管理方法與工具培訓(xùn)資料（課件）

管理方法與工具西安**餐飲服務(wù)管理有限公司中層及骨干員工系列培訓(xùn)（一期）管理方法與工具西安**餐飲服務(wù)管理有限公司中層及骨干員工系列12為什么學(xué)習(xí)管理方法與工具學(xué)習(xí)管理方法與工具的作用和意義1、“如果你手中拿的是錘子就把所有的問(wèn)題都看成釘子”2、經(jīng)驗(yàn)是個(gè)性化的產(chǎn)物，科學(xué)是經(jīng)驗(yàn)提煉的結(jié)晶，兩者最大的區(qū)別就是經(jīng)驗(yàn)聽(tīng)著很好，不能復(fù)制，科學(xué)卻是可以的。1、養(yǎng)成系統(tǒng)思維習(xí)慣并形成能力2、了解并初步掌握各種分析工具和方法以及思考的工具管理方法與管理工具2為什么學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)管理方法與工具1、“如果你手中拿的是錘子1、管理方法系統(tǒng)性原則管理對(duì)象（人、物、事）是一個(gè)系統(tǒng)，呈現(xiàn)時(shí)空網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)，具有內(nèi)部結(jié)構(gòu)（各要素的性質(zhì)、數(shù)量及其相互關(guān)系的組合）和外部結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)在不斷變化、發(fā)展。全面了解系統(tǒng)的內(nèi)外結(jié)構(gòu)，找到問(wèn)題的關(guān)鍵，實(shí)施針對(duì)性的對(duì)策，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，這就是管理。管理方法系統(tǒng)性原則3管理方法規(guī)范性原則人與事都存在客觀規(guī)律，根據(jù)這些規(guī)律建立管理規(guī)范，以此避免混亂。這些規(guī)范包括：處理原則、操作程序、操作規(guī)則、習(xí)慣等等。任何規(guī)律都面臨偶然性的挑戰(zhàn)，因此任何規(guī)范都要允許例外。對(duì)例外處理是規(guī)范性原則的關(guān)鍵。只給例外留極小的空間；只允許例外突破次要規(guī)范；以多數(shù)人的感情為準(zhǔn)則；管理者自身不搞例外；多次出現(xiàn)的例外要制定新的規(guī)范。管理方法規(guī)范性原則4管理方法管理的一般程序：調(diào)研策劃實(shí)施調(diào)控總結(jié)提出問(wèn)題收集信息制定決策制訂計(jì)劃組織輿論落實(shí)激勵(lì)指揮檢查協(xié)調(diào)控制研究績(jī)效找新問(wèn)題管理方法管理的一般程序：提出制定組織協(xié)調(diào)研究5抓住重點(diǎn)展開(kāi)工作

突出重點(diǎn)是被大家講得最多但卻用得最少的管理方法。幾乎每個(gè)管理者都知道應(yīng)該突出重點(diǎn)、抓大放小，但絕大多數(shù)管理者卻都抓不住重點(diǎn)。

重點(diǎn)缺失是管理中最普遍的現(xiàn)象，其主要原因有兩種：一是不知道什么是真正的重點(diǎn)；二是不知道應(yīng)該如何正確對(duì)待重點(diǎn)。

重點(diǎn)缺失的后果：工作低效、雜亂、平庸甚至失敗。抓住重點(diǎn)展開(kāi)工作突出重點(diǎn)是被大家講得最多但卻用得最少6

人們經(jīng)常會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)：把緊急當(dāng)作重要。

想想看，在我們的具體工作中，有沒(méi)有分不清重點(diǎn)工作的例子？有沒(méi)有將緊急當(dāng)做了重點(diǎn)的事例？

抓住重點(diǎn)展開(kāi)工作人們經(jīng)常會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)：把緊急當(dāng)作重抓住重點(diǎn)展開(kāi)7

其一，一個(gè)階段只能確定一個(gè)重點(diǎn)。

其二，及時(shí)啟動(dòng)重點(diǎn)。決不要因?yàn)闀r(shí)間比較寬裕而先去忙其它事情，決不要陷入“先把雜事做完，再集中精力做重點(diǎn)工作”的陷阱。

其三，確保用于重點(diǎn)的精力。當(dāng)選擇重要但不緊急的事情作為重點(diǎn)時(shí)，多數(shù)人會(huì)因看不到它的重要性而關(guān)注、投入不夠，領(lǐng)導(dǎo)者必須用足夠的精力來(lái)保證重點(diǎn)工作的落實(shí)與完成。抓住重點(diǎn)展開(kāi)工作其一，一個(gè)階段只能確定一個(gè)重點(diǎn)。其二，及時(shí)啟動(dòng)重8失敗大成功成功庸碌不重要重要不緊急緊急失敗大成功成功庸碌不重要重要不緊急緊急9做好細(xì)節(jié)

沒(méi)有宏觀戰(zhàn)略，細(xì)節(jié)百無(wú)一用；有了宏觀戰(zhàn)略，細(xì)節(jié)就是一切。做好細(xì)節(jié)就是執(zhí)行力。

細(xì)節(jié)是小事，但小事不等于不是重點(diǎn)。有兩類小事：作為重點(diǎn)工作構(gòu)成部分的小事和其它小事。第一類小事必須做好，第二類小事量力而行。

誤區(qū)：重點(diǎn)是大事，細(xì)節(jié)是小事，要想突出重點(diǎn)就不能陷于細(xì)節(jié)。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏：把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。做好細(xì)節(jié)沒(méi)有宏觀戰(zhàn)略，細(xì)節(jié)百無(wú)一用；有了宏觀細(xì)節(jié)是小10

所謂必要條件，就是“成事不足敗事有余”的因素，有了它不能保證成功，沒(méi)有它一定會(huì)失敗。只有每個(gè)必要條件都達(dá)到了才會(huì)成功。

誤區(qū)：大事不是僅靠這一個(gè)細(xì)節(jié)就能做成的，所以這個(gè)細(xì)節(jié)并不重要。

細(xì)節(jié)雖小，但很多人卻做不好它們。其主要原因有兩種：一是輕視細(xì)節(jié)，認(rèn)為它們無(wú)足輕重；二是有惰性，不愿費(fèi)力于做好細(xì)節(jié)。所謂必要條件，就是“成事不足敗事有余”誤區(qū)：大事不11

管理藝術(shù)

藝術(shù)問(wèn)題不存在正確與錯(cuò)誤，其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是美與丑。管理藝術(shù)所涉問(wèn)題不能像管理方法一樣給出明確定論，但也有一般的規(guī)律。

管理藝術(shù)，是對(duì)管理中各種關(guān)系的“度”的把握。同一種關(guān)系，把握得當(dāng)就美，管理就成功；把握不得當(dāng)就丑，管理就失敗。

“度”的把握十分微妙，過(guò)猶不及。這種把握的分寸不僅隨著內(nèi)外條件變化而變化，還隨著把握者的水平不同而不同。管理藝術(shù)藝術(shù)問(wèn)題不存在正確與錯(cuò)誤，其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)管理藝12目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法“PDCA”循環(huán)：

P---plan—D—doC—checkA—act計(jì)劃——實(shí)施——檢查——行動(dòng)“5W”：Who,when,where,why,what,how誰(shuí)什么時(shí)間什么地點(diǎn)為什么怎么做什么事。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法“PDCA”循環(huán)：13１、兩重目標(biāo)

用具體行動(dòng)讓現(xiàn)實(shí)目標(biāo)靠近理想目標(biāo)，隨之深化認(rèn)識(shí)，再用創(chuàng)新思維讓理想目標(biāo)離現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。這種過(guò)程，就是組織逐漸走向卓越的過(guò)程。每項(xiàng)工作都應(yīng)有理想目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)目標(biāo)這兩重目標(biāo)。爭(zhēng)取前者，必保后者。２、目標(biāo)互動(dòng)１、兩重目標(biāo)用具體行動(dòng)讓現(xiàn)實(shí)目標(biāo)靠近理想目標(biāo)，隨14管理工具基礎(chǔ)分析工具戰(zhàn)略管理分析工具人力資源管理分析工具企業(yè)文化管理分析工具市場(chǎng)營(yíng)銷與生產(chǎn)運(yùn)作管理分析工具管理工具基礎(chǔ)分析工具15SWOT分析模型：是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法內(nèi)部條件分析：優(yōu)勢(shì)（Superiorities）、劣勢(shì)（Weaknesses）外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）分析的目的：根據(jù)分析后得出的評(píng)價(jià)，選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理分析工具：SWOT分析模型SWOT防御撤退進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)SWOT分析模型：是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種1617SWOT分析機(jī)會(huì)與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)增長(zhǎng)戰(zhàn)略多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略步驟：確認(rèn)當(dāng)前戰(zhàn)略確定外部環(huán)境中關(guān)鍵因素的變化（不超過(guò)8個(gè)）確定企業(yè)資源組合能力中優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)關(guān)鍵因素根據(jù)實(shí)際企業(yè)表現(xiàn)，進(jìn)行逐項(xiàng)打分，根據(jù)加權(quán)設(shè)計(jì)得出代數(shù)和根據(jù)結(jié)果，對(duì)應(yīng)左邊圖確定企業(yè)戰(zhàn)略方向和能力17SWOT分析機(jī)會(huì)與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)增長(zhǎng)戰(zhàn)略管理方法與工具培訓(xùn)資料（課件）18波士頓矩陣模型：是將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)標(biāo)在一個(gè)二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBU可提供高額的潛在收益，而哪個(gè)SBU是組織資源的“漏斗”戰(zhàn)略管理分析工具：波士頓矩陣模型低高高相對(duì)市場(chǎng)份額

市場(chǎng)增長(zhǎng)低明星金牛瘦狗問(wèn)題

波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效波士頓矩陣模型：是將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)標(biāo)在一1920行業(yè)分析模型——五種競(jìng)爭(zhēng)力模型行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立對(duì)手檔案相互比較相互地位購(gòu)買者力量目標(biāo)客戶細(xì)分市場(chǎng)、客戶承受價(jià)格、渠道結(jié)構(gòu)，經(jīng)銷商，行業(yè)成熟度、產(chǎn)品成熟度供應(yīng)商力量供應(yīng)商行業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商依賴程度產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本替代品力量爭(zhēng)奪同價(jià)值產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)入領(lǐng)域的難易情況新進(jìn)入者力量規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金要求轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品特色以及渠道獲得力麥克。波特五力分析20行業(yè)分析模型——五種競(jìng)爭(zhēng)力模型行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量購(gòu)買者力量魚(yú)剌圖分析法：這是對(duì)問(wèn)題原因進(jìn)行直觀分析的一種方法。即把各種影響因素按其影響程度的大小分成若干個(gè)等級(jí)，并利用魚(yú)剌圖層層列示出影響因素，從而由表及里地把造成問(wèn)題的原因梳理出來(lái)基礎(chǔ)分析工具：魚(yú)剌圖分析法問(wèn)題R1r1.1r1.2r1.3R2r2.1r2.2r2.3R3r3.1r3.2r3.3R4r4.1r4.2r4.3魚(yú)剌圖分析法：這是對(duì)問(wèn)題原因進(jìn)行直觀分析的一種方法。即把各種2122分析問(wèn)題的工具——魚(yú)骨圖市場(chǎng)分額減少人員渠道廣告競(jìng)爭(zhēng)缺少營(yíng)銷人才人員培訓(xùn)不足渠道不暢選購(gòu)不方便經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)少無(wú)形投入少品牌意識(shí)不足缺少營(yíng)銷策略進(jìn)口產(chǎn)品快速進(jìn)入地區(qū)支持企業(yè)進(jìn)入舉例東京大學(xué)：伊什卡瓦創(chuàng)建作用：對(duì)問(wèn)題各側(cè)面以及相對(duì)問(wèn)題進(jìn)行研究對(duì)側(cè)面問(wèn)題進(jìn)行邏輯排序培養(yǎng)從整體審視局部的眼光標(biāo)準(zhǔn)：魚(yú)頭為核心問(wèn)題魚(yú)刺為問(wèn)題關(guān)鍵要素經(jīng)驗(yàn)：產(chǎn)用于質(zhì)量類問(wèn)題分析分析順序先易后難具體細(xì)化子子問(wèn)題可以假設(shè)，然后驗(yàn)證魚(yú)骨圖最為分析問(wèn)題主要原因的基礎(chǔ)平臺(tái)22分析問(wèn)題的工具——魚(yú)骨圖市場(chǎng)分額減少人員渠道廣告競(jìng)爭(zhēng)缺少魚(yú)剌圖分析法：這是對(duì)問(wèn)題原因進(jìn)行直觀分析的一種方法。即把各種影響因素按其影響程度的大小分成若干個(gè)等級(jí)，并利用魚(yú)剌圖層層列示出影響因素，從而由表及里地把造成問(wèn)題的原因梳理出來(lái)基礎(chǔ)分析工具：魚(yú)剌圖分析法午檔營(yíng)業(yè)額偏低出品r1.1r1.2r1.3服務(wù)r2.1r2.2r2.3環(huán)境r3.1r3.2r3.3競(jìng)爭(zhēng)r4.1r4.2r4.3魚(yú)剌圖分析法：這是對(duì)問(wèn)題原因進(jìn)行直觀分析的一種方法。即把各種23

杉樹(shù)圖

目

標(biāo)積極因素消極因素如何增強(qiáng)積極因素/方法？如何削弱消極因素/方法？如何讓小楊烤肉的客人更滿意杉樹(shù)圖積極因素消極因素如何增強(qiáng)積極因素/方24

杉樹(shù)圖

目

標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)09年度的任務(wù)指標(biāo)積極因素消極因素如何增強(qiáng)積極因素/方法？如何削弱消極因素/方法？杉樹(shù)圖積極因素消極因素如何增強(qiáng)積極因素/方25管理方法與工具西安**餐飲服務(wù)管理有限公司中層及骨干員工系列培訓(xùn)（一期）管理方法與工具西安**餐飲服務(wù)管理有限公司中層及骨干員工系列2627為什么學(xué)習(xí)管理方法與工具學(xué)習(xí)管理方法與工具的作用和意義1、“如果你手中拿的是錘子就把所有的問(wèn)題都看成釘子”2、經(jīng)驗(yàn)是個(gè)性化的產(chǎn)物，科學(xué)是經(jīng)驗(yàn)提煉的結(jié)晶，兩者最大的區(qū)別就是經(jīng)驗(yàn)聽(tīng)著很好，不能復(fù)制，科學(xué)卻是可以的。1、養(yǎng)成系統(tǒng)思維習(xí)慣并形成能力2、了解并初步掌握各種分析工具和方法以及思考的工具管理方法與管理工具2為什么學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)管理方法與工具1、“如果你手中拿的是錘子1、管理方法系統(tǒng)性原則管理對(duì)象（人、物、事）是一個(gè)系統(tǒng)，呈現(xiàn)時(shí)空網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)，具有內(nèi)部結(jié)構(gòu)（各要素的性質(zhì)、數(shù)量及其相互關(guān)系的組合）和外部結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)在不斷變化、發(fā)展。全面了解系統(tǒng)的內(nèi)外結(jié)構(gòu)，找到問(wèn)題的關(guān)鍵，實(shí)施針對(duì)性的對(duì)策，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，這就是管理。管理方法系統(tǒng)性原則28管理方法規(guī)范性原則人與事都存在客觀規(guī)律，根據(jù)這些規(guī)律建立管理規(guī)范，以此避免混亂。這些規(guī)范包括：處理原則、操作程序、操作規(guī)則、習(xí)慣等等。任何規(guī)律都面臨偶然性的挑戰(zhàn)，因此任何規(guī)范都要允許例外。對(duì)例外處理是規(guī)范性原則的關(guān)鍵。只給例外留極小的空間；只允許例外突破次要規(guī)范；以多數(shù)人的感情為準(zhǔn)則；管理者自身不搞例外；多次出現(xiàn)的例外要制定新的規(guī)范。管理方法規(guī)范性原則29管理方法管理的一般程序：調(diào)研策劃實(shí)施調(diào)控總結(jié)提出問(wèn)題收集信息制定決策制訂計(jì)劃組織輿論落實(shí)激勵(lì)指揮檢查協(xié)調(diào)控制研究績(jī)效找新問(wèn)題管理方法管理的一般程序：提出制定組織協(xié)調(diào)研究30抓住重點(diǎn)展開(kāi)工作

突出重點(diǎn)是被大家講得最多但卻用得最少的管理方法。幾乎每個(gè)管理者都知道應(yīng)該突出重點(diǎn)、抓大放小，但絕大多數(shù)管理者卻都抓不住重點(diǎn)。

重點(diǎn)缺失是管理中最普遍的現(xiàn)象，其主要原因有兩種：一是不知道什么是真正的重點(diǎn)；二是不知道應(yīng)該如何正確對(duì)待重點(diǎn)。

重點(diǎn)缺失的后果：工作低效、雜亂、平庸甚至失敗。抓住重點(diǎn)展開(kāi)工作突出重點(diǎn)是被大家講得最多但卻用得最少31

人們經(jīng)常會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)：把緊急當(dāng)作重要。

想想看，在我們的具體工作中，有沒(méi)有分不清重點(diǎn)工作的例子？有沒(méi)有將緊急當(dāng)做了重點(diǎn)的事例？

抓住重點(diǎn)展開(kāi)工作人們經(jīng)常會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)：把緊急當(dāng)作重抓住重點(diǎn)展開(kāi)32

其一，一個(gè)階段只能確定一個(gè)重點(diǎn)。

其二，及時(shí)啟動(dòng)重點(diǎn)。決不要因?yàn)闀r(shí)間比較寬裕而先去忙其它事情，決不要陷入“先把雜事做完，再集中精力做重點(diǎn)工作”的陷阱。

其三，確保用于重點(diǎn)的精力。當(dāng)選擇重要但不緊急的事情作為重點(diǎn)時(shí)，多數(shù)人會(huì)因看不到它的重要性而關(guān)注、投入不夠，領(lǐng)導(dǎo)者必須用足夠的精力來(lái)保證重點(diǎn)工作的落實(shí)與完成。抓住重點(diǎn)展開(kāi)工作其一，一個(gè)階段只能確定一個(gè)重點(diǎn)。其二，及時(shí)啟動(dòng)重33失敗大成功成功庸碌不重要重要不緊急緊急失敗大成功成功庸碌不重要重要不緊急緊急34做好細(xì)節(jié)

沒(méi)有宏觀戰(zhàn)略，細(xì)節(jié)百無(wú)一用；有了宏觀戰(zhàn)略，細(xì)節(jié)就是一切。做好細(xì)節(jié)就是執(zhí)行力。

細(xì)節(jié)是小事，但小事不等于不是重點(diǎn)。有兩類小事：作為重點(diǎn)工作構(gòu)成部分的小事和其它小事。第一類小事必須做好，第二類小事量力而行。

誤區(qū)：重點(diǎn)是大事，細(xì)節(jié)是小事，要想突出重點(diǎn)就不能陷于細(xì)節(jié)。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏：把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。做好細(xì)節(jié)沒(méi)有宏觀戰(zhàn)略，細(xì)節(jié)百無(wú)一用；有了宏觀細(xì)節(jié)是小35

所謂必要條件，就是“成事不足敗事有余”的因素，有了它不能保證成功，沒(méi)有它一定會(huì)失敗。只有每個(gè)必要條件都達(dá)到了才會(huì)成功。

誤區(qū)：大事不是僅靠這一個(gè)細(xì)節(jié)就能做成的，所以這個(gè)細(xì)節(jié)并不重要。

細(xì)節(jié)雖小，但很多人卻做不好它們。其主要原因有兩種：一是輕視細(xì)節(jié)，認(rèn)為它們無(wú)足輕重；二是有惰性，不愿費(fèi)力于做好細(xì)節(jié)。所謂必要條件，就是“成事不足敗事有余”誤區(qū)：大事不36

管理藝術(shù)

藝術(shù)問(wèn)題不存在正確與錯(cuò)誤，其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是美與丑。管理藝術(shù)所涉問(wèn)題不能像管理方法一樣給出明確定論，但也有一般的規(guī)律。

管理藝術(shù)，是對(duì)管理中各種關(guān)系的“度”的把握。同一種關(guān)系，把握得當(dāng)就美，管理就成功；把握不得當(dāng)就丑，管理就失敗。

“度”的把握十分微妙，過(guò)猶不及。這種把握的分寸不僅隨著內(nèi)外條件變化而變化，還隨著把握者的水平不同而不同。管理藝術(shù)藝術(shù)問(wèn)題不存在正確與錯(cuò)誤，其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)管理藝37目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法“PDCA”循環(huán)：

P---plan—D—doC—checkA—act計(jì)劃——實(shí)施——檢查——行動(dòng)“5W”：Who,when,where,why,what,how誰(shuí)什么時(shí)間什么地點(diǎn)為什么怎么做什么事。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法“PDCA”循環(huán)：38１、兩重目標(biāo)

用具體行動(dòng)讓現(xiàn)實(shí)目標(biāo)靠近理想目標(biāo)，隨之深化認(rèn)識(shí)，再用創(chuàng)新思維讓理想目標(biāo)離現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。這種過(guò)程，就是組織逐漸走向卓越的過(guò)程。每項(xiàng)工作都應(yīng)有理想目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)目標(biāo)這兩重目標(biāo)。爭(zhēng)取前者，必保后者。２、目標(biāo)互動(dòng)１、兩重目標(biāo)用具體行動(dòng)讓現(xiàn)實(shí)目標(biāo)靠近理想目標(biāo)，隨39管理工具基礎(chǔ)分析工具戰(zhàn)略管理分析工具人力資源管理分析工具企業(yè)文化管理分析工具市場(chǎng)營(yíng)銷與生產(chǎn)運(yùn)作管理分析工具管理工具基礎(chǔ)分析工具40SWOT分析模型：是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法內(nèi)部條件分析：優(yōu)勢(shì)（Superiorities）、劣勢(shì)（Weaknesses）外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）分析的目的：根據(jù)分析后得出的評(píng)價(jià)，選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理分析工具：SWOT分析模型SWOT防御撤退進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)SWOT分析模型：是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種4142SWOT分析機(jī)會(huì)與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)增長(zhǎng)戰(zhàn)略多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略步驟：確認(rèn)當(dāng)前戰(zhàn)略確定外部環(huán)境中關(guān)鍵因素的變化（不超過(guò)8個(gè)）確定企業(yè)資源組合能力中優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)關(guān)鍵因素根據(jù)實(shí)際企業(yè)表現(xiàn)，進(jìn)行逐項(xiàng)打分，根據(jù)加權(quán)設(shè)計(jì)得出代數(shù)和根據(jù)結(jié)果，對(duì)應(yīng)左邊圖確定企業(yè)戰(zhàn)略方向和能力17SWOT分析機(jī)會(huì)與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)增長(zhǎng)戰(zhàn)略管理方法與工具培訓(xùn)資料（課件）43波士頓矩陣模型：是將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)標(biāo)在一個(gè)二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBU可提供高額的潛在收益，而哪個(gè)SBU是組織資源的“漏斗”戰(zhàn)略管理分析工具：波士頓矩陣模型低高高相對(duì)市場(chǎng)份額

市場(chǎng)增長(zhǎng)低明星金牛瘦狗問(wèn)題

波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效波士頓矩陣模型：是將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)標(biāo)在一4445行業(yè)分析模型——五種競(jìng)爭(zhēng)力模型行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立對(duì)手檔案相互比較相互地位購(gòu)買者力量目標(biāo)客戶細(xì)分市場(chǎng)、客戶承受價(jià)格、渠道結(jié)構(gòu)，經(jīng)銷商，行業(yè)成熟度、產(chǎn)品成熟度供應(yīng)商力量供應(yīng)商行業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商依賴程度產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本替代品力量爭(zhēng)奪同價(jià)值產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)入領(lǐng)域的難易情況新進(jìn)入者力量規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金要求轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品特色以及渠道獲得力麥克。波特五力分析20行業(yè)分析模型——五種競(jìng)爭(zhēng)力模型行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量購(gòu)買者力量魚(yú)剌圖分析法：這是對(duì)問(wèn)題原因進(jìn)行直觀分析的一種方法。即把各種影響因素按其影響程度的大小分成若干個(gè)等級(jí)，并利用魚(yú)剌圖層層列示出影響因素，從而由表及里地把造成問(wèn)題的原因梳理出來(lái)基礎(chǔ)分析工具：魚(yú)剌圖分析法問(wèn)題R1r1.1r1.2r1.3R2r2.1r2.2