滾動(dòng)式目標(biāo)管理與數(shù)據(jù)化績(jī)效考核課件

滾動(dòng)式目標(biāo)管理與數(shù)據(jù)化績(jī)效考核

李慶遠(yuǎn)滾動(dòng)式目標(biāo)管理與數(shù)據(jù)化績(jī)效考核李慶遠(yuǎn)一、績(jī)效管理的必要性及其概要問(wèn)題一：為什么需要績(jī)效管理？一、績(jī)效管理的必要性及其概要研究資料顯示人們會(huì)工作得較有效當(dāng)：他們事先知道要從事什么工作他們知道工作標(biāo)準(zhǔn)的要求是什么他們?cè)谀硞€(gè)程度上能夠衡量自己的工作表現(xiàn)屬下需要知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”掌握績(jī)效研究資料顯示人們會(huì)工作得較屬下需要知道他們“該做什么”，“如1、說(shuō)明預(yù)期的績(jī)效2、增加生產(chǎn)力3、衡量工作績(jī)效4、比較工作績(jī)效5、人事計(jì)劃6、員工發(fā)展7、晉升決定8、功績(jī)調(diào)薪掌握績(jī)效的目的1、說(shuō)明預(yù)期的績(jī)效掌握績(jī)效的目的績(jī)效管理前應(yīng)取集信息并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)績(jī)效管理必須對(duì)組織、個(gè)人、最重要必須對(duì)員工有用執(zhí)行績(jī)效管理的唯一原因是為了幫助每個(gè)人取得成功績(jī)效管理必須與其它計(jì)劃相關(guān)，聯(lián)系越多，收益越大績(jī)效管理前應(yīng)取集信息并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)績(jī)效管理必須對(duì)2、目標(biāo)可激發(fā)潛力（日本實(shí)驗(yàn)）班次人數(shù)第一次指示第二次指示第二次成績(jī)超過(guò)第一次成績(jī)10%者對(duì)第二次成績(jī)滿(mǎn)意者第一班60人盡可能的往上跳在第一次記號(hào)上加一高度作為目標(biāo)25人24人第二班60人盡可能的往上跳與第一次相同10人3人績(jī)效管理的重要性1、目標(biāo)的好處：目標(biāo)清晰可見(jiàn)，隨時(shí)可激發(fā)你向上努力之意愿與力量。只要目標(biāo)正確，終有一天你必會(huì)成功。沒(méi)目標(biāo)就沒(méi)有著力點(diǎn)，到頭來(lái)一事無(wú)成。2、目標(biāo)可激發(fā)潛力（日本實(shí)驗(yàn)）班次人數(shù)第一次指示第二次指示第1、預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)及早厘定因應(yīng)措施；2、確定組織努力目標(biāo)，提高工作效率；3、降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力；4、目標(biāo)管理是計(jì)劃與執(zhí)行的有效工具；5、目標(biāo)管理使組織所扮演的角色更明確；6、激發(fā)員工潛能，提高員工士氣；績(jī)效管理三個(gè)主要成果業(yè)績(jī)的提高；個(gè)人能力的提高；向心力的提高。績(jī)效管理的優(yōu)點(diǎn)1、預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)及早厘定因應(yīng)措施；績(jī)效管理三個(gè)主要成果業(yè)績(jī)的7、促進(jìn)溝通，全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；8、消除各部門(mén)的本位主義；9、鼓勵(lì)協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；10、激勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)的精神，提高工作效率；11、誘發(fā)員工之承諾，并誘導(dǎo)工作之執(zhí)行；12、目標(biāo)管理使管理評(píng)估具體可行；13、有助于經(jīng)營(yíng)者評(píng)核自己或下屬的績(jī)效；14、目標(biāo)管理提供企業(yè)控制之道?？?jī)效管理的優(yōu)點(diǎn)7、促進(jìn)溝通，全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；績(jī)效管理的優(yōu)點(diǎn)2、Do（執(zhí)行）階段：當(dāng)事人自主其做法而付諸行動(dòng)，經(jīng)常自我檢討工作進(jìn)度，依情況采取補(bǔ)救措施。上司扮演提供資源支持、授權(quán)、輔導(dǎo)、幫助的角色。績(jī)效管理與“P-D-S”循環(huán)1、Plan（計(jì)劃）階段：最好當(dāng)事人設(shè)定目標(biāo)，并檢討達(dá)成目標(biāo)之手段與方法，與上司商討確定。3、See（考核）階段：當(dāng)事人應(yīng)先客觀對(duì)實(shí)施成果進(jìn)行自我評(píng)估，各級(jí)主管對(duì)其工作成果或績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。2、Do（執(zhí)行）階段：績(jī)效管理與“P-D-S”循環(huán)1、Pla1.企業(yè)的使命社會(huì)責(zé)任企業(yè)目標(biāo)企業(yè)使命、愿景文字表達(dá)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來(lái)1.企業(yè)的使命社會(huì)責(zé)任企業(yè)目標(biāo)企業(yè)使命、愿景2.主要成果年度目標(biāo)企業(yè)使命企業(yè)愿景主要成果短期目標(biāo)具體數(shù)字加以綜合引導(dǎo)2.主要成果年度目標(biāo)主要成果短期目標(biāo)具體數(shù)字加以綜3.共同目標(biāo)各部門(mén)目標(biāo)共同（年度）目標(biāo)向下展開(kāi)3.共同目標(biāo)各部門(mén)目標(biāo)共同（年度）4.支援目標(biāo)——是指為協(xié)助別的部門(mén)達(dá)成目標(biāo)而設(shè)定的目標(biāo)。5.自設(shè)目標(biāo)——各部門(mén)依據(jù)部門(mén)職掌或工作說(shuō)明書(shū)自行設(shè)定目標(biāo)。4.支援目標(biāo)——是指為協(xié)助別的部門(mén)達(dá)成目標(biāo)5.自設(shè)目標(biāo)6.定期追蹤進(jìn)度——在目標(biāo)執(zhí)行的階段，由于無(wú)法預(yù)期與掌控所有的不確定因素，因此要定期（比如每個(gè)月或每季）追蹤目標(biāo)執(zhí)行的狀況,確保年度目標(biāo)達(dá)成。6.定期追蹤進(jìn)度——在目標(biāo)執(zhí)行的階段，由7.績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估年度目標(biāo)規(guī)劃執(zhí)行年終檢視成果獎(jiǎng)懲7.績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估年度目標(biāo)規(guī)劃執(zhí)行年終檢視成果1.績(jī)效管理制度應(yīng)由哪一部門(mén)或單位負(fù)責(zé)推動(dòng)?4.績(jī)效管理制度是否宜與人事考核制度或組織內(nèi)部其他管理制度相互連結(jié)使用?3.應(yīng)先局部試行還是同時(shí)全面實(shí)施?2.是否全體員工均需參加?有無(wú)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的必要?1.績(jī)效管理制度應(yīng)由哪一部門(mén)或單位4.績(jī)效管理制度是否推行的范圍與對(duì)象績(jī)效管理1個(gè)或幾個(gè)部門(mén)或管理階層推行范圍推行對(duì)象整個(gè)公司所有人員初步推行：逐步推廣：循序漸進(jìn)全面推廣所有部門(mén)及人員推行的范圍與對(duì)象績(jī)1個(gè)或幾個(gè)部門(mén)或管理階層最后送請(qǐng)最高管理階層核定實(shí)施辦法擬訂——書(shū)面記載，文字簡(jiǎn)易扼要層次分明，按部就班，循序而行，并適合本公司的營(yíng)運(yùn)與組織實(shí)況實(shí)施表格記錄、溝通最后送請(qǐng)最高管理階層核定實(shí)施辦法擬訂——書(shū)面記載，文字簡(jiǎn)易1.訓(xùn)練的目的與方法主管人員要怎么做呢？下屬要監(jiān)督！……教育訓(xùn)練應(yīng)該做什么？如何輔佐下屬？……1.訓(xùn)練的目的與方法主管人員要怎么做呢？下屬要監(jiān)督！……教績(jī)效管理的基本觀念與做法教育訓(xùn)練績(jī)效管理研討會(huì)組織內(nèi)部培訓(xùn)、講座運(yùn)用內(nèi)部刊物宣導(dǎo)舉辦論文比賽……績(jī)效管理的基本觀念與做法教績(jī)效管理研討會(huì)組織內(nèi)部培訓(xùn)、講座運(yùn)2.訓(xùn)練的內(nèi)容確定企業(yè)的整體目標(biāo)市場(chǎng)地位、革新、生產(chǎn)力、人力與財(cái)務(wù)資源、獲利能力、主管的績(jī)效與培養(yǎng),員工的績(jī)效與態(tài)度、社會(huì)責(zé)任等；目標(biāo)分解推行分權(quán)及業(yè)績(jī)考核設(shè)定部門(mén)目標(biāo)、階段目標(biāo)、自身目標(biāo)、下屬目標(biāo)等；以實(shí)施自我控制的管理方式；2.訓(xùn)練的內(nèi)容確定企業(yè)的整體目標(biāo)市場(chǎng)地位、革新、生產(chǎn)力、目3.舉辦績(jī)效管理說(shuō)明會(huì)的主要目的有三：實(shí)施績(jī)效管理的原因績(jī)效管理的定義與實(shí)施步驟績(jī)效管理的作業(yè)程序及表格的運(yùn)用3.舉辦績(jī)效管理說(shuō)明會(huì)的主要目的有三：實(shí)施績(jī)效管績(jī)效管理的4.實(shí)施的步驟發(fā)布當(dāng)年度(或半年度)該組織的總目標(biāo)根據(jù)總目標(biāo)，分別設(shè)定戰(zhàn)術(shù)性的“部門(mén)目標(biāo)”及“個(gè)別目標(biāo)”高層管理者中、基層管理者4.實(shí)施的步驟發(fā)布當(dāng)年度(或半年度)該組織的總目標(biāo)根據(jù)總目

某汽車(chē)制造公司整體規(guī)劃體系實(shí)例3-2期間長(zhǎng)期中期(四年一期)短期(年度)程序策略規(guī)劃中期計(jì)劃年度計(jì)劃年度預(yù)算內(nèi)容長(zhǎng)期遠(yuǎn)景經(jīng)營(yíng)理念十年目標(biāo)中期計(jì)劃中期目標(biāo)策略中期計(jì)劃年度計(jì)劃年度目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)部門(mén)計(jì)劃部門(mén)預(yù)算績(jī)效考核某汽車(chē)制造公司整體規(guī)劃體經(jīng)營(yíng)成果總目標(biāo)單位目標(biāo)目標(biāo)執(zhí)行與追蹤配合事項(xiàng)自填月報(bào)表每月開(kāi)會(huì)檢討解決方案獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)成果外在因素外在因素影響項(xiàng)目以團(tuán)體績(jī)效考核成果擬訂次年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)總單目配合事項(xiàng)自填月報(bào)表每月開(kāi)會(huì)檢討?yīng)劷?jīng)營(yíng)成果外在因素外董事會(huì)長(zhǎng)期目標(biāo)最高管理階層年度總目標(biāo)中階主管(部、廠(chǎng)、處)單位目標(biāo)基層主管（科等）個(gè)別目標(biāo)目標(biāo)與管理階層的關(guān)系管理層次管理層次策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃董事會(huì)長(zhǎng)期目標(biāo)最高管理階層年度總目標(biāo)中階主管單位目標(biāo)基層主管成本降低金額占

A案

B案

目標(biāo)

銷(xiāo)貨收入的比率銷(xiāo)貨收入60億50億50億銷(xiāo)貨成本55億

48億

45.5億5%銷(xiāo)貨毛利5億

2億

4.5億推銷(xiāo)費(fèi)用3.5億

3.5億

3億

1%管理費(fèi)用1.5億

1.5億

1.5億凈益(損)0

(3億)

0

6%預(yù)算與績(jī)效管理結(jié)合

總目標(biāo)總經(jīng)理本年度營(yíng)業(yè)結(jié)果無(wú)虧損單位目標(biāo)生產(chǎn)部副總經(jīng)理

總廠(chǎng)長(zhǎng)降低制造成本5%廠(chǎng)長(zhǎng)處長(zhǎng)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理經(jīng)理降低推銷(xiāo)費(fèi)用1%行政部副總經(jīng)理經(jīng)理維持管理費(fèi)用1.5億元個(gè)別目標(biāo)生產(chǎn)部業(yè)務(wù)部依照單位目標(biāo)執(zhí)行行政部所屬各科在設(shè)定的成本或費(fèi)用下的產(chǎn)量、銷(xiāo)貨收入及服務(wù)目標(biāo)體系總目標(biāo)總經(jīng)理

預(yù)算

目標(biāo)直接原料34億32.5億直接人工5.5億5.5億制造費(fèi)用8.5億7.5億48億45.5億成本降低計(jì)劃的執(zhí)行方案

①不生產(chǎn)超過(guò)必需條件以上的品質(zhì)水準(zhǔn)。制造費(fèi)用⑦加強(qiáng)工廠(chǎng)整頓、清潔及工廠(chǎng)安全。⑥各廠(chǎng)加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)材料、零件采用。⑤確立標(biāo)準(zhǔn)的制造作業(yè)規(guī)程。④工作效率比前年度提高15%以上。③確立每一種產(chǎn)品制造的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、標(biāo)準(zhǔn)材料、零件使用量，領(lǐng)用前均加嚴(yán)格審核，使用后則加以精確計(jì)算，以杜絕可能的浪費(fèi)。②各廠(chǎng)應(yīng)有數(shù)件省力投資（含半自動(dòng)化或自動(dòng)化，設(shè)備的更新及事務(wù)改）。①不生產(chǎn)超過(guò)必需條件以上的品質(zhì)水準(zhǔn)。制造費(fèi)用⑦加強(qiáng)工廠(chǎng)整銷(xiāo)售額利潤(rùn)指標(biāo)成本壓縮顧客滿(mǎn)意度分店擴(kuò)張生產(chǎn)周期員工滿(mǎn)意度投資匯報(bào)率某企業(yè)必須達(dá)成目標(biāo)和期望目標(biāo)的案例9。5億22天0。8億0。9億17%15%75分81分5間11間19天70分65分16%8。5億18%銷(xiāo)售額利潤(rùn)指標(biāo)成本壓縮顧客滿(mǎn)意度分店擴(kuò)張生產(chǎn)周期員工滿(mǎn)意度投二、績(jī)效管理的內(nèi)容、考核方式與考核的時(shí)間周期規(guī)劃與推行問(wèn)題二：績(jī)效管理應(yīng)該由誰(shuí)推動(dòng)和執(zhí)行?？二、績(jī)效管理的內(nèi)容、考核方式與考核的時(shí)間周期規(guī)劃與推行

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPIKPI制定的原則具體的原則可衡量原則可達(dá)成原則相關(guān)原則時(shí)限原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPIKPI制定的原則具體的原則可衡量原則可達(dá)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPIKPI的類(lèi)型數(shù)字型時(shí)限型項(xiàng)目型混合型KPIKPIKPIKPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPIKPI的類(lèi)型數(shù)字型時(shí)限型項(xiàng)目型混合型KPI員工月度重點(diǎn)、階段性工作考核對(duì)照表_____________年_______月說(shuō)明：1.考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則須對(duì)每條考核內(nèi)容的對(duì)應(yīng)各考核等級(jí)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確的定義或描述。2.此表每月底按指定格式填寫(xiě)、確認(rèn)和審批；并作為附件，隨同當(dāng)月考核表一并呈報(bào)。考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則權(quán)重工作序號(hào)考核內(nèi)容B2（70-74）D（59以下）B1（75-79）A2（80-84）A1（85-89）X（90-100）C（60-69）核準(zhǔn)：________________________直接上級(jí)：__________________________被考核者：_______________________員工月度重點(diǎn)、階段性工作考核對(duì)照表_____________績(jī)效管理的規(guī)劃與推動(dòng)最高管理階層的支持和參與（否則實(shí)施必然不成功）①最高管理階層的主動(dòng)引進(jìn)②主管建議最高階層的加以引進(jìn)，明確回答經(jīng)營(yíng)者關(guān)心事項(xiàng)（實(shí)效、費(fèi)用……）績(jī)效管理的規(guī)劃與推動(dòng)最高管理階層的支持和參與（否則實(shí)施●推行方式①委托顧問(wèn)師全程指導(dǎo)②委托顧問(wèn)師進(jìn)行教育訓(xùn)練、自行推行③全部自行推行●執(zhí)行期①成立執(zhí)行部門(mén)，HR或項(xiàng)目小組②先試行，經(jīng)不斷改進(jìn)修正后正式執(zhí)行③在執(zhí)行過(guò)程中，持續(xù)改善●推行方式●執(zhí)行期●規(guī)劃期①給員工“洗腦”課程一《職業(yè)人正確的觀念和心態(tài)》②制定崗位職責(zé)、工作說(shuō)明書(shū)課程二《工作分析》

③制定滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度及對(duì)應(yīng)的薪酬制度課程三《滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度》績(jī)效管理的規(guī)劃與推動(dòng)●規(guī)劃期績(jī)效管理的規(guī)劃與推動(dòng)問(wèn)題：

管理靠方法還是靠經(jīng)驗(yàn)？

一位從未見(jiàn)過(guò)掃描儀的人，能否擔(dān)任并勝任掃描儀廠(chǎng)制造部經(jīng)理的職務(wù)？問(wèn)題：

管理靠方法還是靠經(jīng)驗(yàn)？一位從未見(jiàn)過(guò)掃描正確的觀念和心態(tài)的重要性●管理靠的是方法，而不是經(jīng)驗(yàn)●職業(yè)經(jīng)理人只要擁有正確的觀念，就必定在管理中使用正確的方法●一個(gè)沒(méi)有正確觀念的人，行事方法一定有問(wèn)題

結(jié)論：成功者必須具有正確的觀念正確的觀念和心態(tài)的重要性●管理靠的是方法，而不是經(jīng)驗(yàn)結(jié)論：成功者必須具有正確的心態(tài)①你勤奮嗎？②你有雄心嗎？③你持之以恒嗎？④你安排有序嗎？⑤你有創(chuàng)造性嗎？⑥你注意力集中？⑦你正直嗎？⑧你樂(lè)觀嗎？●一個(gè)人如果心態(tài)積極，樂(lè)觀面對(duì)人生樂(lè)觀地接受挑戰(zhàn)和挫折，那他就成功了一半。測(cè)試自己是否有正確心態(tài)的幾個(gè)問(wèn)題：結(jié)論：成功者必須具有正確的心態(tài)①你勤奮嗎？②問(wèn)題：

人生的意義是什么？

問(wèn)題：

人生的意義是什么？

我們?cè)鯓訉?duì)待生活，生活就怎樣對(duì)待我們；我們?cè)鯓訉?duì)待別人，別人就怎樣對(duì)待我們；我們?cè)谝豁?xiàng)任務(wù)剛開(kāi)始時(shí)的心態(tài)決定了最后有多大的成功，這比任何其他因素都重要；人們?cè)谌魏沃匾M織中地位越高，就越能找到最佳的心態(tài)。我們?cè)鯓訉?duì)待生活，生活就怎樣對(duì)待我們；

結(jié)論：你認(rèn)為你行，你就行

上聯(lián)說(shuō)你行你就行，不行也行

下聯(lián)說(shuō)你不行你就不行，行也不行

橫批不服不行結(jié)論：你認(rèn)為你行，你就行上聯(lián)IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）

基礎(chǔ)重要更重要

人變得無(wú)能是因?yàn)樗腁Q低，增強(qiáng)AQ的途徑是積極去面對(duì)逆境。Ex1.平安公司的晨歌Ex2.在北京推銷(xiāo)噴霧口香糖IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）

每一個(gè)人都以特定的方式反應(yīng)逆境如果這些反應(yīng)方式未被壓抑，那么它將貫徹你整個(gè)一生這些反應(yīng)方式是潛意識(shí)的，所以，你并未意識(shí)到它的使用如果你能測(cè)度以及加強(qiáng)你對(duì)逆境的反應(yīng)，那么，你將會(huì)享受到了不起的活力。健康、行為、恢復(fù)力、改善、動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)以及富裕和成功每一個(gè)人都以特定的方式反應(yīng)逆境

選擇正確的處世態(tài)度對(duì)別人有利Ⅱ（利人利己）（損人利己）（損己利人）（損人不利己）Ⅰ對(duì)自己有利ⅢⅣ選擇正確的處世態(tài)度對(duì)別人有利Ⅱ（利人利己）（損問(wèn)題：

不論你采取哪一種處世態(tài)度，最后結(jié)果都會(huì)歸結(jié)到Ⅰ、Ⅳ象限，這種說(shuō)法對(duì)嗎？為什么？

問(wèn)題：

不論你采取哪一種處世態(tài)度，最后結(jié)果都會(huì)歸結(jié)到雷鋒的例子貪官的下場(chǎng)企業(yè)中攜款潛逃者的悲哀善有善報(bào)，惡有惡報(bào)凡是損人的事，最終必?fù)p己雷鋒的例子問(wèn)題：“拿多少錢(qián)，干多少事”這個(gè)觀念對(duì)不對(duì)？為什么？問(wèn)題：“拿多少錢(qián)，干多少事”這個(gè)觀念對(duì)不對(duì)？為什么？“只管耕耘，不問(wèn)收獲”的人將會(huì)獲得最多的收獲?！爸还芨牛粏?wèn)收獲”的人將會(huì)獲得最多的收獲。地震逃生的故事蘇軍炮兵的故事哮喘病人的故事潛意識(shí)是意識(shí)冰山的水中部分潛能的開(kāi)發(fā)一般人達(dá)不到1%地震逃生的故事?lián)y(tǒng)計(jì)：成功人士的潛能只發(fā)揮出10～20%；成功的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)發(fā)掘自己的潛能；成功的管理者應(yīng)發(fā)掘部屬的潛能。用人三個(gè)檔次：1）無(wú)法用盡他的能力2）用盡了他的能力3）發(fā)掘他的潛能并應(yīng)用之

據(jù)統(tǒng)計(jì)：成功人士的潛能只發(fā)揮出10～20%；工作分析的目的員工完成什么樣的體力和腦力勞動(dòng)？工作將在什么時(shí)候完成？員工如何完成此項(xiàng)工作？工作在哪里完成？為什么要完成此項(xiàng)工作？完成工作需要哪些條件？▲什么是工作分析？

工作分析是指對(duì)各種工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識(shí)、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過(guò)程。工作分析的目的員工完成什么樣的體力和腦力勞動(dòng)？工作將在什么時(shí)部門(mén)工作職責(zé)

部門(mén)名稱(chēng)編碼負(fù)責(zé)人版本號(hào)上級(jí)部門(mén)下屬單位編制人日期部門(mén)本職核準(zhǔn)人日期

類(lèi)別項(xiàng)目工作內(nèi)容工作依據(jù)工作基準(zhǔn)權(quán)重主要職責(zé)兼管職責(zé)部門(mén)工作職責(zé)部門(mén)名稱(chēng)編碼負(fù)責(zé)人版本號(hào)上級(jí)部門(mén)下屬單位編制人部門(mén)工作職責(zé)

部門(mén)名稱(chēng)供應(yīng)中心編碼SKD-G負(fù)責(zé)人李先生SKD-01上級(jí)部門(mén)總經(jīng)理下屬單位采購(gòu)部、質(zhì)控部、工廠(chǎng)部門(mén)本職版本號(hào)編制人李先生日期2001.6核準(zhǔn)人日期

類(lèi)別項(xiàng)目工作內(nèi)容工作依據(jù)工作基準(zhǔn)權(quán)重主要職責(zé)一、采購(gòu)工作的督導(dǎo)、檢查1、供應(yīng)商的評(píng)估、選擇2、產(chǎn)品原材料的采購(gòu)3、包裝品、廣告品的采購(gòu)《供應(yīng)商評(píng)鑒考核程序》《采購(gòu)控制程序》《采購(gòu)工作管理規(guī)定》1、客觀、公正保證足夠的供應(yīng)商來(lái)源2、及時(shí)、保質(zhì)、優(yōu)價(jià)，監(jiān)督員工行為3、及時(shí)、保質(zhì)、優(yōu)價(jià)，監(jiān)督員工行為20%10%10%三、工廠(chǎng)管理1、生產(chǎn)工藝流程設(shè)置及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的督導(dǎo)2、倉(cāng)諸物料管理的督導(dǎo)、檢查3、品質(zhì)控制與管理4、設(shè)備管理5、跟單、備貨、發(fā)貨的控制?！渡a(chǎn)計(jì)劃與過(guò)程控制程序》《成品倉(cāng)諸控制程序》《原料倉(cāng)諸控制程序》《進(jìn)料檢驗(yàn)控制程序》《生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)程序》《首件檢驗(yàn)程序》《設(shè)備使用及保養(yǎng)管理程序》《貨物發(fā)運(yùn)控制程序》1、符合生產(chǎn)計(jì)劃與過(guò)程控制的要求，嚴(yán)格管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量2、科學(xué)分類(lèi)、安全倉(cāng)儲(chǔ)、不合品不得入庫(kù)3、協(xié)助質(zhì)控部保證產(chǎn)品質(zhì)量合格。4、正確操作、嚴(yán)格保養(yǎng)5、及時(shí)、準(zhǔn)確、出錯(cuò)率為010%5%10%二、質(zhì)控工作的督導(dǎo)檢查1、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)方法的制定2、進(jìn)料產(chǎn)品的檢測(cè)，制定及建議處理方式。3、公司質(zhì)量保證體系的建立和完關(guān)善4、供應(yīng)商質(zhì)量保證能力的評(píng)鑒《國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)》和《行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》《進(jìn)料檢驗(yàn)程序》《退貨控制程序》《不合格品控制程序》ISO9000程序（需建立）《供應(yīng)商評(píng)鑒考核程序》《樣品管理程序》《糾正措施控制程序》1、嚴(yán)格按國(guó)家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2、嚴(yán)格、準(zhǔn)確、確保質(zhì)時(shí)問(wèn)題為0。3、符合國(guó)家及行業(yè)要求、嚴(yán)格按ISO9000程序操作。4、客觀、公正、保障采購(gòu)優(yōu)秀供應(yīng)商產(chǎn)品5、準(zhǔn)確、及時(shí)。5%5%5%5%5%四、人員管理員工的培訓(xùn)管理與考核《人事管理制度》《員工績(jī)效考核程序》嚴(yán)格員工管理、公平公正考核，加強(qiáng)員工培訓(xùn)10%部門(mén)工作職責(zé)部門(mén)名稱(chēng)供應(yīng)中心編碼SKD-G負(fù)責(zé)人崗位工作說(shuō)明書(shū)職位名稱(chēng)所屬部門(mén)職位編碼版本號(hào)姓名職位直接上司職位編制人職位代理人下屬職位崗位本職：直接下屬

人，隔級(jí)下屬

人。崗位設(shè)計(jì)負(fù)荷日期核準(zhǔn)人日期類(lèi)別項(xiàng)目工作內(nèi)容工作依據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生頻率名稱(chēng)表單、文件分送單位工作基準(zhǔn)百分比處理時(shí)限崗位工作說(shuō)明書(shū)職位名稱(chēng)所屬部門(mén)職位編碼版本號(hào)姓名職位直接上司類(lèi)別項(xiàng)目工作內(nèi)容工作依據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生頻率名稱(chēng)表單、文件分送單位工作基準(zhǔn)百分比處理時(shí)限年齡職位影響任職資格可能發(fā)生的影響和損失（金錢(qián)、聲譽(yù)）本職位最可能發(fā)生的錯(cuò)誤避免和解決的方法和途徑工作環(huán)境工作姿態(tài)工作時(shí)間常用設(shè)備性別專(zhuān)業(yè)學(xué)歷知識(shí)體能要求特長(zhǎng)技能性格特質(zhì)經(jīng)驗(yàn)類(lèi)別工作內(nèi)容工作依據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生名稱(chēng)表單、文件分送單位工崗位工作說(shuō)明書(shū)RW-04呂小姐職位名稱(chēng)行政文員所屬部門(mén)人事行政部職位編碼版本號(hào)XJL-01姓名高級(jí)主任楊小姐職位電腦文員直接上司盧先生職位編制人季先生職位代理人下屬職位崗位本職：直接下屬

人，隔級(jí)下屬

人。崗位設(shè)計(jì)負(fù)荷日期2001.5.26核準(zhǔn)人日期2001.5.28承擔(dān)人事行政部部分行政事務(wù)管理和執(zhí)行工作,主要包括:前臺(tái)工作、辦公用品及考勤管理、協(xié)助招聘等。RW-04呂小姐職位名稱(chēng)行政文員所屬部門(mén)人事行政部職位編碼版本號(hào)XJL-01姓名高級(jí)主任楊小姐職位電腦文員直接上司盧先生職位編制人季先生職位代理人下屬職位崗位本職：直接下屬

人，隔級(jí)下屬

人。崗位設(shè)計(jì)負(fù)荷日期2001.5.26核準(zhǔn)人日期2001.5.28承擔(dān)人事行政部部分行政事務(wù)管理和執(zhí)行工作,主要包括:前臺(tái)工作、辦公用品及考勤管理、協(xié)助招聘等。80%崗位工作說(shuō)明書(shū)RW-04呂小姐職位名稱(chēng)行政文員所屬部門(mén)人事行權(quán)責(zé)發(fā)生頻率工作基準(zhǔn)工作內(nèi)容

類(lèi)別項(xiàng)目工作依據(jù)

一、行政工作《電話(huà)管理規(guī)定》《崗位工作守則》《接待管理規(guī)定》《崗位工作守則》《信函傳真管理》《辦公用品管理規(guī)定》《崗位工作守則》《打印管理規(guī)定》活動(dòng)方案及領(lǐng)導(dǎo)安排部門(mén)或相關(guān)人員安排執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行協(xié)助執(zhí)行1、總機(jī)電話(huà)轉(zhuǎn)接2、來(lái)人來(lái)訪(fǎng)接待3、信函、書(shū)刊、傳真收發(fā)4、辦公用品及辦公設(shè)施管理。5、部門(mén)間文件、聯(lián)系單傳遞的收轉(zhuǎn)6、承擔(dān)本部門(mén)部分文字處理工作7.協(xié)助進(jìn)行公司和部門(mén)有關(guān)活動(dòng)的策劃、組織、聯(lián)系、安排（如：生日會(huì)聚餐、聯(lián)歡等）。8.其它行政后勤工作(如:票務(wù)聯(lián)系名片印制等)名稱(chēng)表單、文件分送單位百分比處理時(shí)限日常日常日常日常日常日常臨時(shí)臨時(shí)立即（每次1-2分）不定(每天約0.5-1小時(shí))不定每天約0.5-1小時(shí))每周至少1次(約2-3小時(shí))不定(每天約0.5小時(shí))不定不定不定本部門(mén)本部門(mén)本部門(mén)/財(cái)務(wù)室本部門(mén)本部門(mén)服務(wù)及時(shí)周到、完成優(yōu)質(zhì)高效、無(wú)錯(cuò)漏、讓安排者滿(mǎn)意、領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意20%15%5%15%3%10%2%5%《來(lái)訪(fǎng)登記表》《信函收發(fā)登記表》《辦公用品管理系列表》《內(nèi)部文件傳遞登記表》《員工訂票登記表》規(guī)范、及時(shí)、準(zhǔn)確、禮貌、耐心、語(yǔ)言清晰、保密、無(wú)投訴。禮貌、熱情、周到、慎重、保密、無(wú)投訴按規(guī)定時(shí)間收發(fā)、確保及時(shí)、準(zhǔn)確、無(wú)缺失保證辦公需要、節(jié)約辦公費(fèi)用，服務(wù)及時(shí)到位按規(guī)定時(shí)間傳遞、確保完整、準(zhǔn)確、手續(xù)清楚無(wú)遺失、錯(cuò)漏，無(wú)投訴確保速度、準(zhǔn)確率及保密性達(dá)上司要求積極主動(dòng)、合理安排、確保效果、領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)發(fā)生工作基準(zhǔn)工作內(nèi)容類(lèi)別工作依據(jù)一類(lèi)別項(xiàng)目工作內(nèi)容工作依據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生頻率名稱(chēng)表單、文件分送單位工作基準(zhǔn)百分比二、人事工作《招聘管理制度》《考勤管理制度》《福利管理制度》部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)安排執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行階段性階段性階段性階段性處理時(shí)限不定（每次約1-2天）每日0.5小時(shí)內(nèi)不定不定人事部/公司領(lǐng)導(dǎo)人事部/財(cái)務(wù)部熱情、禮貌、周到、規(guī)范、保密、領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意嚴(yán)格執(zhí)行制度、統(tǒng)計(jì)及時(shí)準(zhǔn)確、公正、負(fù)責(zé)、無(wú)錯(cuò)漏、無(wú)投訴。嚴(yán)格按制度辦理、員工和公司滿(mǎn)意。努力達(dá)到替代崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)至少不低于其試用期標(biāo)準(zhǔn)。10%8%2%5%1、協(xié)助招聘工作2、員工考勤管理3、部分項(xiàng)目員工福利的執(zhí)行工作4、電腦文員崗位工作替代及其它人事工作招聘系列用表考勤統(tǒng)計(jì)表類(lèi)別工作內(nèi)容工作依據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生名稱(chēng)表單、文件分送單位職位影響任職資格信函、書(shū)刊、傳真收發(fā)錯(cuò)誤，辦公用品供應(yīng)不及時(shí)可能發(fā)生的影響和損失（金錢(qián)、聲譽(yù)）影響公司形象員工薪水錯(cuò)發(fā)影響部門(mén)工作效率本職位最可能發(fā)生的錯(cuò)誤電話(huà)接轉(zhuǎn)錯(cuò)誤及招待不規(guī)范（含招聘接待安排）考勤監(jiān)督不嚴(yán)避免和解決的方法和途徑加強(qiáng)規(guī)范化訓(xùn)練嚴(yán)格執(zhí)行崗位規(guī)范和公司制度加強(qiáng)責(zé)任心、嚴(yán)格執(zhí)行制度工作環(huán)境工作姿態(tài)工作時(shí)間常用設(shè)備室內(nèi)空調(diào)辦公坐姿為主正常八小時(shí)加班少電腦、通訊設(shè)備性別女專(zhuān)業(yè)文秘或相關(guān)專(zhuān)業(yè)學(xué)歷知識(shí)文秘、人力資源管理、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、電腦及管理知識(shí)22-26中專(zhuān)以上體能要求特長(zhǎng)技能健康、精神面貌好電腦、語(yǔ)言、文娛性格特質(zhì)經(jīng)驗(yàn)良好的語(yǔ)言運(yùn)用能力，協(xié)調(diào)溝通能力，靈敏的觀察、反應(yīng)能力時(shí)間管理能力及現(xiàn)代辦公設(shè)備使用能力。一年以上相關(guān)職位經(jīng)驗(yàn)細(xì)致、靈敏、條理性強(qiáng)年齡年齡職任信函、書(shū)刊、傳真收發(fā)可能發(fā)生的影響和損失（金錢(qián)、聲譽(yù)）影三、目標(biāo)制定、分解和考核標(biāo)準(zhǔn)

問(wèn)題三：如何制定目標(biāo)？三、目標(biāo)制定、分解和考核標(biāo)準(zhǔn)1.目標(biāo)必須是特定性的，且須寫(xiě)明應(yīng)完成何事及應(yīng)于何時(shí)完成，并盡可能予以數(shù)量化。目標(biāo)：2.目標(biāo)必須是實(shí)在的,也就是可達(dá)成的,并且適于執(zhí)行人的經(jīng)驗(yàn)與才能。例:新來(lái)的領(lǐng)班的工作量應(yīng)比老練者略低。1.目標(biāo)必須是特定性的，且須寫(xiě)明應(yīng)完成何事及應(yīng)于何時(shí)完成，并3.目標(biāo)必須分割成若干小部分,以使其考核進(jìn)度成為可能。⑵短期目標(biāo)的訂立，仍須與長(zhǎng)期目標(biāo)相配合。⑴各階層目標(biāo)成果的累積即達(dá)成總目標(biāo)。4.目標(biāo)必須具有一致性例：于3月1日核定規(guī)格，9月1日建造完成，12月1日裝置所有設(shè)備并開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。3.目標(biāo)必須分割成若干小部分,⑵短期目標(biāo)的訂立，仍須與長(zhǎng)期目6.目標(biāo)定義:目標(biāo)必須用文字加以解釋以免發(fā)生爭(zhēng)議。比如業(yè)績(jī)的目標(biāo)，及預(yù)定數(shù)或出貨金額。5.目標(biāo)必須是真正必要的工作例:若主管集中全力于利益最大的工作上，并將較次要的工作分配給屬下執(zhí)行，則將能達(dá)成三項(xiàng)到七項(xiàng)的少數(shù)重要目標(biāo)。6.目標(biāo)定義:5.目標(biāo)必須是真正必要的工作例:若主管集中全力工作計(jì)劃即達(dá)成每一項(xiàng)目標(biāo)的工作方法及執(zhí)行步驟，此乃目標(biāo)執(zhí)行人“操之在我”的責(zé)任。工作進(jìn)度即每項(xiàng)目標(biāo)預(yù)定完成的期限或百分比，可配合工作計(jì)劃中的每一執(zhí)行步驟，分別標(biāo)示完成的時(shí)間或百分比，以利執(zhí)行成果檢討及修正。工作計(jì)劃即達(dá)成每一項(xiàng)目標(biāo)的工作方法及執(zhí)行步驟，此乃目標(biāo)執(zhí)行人工作條件即完成目標(biāo)的過(guò)程中需其他單位配合的必要條件，包括人力、物力的支援及協(xié)調(diào)等。此外，工作預(yù)算可一并提出并加以檢討。自行檢討即于每月底，目標(biāo)執(zhí)行人將工作實(shí)績(jī)與計(jì)劃加以比較，若有偏差時(shí)應(yīng)即采取對(duì)策或改進(jìn)措施，并應(yīng)將這種差異發(fā)生原因深入檢討予以記載后，報(bào)告主管協(xié)助處理。工作條件即完成目標(biāo)的過(guò)程中需其他單位配合的必要條件，包括人力1).產(chǎn)量目標(biāo)：以機(jī)器設(shè)備的全部能量來(lái)生產(chǎn)為 最終目的。1、總目標(biāo)就其內(nèi)容而言，應(yīng)包括下列幾種：3).成本目標(biāo)：以降低生產(chǎn)、銷(xiāo)售及管理方面可控制的成本或費(fèi)用為目的。2).銷(xiāo)售目標(biāo)：以生產(chǎn)及庫(kù)存數(shù)量（除了保留安全存量以外）全部出售為最終目的。1).產(chǎn)量目標(biāo)：以機(jī)器設(shè)備的全部能量來(lái)生產(chǎn)為4).投資目標(biāo)：以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模，增設(shè)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，收購(gòu)其他事業(yè)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)的目的。7).利潤(rùn)目標(biāo)：以增加盈余或減少虧損為目的.6).管理改進(jìn)目標(biāo)：以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效或生產(chǎn)力為目的。5).研究發(fā)展目標(biāo)：以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)或改善制程為目的。4).投資目標(biāo)：以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模，增設(shè)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，7).利潤(rùn)將上級(jí)的目標(biāo)延伸為各項(xiàng)必須采取的行動(dòng)方案，而成為自已的目標(biāo)。通常，把此等部門(mén)（部、廠(chǎng)、處、室等）主管的目標(biāo)稱(chēng)為“單位目標(biāo)”，因其代表特定的經(jīng)管業(yè)務(wù)，且職掌涵蓋較廣之意。換言之，凡為部門(mén)的主管人員，必須配合公司總目標(biāo)的達(dá)成，決定最具有貢獻(xiàn)的少數(shù)成果項(xiàng)目。2、單位目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)將上級(jí)的目標(biāo)延伸為各項(xiàng)必須采取的行動(dòng)方案，而成為目標(biāo)設(shè)定：“個(gè)別目標(biāo)”系由科長(zhǎng)級(jí)的主管為達(dá)成該部門(mén)的各主要成果（單位目標(biāo)），乃就其經(jīng)常工作選定有關(guān)者為目標(biāo)，并予詳細(xì)的規(guī)劃，以便擬訂具體的辦法與采取有效的行動(dòng)?？偰繕?biāo)“個(gè)別目標(biāo)”的范圍必較“單位目標(biāo)”為小，且系總目標(biāo)的一部分。單位目標(biāo)個(gè)別目標(biāo)（基層主管）由上而下目標(biāo)設(shè)定：“個(gè)別目標(biāo)”系由科長(zhǎng)級(jí)的主管為達(dá)成該部門(mén)的各主要成自組織的最高管理階層所訂的全公司目標(biāo)，以及各部門(mén)主管的“單位目標(biāo)”，直至基層主管的“個(gè)別目標(biāo)”，一一按照組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)串連起來(lái)，就形成息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。3.目標(biāo)體系自組織的最高管理階層所訂的全公司目標(biāo)，以及各部門(mén)

總經(jīng)理甲、生產(chǎn)部A廠(chǎng)長(zhǎng)A科長(zhǎng)降低成本或1.降低制造成本1-1降低可控制1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用費(fèi)用6%(節(jié)5%(節(jié)省2.5制造費(fèi)用10.5億元省3億元)億元)億元1-1-2采用自動(dòng)化機(jī)器1-2降低直接原節(jié)省加工費(fèi)用0.1料0.5億元億元

乙、業(yè)務(wù)部B廠(chǎng)長(zhǎng)B科長(zhǎng)2.降低銷(xiāo)售費(fèi)用1-3降低可控制1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃1%(節(jié)省0.5制造費(fèi)用料費(fèi)用0.4億元億元0.8億元

丙、行政部C科長(zhǎng)3.維持管理費(fèi)用1-4節(jié)省直接人1.5億元(不超工費(fèi)用0.2過(guò)預(yù)算)億元目標(biāo)體系圖總經(jīng)理甲、生產(chǎn)部

序目

程由由標(biāo)

派上下達(dá)

分而而成

標(biāo)下上程目序最高管理階層中層主管基層主管4目標(biāo)設(shè)定程序最高4目標(biāo)設(shè)定程序目標(biāo)必須與執(zhí)行人的職責(zé)有關(guān)設(shè)定有效的目標(biāo)目標(biāo)必定是特定性的目標(biāo)盡量加以數(shù)量化目標(biāo)應(yīng)具有可行性目標(biāo)應(yīng)盡量予以細(xì)分獨(dú)立目標(biāo)必須具有一致性目標(biāo)盡量由一個(gè)單位獨(dú)立完成目標(biāo)必須與執(zhí)行人的職責(zé)有關(guān)設(shè)定有效的目標(biāo)目標(biāo)必定是特定性的目目標(biāo)的選擇需以重要性為考慮前提，不論該項(xiàng)目標(biāo)是否為財(cái)務(wù)性目標(biāo)或非財(cái)務(wù)性目標(biāo)、容易或不容易數(shù)量化。5目標(biāo)設(shè)定要點(diǎn)1、重要性目標(biāo)的選擇需以重要性為考慮前提，不論該項(xiàng)目標(biāo)是否目標(biāo)應(yīng)設(shè)法加以數(shù)量化，以獲得明確的績(jī)效衡量指標(biāo)。數(shù)量化方式可以預(yù)算達(dá)成率、實(shí)績(jī)成長(zhǎng)率、費(fèi)用節(jié)省率、服務(wù)改善率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、勞動(dòng)效率、管理進(jìn)步率及安全衛(wèi)生指標(biāo)等表示之。2、數(shù)量化目標(biāo)應(yīng)設(shè)法加以數(shù)量化，以獲得明確的績(jī)效衡量指標(biāo)。目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)能顯示工作成果，而非工作過(guò)程以免發(fā)生勞而無(wú)功的情形。a）比如“加強(qiáng)文書(shū)處理”，應(yīng)將“加強(qiáng)”的結(jié)果顯示出來(lái)，即“加強(qiáng)文書(shū)處理，使逾期回文每月在2件以下”。b）又如“提高品質(zhì)水準(zhǔn)”，應(yīng)改成“提高品質(zhì)水準(zhǔn)，使產(chǎn)品不良率由5‰降至1‰”。3、追求結(jié)果目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)能顯示工作成果，而非工作過(guò)程以免發(fā)生不相干的目標(biāo)應(yīng)分別設(shè)定，太大的目標(biāo)應(yīng)細(xì)分為較小的目標(biāo)，以便執(zhí)行及檢討。

比如，不可將“降低材料成本5%”與“提高員工士氣”混合在同一目標(biāo)項(xiàng)目?jī)?nèi)。4、獨(dú)立性不相干的目標(biāo)應(yīng)分別設(shè)定，太大的目標(biāo)應(yīng)細(xì)分為較小的不能為了達(dá)成一項(xiàng)目標(biāo)，妨礙其他目標(biāo)的達(dá)成。換言之，各項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)具有牽制作用。比如：訂出增加營(yíng)業(yè)收入的目標(biāo)，同時(shí)訂出降低存貨及應(yīng)收賬款的目標(biāo)。另外，上、下層的目標(biāo)應(yīng)該連貫，避免脫節(jié)，若能建立目標(biāo)體系圖，必能取得一致性。5、一致性不能為了達(dá)成一項(xiàng)目標(biāo)，妨礙其他目標(biāo)的達(dá)成。換言之目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)以簡(jiǎn)單的文字或數(shù)量表達(dá)，換言之，撰寫(xiě)目標(biāo)是“造句”不是“作文”；計(jì)算目標(biāo)達(dá)成率的公式，不宜包括太多的變數(shù)，使得資料的取得及計(jì)算過(guò)程太復(fù)雜、太耗費(fèi)時(shí)間。6、簡(jiǎn)單化目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)以簡(jiǎn)單的文字或數(shù)量表達(dá)，換言之，撰挑戰(zhàn)性（激勵(lì)性）可行性（合理化）比較性（應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)值、預(yù)算值或?qū)嵖?jī)值。進(jìn)步性挑選少數(shù)重要的項(xiàng)目避免太多或太少權(quán)數(shù)分配7、目標(biāo)值設(shè)定要點(diǎn)8、目標(biāo)項(xiàng)目設(shè)定要點(diǎn)挑戰(zhàn)性（激勵(lì)性）挑選少數(shù)重要的項(xiàng)目7、目標(biāo)值設(shè)定要點(diǎn)8、目標(biāo)目標(biāo)的制定①銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額；②生產(chǎn)量；③利潤(rùn)或利潤(rùn)率；④市場(chǎng)占有率；⑤良品率；⑥投資報(bào)酬率；⑦存貨周轉(zhuǎn)率；⑧資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；⑨應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率。數(shù)量目標(biāo)（直線(xiàn)部門(mén)常用）①×年×月底前做成草案；②解決△△等問(wèn)題點(diǎn)，以具體的方式納入考核制度之中；③要為大多數(shù)人員所贊同，實(shí)施后即調(diào)查意見(jiàn)。手段目標(biāo)或進(jìn)度目標(biāo)（幕僚部門(mén)常用）目標(biāo)的制定①銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額；數(shù)量目標(biāo)①×年×月底前做成草案

專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員分成兩大類(lèi)，一類(lèi)是以研發(fā)為主，一類(lèi)是以技術(shù)服務(wù)為主。從研發(fā)人員來(lái)看，通常的衡量標(biāo)準(zhǔn)是工作質(zhì)量和工作時(shí)間。如文檔管理是以“公司標(biāo)準(zhǔn)符合度”來(lái)衡量的。總之，質(zhì)量有時(shí)以外部通用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系來(lái)衡量，如果沒(méi)有，就以?xún)?nèi)部的政策程序來(lái)衡量。關(guān)于時(shí)間，也有兩種衡量標(biāo)準(zhǔn)。一種是在規(guī)定的期限內(nèi)完成任務(wù)，第二種是花了多少單位時(shí)間來(lái)完成任務(wù)。

關(guān)于數(shù)量和成本，衡量難度比較大。因?yàn)閿?shù)量不能夠純粹以項(xiàng)目的多少來(lái)衡量，比如說(shuō)一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)比其它的三個(gè)項(xiàng)目工作量更大。就成本而言，絕大多數(shù)公司把研發(fā)看成投資，而且這個(gè)周期也不會(huì)特別短，因此很多企業(yè)僅僅以成本是否符合預(yù)算來(lái)衡量。當(dāng)然也有些企業(yè)是以投資回報(bào)率來(lái)衡量的。

技術(shù)服務(wù)人員常用的衡量標(biāo)準(zhǔn)有數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間。技術(shù)服務(wù)人員的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)有所服務(wù)的客戶(hù)數(shù)量和解決問(wèn)題數(shù)量，其中客戶(hù)可分大小，問(wèn)題可分復(fù)雜跟簡(jiǎn)單，在這方面企業(yè)可以自已建立一些量化的指標(biāo)，比如說(shuō)：一個(gè)大客戶(hù)等于八個(gè)小客戶(hù)。

質(zhì)量有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，通常用到的是客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查或客戶(hù)投資率，其中客戶(hù)也可以分成新老客戶(hù)。成本是單位服務(wù)成本。比如接一個(gè)客戶(hù)的電話(huà)，平均要花多少錢(qián)，這里既包括人工也包括設(shè)備的費(fèi)用。時(shí)間，通常包括響應(yīng)時(shí)間和解決問(wèn)題時(shí)間。創(chuàng)新的貢獻(xiàn)要根據(jù)行業(yè)和產(chǎn)品來(lái)決定。比如說(shuō)通訊行業(yè)，貢獻(xiàn)就很難在近期內(nèi)算出，而飲食行業(yè)可能一個(gè)季度就可以見(jiàn)分曉。

目標(biāo)過(guò)低=無(wú)目標(biāo)，毫無(wú)意義目標(biāo)過(guò)高：達(dá)不到，打擊信心和積極性理想的目標(biāo)該目標(biāo)是員工主動(dòng)意愿達(dá)成的（不應(yīng)強(qiáng)制命令，完全由上級(jí)指定）“目標(biāo)”應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成（激發(fā)潛力，樹(shù)立信心）目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)與執(zhí)行人員職責(zé)相關(guān)目標(biāo)要設(shè)法具體化、數(shù)量化目標(biāo)過(guò)低=無(wú)目標(biāo)，毫無(wú)意義理想的目標(biāo)該目標(biāo)是員工主動(dòng)意愿達(dá)成把目標(biāo)種類(lèi)濃縮在與5項(xiàng)之內(nèi)（二八原則的運(yùn)用）所定的目標(biāo)要與上級(jí)目標(biāo)有關(guān)各部門(mén)的目標(biāo)相互配合，彼此平衡有符合企業(yè)體的目標(biāo)體系依重點(diǎn)順序，將目標(biāo)加以排列并給出權(quán)重目標(biāo)項(xiàng)目盡量具體化，達(dá)成基準(zhǔn)盡量數(shù)量化Ex：目標(biāo)：改善作業(yè)程序基準(zhǔn)：良品率提高7%把目標(biāo)種類(lèi)濃縮在與5項(xiàng)之內(nèi)（二八原則的運(yùn)用）上級(jí)目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級(jí)與部屬討論所訂定目標(biāo)目標(biāo)體系之整理，將目標(biāo)書(shū)面化并確認(rèn)簽名設(shè)定目標(biāo)的步驟上級(jí)目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟

1、目標(biāo)明顯2、有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成的3、立即有回饋打保齡球的樂(lè)趣在于：1、目標(biāo)明顯打保齡球的樂(lè)趣在于：

四、目標(biāo)管理和績(jī)效考核溝通與面談

問(wèn)題四：貴司在進(jìn)行目標(biāo)管理與績(jī)效考核時(shí)，是否有上下級(jí)之間的溝通與面談？溝通與面談的難點(diǎn)和困惑有哪些？四、目標(biāo)管理和溝通的意義將一個(gè)人的意思（感覺(jué)）傳達(dá)給別人，且企圖為對(duì)方所接受與了解的行為：意思反應(yīng)語(yǔ)言或非語(yǔ)言傳達(dá)者傳達(dá)符號(hào)接受者溝通的意義將一個(gè)人的意思（感覺(jué)）傳達(dá)給別人，且企圖為意思反應(yīng)溝通的要素兩人（含）以上相互之間經(jīng)由溝通的過(guò)程交換資訊、觀點(diǎn)、意見(jiàn)、情感等籍回饋以獲得共同之了解、信任、激勵(lì)與行動(dòng)協(xié)調(diào)一致溝通的要素兩人（含）以上相互之間基本技巧■表達(dá)應(yīng)：簡(jiǎn)潔、清楚、自然、誠(chéng)懇,并確認(rèn)被理解■發(fā)問(wèn)應(yīng)：恰當(dāng)并盡量用開(kāi)放式問(wèn)句■聆聽(tīng)?wèi)?yīng)：專(zhuān)心、寬容、信賴(lài)基本技巧■表達(dá)應(yīng)：簡(jiǎn)潔、清楚、自然、誠(chéng)懇,并一個(gè)人最關(guān)心的人是誰(shuí)？A自己B與自己最親的人C自己最?lèi)?ài)的人一個(gè)人最關(guān)心的人是誰(shuí)？A自己自我與滿(mǎn)足“自我”■

人對(duì)自己的興趣遠(yuǎn)勝于世界上任何事物■

人認(rèn)為自己的存在很重要，同時(shí)常希望自己的存在能更有價(jià)值■

人希望透過(guò)別人的贊賞以滿(mǎn)足自己■

人的自我沒(méi)有滿(mǎn)足就不會(huì)主動(dòng)考慮關(guān)心別人■

人的自我滿(mǎn)足了就不會(huì)對(duì)人采取敵對(duì)態(tài)度■

人常有意或無(wú)意的保護(hù)、滿(mǎn)足“自我”自我與滿(mǎn)足“自我”■人對(duì)自己的興趣遠(yuǎn)勝于世界上任何事物

佛洛伊德：我們做任何事都是起自?xún)蓚€(gè)動(dòng)機(jī)，性的渴望和做偉人的欲望。杜偉認(rèn)為，每一個(gè)正常的成年人都想要：1、健康的身體和生命的延誤。2、食物。3、睡眠。4、那些能買(mǎi)到的東西。5、今后的生命。6、性的滿(mǎn)足。7、我們子女的幸福。8、一種重要人物的感覺(jué)。

他可使一個(gè)人心信情愿去做。你必須把握尋求重要人物感覺(jué)是人情的重要特點(diǎn)。

不要責(zé)怪別人，而企圖了解別人。朋友遍天下的人對(duì)別人表現(xiàn)出誠(chéng)摯的實(shí)切。說(shuō)服別人的理論技巧：真誠(chéng)使談話(huà)煥發(fā)光彩。注意尋求談話(huà)對(duì)象的贊同反應(yīng)。用屬于感染性的熱情談話(huà)。談話(huà)神情和語(yǔ)氣要友善。對(duì)談話(huà)對(duì)象表示關(guān)心、愛(ài)和尊敬。

打動(dòng)人心的六種方式：1、征詢(xún)別人的愿望、需要和想法。2、試著去了解別人，從他的觀點(diǎn)來(lái)看事情。3、給予別人同情。4、挑動(dòng)別人的高貴動(dòng)機(jī)。5、盡量戲劇化以吸引人們的注意。6、給別人提出挑戰(zhàn)。

打動(dòng)人心的六種方式：贏得友誼的六種技巧：1、不要爭(zhēng)論；2、不要樹(shù)敵；3、勇于向別人承認(rèn)錯(cuò)誤；4、讓交流對(duì)象立即說(shuō)“YES”5、快樂(lè)的多聽(tīng)對(duì)方多說(shuō)話(huà)。贏得友誼的六種技巧：

批評(píng)別人的方法：●從稱(chēng)贊和誠(chéng)心感激入手；●批評(píng)時(shí)間接地提到的錯(cuò)誤?！衽u(píng)時(shí)先說(shuō)自已的錯(cuò)誤；●用發(fā)問(wèn)來(lái)代替直接下命令；●不能傷害別人的自尊心。

讓別人樂(lè)意做你希望之事。贊美每一次進(jìn)步。給人一個(gè)超于事實(shí)的美名。1、要誠(chéng)懇：忘悼自已的利益，專(zhuān)心為別人的利益著想。2、要確切地知道你希望別人做些什么。3、替別人設(shè)想問(wèn)你自已，別人真正要的是什么。4、估量一下別人若照你的建議去做利益何在。5、把這些利益與他的需要配合一下。6、當(dāng)你提過(guò)你的要求時(shí)，需讓別人感覺(jué)他將會(huì)因而獲益。

績(jī)效面談⊙回饋與肯定⊙改進(jìn)與發(fā)展⊙溝通與鼓勵(lì)⊙公正與客觀績(jī)效面談的目的⊙了解工作得失⊙提供溝通機(jī)會(huì)⊙共同研討目標(biāo)⊙提供幫助建議績(jī)效溝通與面談績(jī)效面談績(jī)效溝通與面談績(jī)效面談的準(zhǔn)備﹡避免干擾﹡準(zhǔn)備充分時(shí)間﹡選擇恰當(dāng)時(shí)間﹡選擇適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)績(jī)效面談的技巧﹡傾聽(tīng)﹡提問(wèn)﹡同理心﹡雙向溝通﹡信賴(lài)﹡問(wèn)題解決導(dǎo)向﹡優(yōu)缺點(diǎn)并重﹡善用自我評(píng)估績(jī)效面談的準(zhǔn)備洞察部屬的自我防衛(wèi)先處理彼此的情緒給部屬來(lái)客“三明治”負(fù)面回饋的技巧洞察部屬的自我防衛(wèi)負(fù)面回饋的技巧五.目標(biāo)管理過(guò)程問(wèn)題五：目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行和追蹤的難點(diǎn)和困惑有哪些？五.目標(biāo)管理過(guò)程適當(dāng)?shù)氖跈?quán)適當(dāng)?shù)目刂七m時(shí)適地交換意見(jiàn)提高部屬的工作意愿必要的支援與協(xié)調(diào)1、目標(biāo)的執(zhí)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)1、目標(biāo)的執(zhí)行

目標(biāo)的追蹤，應(yīng)由其執(zhí)行人定期（每月或每季）將工作實(shí)際進(jìn)度及檢討結(jié)果，填列于目標(biāo)卡上，送直屬主管查核后發(fā)還。2、目標(biāo)的追蹤及檢討目標(biāo)的追蹤，應(yīng)由其執(zhí)行人定期（每月或每季）

目標(biāo)的修改，基本上要在目標(biāo)執(zhí)行人因內(nèi)部或外部不可控制因素的影響以致目標(biāo)窒礙難行時(shí)始得提出。3、目標(biāo)的修改目標(biāo)的修改，基本上要在目標(biāo)執(zhí)行人因內(nèi)部或外

檢討與對(duì)策三、對(duì)策？二、原因何在？

一、何項(xiàng)目標(biāo)未達(dá)成？（含業(yè)績(jī)、人力、主管育成）檢討與對(duì)策三、對(duì)策？二、原因何在？一、何項(xiàng)目標(biāo)未最高主管之支持結(jié)合員工前程輔導(dǎo)

適度獎(jiǎng)勵(lì)磁機(jī)彈性運(yùn)用員工加薪參與態(tài)度晉升選擇試行機(jī)會(huì)部門(mén)定期員工員工表?yè)P(yáng)關(guān)切能力需求獎(jiǎng)金重視部門(mén)差異

灌輸MBO重要性有挑觀念戰(zhàn)性簡(jiǎn)化初期不要宣示推表單期望太高擬訂具體行決心比較性定期實(shí)施辦法數(shù)量化電腦化檢討可達(dá)成性教育選定適當(dāng)目標(biāo)精簡(jiǎn)紙上作業(yè)不急功近利目標(biāo)管理成功的因素目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵因素最高主管之支持結(jié)合員工前程輔導(dǎo)適度獎(jiǎng)勵(lì)磁集中精力，完成幾項(xiàng)重要工作；群策群力，達(dá)致任務(wù)；自我管理，實(shí)施授權(quán)；公平的績(jī)效考核。目標(biāo)管理的成效集中精力，完成幾項(xiàng)重要工作；目標(biāo)管理的成效未能充分了解目標(biāo)管理的哲學(xué)；文書(shū)作業(yè)令人厭煩；有關(guān)目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題；組織上的障礙；達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃未能充分準(zhǔn)備；不當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。目標(biāo)管理的問(wèn)題未能充分了解目標(biāo)管理的哲學(xué)；目標(biāo)管理的問(wèn)題目標(biāo)管理的執(zhí)行與追蹤①適當(dāng)?shù)氖跈?quán)②提高部屬的工作意愿③給予部屬支援與協(xié)調(diào)④適時(shí)適地的交換意見(jiàn)⑤適當(dāng)?shù)目刂浦鞴苋绾螀f(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo)①要了解整體目標(biāo)，上級(jí)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)②自我管理③自由裁量④權(quán)限委讓⑤自我啟發(fā)的作用目標(biāo)管理的執(zhí)行與追蹤①適當(dāng)?shù)氖跈?quán)主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)①確保目標(biāo)原則；②效率原則；③責(zé)任原則；④標(biāo)準(zhǔn)原則；⑤關(guān)鍵因素原則；⑥例外原則；⑦行動(dòng)原則。追蹤的原則：追蹤的目的：①發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程之偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的修正；②以考核的手段來(lái)激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)；③可提供上司與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會(huì)。①確保目標(biāo)原則；②效率原則；追蹤的原則：追蹤的目的①目標(biāo)之設(shè)定；②授權(quán)制度之建立；③報(bào)告系統(tǒng)的建立；④目標(biāo)績(jī)效評(píng)分基準(zhǔn)之確立；⑤目標(biāo)管理成績(jī)與考績(jī)、獎(jiǎng)懲之連接。追蹤的重點(diǎn)：①目標(biāo)之設(shè)定；追蹤的重點(diǎn)：數(shù)據(jù)收集，觀察和做文檔使得績(jī)效建立在事實(shí)上而不是感情上溝通的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，而不是責(zé)備持續(xù)溝通在于其它于困難發(fā)生之前識(shí)別和指出困難數(shù)據(jù)收集，觀察和做文檔使得績(jī)效建立在事實(shí)上溝通的目標(biāo)再忙也要注意績(jī)效管理，否則你會(huì)更忙一個(gè)人無(wú)法解決績(jī)效問(wèn)題，要與員工充分合作訓(xùn)練過(guò)程利益合作，不應(yīng)對(duì)抗績(jī)效管理是向員工授權(quán)的一個(gè)重要組成部分再忙也要注意績(jī)效管理，否則你會(huì)更忙一個(gè)人無(wú)法解決績(jī)效基于外界情勢(shì)變化而修正目標(biāo)由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)目標(biāo)的修正原因基于外界情勢(shì)變化而修正目標(biāo)目標(biāo)的修正原因六、績(jī)效評(píng)估問(wèn)題六：貴司由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？評(píng)估哪些內(nèi)容？六、績(jī)效評(píng)估問(wèn)題六：①達(dá)成結(jié)果的評(píng)價(jià)（績(jī)效高低？成果滿(mǎn)意否？偏差程度多少？②達(dá)成過(guò)程的評(píng)價(jià)（達(dá)成目標(biāo)活動(dòng)是否順利進(jìn)行？是否按進(jìn)度行之？當(dāng)環(huán)境變動(dòng)時(shí)如何處理？……）誰(shuí)來(lái)評(píng)估績(jī)效評(píng)估什么①執(zhí)行者本人②目標(biāo)執(zhí)行者之上司③主辦評(píng)價(jià)部門(mén)（稽核、管理部門(mén)、總經(jīng)理幕僚等）①達(dá)成結(jié)果的評(píng)價(jià)（績(jī)效高低？成果滿(mǎn)意否？偏差程度多少？誰(shuí)來(lái)評(píng)估方法依照“達(dá)成率高低”加以評(píng)估依照“困難度、努力度、達(dá)成度”加以評(píng)估績(jī)效依“計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、成果階段”加以評(píng)估績(jī)效評(píng)估方法依照“達(dá)成率高低”加以評(píng)估根據(jù)評(píng)估向度之評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，階段進(jìn)行評(píng)量，用以決定員工績(jī)效表現(xiàn)應(yīng)得的分?jǐn)?shù)與等級(jí)

1、評(píng)估過(guò)程要完全依據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)量，使個(gè)人主觀對(duì)考核結(jié)果的影響減至最低。2、評(píng)估過(guò)程：一則要站在組織的立場(chǎng)，以公平、客觀的態(tài)度將員工實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)反應(yīng)出來(lái)；二則在評(píng)估過(guò)程中亦應(yīng)考量部屬的發(fā)展，確實(shí)地將員工的發(fā)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評(píng)估結(jié)果中。3、將績(jī)效評(píng)估當(dāng)作管理職務(wù)之一，并對(duì)自己的評(píng)估結(jié)果負(fù)責(zé)。根據(jù)評(píng)估向度之評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，階段進(jìn)行評(píng)量，用以決定員工績(jī)效表調(diào)整匯集直屬主管所評(píng)定之第一次績(jī)效評(píng)估結(jié)果與上一級(jí)與（或）上二級(jí)主管所評(píng)定之績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并參照相關(guān)員工的績(jī)效評(píng)估成績(jī)，將員工的考核成績(jī)做一適度調(diào)整。1、充份了解部門(mén)（中心）人員表現(xiàn)發(fā)展現(xiàn)況2、運(yùn)用綜合判斷力調(diào)整結(jié)果的回饋與追蹤把最后的評(píng)價(jià)結(jié)果回饋給員工本人，同時(shí)要給予指導(dǎo)幫助，使能在今后日常業(yè)務(wù)上活用您的意見(jiàn)1、以長(zhǎng)期性展望來(lái)指導(dǎo)部屬，并表現(xiàn)出為部屬創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)環(huán)境2、以關(guān)愛(ài)與能力的提升協(xié)助來(lái)進(jìn)行回饋工作結(jié)果的回饋與追蹤問(wèn)題：績(jī)效評(píng)估，常見(jiàn)的偏誤有哪些？問(wèn)題：績(jī)效評(píng)估，常見(jiàn)的偏誤有哪些？寬松偏誤評(píng)估者在評(píng)量過(guò)程中犯下寬大為懷的錯(cuò)誤稱(chēng)之為“寬松偏誤”。寬松的評(píng)估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的真實(shí)能力水準(zhǔn)。1、以具體事實(shí)為根據(jù)。2、徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，執(zhí)行所謂的“絕對(duì)評(píng)價(jià)”。3、評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無(wú)陷入寬大化的隱阱之中。寬松偏誤嚴(yán)苛偏誤與“寬松偏誤”相反，評(píng)估在評(píng)量過(guò)程中過(guò)于嚴(yán)厲則稱(chēng)之為“嚴(yán)苛偏誤”嚴(yán)厲的評(píng)估者所給的評(píng)估成績(jī)，往往會(huì)低于員工真實(shí)的能力水準(zhǔn)。1、以具體事實(shí)為根據(jù)。2、徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，執(zhí)行所謂的“絕對(duì)評(píng)價(jià)”。3、評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無(wú)陷入嚴(yán)苛化的隱阱之中。嚴(yán)苛偏誤趨中偏誤所謂的“超中偏誤”意指考核者不特意給予員工極端的分?jǐn)?shù)，因此，在這些評(píng)估者的眼中，每個(gè)人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評(píng)估者對(duì)所欲評(píng)量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí)，就更容易發(fā)生這種錯(cuò)誤。1、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄；2、要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比；3、要認(rèn)真地執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作。趨中偏誤月暈偏誤“部份性的印象影響全體”正是“月暈偏誤者在評(píng)量決策時(shí)最佳的寫(xiě)照，所謂的”月暈偏誤“是評(píng)估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成”整體正向或負(fù)向態(tài)度）擴(kuò)展到對(duì)這名員工的所有評(píng)估上，即犯“月暈錯(cuò)誤”的評(píng)估者無(wú)法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個(gè)向度。1、設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂“分析評(píng)定”。2、要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比3、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄4、評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無(wú)陷入“月暈偏誤”的陷阱之中。月暈偏誤邏輯偏誤所謂的“邏輯性偏誤”是指當(dāng)評(píng)估者順著評(píng)定向度逐一進(jìn)行評(píng)量到某項(xiàng)評(píng)定因素正要評(píng)估時(shí)，突然想起前面也有類(lèi)似的向度，認(rèn)為這一個(gè)向度若與該相似的向度有太大的差異就沒(méi)有道理，所以便對(duì)兩項(xiàng)評(píng)定向度做成類(lèi)似的評(píng)量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問(wèn)題，而真正要緊的被評(píng)估者卻被丟在一邊。

1、要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比，不要用“自以為是”的頭腦來(lái)分析。2、徹底相信“事實(shí)資料”。3、了解人的行為有時(shí)不能以道理來(lái)說(shuō)明。相反地，有時(shí)作看矛盾的行動(dòng)，卻是事實(shí)。邏輯偏誤對(duì)比偏誤一些評(píng)估者往往會(huì)以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)部屬，在這種情況之下，會(huì)產(chǎn)生富于積極性的主管會(huì)認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富的主管會(huì)認(rèn)為部屬對(duì)于專(zhuān)業(yè)都沒(méi)有什么概念，但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部屬而言卻不甚公平。1、了解自己與部屬是不同的個(gè)人2、要正確地表示對(duì)每一個(gè)部屬所期待的水準(zhǔn)3、不要過(guò)度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)對(duì)比偏誤近時(shí)偏誤通常，評(píng)估的對(duì)象期間平均大概是六個(gè)月，但是拿來(lái)作為評(píng)價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評(píng)估時(shí)的一些訊息。如果在這個(gè)時(shí)候，部屬則有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話(huà)，主管就很容易將這個(gè)訊息給予較重比例的評(píng)價(jià)，這樣的偏誤，就稱(chēng)之為“近時(shí)偏誤”1、徹底地針對(duì)被評(píng)估者全期表現(xiàn)做全盤(pán)性的評(píng)量。2、平常若有觀察到評(píng)估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書(shū)面記錄下來(lái)。3、進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要重新依每個(gè)評(píng)估向度逐一檢視。近時(shí)偏誤七、實(shí)際案例（情景模擬）

某企業(yè)：

《滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度》七、實(shí)際案例（情景模擬）

某企業(yè)：滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核作業(yè)流程績(jī)效考核目標(biāo)制定調(diào)整

上司主持績(jī)效面談完成績(jī)效考核表填寫(xiě)并雙方簽名認(rèn)可填寫(xiě)發(fā)回填入實(shí)績(jī)自評(píng)（提交述職報(bào)告）修正后上司商談目標(biāo)設(shè)定，擬定正向考核項(xiàng)目或加權(quán)考核項(xiàng)目COPY留存原稿留存

目標(biāo)修正商談員工目標(biāo)管理與績(jī)效考核表依考核結(jié)果計(jì)發(fā)當(dāng)月績(jī)效考核工資行政人事部匯總審議上二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)COPY留存總經(jīng)理辦公會(huì)議考評(píng)決議人事行政部整理公布提交財(cái)務(wù)部每月3日每月1日每月1日每月2日每月2日每月30日每月3-28日每月29-30日滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核作業(yè)流程績(jī)效考核目標(biāo)制定調(diào)整《員工滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度》第一條

目的圍繞公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)行部門(mén)及崗位目標(biāo)管理，合理評(píng)量人員績(jī)效，為各類(lèi)人員薪酬發(fā)放提供依據(jù)，并推動(dòng)工作不斷改進(jìn)，完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第二條

范圍全公司文員級(jí)（含）以上各級(jí)人員（不含拿提成的業(yè)務(wù)人員）。第三條

權(quán)責(zé)行政人事部《員工滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度》第一條

目的第四條內(nèi)容1、定義：

目標(biāo)管理與績(jī)效考核是該崗位日常各項(xiàng)管理工作及當(dāng)月工作計(jì)劃為考核內(nèi)容，以其上司安排的階段性、重點(diǎn)工作及日常工作完成程度為考核依據(jù)，通過(guò)績(jī)效面談的形式達(dá)成客觀真實(shí)評(píng)量該崗位月度工作目標(biāo)完成情況、改進(jìn)工作、合理核發(fā)薪酬，并借此鼓勵(lì)工作意愿，促進(jìn)管理互動(dòng)、提升效率之目的的績(jī)效評(píng)估制度。2、種類(lèi)劃分：?jiǎn)T工目標(biāo)管理與績(jī)效考核分為三個(gè)系列：A類(lèi)：有下屬的管理人員B類(lèi)：無(wú)下屬的管理人員C類(lèi)：試用期人員第四條內(nèi)容督導(dǎo)人工作項(xiàng)目工作進(jìn)度內(nèi)容日期31282931264597812101115131418161721192024222327252630執(zhí)行人日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二審定：制表：日期：__________二00三年____月工作計(jì)劃督工作項(xiàng)目工作進(jìn)度日31282931264597812101員工月度重點(diǎn)、階段性工作考核對(duì)照表_____________年_______月說(shuō)明：1.考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則須對(duì)每條考核內(nèi)容的對(duì)應(yīng)各考核等級(jí)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確的定義或描述。2.此表每月底按指定格式填寫(xiě)、確認(rèn)和審批；并作為附件，隨同當(dāng)月考核表一并呈報(bào)?？己藰?biāo)準(zhǔn)細(xì)則權(quán)重工作序號(hào)考核內(nèi)容B2（70-74）D（59以下）B1（75-79）A2（80-84）A1（85-89）X（90-100）C（60-69）核準(zhǔn)：________________________直接上級(jí)：__________________________被考核者：_______________________員工月度重點(diǎn)、階段性工作考核對(duì)照表_____________二00三年____月管理人員滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核表（A類(lèi)）工號(hào)姓名職位部門(mén)本月重點(diǎn)、階段性工作（正向考核部分）考核項(xiàng)目項(xiàng)目序號(hào)權(quán)重%自評(píng)直接上司考核內(nèi)容隔級(jí)上司合計(jì)扣分直接上司隔級(jí)上司自評(píng)日常及基礎(chǔ)工作（負(fù)向考核部分）屬下督導(dǎo)部門(mén)日常工作管理公司制度及作業(yè)程序的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)精神-1沒(méi)有協(xié)助、督導(dǎo)屬下及時(shí)完成工作計(jì)劃；未耐心、細(xì)致對(duì)屬下教育訓(xùn)練。-5未履行督導(dǎo)下屬基本義務(wù)，部門(mén)員工紀(jì)律渙散，辦公秩序混亂，員工流失嚴(yán)重對(duì)公司造成嚴(yán)重危害。-5無(wú)視公司制度及作業(yè)流程，藐視管理，我行我素，對(duì)公司造成極壞影響。-1具個(gè)人主義色彩，在與部門(mén)或個(gè)人協(xié)調(diào)工作時(shí)缺乏素養(yǎng)及誠(chéng)意，月度工作出現(xiàn)小爭(zhēng)執(zhí)一次。-1此項(xiàng)工作整體尚未達(dá)標(biāo)，部門(mén)月度工作計(jì)劃未及時(shí)完成，部門(mén)日常工作中月度出現(xiàn)5次以上差錯(cuò)，但事后得到控制，未造成任何損失。-5此項(xiàng)工作出現(xiàn)失控狀態(tài)，員工紀(jì)律渙散，團(tuán)隊(duì)觀念淡薄，出現(xiàn)曠工、泄密等嚴(yán)重違紀(jì)現(xiàn)象，致使公司利益遭受重大損失。-5無(wú)團(tuán)隊(duì)精神、態(tài)度跋扈、盛氣凌人，在公共場(chǎng)所吵架，對(duì)公司造成極壞影響。-1本人基本執(zhí)行公司制度及作業(yè)程序，但不能以身作則，不能成為公司或部門(mén)執(zhí)行制度及程序之表率。-2屬下部門(mén)或個(gè)人重點(diǎn)及階段性工作未達(dá)到B