價(jià)值；最可靠的利潤(rùn)是從牙縫里擠出來(lái)的；無(wú)效、無(wú)質(zhì)是最大的浪費(fèi)；失去成本優(yōu)勢(shì)，我們就要被擠出局。只要我們產(chǎn)品質(zhì)量最好，價(jià)格最合理，不怕那些跨國(guó)公司客戶不跟我們合作！領(lǐng)導(dǎo)層——格蘭仕竭盡全力使消費(fèi)者的勞動(dòng)成果更富有價(jià)值；一個(gè)真實(shí)的流程例子：保定市招商引資的一站式服務(wù)原來(lái)各部門都在招商服務(wù)中心設(shè)立窗口投資者在一個(gè)大廳可以辦完全部手續(xù)但是，效率非常低各部門并不在現(xiàn)場(chǎng)處理報(bào)告部門對(duì)辦事沒(méi)有積極性和緊迫感一件事一個(gè)月也辦不好后來(lái)各部門必須在現(xiàn)場(chǎng)處理報(bào)告限時(shí)批準(zhǔn)，否則默認(rèn)投資者只需在一個(gè)窗口提交材料，后面的事交給招商中心由紀(jì)委督促，對(duì)辦事不力的部門負(fù)責(zé)人和直接人員嚴(yán)厲處理一個(gè)真實(shí)的流程例子：保定市招商引資的一站式服務(wù)原來(lái)后來(lái)核心流程——一般企