管理的基礎(chǔ)與管理者的角色認(rèn)知概述課件

管理的基礎(chǔ)與管理者的角色認(rèn)知主講：廖雄老師1管理的基礎(chǔ)與管理者的角色認(rèn)知主講：廖雄老師1課程大綱21世紀(jì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化管理的原理原則管理的要素與目標(biāo)管理的四大循環(huán)管理的階層與架構(gòu)管理者的任務(wù)及應(yīng)扮演的角色管理者常犯的錯(cuò)誤管理者應(yīng)具備的能力2課程大綱21世紀(jì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化221世紀(jì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化我們身邊的變化－成本、法律、環(huán)境、客戶、競爭對手……低價(jià)格競爭時(shí)代一去不返；21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的要求：快速、變革、高效的團(tuán)隊(duì)21世紀(jì)贏在管理321世紀(jì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化我們身邊的變化－成本、法律、環(huán)境、客戶管理面的變化傳統(tǒng)管理計(jì)劃、執(zhí)行、控制剛性、嚴(yán)格客觀規(guī)律針對事物可學(xué)習(xí)模仿現(xiàn)代管理培育、激勵、授權(quán)柔性、彈性因人而異針對人性要領(lǐng)悟意會4管理面的變化傳統(tǒng)管理計(jì)劃、執(zhí)行、控制剛性、嚴(yán)格現(xiàn)代管理培育、何謂管理？企業(yè)成立的目的？企業(yè)的客戶有哪些？管理的目的？達(dá)成企業(yè)的目的及目標(biāo)管理的對象？管理的結(jié)果？經(jīng)濟(jì)有效的靈活運(yùn)用管理的定義：

何謂管理？企業(yè)成立的目的？5管理的原理與原則1、分工協(xié)作原理2、工作定額原理3、標(biāo)準(zhǔn)化原理4、權(quán)力與責(zé)任相隨原則5、統(tǒng)一指揮原則6、跳板原則7、非正式組織原則8、目標(biāo)管理原則9、制度規(guī)范原則10、管理的權(quán)變原則6管理的原理與原則1、分工協(xié)作原理2、工作定額原理3、標(biāo)準(zhǔn)化管理的目標(biāo)效率－Performance

效率是績效的量尺、生存發(fā)展的基礎(chǔ)和工作改善的標(biāo)竿。品質(zhì)－Quality

品質(zhì)是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場，沒有品質(zhì)就沒有明天。成本－Cost

合理的成本，既為企業(yè)贏得更多的利潤，也是產(chǎn)品具有

市場競爭力的有力保障之一。交期－Delivery

客戶是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝。安全－Safety

安全生產(chǎn)，善盡社會責(zé)任，企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營必須建立在

公司、員工、顧客、社會皆善的基礎(chǔ)之上。士氣－Morale

堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，高昂的士氣是企業(yè)活力的體現(xiàn)，是

取之不盡、用之不竭的寶貴資源。

7管理的目標(biāo)效率－Performance7管理的要素人－Man

員工是企業(yè)最大的財(cái)富，是最重要的資源，如何選人、育人、

用人、留人是企業(yè)管理核心的課題。機(jī)－Machine

機(jī)器設(shè)備、工模夾具是生產(chǎn)現(xiàn)場的利刃。料－Material

巧婦難為無米之炊，材料成本往往是產(chǎn)品成本的主要成分，

也是生產(chǎn)企業(yè)重要的管理要素。法－Method

企業(yè)文化、行事原則、技術(shù)手段、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等等構(gòu)成企業(yè)的

Know-How，也是同行競爭中致勝的法寶。環(huán)－Environment

外部：競爭、生存環(huán)境；

內(nèi)部：工作環(huán)境、工作現(xiàn)場及工作氛圍。

8管理的要素人－Man8

管理的做法－管事理人

對部屬；對主管、對同事對人的管理不斷的創(chuàng)新改善、標(biāo)準(zhǔn)化（PDCA）對事的管理9管理的做法－管事理人對部屬；對人的管理不斷的創(chuàng)新改善、標(biāo)準(zhǔn)管理四大循環(huán)的內(nèi)容PDCA管理循環(huán)方針、策略、目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃日程表工作分配訓(xùn)練執(zhí)行檢查結(jié)果找出問題的原因修正做法標(biāo)準(zhǔn)化PDCA10管理四大循環(huán)的內(nèi)容PDCA管理循環(huán)方針、實(shí)施計(jì)劃日程表工作分何謂計(jì)劃實(shí)現(xiàn)組織目的與目標(biāo)的一種過程

為了達(dá)成未來的目標(biāo)，預(yù)先決定

達(dá)成目標(biāo)的程序、步驟。目標(biāo)要延續(xù)上層組織的目標(biāo)11何謂計(jì)劃實(shí)現(xiàn)組織目的與目標(biāo)的一種過程11●

What

－做什么？●

Why

－為什么要做？●

Who

－誰來做？●

When－何時(shí)做？●

Where－在那里做？●

How

－如何做？●

HowMuch－需要什么資源？如何制定計(jì)劃-5W2H12●What－做什么？如何制定計(jì)劃-5W2H12何謂執(zhí)行管理者組織相應(yīng)的人力、物力資源去達(dá)成計(jì)劃管理者的意圖要能讓部屬正確的理解,接受,并且有意愿,積極的去行動。充分發(fā)揮部屬的創(chuàng)造性。

按照計(jì)劃的時(shí)間完成。培育教導(dǎo)部屬，讓部屬有執(zhí)行的能力。授權(quán)激勵13何謂執(zhí)行管理者組織相應(yīng)的人力、物力資源去達(dá)成計(jì)劃13任務(wù)分配的要項(xiàng)正確的工作分配動機(jī)激勵⑴用5W2H明確易懂地發(fā)出；⑵直接向本人發(fā)出指令,不隨意跨級指揮；⑶一定要確認(rèn)理解程度。⑴要使之了解工作的重要性；⑵要使之了解工作的貢獻(xiàn)度；⑶回應(yīng)對方的自尊心。14任務(wù)分配的要項(xiàng)正確的動機(jī)激勵⑴用5W2H明確易懂地發(fā)出；⑴要

管理者要了解人性-------需求----需求----需求----需求----需求組織的配合措施工作中發(fā)展、工作外發(fā)展、晉升辦法、升等辦法、前程路徑員工管理、目標(biāo)管理、績效評核、獎金制度、績效調(diào)薪、模范勞工、最佳員工、提案制度工作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、溝通會議、員工慶生、社團(tuán)補(bǔ)助、員工同樂會、尾牙、旅游活動社保、健保、團(tuán)保、員工儲蓄辦法、安全衛(wèi)生、退休辦法、退職辦法、撫恤辦法、職業(yè)災(zāi)害補(bǔ)償薪資、福利、工作環(huán)境、休假辦法、健康檢查、交通車、福利社、圖書室、餐廳、醫(yī)務(wù)室馬斯洛需求理論：馬斯洛的需要層次理論人的需要是分層次的這些需要是按一定順序排列的當(dāng)前一層次的需要得到滿足時(shí)，才會產(chǎn)生新的需要已滿足的需要難以激發(fā)動機(jī)人的動機(jī)是由當(dāng)前需要驅(qū)動的15管理者要了解人性-------需求----需求----需權(quán)變理論唯一不變的就是變。沒有最好的，只有

最合適的管理；根據(jù)部屬不同的成熟度，

采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。抓組織關(guān)心人命令式教導(dǎo)式支持式授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

16權(quán)變理論唯一不變的就是變。沒有最好的，只有抓組織關(guān)心人命令何謂檢查考核為達(dá)成目標(biāo)，透過計(jì)劃與績效間的比較以及檢討后所采取的措施。檢查考核是一種預(yù)防錯(cuò)誤的管理系統(tǒng)。檢查考核是計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的差距，而能及時(shí)采取矯正措施。檢查考核是排除不合標(biāo)準(zhǔn)的人、事、物17何謂檢查考核為達(dá)成目標(biāo)，透過計(jì)劃與績效間的比較以及檢討后所采●

工作進(jìn)度如何？●

工作成果怎樣？●

存在的缺失？●

值得改善的事項(xiàng)？●檢查的方法、頻度、時(shí)間要設(shè)計(jì)好，不要等到最后的時(shí)間再來檢查

如何考核18●工作進(jìn)度如何？如何考核18

●將成功的部分標(biāo)準(zhǔn)化，

形成后續(xù)行動的準(zhǔn)則●

對不足點(diǎn)提出修正，并予實(shí)施，完成時(shí)間、責(zé)任者要明確清楚●

尚待解決的問題點(diǎn)●

必要的獎懲●

下一步改善的課題，新的PDCA的開始改善行動執(zhí)行要點(diǎn)19●將成功的部分標(biāo)準(zhǔn)化，改善行動執(zhí)行要點(diǎn)19管理持續(xù)改善循環(huán)APCDAPCD新的水平原有水平

管理如逆水行舟，不進(jìn)則退！20管理持續(xù)改善循環(huán)APCDAPCD新的水平原有水平管理如逆水行動計(jì)劃表方案：

年月日項(xiàng)目執(zhí)行步驟負(fù)責(zé)人完成期限實(shí)施地點(diǎn)實(shí)施情況與計(jì)劃差異改進(jìn)計(jì)劃備注預(yù)定實(shí)際1

2

3

21行動計(jì)劃表方案：組織架構(gòu)的形態(tài)總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部銷售部研發(fā)部生產(chǎn)部品管部資材部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※分工細(xì)密，業(yè)務(wù)不會重復(fù)※不會造成人力浪費(fèi)※發(fā)揮專業(yè)效果※協(xié)調(diào)不易，影響組織效率※易造成部門本位主義※上層主管工作繁重※經(jīng)營者培養(yǎng)不易職能別組織22組織架構(gòu)的形態(tài)總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部銷售部研發(fā)部生產(chǎn)部品管部

組織架構(gòu)的形態(tài)總經(jīng)理經(jīng)理課長優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※每人的權(quán)限及責(zé)任均十分明確※命令迅速徹底，不易發(fā)生錯(cuò)誤※規(guī)律秩序易于遵守※經(jīng)營上無需龐大的經(jīng)費(fèi)※橫向的聯(lián)絡(luò)及協(xié)調(diào)不夠充分※直線系統(tǒng)較長，需負(fù)擔(dān)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)※直線系統(tǒng)較長，責(zé)任的負(fù)擔(dān)易過重直線別組織經(jīng)理課長組長組長23組織架構(gòu)的形態(tài)總經(jīng)理經(jīng)理課長優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※每人的權(quán)限及責(zé)任均十總經(jīng)理A事業(yè)部人事部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※能靈活因應(yīng)市場的需求變化※易培養(yǎng)經(jīng)營人才※經(jīng)營責(zé)任明確※業(yè)務(wù)重復(fù)，造成人力浪費(fèi)※客戶多重窗口，造成困擾※易脫離整體營運(yùn)控制※需具備較多的經(jīng)營人才事業(yè)部別組織銷售部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部總經(jīng)理室B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部研發(fā)部品管部物料部

組織架構(gòu)的形態(tài)24總經(jīng)理A事業(yè)部人事部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※能靈活因應(yīng)市場的需求變化※業(yè)總經(jīng)理項(xiàng)目部C項(xiàng)目部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※人力資源能得到充分運(yùn)用※組織富有彈性、活力，利于因應(yīng)變革及變動較大的環(huán)境※不符合命令統(tǒng)一原則，會造成部屬工作上的困擾※需要高超的計(jì)劃、溝通協(xié)調(diào)技巧※責(zé)任不易明確矩陣式組織B項(xiàng)目部A項(xiàng)目部生產(chǎn)部管理部研發(fā)部財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)的形態(tài)25總經(jīng)理項(xiàng)目部C項(xiàng)目部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※人力資源能得到充分運(yùn)用※不符企業(yè)中的組織層次決策層管理層執(zhí)行層高層中層基層一般員工督導(dǎo)者股長，班長管理者部長，科長經(jīng)營者總經(jīng)理，董事掌握政策、把握方向、構(gòu)筑愿景規(guī)劃戰(zhàn)略、制定方案、組織執(zhí)行組織團(tuán)隊(duì)成員積極配合、努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及時(shí)收集反饋執(zhí)行過程中所呈現(xiàn)的各種信息承擔(dān)決策、落實(shí)目標(biāo)、執(zhí)行戰(zhàn)略分解任務(wù)、承上啟下、協(xié)調(diào)溝通作對的事情把事情作對愉快的作事26企業(yè)中的組織層次決策層管理層執(zhí)行層高層中層基層一般員工督導(dǎo)者管理者的定義管理者是指班組長級至總經(jīng)理級的人。管理者是部門或團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營者或責(zé)任者。管理者是透過部屬完成工作的人。管理者就是教練，就是標(biāo)竿。管理者是所謂的Planningmanager,一面驅(qū)使部屬,一面推行本身業(yè)務(wù)的人。企業(yè)的優(yōu)劣是以管理者的質(zhì)與量來決定的。管理者是必須比部屬早到,比部屬晚退的人。管理者的時(shí)間是沒有上班和下班區(qū)分的。管理者就是成功時(shí)歸功于團(tuán)隊(duì)，失敗時(shí)承擔(dān)責(zé)任的人。27管理者的定義管理者是指班組長級至總經(jīng)理級的人。27

管理者在企業(yè)中扮演的角色領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)部屬，透過他們完成工作目標(biāo)監(jiān)督者：對部屬的工作、行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、考核傳播者：上情下達(dá)、下情上達(dá)，傳達(dá)必要的工作資訊協(xié)調(diào)者：同事之間、部屬之間的工作協(xié)調(diào)、任務(wù)協(xié)調(diào)監(jiān)督者傳播者協(xié)調(diào)者調(diào)配者支持者執(zhí)行者領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練者28管理者在企業(yè)中扮演的角色領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)部屬，透過他們完成工

管理者在企業(yè)中扮演的角色訓(xùn)練者：給予部屬必要的訓(xùn)練和教導(dǎo)調(diào)配者：對擁有的企業(yè)資源予以合理的調(diào)配使用支持者：給予部屬精神上、物質(zhì)上最強(qiáng)有力的支持與協(xié)助執(zhí)行者：應(yīng)具有強(qiáng)烈的執(zhí)行力，將本職工作完成好領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者傳播者協(xié)調(diào)者訓(xùn)練者調(diào)配者支持者執(zhí)行者29管理者在企業(yè)中扮演的角色訓(xùn)練者：給予部屬必要的訓(xùn)練和教導(dǎo)

管理者的兩大使命1）維持工作的“一貫狀態(tài)”即指各單位依照既定目標(biāo)、根據(jù)指導(dǎo)方針，有計(jì)劃性地執(zhí)行任務(wù)，達(dá)成預(yù)期中的效果；找出過程中異常的發(fā)生原因并予以解決。2）提升工作的水準(zhǔn)通過分析改善，提升管理的水準(zhǔn)，使管理的水準(zhǔn)提升到一個(gè)新的臺階，并使這個(gè)水準(zhǔn)維持在“一貫狀態(tài)”。APCD

現(xiàn)有水準(zhǔn)

提升的力

改善后水準(zhǔn)

維持的力30管理者的兩大使命1）維持工作的“一貫狀態(tài)”2）提升工作的水權(quán)利的構(gòu)成職位權(quán)力：獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)非權(quán)利因素：專長權(quán)、個(gè)人影響力31權(quán)利的構(gòu)成職位權(quán)力：獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)非權(quán)利因素：專長權(quán)管理者如何提高影響力◆力服力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問題迅速、簡單，特別是對付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權(quán)威減弱，下屬便會不服并反抗?！舨欧欧且宰约旱牟拍芤龑?dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌?。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，?dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。32管理者如何提高影響力◆力服32基層主管的五種類型

生產(chǎn)技術(shù)型

盲目執(zhí)行型

無為而治型

勞動模范型

哥們義氣型33基層主管的五種類型

生產(chǎn)技術(shù)型

盲目執(zhí)行型

無為而治型

角色認(rèn)知--作為下屬的管理者角色定位：職務(wù)代理人作為下屬的管理者常見的誤區(qū)對上司的認(rèn)識如何面對上司的批評如何與上司相處34角色認(rèn)知--作為下屬的管理者角色定位：職務(wù)代理人341.角色定位：職務(wù)代理人（上司的‘替身’）職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，對上司負(fù)責(zé)是上司的代表，言行要體現(xiàn)上司的意志站在上司的角度看問題要在職權(quán)范圍內(nèi)做事在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值351.角色定位：職務(wù)代理人（上司的‘替身’）職權(quán)基礎(chǔ)是上司的2.作為下屬的管理者常見的誤區(qū)錯(cuò)位一：民意代表錯(cuò)位二：向上錯(cuò)位錯(cuò)位三：沒有企圖心錯(cuò)位四：吃著碗里，看著鍋里錯(cuò)位五：不恰當(dāng)?shù)钠谕驅(qū)Ρ?62.作為下屬的管理者常見的誤區(qū)錯(cuò)位一：民意代表錯(cuò)位二：向上錯(cuò)3.對上司的認(rèn)識△認(rèn)為上司無能而隨便行事，無異于自貶身價(jià)△上司是公司所規(guī)定組織上的主管人員，對上司要保持職務(wù)上的禮貌△只有尊重上司的命令，才能使公司的組織運(yùn)營正常△切實(shí)聽取上司的告戒和訓(xùn)示，是對上司保持禮貌的方式△在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨擊是最不應(yīng)該的△能經(jīng)常為上司的立場設(shè)想的人，必然能得到上司的賞識△在與上司交談時(shí)，要注意自己的言談舉止373.對上司的認(rèn)識△認(rèn)為上司無能而隨便行事，無異于自貶身價(jià)△上4.如何面對上司的批評△不要急于辯解，不要過于計(jì)較上司的批評方式△立即反省改進(jìn)△舉一反三，觸類旁通△知錯(cuò)就改，同樣的錯(cuò)誤，不犯第二次△不可推卸責(zé)任，坦然接受處罰△吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)△力戒消沉△批評是領(lǐng)導(dǎo)在履行職責(zé)，進(jìn)行換位思考384.如何面對上司的批評△不要急于辯解，不要過于計(jì)較上司的批評5.如何與上司相處△只接受一個(gè)上司的命令△多傾聽上司的看法和意見△了解上司的處境△學(xué)會主動匯報(bào)△要改變上司不如改變自己△作為部屬，職責(zé)之一就是輔佐上司△上司有了好主意時(shí)要表示敬意395.如何與上司相處△只接受一個(gè)上司的命令△多傾聽上司的看法和角色認(rèn)知--作為上司的管理者角色定位：發(fā)號司令者作為上司的管理者常見的誤區(qū)管理人員角色的六大變化如何領(lǐng)導(dǎo)下屬如何帶動下屬的行動力指責(zé)部屬的技巧40角色認(rèn)知--作為上司的管理者角色定位：發(fā)號司令者401.角色定位：發(fā)號司令者管理者領(lǐng)導(dǎo)者游戲規(guī)則的制定者與維護(hù)者教練責(zé)任承擔(dān)者411.角色定位：發(fā)號司令者管理者領(lǐng)導(dǎo)者游戲規(guī)則的制定者與2.作為上司的管理者常見的誤區(qū)錯(cuò)位一：專員錯(cuò)位二：官（只知道管）錯(cuò)位三：扮演同情者的角色錯(cuò)位四：蚊子錯(cuò)位五：自然人錯(cuò)位六：領(lǐng)主422.作為上司的管理者常見的誤區(qū)錯(cuò)位一：專員錯(cuò)位二：官（只3.管理人員角色的六大變化實(shí)現(xiàn)方式：工作方式：工作內(nèi)容：控制方式：心理滿足方式：評價(jià)方式：野牛個(gè)性化業(yè)務(wù)直接喜歡個(gè)人業(yè)績領(lǐng)頭雁組織化管理間接尊重團(tuán)隊(duì)業(yè)績433.管理人員角色的六大變化實(shí)現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁434.如何領(lǐng)導(dǎo)下屬要懂得運(yùn)用影響力要有高度的自信心要運(yùn)用無為而為的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要尊重每一個(gè)下屬要少開空頭支票以身作則、嚴(yán)以律己，不為自己設(shè)特權(quán)與下屬保持一定的距離要理解員工疾苦444.如何領(lǐng)導(dǎo)下屬要懂得運(yùn)用影響力要有高度的自信心要運(yùn)用5.如何帶動下屬的行動力讓你的下屬知道他扮演的角色的重要性讓下屬嘗試行動成功的經(jīng)驗(yàn)給下屬清晰的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)讓下屬參與并告訴下屬為什么（Why）告訴下屬他做得如何激勵與贊揚(yáng)455.如何帶動下屬的行動力讓你的下屬知道他扮演的角色的重要性1.緩和溝通氣氛(避免用肯定)2.指出部屬工作表現(xiàn)不佳之處，指出引起你關(guān)切的原因，并詢問部屬觀點(diǎn)(如有必要舉出事實(shí))3.強(qiáng)調(diào)必須改善，并與部屬討論解決方法4.達(dá)成共識，或重申工作要求5.給予紀(jì)律處分，并說明下次再犯的后果6.設(shè)定下次檢討時(shí)間訓(xùn)導(dǎo)面談6步驟462.指出部屬工作表現(xiàn)不佳之處，指出引起你關(guān)切的原因，并詢問角色認(rèn)知--作為同事的管理者角色定位：內(nèi)部顧客作為同事的管理者常見的誤區(qū)不能把對方做為內(nèi)部顧客的現(xiàn)象47角色認(rèn)知--作為同事的管理者角色定位：內(nèi)部顧客471.角色定位：內(nèi)部顧客△同事的‘供應(yīng)商’——內(nèi)部客戶△客戶的朋友和顧問△跳出本位看問題481.角色定位：內(nèi)部顧客△同事的‘供應(yīng)商’——內(nèi)部客戶△客戶的2.作為同事的管理者常見的誤區(qū)從上司那里領(lǐng)報(bào)酬對‘管’和‘被管’的角色較為認(rèn)同其他部門為自己提供服務(wù)是應(yīng)該的僅僅是各司其職492.作為同事的管理者常見的誤區(qū)從上司那里領(lǐng)報(bào)酬對‘管’和3.不能把對方做為內(nèi)部顧客的現(xiàn)象我去找過王經(jīng)理，他們部門不履行職責(zé)，事情卡在他們那里了，不怪我了這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣你強(qiáng)調(diào)你的職責(zé)，我還強(qiáng)調(diào)我的職責(zé)呢不是我推卸責(zé)任，而是這一塊確實(shí)歸人家王主管管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧503.不能把對方做為內(nèi)部顧客的現(xiàn)象我去找過王經(jīng)理，他們部門不管理者常犯的錯(cuò)誤

(小組討論)常犯的錯(cuò)誤改善對策51管理者常犯的錯(cuò)誤

(小組討論)常犯的錯(cuò)誤改善對策51

知識、技巧、態(tài)度是影響工作進(jìn)行的三個(gè)重要因素，其中態(tài)度尤其扮演著帶動的角色。知識技能態(tài)度是什么？怎么干？愿意干班組長應(yīng)具備的三個(gè)要求52知識、技巧、態(tài)度是影響工作進(jìn)行的三個(gè)重要因素，其中態(tài)度態(tài)度決定一切！

觀念變，則態(tài)度變；態(tài)度變，則行為變；行為變，則習(xí)慣變；習(xí)慣變，則性格變；性格變，則命運(yùn)也就跟著改變；53態(tài)度決定一切！觀念變，則態(tài)度變；態(tài)度變，則行為變；行為變我忙不可能做不到?jīng)]有人管理者的禁句54我忙不可能做不到?jīng)]有人管理者的禁句54

管理者應(yīng)具備的特質(zhì)1）危機(jī)感最大的危機(jī)是沒有危機(jī)感，最大的陷阱是滿足2）學(xué)習(xí)力強(qiáng)學(xué)歷代表過去,學(xué)習(xí)力掌握將來3）行動力強(qiáng)知道不去做，等于不知道，做了沒有結(jié)果，等于沒有做。4）要懂付出

先用行動讓別人知道，你有超過所得的價(jià)值，別人才會開更高的價(jià)。5）有強(qiáng)烈的溝通意識溝通無極限，這更是一種態(tài)度，而非一種技巧6）誠信相信誠信才是合作的最好基石55管理者應(yīng)具備的特質(zhì)1）危機(jī)感2）學(xué)習(xí)力強(qiáng)3）行動力強(qiáng)4）演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！56管理的基礎(chǔ)與管理者的角色認(rèn)知主講：廖雄老師57管理的基礎(chǔ)與管理者的角色認(rèn)知主講：廖雄老師1課程大綱21世紀(jì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化管理的原理原則管理的要素與目標(biāo)管理的四大循環(huán)管理的階層與架構(gòu)管理者的任務(wù)及應(yīng)扮演的角色管理者常犯的錯(cuò)誤管理者應(yīng)具備的能力58課程大綱21世紀(jì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化221世紀(jì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化我們身邊的變化－成本、法律、環(huán)境、客戶、競爭對手……低價(jià)格競爭時(shí)代一去不返；21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的要求：快速、變革、高效的團(tuán)隊(duì)21世紀(jì)贏在管理5921世紀(jì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化我們身邊的變化－成本、法律、環(huán)境、客戶管理面的變化傳統(tǒng)管理計(jì)劃、執(zhí)行、控制剛性、嚴(yán)格客觀規(guī)律針對事物可學(xué)習(xí)模仿現(xiàn)代管理培育、激勵、授權(quán)柔性、彈性因人而異針對人性要領(lǐng)悟意會60管理面的變化傳統(tǒng)管理計(jì)劃、執(zhí)行、控制剛性、嚴(yán)格現(xiàn)代管理培育、何謂管理？企業(yè)成立的目的？企業(yè)的客戶有哪些？管理的目的？達(dá)成企業(yè)的目的及目標(biāo)管理的對象？管理的結(jié)果？經(jīng)濟(jì)有效的靈活運(yùn)用管理的定義：

何謂管理？企業(yè)成立的目的？61管理的原理與原則1、分工協(xié)作原理2、工作定額原理3、標(biāo)準(zhǔn)化原理4、權(quán)力與責(zé)任相隨原則5、統(tǒng)一指揮原則6、跳板原則7、非正式組織原則8、目標(biāo)管理原則9、制度規(guī)范原則10、管理的權(quán)變原則62管理的原理與原則1、分工協(xié)作原理2、工作定額原理3、標(biāo)準(zhǔn)化管理的目標(biāo)效率－Performance

效率是績效的量尺、生存發(fā)展的基礎(chǔ)和工作改善的標(biāo)竿。品質(zhì)－Quality

品質(zhì)是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場，沒有品質(zhì)就沒有明天。成本－Cost

合理的成本，既為企業(yè)贏得更多的利潤，也是產(chǎn)品具有

市場競爭力的有力保障之一。交期－Delivery

客戶是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝。安全－Safety

安全生產(chǎn)，善盡社會責(zé)任，企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營必須建立在

公司、員工、顧客、社會皆善的基礎(chǔ)之上。士氣－Morale

堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，高昂的士氣是企業(yè)活力的體現(xiàn)，是

取之不盡、用之不竭的寶貴資源。

63管理的目標(biāo)效率－Performance7管理的要素人－Man

員工是企業(yè)最大的財(cái)富，是最重要的資源，如何選人、育人、

用人、留人是企業(yè)管理核心的課題。機(jī)－Machine

機(jī)器設(shè)備、工模夾具是生產(chǎn)現(xiàn)場的利刃。料－Material

巧婦難為無米之炊，材料成本往往是產(chǎn)品成本的主要成分，

也是生產(chǎn)企業(yè)重要的管理要素。法－Method

企業(yè)文化、行事原則、技術(shù)手段、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等等構(gòu)成企業(yè)的

Know-How，也是同行競爭中致勝的法寶。環(huán)－Environment

外部：競爭、生存環(huán)境；

內(nèi)部：工作環(huán)境、工作現(xiàn)場及工作氛圍。

64管理的要素人－Man8

管理的做法－管事理人

對部屬；對主管、對同事對人的管理不斷的創(chuàng)新改善、標(biāo)準(zhǔn)化（PDCA）對事的管理65管理的做法－管事理人對部屬；對人的管理不斷的創(chuàng)新改善、標(biāo)準(zhǔn)管理四大循環(huán)的內(nèi)容PDCA管理循環(huán)方針、策略、目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃日程表工作分配訓(xùn)練執(zhí)行檢查結(jié)果找出問題的原因修正做法標(biāo)準(zhǔn)化PDCA66管理四大循環(huán)的內(nèi)容PDCA管理循環(huán)方針、實(shí)施計(jì)劃日程表工作分何謂計(jì)劃實(shí)現(xiàn)組織目的與目標(biāo)的一種過程

為了達(dá)成未來的目標(biāo)，預(yù)先決定

達(dá)成目標(biāo)的程序、步驟。目標(biāo)要延續(xù)上層組織的目標(biāo)67何謂計(jì)劃實(shí)現(xiàn)組織目的與目標(biāo)的一種過程11●

What

－做什么？●

Why

－為什么要做？●

Who

－誰來做？●

When－何時(shí)做？●

Where－在那里做？●

How

－如何做？●

HowMuch－需要什么資源？如何制定計(jì)劃-5W2H68●What－做什么？如何制定計(jì)劃-5W2H12何謂執(zhí)行管理者組織相應(yīng)的人力、物力資源去達(dá)成計(jì)劃管理者的意圖要能讓部屬正確的理解,接受,并且有意愿,積極的去行動。充分發(fā)揮部屬的創(chuàng)造性。

按照計(jì)劃的時(shí)間完成。培育教導(dǎo)部屬，讓部屬有執(zhí)行的能力。授權(quán)激勵69何謂執(zhí)行管理者組織相應(yīng)的人力、物力資源去達(dá)成計(jì)劃13任務(wù)分配的要項(xiàng)正確的工作分配動機(jī)激勵⑴用5W2H明確易懂地發(fā)出；⑵直接向本人發(fā)出指令,不隨意跨級指揮；⑶一定要確認(rèn)理解程度。⑴要使之了解工作的重要性；⑵要使之了解工作的貢獻(xiàn)度；⑶回應(yīng)對方的自尊心。70任務(wù)分配的要項(xiàng)正確的動機(jī)激勵⑴用5W2H明確易懂地發(fā)出；⑴要

管理者要了解人性-------需求----需求----需求----需求----需求組織的配合措施工作中發(fā)展、工作外發(fā)展、晉升辦法、升等辦法、前程路徑員工管理、目標(biāo)管理、績效評核、獎金制度、績效調(diào)薪、模范勞工、最佳員工、提案制度工作規(guī)則、內(nèi)部溝通體系、溝通會議、員工慶生、社團(tuán)補(bǔ)助、員工同樂會、尾牙、旅游活動社保、健保、團(tuán)保、員工儲蓄辦法、安全衛(wèi)生、退休辦法、退職辦法、撫恤辦法、職業(yè)災(zāi)害補(bǔ)償薪資、福利、工作環(huán)境、休假辦法、健康檢查、交通車、福利社、圖書室、餐廳、醫(yī)務(wù)室馬斯洛需求理論：馬斯洛的需要層次理論人的需要是分層次的這些需要是按一定順序排列的當(dāng)前一層次的需要得到滿足時(shí)，才會產(chǎn)生新的需要已滿足的需要難以激發(fā)動機(jī)人的動機(jī)是由當(dāng)前需要驅(qū)動的71管理者要了解人性-------需求----需求----需權(quán)變理論唯一不變的就是變。沒有最好的，只有

最合適的管理；根據(jù)部屬不同的成熟度，

采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。抓組織關(guān)心人命令式教導(dǎo)式支持式授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

72權(quán)變理論唯一不變的就是變。沒有最好的，只有抓組織關(guān)心人命令何謂檢查考核為達(dá)成目標(biāo)，透過計(jì)劃與績效間的比較以及檢討后所采取的措施。檢查考核是一種預(yù)防錯(cuò)誤的管理系統(tǒng)。檢查考核是計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的差距，而能及時(shí)采取矯正措施。檢查考核是排除不合標(biāo)準(zhǔn)的人、事、物73何謂檢查考核為達(dá)成目標(biāo)，透過計(jì)劃與績效間的比較以及檢討后所采●

工作進(jìn)度如何？●

工作成果怎樣？●

存在的缺失？●

值得改善的事項(xiàng)？●檢查的方法、頻度、時(shí)間要設(shè)計(jì)好，不要等到最后的時(shí)間再來檢查

如何考核74●工作進(jìn)度如何？如何考核18

●將成功的部分標(biāo)準(zhǔn)化，

形成后續(xù)行動的準(zhǔn)則●

對不足點(diǎn)提出修正，并予實(shí)施，完成時(shí)間、責(zé)任者要明確清楚●

尚待解決的問題點(diǎn)●

必要的獎懲●

下一步改善的課題，新的PDCA的開始改善行動執(zhí)行要點(diǎn)75●將成功的部分標(biāo)準(zhǔn)化，改善行動執(zhí)行要點(diǎn)19管理持續(xù)改善循環(huán)APCDAPCD新的水平原有水平

管理如逆水行舟，不進(jìn)則退！76管理持續(xù)改善循環(huán)APCDAPCD新的水平原有水平管理如逆水行動計(jì)劃表方案：

年月日項(xiàng)目執(zhí)行步驟負(fù)責(zé)人完成期限實(shí)施地點(diǎn)實(shí)施情況與計(jì)劃差異改進(jìn)計(jì)劃備注預(yù)定實(shí)際1

2

3

77行動計(jì)劃表方案：組織架構(gòu)的形態(tài)總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部銷售部研發(fā)部生產(chǎn)部品管部資材部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※分工細(xì)密，業(yè)務(wù)不會重復(fù)※不會造成人力浪費(fèi)※發(fā)揮專業(yè)效果※協(xié)調(diào)不易，影響組織效率※易造成部門本位主義※上層主管工作繁重※經(jīng)營者培養(yǎng)不易職能別組織78組織架構(gòu)的形態(tài)總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部銷售部研發(fā)部生產(chǎn)部品管部

組織架構(gòu)的形態(tài)總經(jīng)理經(jīng)理課長優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※每人的權(quán)限及責(zé)任均十分明確※命令迅速徹底，不易發(fā)生錯(cuò)誤※規(guī)律秩序易于遵守※經(jīng)營上無需龐大的經(jīng)費(fèi)※橫向的聯(lián)絡(luò)及協(xié)調(diào)不夠充分※直線系統(tǒng)較長，需負(fù)擔(dān)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)※直線系統(tǒng)較長，責(zé)任的負(fù)擔(dān)易過重直線別組織經(jīng)理課長組長組長79組織架構(gòu)的形態(tài)總經(jīng)理經(jīng)理課長優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※每人的權(quán)限及責(zé)任均十總經(jīng)理A事業(yè)部人事部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※能靈活因應(yīng)市場的需求變化※易培養(yǎng)經(jīng)營人才※經(jīng)營責(zé)任明確※業(yè)務(wù)重復(fù)，造成人力浪費(fèi)※客戶多重窗口，造成困擾※易脫離整體營運(yùn)控制※需具備較多的經(jīng)營人才事業(yè)部別組織銷售部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部總經(jīng)理室B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部研發(fā)部品管部物料部

組織架構(gòu)的形態(tài)80總經(jīng)理A事業(yè)部人事部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※能靈活因應(yīng)市場的需求變化※業(yè)總經(jīng)理項(xiàng)目部C項(xiàng)目部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※人力資源能得到充分運(yùn)用※組織富有彈性、活力，利于因應(yīng)變革及變動較大的環(huán)境※不符合命令統(tǒng)一原則，會造成部屬工作上的困擾※需要高超的計(jì)劃、溝通協(xié)調(diào)技巧※責(zé)任不易明確矩陣式組織B項(xiàng)目部A項(xiàng)目部生產(chǎn)部管理部研發(fā)部財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)的形態(tài)81總經(jīng)理項(xiàng)目部C項(xiàng)目部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)※人力資源能得到充分運(yùn)用※不符企業(yè)中的組織層次決策層管理層執(zhí)行層高層中層基層一般員工督導(dǎo)者股長，班長管理者部長，科長經(jīng)營者總經(jīng)理，董事掌握政策、把握方向、構(gòu)筑愿景規(guī)劃戰(zhàn)略、制定方案、組織執(zhí)行組織團(tuán)隊(duì)成員積極配合、努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及時(shí)收集反饋執(zhí)行過程中所呈現(xiàn)的各種信息承擔(dān)決策、落實(shí)目標(biāo)、執(zhí)行戰(zhàn)略分解任務(wù)、承上啟下、協(xié)調(diào)溝通作對的事情把事情作對愉快的作事82企業(yè)中的組織層次決策層管理層執(zhí)行層高層中層基層一般員工督導(dǎo)者管理者的定義管理者是指班組長級至總經(jīng)理級的人。管理者是部門或團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營者或責(zé)任者。管理者是透過部屬完成工作的人。管理者就是教練，就是標(biāo)竿。管理者是所謂的Planningmanager,一面驅(qū)使部屬,一面推行本身業(yè)務(wù)的人。企業(yè)的優(yōu)劣是以管理者的質(zhì)與量來決定的。管理者是必須比部屬早到,比部屬晚退的人。管理者的時(shí)間是沒有上班和下班區(qū)分的。管理者就是成功時(shí)歸功于團(tuán)隊(duì)，失敗時(shí)承擔(dān)責(zé)任的人。83管理者的定義管理者是指班組長級至總經(jīng)理級的人。27

管理者在企業(yè)中扮演的角色領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)部屬，透過他們完成工作目標(biāo)監(jiān)督者：對部屬的工作、行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、考核傳播者：上情下達(dá)、下情上達(dá)，傳達(dá)必要的工作資訊協(xié)調(diào)者：同事之間、部屬之間的工作協(xié)調(diào)、任務(wù)協(xié)調(diào)監(jiān)督者傳播者協(xié)調(diào)者調(diào)配者支持者執(zhí)行者領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練者84管理者在企業(yè)中扮演的角色領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)部屬，透過他們完成工

管理者在企業(yè)中扮演的角色訓(xùn)練者：給予部屬必要的訓(xùn)練和教導(dǎo)調(diào)配者：對擁有的企業(yè)資源予以合理的調(diào)配使用支持者：給予部屬精神上、物質(zhì)上最強(qiáng)有力的支持與協(xié)助執(zhí)行者：應(yīng)具有強(qiáng)烈的執(zhí)行力，將本職工作完成好領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者傳播者協(xié)調(diào)者訓(xùn)練者調(diào)配者支持者執(zhí)行者85管理者在企業(yè)中扮演的角色訓(xùn)練者：給予部屬必要的訓(xùn)練和教導(dǎo)

管理者的兩大使命1）維持工作的“一貫狀態(tài)”即指各單位依照既定目標(biāo)、根據(jù)指導(dǎo)方針，有計(jì)劃性地執(zhí)行任務(wù)，達(dá)成預(yù)期中的效果；找出過程中異常的發(fā)生原因并予以解決。2）提升工作的水準(zhǔn)通過分析改善，提升管理的水準(zhǔn)，使管理的水準(zhǔn)提升到一個(gè)新的臺階，并使這個(gè)水準(zhǔn)維持在“一貫狀態(tài)”。APCD

現(xiàn)有水準(zhǔn)

提升的力

改善后水準(zhǔn)

維持的力86管理者的兩大使命1）維持工作的“一貫狀態(tài)”2）提升工作的水權(quán)利的構(gòu)成職位權(quán)力：獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)非權(quán)利因素：專長權(quán)、個(gè)人影響力87權(quán)利的構(gòu)成職位權(quán)力：獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)非權(quán)利因素：專長權(quán)管理者如何提高影響力◆力服力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問題迅速、簡單，特別是對付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權(quán)威減弱，下屬便會不服并反抗?！舨欧欧且宰约旱牟拍芤龑?dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌??！舻路路强孔约焊呱械娜烁袷瓜聦傩姆诜?，?dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。88管理者如何提高影響力◆力服32基層主管的五種類型

生產(chǎn)技術(shù)型

盲目執(zhí)行型

無為而治型

勞動模范型

哥們義氣型89基層主管的五種類型

生產(chǎn)技術(shù)型

盲目執(zhí)行型

無為而治型

角色認(rèn)知--作為下屬的管理者角色定位：職務(wù)代理人作為下屬的管理者常見的誤區(qū)對上司的認(rèn)識如何面對上司的批評如何與上司相處90角色認(rèn)知--作為下屬的管理者角色定位：職務(wù)代理人341.角色定位：職務(wù)代理人（上司的‘替身’）職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，對上司負(fù)責(zé)是上司的代表，言行要體現(xiàn)上司的意志站在上司的角度看問題要在職權(quán)范圍內(nèi)做事在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值911.角色定位：職務(wù)代理人（上司的‘替身’）職權(quán)基礎(chǔ)是上司的2.作為下屬的管理者常見的誤區(qū)錯(cuò)位一：民意代表錯(cuò)位二：向上錯(cuò)位錯(cuò)位三：沒有企圖心錯(cuò)位四：吃著碗里，看著鍋里錯(cuò)位五：不恰當(dāng)?shù)钠谕驅(qū)Ρ?22.作為下屬的管理者常見的誤區(qū)錯(cuò)位一：民意代表錯(cuò)位二：向上錯(cuò)3.對上司的認(rèn)識△認(rèn)為上司無能而隨便行事，無異于自貶身價(jià)△上司是公司所規(guī)定組織上的主管人員，對上司要保持職務(wù)上的禮貌△只有尊重上司的命令，才能使公司的組織運(yùn)營正?！髑袑?shí)聽取上司的告戒和訓(xùn)示，是對上司保持禮貌的方式△在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨擊是最不應(yīng)該的△能經(jīng)常為上司的立場設(shè)想的人，必然能得到上司的賞識△在與上司交談時(shí)，要注意自己的言談舉止933.對上司的認(rèn)識△認(rèn)為上司無能而隨便行事，無異于自貶身價(jià)△上4.如何面對上司的批評△不要急于辯解，不要過于計(jì)較上司的批評方式△立即反省改進(jìn)△舉一反三，觸類旁通△知錯(cuò)就改，同樣的錯(cuò)誤，不犯第二次△不可推卸責(zé)任，坦然接受處罰△吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)△力戒消沉△批評是領(lǐng)導(dǎo)在履行職責(zé)，進(jìn)行換位思考944.如何面對上司的批評△不要急于辯解，不要過于計(jì)較上司的批評5.如何與上司相處△只接受一個(gè)上司的命令△多傾聽上司的看法和意見△了解上司的處境△學(xué)會主動匯報(bào)△要改變上司不如改變自己△作為部屬，職責(zé)之一就是輔佐上司△上司有了好主意時(shí)要表示敬意955.如何與上司相處△只接受一個(gè)上司的命令△多傾聽上司的看法和角色認(rèn)知--作為上司的管理者角色定位：發(fā)號司令者作為上司的管理者常見的誤區(qū)管理人員角色的六大變化如何領(lǐng)導(dǎo)下屬如何帶動下屬的行動力指責(zé)部屬的技巧96角色認(rèn)知--作為上司的管理者角色定位：發(fā)號司令者401.角色定位：發(fā)號司令者管理者領(lǐng)導(dǎo)者游戲規(guī)則的制定者與維護(hù)者教練責(zé)任承擔(dān)者971.角色定位：發(fā)號司令者管理者領(lǐng)導(dǎo)者游戲規(guī)則的制定者與2.作為上司的管理者常見的誤區(qū)錯(cuò)位一：專員錯(cuò)位二：官（只知道管）錯(cuò)位三：扮演同情者的角色