績(jī)效計(jì)劃的確定制作與考核目標(biāo)課件

第二章績(jī)效計(jì)劃第二章績(jī)效計(jì)劃1C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，公司引入了HRM變革項(xiàng)目，推行了績(jī)效管理體系。提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，公司引入了H2快10月份了，公司組織各部門制定第4季度考評(píng)表……我們銷售一部已完成全年任務(wù)了，不干活也應(yīng)拿工資，不能再設(shè)定什么考核任務(wù)了我們銷售二部還沒(méi)完成。公司整體的銷售收入指標(biāo)也沒(méi)完成啊！快10月份了，公司組織各部門制定第4季度考評(píng)表……我們銷售一3銷售一部的人缺乏大局意識(shí)！你們怕如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額任務(wù)，萬(wàn)一完不成，績(jī)效工資就要受影響吧？我們集體請(qǐng)假以示抗議！銷售一部的人缺乏大局意識(shí)！你們怕如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額4如果你是部門經(jīng)理，你怎么辦？如果你是部門經(jīng)理，你怎么辦？5提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，為使公司的管理機(jī)制與改制后的股份制企業(yè)體制相適配，公司引入了人力資源管理變革項(xiàng)目，推行了績(jī)效管理體系。變革項(xiàng)目實(shí)施非常順利。但也不時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的事情：快到十月份了，公司組織各部門制定第四季度的考評(píng)表，結(jié)果銷售一部說(shuō)，他們已完成全年任務(wù)了，不干活也應(yīng)該拿工資，不能再給他們?cè)O(shè)定什么考核任務(wù)了。而公司老總卻認(rèn)為雖然一部完成了全年合同額指標(biāo)，但二部還沒(méi)完成，公司整體的銷售收入指標(biāo)也還有一段差距，所以不能不參與考核，還批評(píng)他們?nèi)狈Υ缶忠庾R(shí)。銷售一部的人帳算得也很明白：如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額任務(wù)，萬(wàn)一完不成，績(jī)效工資就要大受影響。所以銷售一部干脆來(lái)了個(gè)消極不作為，紛紛向王部長(zhǎng)請(qǐng)假以示抗議。提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)6一、什么是績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程。自下而上？自上而下？結(jié)果行為技能第一節(jié)績(jī)效計(jì)劃的含義及內(nèi)容一、什么是績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工7二、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？績(jī)效周期內(nèi)，管理者將如何與員工進(jìn)行溝通，防止偏差？員工是否需要學(xué)習(xí)培訓(xùn)以確保完成任務(wù)

。

績(jī)效周斯內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？各階段的目標(biāo)是什么？完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？如何衡量，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是什么？各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？二、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力？可以得到81.組織的整體目標(biāo)是什么？2.為完成整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元目標(biāo)是什么？3.為達(dá)到目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么？4.對(duì)員工工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？完成期限？三、績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的過(guò)程向員工解釋說(shuō)明什么呢？1.組織的整體目標(biāo)是什么？三、績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)員工與管理者雙9向管理者表達(dá)什么呢？1.自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)。2.自己對(duì)所存在的對(duì)工作的疑惑和不理解之處。3.自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算。4.在完成工作中可能遇到的問(wèn)題和需要申請(qǐng)的資源。向管理者表達(dá)什么呢？1.自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)10四、制定績(jī)效計(jì)劃的前提是參與和承諾1、依據(jù)2、參與和承諾在制定績(jī)效計(jì)劃中的作用四、制定績(jī)效計(jì)劃的前提是參與和承諾1、依據(jù)11第二節(jié)誰(shuí)來(lái)做績(jī)效計(jì)劃他們?cè)诳?jī)效計(jì)劃制定的過(guò)程中各做些什么呢?直線管理者員工HRM專業(yè)人員第二節(jié)誰(shuí)來(lái)做績(jī)效計(jì)劃他們?cè)诳?jī)效計(jì)劃制定的過(guò)程中各做些什么呢12第三節(jié)績(jī)效計(jì)劃制定的原則1.價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則2.流程系統(tǒng)化原則3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則4.突出重點(diǎn)原則（6個(gè)與5個(gè)）5.可行性原則6.全員參與原則7.足夠激勵(lì)原則8.客觀公正原則9.綜合平和原則10.職位特色原則第三節(jié)績(jī)效計(jì)劃制定的原則1.價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則2.流程系統(tǒng)化原則13第四節(jié)績(jī)效計(jì)劃的制定程序一、績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)計(jì)劃個(gè)人的職責(zé)描述員工上一個(gè)周期的績(jī)效考核結(jié)果第四節(jié)績(jī)效計(jì)劃的制定程序一、績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段14二、績(jī)效計(jì)劃的溝通階段溝通方式團(tuán)隊(duì)會(huì)議員工大會(huì)單獨(dú)交談二、績(jī)效計(jì)劃的溝通階段溝通方式團(tuán)隊(duì)會(huì)議員工大會(huì)單獨(dú)交談152.溝通環(huán)境(單獨(dú))咖啡廳？餐廳？辦公室？會(huì)議室？2.溝通環(huán)境(單獨(dú))咖啡廳？餐廳？辦公室？會(huì)議室？162.溝通原則平等目標(biāo)一致原則調(diào)動(dòng)積極性2.溝通原則平等目標(biāo)一致原則調(diào)動(dòng)積極性173.溝通內(nèi)容①回顧有關(guān)信息②確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)③討論員工可能遇到的困難及主管提供幫助的可能3.溝通內(nèi)容18三、績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段1.員工知道自己的績(jī)效目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的關(guān)系；2.員工工作說(shuō)明書(shū)可以反映本績(jī)效期內(nèi)的工作內(nèi)容；3.管理人員和員工對(duì)員工的主要工作任務(wù)及其程序、完成任務(wù)的衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重、享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識(shí)；4.管理人員和員工都清楚在完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙，并明確管理人員能提供的支持和幫助；三、績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段1.員工知道自己的績(jī)效目標(biāo)與組19四、設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的SMART原則1.目標(biāo)應(yīng)該是明確的（Specific）2.目標(biāo)應(yīng)該說(shuō)可度量的（Measurable）3.目標(biāo)應(yīng)該是到達(dá)的（Attainable）4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的,是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察（Realistic）5.目標(biāo)應(yīng)該是有時(shí)間限制的（Time-based）四、設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的SMART原則1.目標(biāo)應(yīng)該是明確的（Sp20以下任務(wù)目標(biāo)符合SMART原則嗎？1.提升客戶服務(wù)滿意度。2.按時(shí)完成銷售計(jì)劃。3.向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品。4.對(duì)待客戶的表現(xiàn)要專業(yè)5.加深對(duì)某管理軟件的了解6.把部門固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)。以下任務(wù)目標(biāo)符合SMART原則嗎？1.提升客戶服務(wù)滿意度。21一、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的重要性相互理解的、相互接受的基礎(chǔ)。減少管理者與員工之間被期望取得的績(jī)效結(jié)果的誤解。明確每個(gè)員工在完成工作時(shí)的角色。通過(guò)明確的績(jī)效目標(biāo)，幫助員工對(duì)工作進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控。第五節(jié)績(jī)效目標(biāo)的確定一、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的重要性第五節(jié)績(jī)效目標(biāo)的確定22二、績(jī)效目標(biāo)的類型1.短期目標(biāo)2.長(zhǎng)期目標(biāo)3.常規(guī)或維持目標(biāo)4.組織目標(biāo)5.問(wèn)題解決目標(biāo)6.創(chuàng)新目標(biāo)7.個(gè)人發(fā)展目標(biāo)二、績(jī)效目標(biāo)的類型1.短期目標(biāo)23三、績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源1.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)2.崗位職責(zé)（70%）3.工作改善和解決工作問(wèn)題的要求（20%）4.內(nèi)外部客戶的要求（10%）三、績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源1.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)24四、績(jī)效目標(biāo)看衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本

產(chǎn)品的數(shù)量

處理零件的數(shù)量接聽(tīng)電話的數(shù)量銷售額/利潤(rùn)

拜訪客戶的次數(shù)

合格品的數(shù)量

錯(cuò)誤比率

投訴數(shù)量

支出費(fèi)用的數(shù)額

實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算

期限四、績(jī)效目標(biāo)看衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費(fèi)用的數(shù)額251.衡量標(biāo)準(zhǔn)的類型（1）結(jié)果型：階段性成果（2）行為型：過(guò)程行為表現(xiàn)須達(dá)標(biāo)你能舉例說(shuō)明么？1.衡量標(biāo)準(zhǔn)的類型你能舉例說(shuō)明么？262.績(jī)效目標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定（1）挑戰(zhàn)性（2）合理性（3）比較性（4）進(jìn)步性2.績(jī)效目標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定273.“基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)”3.“基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)”28（1）基本標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)某個(gè)被評(píng)估對(duì)象而言期望達(dá)到的水平；對(duì)一定的職位來(lái)說(shuō)，可以有限度的描述出來(lái)；是每個(gè)被評(píng)估對(duì)象經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的。其作用主要是用于判斷被評(píng)估者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求評(píng)估結(jié)果主要用于決定非激勵(lì)性的人事待遇，如基本的績(jī)效工資等。（1）基本標(biāo)準(zhǔn)：29（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)對(duì)某個(gè)被評(píng)估對(duì)象未做要求和期望，但是可以達(dá)到的績(jī)效水平；不可以有限度的描述出來(lái)，通常是沒(méi)有天花板的其作用主要是用于識(shí)別角色榜樣。評(píng)估結(jié)果可以決定激勵(lì)性的待遇，如額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升等等。（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)30五、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方法1.傳統(tǒng)式的目標(biāo)分解法五、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方法1.傳統(tǒng)式的目標(biāo)分解法31

2.員工參與目標(biāo)設(shè)定方法總經(jīng)理目標(biāo)部門目標(biāo)崗位個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成程序目標(biāo)分解程序參與式績(jī)效目標(biāo)制定程序2.員工參與目標(biāo)設(shè)定方法總經(jīng)理目標(biāo)部門目標(biāo)崗位個(gè)人目標(biāo)目32K公司年終績(jī)效考核遇到的難題K公司是國(guó)有控股的制造企業(yè)，公司主導(dǎo)產(chǎn)品是增強(qiáng)材料和電子布產(chǎn)品。增強(qiáng)材料是制造復(fù)合材料的主要材料，而電子布是電子工業(yè)的基礎(chǔ)材料。雖然這兩種產(chǎn)品制造所需主要原材料相同，制造工藝也很相似，但這兩種產(chǎn)品的使用市場(chǎng)具有很大差別，一個(gè)主要在建筑領(lǐng)域，一個(gè)主要在電子領(lǐng)域。

公司實(shí)行直線職能制組織結(jié)構(gòu)，公司下設(shè)七個(gè)部門兩個(gè)車間，分別是人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)質(zhì)量部、采購(gòu)部、銷售一部、銷售二部、增強(qiáng)材料車間和電子布車間。銷售一部負(fù)責(zé)增強(qiáng)材料的銷售，銷售二部負(fù)責(zé)電子布的銷售。

GK公司自從去年開(kāi)始對(duì)各個(gè)部門負(fù)責(zé)人實(shí)行年薪制，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，總的來(lái)說(shuō)，去年的績(jī)效管理工作有了一定的成效，公司的整體業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，當(dāng)然這與國(guó)家刺激房地產(chǎn)行業(yè)投資，導(dǎo)致增強(qiáng)材料市場(chǎng)需求急速膨脹有一定關(guān)系。去年公司給銷售一部制定的銷售目標(biāo)是20000噸，銷售收入1.6億，實(shí)際完成是30000噸，銷售收入3.3億。按照原來(lái)的承偌，銷售收入增加多少，

K公司年終績(jī)效考核遇到的難題K公司是國(guó)有控股的制造企業(yè)，公司33銷售一部部長(zhǎng)的年薪和其他員工的獎(jiǎng)金就增加多少（銷售二部適用同樣的政策）。年底績(jī)效考核時(shí)，銷售一部完成的銷售收入超過(guò)目標(biāo)1倍以上，而銷售二部剛好完成目標(biāo)，如果根據(jù)原來(lái)的約定，銷售一部部長(zhǎng)的年薪將是銷售二部部長(zhǎng)的兩倍。很多部長(zhǎng)就向公司陸總經(jīng)理反應(yīng)這種不合理情況，認(rèn)為銷售一部業(yè)績(jī)好很大程度上是市場(chǎng)的原因，而不是這個(gè)部門員工工作努力的結(jié)果；很多部門抱怨給自己部門目標(biāo)定的過(guò)高，給銷售一部部門定的目標(biāo)過(guò)低了。如何處理銷售一部的年終考核的確是個(gè)很大的難題。陸總經(jīng)理對(duì)如何處理這個(gè)問(wèn)題征求人力資源部張部長(zhǎng)的意見(jiàn)。

張部長(zhǎng)今年38歲，理工科出身，大學(xué)畢業(yè)后一直在GK公司工作，兩年前被提拔為行政人事部部長(zhǎng)，具有豐富的行政和人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)。公司新的薪酬績(jī)效管理體系就是張部長(zhǎng)親自建立起來(lái)的。

張部長(zhǎng)認(rèn)為如果完全按照原來(lái)的約定處理，的確對(duì)其他部門是不公平的，會(huì)影響員工的積極性；如果不按原來(lái)約定兌現(xiàn)，恐怕會(huì)對(duì)下一年銷售一部的工作產(chǎn)生負(fù)面影響。為了平衡內(nèi)部公平性和政策的嚴(yán)肅性，建議調(diào)整銷售一部的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

陸總經(jīng)理覺(jué)得張部長(zhǎng)的建議還是可行的，因此打算與銷售一部的孫部長(zhǎng)進(jìn)行充分的溝通。銷售一部部長(zhǎng)的年薪和其他員工的獎(jiǎng)金就增加多少（銷售二部適用同3412月25日上午公司總經(jīng)理辦公室

陸總經(jīng)理：“過(guò)去的一年你們部門工作很有成效，超額完成了任務(wù)，給公司做出了重大貢獻(xiàn)?！?/p>

孫部長(zhǎng)：“應(yīng)該的，還不是公司領(lǐng)導(dǎo)有方?。　?/p>

陸總經(jīng)理：“不是領(lǐng)導(dǎo)有方，是市場(chǎng)行情好啊，房地產(chǎn)行業(yè)投資快速增加，帶來(lái)了增強(qiáng)材料的巨大需求?！?/p>

孫部長(zhǎng)：“就是就是?！?/p>

陸總經(jīng)理：“年初你們部門定的目標(biāo)是多少呢？超額完成了多少呢？”

孫部長(zhǎng)：“年初定的目標(biāo)是銷售收入1.6億，實(shí)際完成3.3億，超額完成1倍多”

陸總經(jīng)理：“哦，看來(lái)年初給你們部門定的目標(biāo)太低，我們年初對(duì)市場(chǎng)情況的判斷有問(wèn)題。我認(rèn)為應(yīng)該對(duì)你們部門的目標(biāo)做一下調(diào)整，你怎么看呢？”

孫部長(zhǎng)：“調(diào)整一下目標(biāo)，我倒是沒(méi)什么意見(jiàn)。但對(duì)我部門的員工來(lái)說(shuō)，恐怕有點(diǎn)不公平啊，您知道，這一年來(lái)，他們不是在路上，就是在和客戶周旋或者在公司加班，銷售人員的辛苦您知道的啊?！?/p>

陸總經(jīng)理：“你們部門是很辛苦，但銷售二部的員工也很辛苦啊，如果按照原來(lái)的目標(biāo)計(jì)算，你們一部員工獎(jiǎng)金要超過(guò)銷售二部員工的獎(jiǎng)金一倍以上呢。我認(rèn)為這樣也很不公平，會(huì)對(duì)二部員工的工作積極性帶來(lái)影響的?！?/p>

12月25日上午公司總經(jīng)理辦公室

陸總經(jīng)理：“過(guò)去的一35孫部長(zhǎng)看著陸總經(jīng)理沒(méi)有說(shuō)什么，其實(shí)他心里想著：他們哪有我們辛苦啊，這一年我們忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，你看二部的員工很輕松。

陸總經(jīng)理繼續(xù)說(shuō)：“我看這樣吧，把你們部門的年初目標(biāo)調(diào)整為2.8億，增加一個(gè)億，你的意見(jiàn)怎么樣？”孫部長(zhǎng)：“目標(biāo)調(diào)整的太高了吧，年初做目標(biāo)的時(shí)候計(jì)劃銷售20000噸，而實(shí)際銷售30000噸，從銷售量來(lái)看，增長(zhǎng)50％。這已經(jīng)剔除了價(jià)格上漲的影響了，但是如果目標(biāo)調(diào)整為2.8億，我們實(shí)際超額完成不到20％啊?！?/p>

陸總經(jīng)理：“你倒是提出了一個(gè)思路，這樣吧，你們的目標(biāo)調(diào)整為年初計(jì)劃銷售量乘以實(shí)際單位銷售價(jià)格，這樣你有什么看法？”

孫部長(zhǎng)是個(gè)非常精明的人，各種數(shù)據(jù)都在他心中裝著，年初制定銷售目標(biāo)的時(shí)候預(yù)計(jì)銷售價(jià)格是8000元每噸，實(shí)際全年平均銷售價(jià)格是11000元每噸，年初制定的銷售計(jì)劃是銷售量20000噸，實(shí)際完成30000噸。這樣看來(lái)，銷售目標(biāo)可能變?yōu)?.2億元了，這是孫部長(zhǎng)最滿意的結(jié)果了。經(jīng)過(guò)一番思考之后，孫部長(zhǎng)說(shuō)：“這種調(diào)整方法還是比較科學(xué)的，一方面消除了制定目標(biāo)時(shí)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格判斷失誤的影響，同時(shí)仍然鼓勵(lì)員工盡量多的銷售公司產(chǎn)品，我認(rèn)為還是比較合理的?！?/p>

孫部長(zhǎng)看著陸總經(jīng)理沒(méi)有說(shuō)什么，其實(shí)他心里想著：36陸總經(jīng)理：“如果你沒(méi)有什么別的意見(jiàn)，就讓人力資源部重新測(cè)算一下你們部門的績(jī)效目標(biāo)，年末根據(jù)調(diào)整后的目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核了。希望你們部門繼續(xù)注重開(kāi)拓市場(chǎng)，注重維護(hù)客戶關(guān)系，明年?duì)幦「蟮某煽?jī)?！痹┻^(guò)后，最終各個(gè)部門的績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)了，除了銷售一部的員工外，各個(gè)部門基本滿意。只有銷售一部的員工有情緒，因?yàn)榘凑漳瓿醯哪繕?biāo)計(jì)算，平均每個(gè)人的年終獎(jiǎng)金能有3萬(wàn)元，調(diào)整目標(biāo)后，平均還剩下1.5萬(wàn)元了。銷售一部部長(zhǎng)的年薪也由20萬(wàn)降為15萬(wàn)多。雖然順利解決了由于目標(biāo)制定不合理帶來(lái)的績(jī)效考核不公平問(wèn)題，但陸總經(jīng)理對(duì)于如何避免下一年度績(jī)效考核不出現(xiàn)同樣的情況，如何制定科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃并使績(jī)效計(jì)劃得到落實(shí)以便切實(shí)提高績(jī)效管理的效果感到很困惑。陸總經(jīng)理：“如果你沒(méi)有什么別的意見(jiàn)，就讓人力資源部重新測(cè)算一37XX公司績(jī)效計(jì)劃表受約人：XXX

職位

大客戶部經(jīng)理直接主管

市場(chǎng)部經(jīng)理績(jī)效期間：

2008年8月1日至2009年1月31日工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判來(lái)源所占權(quán)重完善《大客戶管理規(guī)范》修訂后的《大客戶管理規(guī)范》2008年8月底大客戶管理責(zé)任明確大客戶管理流程清晰大客戶的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)主管評(píng)估20%調(diào)整部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)2008年9月15日能夠以小組的形式面對(duì)大客戶；團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)能夠進(jìn)行互補(bǔ)和發(fā)揮主管評(píng)估下屬評(píng)估10%完成對(duì)大客戶的銷售目標(biāo)大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率2009年1月底大客戶數(shù)量達(dá)到30個(gè)銷售額達(dá)到2.5億元客戶保持率不低于80%銷售紀(jì)錄50%建立大客戶數(shù)據(jù)庫(kù)大客戶數(shù)據(jù)庫(kù)2008年12月底大客戶信息能夠全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的反映在數(shù)據(jù)庫(kù)中該數(shù)據(jù)庫(kù)具有與整家公司管理信息系統(tǒng)的借口數(shù)據(jù)安全使用便捷具有深入的統(tǒng)計(jì)分析功能模塊主管評(píng)估20%受約人簽字：

主管簽字：

時(shí)間：XX公司績(jī)效計(jì)劃表工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判來(lái)源所38謝謝12月-2202:10:4502:1002:1012月-2212月-2202:1002:1002:10:4512月-2212月-2202:10:452022/12/162:10:45謝謝12月-2223:47:0023:4723:4712第二章績(jī)效計(jì)劃第二章績(jī)效計(jì)劃40C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，公司引入了HRM變革項(xiàng)目，推行了績(jī)效管理體系。提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，公司引入了H41快10月份了，公司組織各部門制定第4季度考評(píng)表……我們銷售一部已完成全年任務(wù)了，不干活也應(yīng)拿工資，不能再設(shè)定什么考核任務(wù)了我們銷售二部還沒(méi)完成。公司整體的銷售收入指標(biāo)也沒(méi)完成?。】?0月份了，公司組織各部門制定第4季度考評(píng)表……我們銷售一42銷售一部的人缺乏大局意識(shí)！你們怕如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額任務(wù)，萬(wàn)一完不成，績(jī)效工資就要受影響吧？我們集體請(qǐng)假以示抗議！銷售一部的人缺乏大局意識(shí)！你們怕如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額43如果你是部門經(jīng)理，你怎么辦？如果你是部門經(jīng)理，你怎么辦？44提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，為使公司的管理機(jī)制與改制后的股份制企業(yè)體制相適配，公司引入了人力資源管理變革項(xiàng)目，推行了績(jī)效管理體系。變革項(xiàng)目實(shí)施非常順利。但也不時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的事情：快到十月份了，公司組織各部門制定第四季度的考評(píng)表，結(jié)果銷售一部說(shuō)，他們已完成全年任務(wù)了，不干活也應(yīng)該拿工資，不能再給他們?cè)O(shè)定什么考核任務(wù)了。而公司老總卻認(rèn)為雖然一部完成了全年合同額指標(biāo)，但二部還沒(méi)完成，公司整體的銷售收入指標(biāo)也還有一段差距，所以不能不參與考核，還批評(píng)他們?nèi)狈Υ缶忠庾R(shí)。銷售一部的人帳算得也很明白：如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額任務(wù)，萬(wàn)一完不成，績(jī)效工資就要大受影響。所以銷售一部干脆來(lái)了個(gè)消極不作為，紛紛向王部長(zhǎng)請(qǐng)假以示抗議。提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)45一、什么是績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程。自下而上？自上而下？結(jié)果行為技能第一節(jié)績(jī)效計(jì)劃的含義及內(nèi)容一、什么是績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工46二、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？績(jī)效周期內(nèi)，管理者將如何與員工進(jìn)行溝通，防止偏差？員工是否需要學(xué)習(xí)培訓(xùn)以確保完成任務(wù)

。

績(jī)效周斯內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？各階段的目標(biāo)是什么？完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？如何衡量，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是什么？各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？二、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力？可以得到471.組織的整體目標(biāo)是什么？2.為完成整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元目標(biāo)是什么？3.為達(dá)到目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么？4.對(duì)員工工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？完成期限？三、績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的過(guò)程向員工解釋說(shuō)明什么呢？1.組織的整體目標(biāo)是什么？三、績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)員工與管理者雙48向管理者表達(dá)什么呢？1.自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)。2.自己對(duì)所存在的對(duì)工作的疑惑和不理解之處。3.自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算。4.在完成工作中可能遇到的問(wèn)題和需要申請(qǐng)的資源。向管理者表達(dá)什么呢？1.自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)49四、制定績(jī)效計(jì)劃的前提是參與和承諾1、依據(jù)2、參與和承諾在制定績(jī)效計(jì)劃中的作用四、制定績(jī)效計(jì)劃的前提是參與和承諾1、依據(jù)50第二節(jié)誰(shuí)來(lái)做績(jī)效計(jì)劃他們?cè)诳?jī)效計(jì)劃制定的過(guò)程中各做些什么呢?直線管理者員工HRM專業(yè)人員第二節(jié)誰(shuí)來(lái)做績(jī)效計(jì)劃他們?cè)诳?jī)效計(jì)劃制定的過(guò)程中各做些什么呢51第三節(jié)績(jī)效計(jì)劃制定的原則1.價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則2.流程系統(tǒng)化原則3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則4.突出重點(diǎn)原則（6個(gè)與5個(gè)）5.可行性原則6.全員參與原則7.足夠激勵(lì)原則8.客觀公正原則9.綜合平和原則10.職位特色原則第三節(jié)績(jī)效計(jì)劃制定的原則1.價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則2.流程系統(tǒng)化原則52第四節(jié)績(jī)效計(jì)劃的制定程序一、績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)計(jì)劃個(gè)人的職責(zé)描述員工上一個(gè)周期的績(jī)效考核結(jié)果第四節(jié)績(jī)效計(jì)劃的制定程序一、績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段53二、績(jī)效計(jì)劃的溝通階段溝通方式團(tuán)隊(duì)會(huì)議員工大會(huì)單獨(dú)交談二、績(jī)效計(jì)劃的溝通階段溝通方式團(tuán)隊(duì)會(huì)議員工大會(huì)單獨(dú)交談542.溝通環(huán)境(單獨(dú))咖啡廳？餐廳？辦公室？會(huì)議室？2.溝通環(huán)境(單獨(dú))咖啡廳？餐廳？辦公室？會(huì)議室？552.溝通原則平等目標(biāo)一致原則調(diào)動(dòng)積極性2.溝通原則平等目標(biāo)一致原則調(diào)動(dòng)積極性563.溝通內(nèi)容①回顧有關(guān)信息②確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)③討論員工可能遇到的困難及主管提供幫助的可能3.溝通內(nèi)容57三、績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段1.員工知道自己的績(jī)效目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的關(guān)系；2.員工工作說(shuō)明書(shū)可以反映本績(jī)效期內(nèi)的工作內(nèi)容；3.管理人員和員工對(duì)員工的主要工作任務(wù)及其程序、完成任務(wù)的衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重、享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識(shí)；4.管理人員和員工都清楚在完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙，并明確管理人員能提供的支持和幫助；三、績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段1.員工知道自己的績(jī)效目標(biāo)與組58四、設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的SMART原則1.目標(biāo)應(yīng)該是明確的（Specific）2.目標(biāo)應(yīng)該說(shuō)可度量的（Measurable）3.目標(biāo)應(yīng)該是到達(dá)的（Attainable）4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的,是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察（Realistic）5.目標(biāo)應(yīng)該是有時(shí)間限制的（Time-based）四、設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的SMART原則1.目標(biāo)應(yīng)該是明確的（Sp59以下任務(wù)目標(biāo)符合SMART原則嗎？1.提升客戶服務(wù)滿意度。2.按時(shí)完成銷售計(jì)劃。3.向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品。4.對(duì)待客戶的表現(xiàn)要專業(yè)5.加深對(duì)某管理軟件的了解6.把部門固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)。以下任務(wù)目標(biāo)符合SMART原則嗎？1.提升客戶服務(wù)滿意度。60一、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的重要性相互理解的、相互接受的基礎(chǔ)。減少管理者與員工之間被期望取得的績(jī)效結(jié)果的誤解。明確每個(gè)員工在完成工作時(shí)的角色。通過(guò)明確的績(jī)效目標(biāo)，幫助員工對(duì)工作進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控。第五節(jié)績(jī)效目標(biāo)的確定一、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的重要性第五節(jié)績(jī)效目標(biāo)的確定61二、績(jī)效目標(biāo)的類型1.短期目標(biāo)2.長(zhǎng)期目標(biāo)3.常規(guī)或維持目標(biāo)4.組織目標(biāo)5.問(wèn)題解決目標(biāo)6.創(chuàng)新目標(biāo)7.個(gè)人發(fā)展目標(biāo)二、績(jī)效目標(biāo)的類型1.短期目標(biāo)62三、績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源1.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)2.崗位職責(zé)（70%）3.工作改善和解決工作問(wèn)題的要求（20%）4.內(nèi)外部客戶的要求（10%）三、績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源1.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)63四、績(jī)效目標(biāo)看衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本

產(chǎn)品的數(shù)量

處理零件的數(shù)量接聽(tīng)電話的數(shù)量銷售額/利潤(rùn)

拜訪客戶的次數(shù)

合格品的數(shù)量

錯(cuò)誤比率

投訴數(shù)量

支出費(fèi)用的數(shù)額

實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算

期限四、績(jī)效目標(biāo)看衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費(fèi)用的數(shù)額641.衡量標(biāo)準(zhǔn)的類型（1）結(jié)果型：階段性成果（2）行為型：過(guò)程行為表現(xiàn)須達(dá)標(biāo)你能舉例說(shuō)明么？1.衡量標(biāo)準(zhǔn)的類型你能舉例說(shuō)明么？652.績(jī)效目標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定（1）挑戰(zhàn)性（2）合理性（3）比較性（4）進(jìn)步性2.績(jī)效目標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定663.“基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)”3.“基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)”67（1）基本標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)某個(gè)被評(píng)估對(duì)象而言期望達(dá)到的水平；對(duì)一定的職位來(lái)說(shuō)，可以有限度的描述出來(lái)；是每個(gè)被評(píng)估對(duì)象經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的。其作用主要是用于判斷被評(píng)估者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求評(píng)估結(jié)果主要用于決定非激勵(lì)性的人事待遇，如基本的績(jī)效工資等。（1）基本標(biāo)準(zhǔn)：68（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)對(duì)某個(gè)被評(píng)估對(duì)象未做要求和期望，但是可以達(dá)到的績(jī)效水平；不可以有限度的描述出來(lái)，通常是沒(méi)有天花板的其作用主要是用于識(shí)別角色榜樣。評(píng)估結(jié)果可以決定激勵(lì)性的待遇，如額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升等等。（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)69五、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方法1.傳統(tǒng)式的目標(biāo)分解法五、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方法1.傳統(tǒng)式的目標(biāo)分解法70

2.員工參與目標(biāo)設(shè)定方法總經(jīng)理目標(biāo)部門目標(biāo)崗位個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成程序目標(biāo)分解程序參與式績(jī)效目標(biāo)制定程序2.員工參與目標(biāo)設(shè)定方法總經(jīng)理目標(biāo)部門目標(biāo)崗位個(gè)人目標(biāo)目71K公司年終績(jī)效考核遇到的難題K公司是國(guó)有控股的制造企業(yè)，公司主導(dǎo)產(chǎn)品是增強(qiáng)材料和電子布產(chǎn)品。增強(qiáng)材料是制造復(fù)合材料的主要材料，而電子布是電子工業(yè)的基礎(chǔ)材料。雖然這兩種產(chǎn)品制造所需主要原材料相同，制造工藝也很相似，但這兩種產(chǎn)品的使用市場(chǎng)具有很大差別，一個(gè)主要在建筑領(lǐng)域，一個(gè)主要在電子領(lǐng)域。

公司實(shí)行直線職能制組織結(jié)構(gòu)，公司下設(shè)七個(gè)部門兩個(gè)車間，分別是人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)質(zhì)量部、采購(gòu)部、銷售一部、銷售二部、增強(qiáng)材料車間和電子布車間。銷售一部負(fù)責(zé)增強(qiáng)材料的銷售，銷售二部負(fù)責(zé)電子布的銷售。

GK公司自從去年開(kāi)始對(duì)各個(gè)部門負(fù)責(zé)人實(shí)行年薪制，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，總的來(lái)說(shuō)，去年的績(jī)效管理工作有了一定的成效，公司的整體業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，當(dāng)然這與國(guó)家刺激房地產(chǎn)行業(yè)投資，導(dǎo)致增強(qiáng)材料市場(chǎng)需求急速膨脹有一定關(guān)系。去年公司給銷售一部制定的銷售目標(biāo)是20000噸，銷售收入1.6億，實(shí)際完成是30000噸，銷售收入3.3億。按照原來(lái)的承偌，銷售收入增加多少，

K公司年終績(jī)效考核遇到的難題K公司是國(guó)有控股的制造企業(yè)，公司72銷售一部部長(zhǎng)的年薪和其他員工的獎(jiǎng)金就增加多少（銷售二部適用同樣的政策）。年底績(jī)效考核時(shí)，銷售一部完成的銷售收入超過(guò)目標(biāo)1倍以上，而銷售二部剛好完成目標(biāo)，如果根據(jù)原來(lái)的約定，銷售一部部長(zhǎng)的年薪將是銷售二部部長(zhǎng)的兩倍。很多部長(zhǎng)就向公司陸總經(jīng)理反應(yīng)這種不合理情況，認(rèn)為銷售一部業(yè)績(jī)好很大程度上是市場(chǎng)的原因，而不是這個(gè)部門員工工作努力的結(jié)果；很多部門抱怨給自己部門目標(biāo)定的過(guò)高，給銷售一部部門定的目標(biāo)過(guò)低了。如何處理銷售一部的年終考核的確是個(gè)很大的難題。陸總經(jīng)理對(duì)如何處理這個(gè)問(wèn)題征求人力資源部張部長(zhǎng)的意見(jiàn)。

張部長(zhǎng)今年38歲，理工科出身，大學(xué)畢業(yè)后一直在GK公司工作，兩年前被提拔為行政人事部部長(zhǎng)，具有豐富的行政和人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)。公司新的薪酬績(jī)效管理體系就是張部長(zhǎng)親自建立起來(lái)的。

張部長(zhǎng)認(rèn)為如果完全按照原來(lái)的約定處理，的確對(duì)其他部門是不公平的，會(huì)影響員工的積極性；如果不按原來(lái)約定兌現(xiàn)，恐怕會(huì)對(duì)下一年銷售一部的工作產(chǎn)生負(fù)面影響。為了平衡內(nèi)部公平性和政策的嚴(yán)肅性，建議調(diào)整銷售一部的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

陸總經(jīng)理覺(jué)得張部長(zhǎng)的建議還是可行的，因此打算與銷售一部的孫部長(zhǎng)進(jìn)行充分的溝通。銷售一部部長(zhǎng)的年薪和其他員工的獎(jiǎng)金就增加多少（銷售二部適用同7312月25日上午公司總經(jīng)理辦公室

陸總經(jīng)理：“過(guò)去的一年你們部門工作很有成效，超額完成了任務(wù)，給公司做出了重大貢獻(xiàn)。”

孫部長(zhǎng)：“應(yīng)該的，還不是公司領(lǐng)導(dǎo)有方啊！”

陸總經(jīng)理：“不是領(lǐng)導(dǎo)有方，是市場(chǎng)行情好啊，房地產(chǎn)行業(yè)投資快速增加，帶來(lái)了增強(qiáng)材料的巨大需求。”

孫部長(zhǎng)：“就是就是?！?/p>

陸總經(jīng)理：“年初你們部門定的目標(biāo)是多少呢？超額完成了多少呢？”

孫部長(zhǎng)：“年初定的目標(biāo)是銷售收入1.6億，實(shí)際完成3.3億，超額完成1倍多”

陸總經(jīng)理：“哦，看來(lái)年初給你們部門定的目標(biāo)太低，我們年初對(duì)市場(chǎng)情況的判斷有問(wèn)題。我認(rèn)為應(yīng)該對(duì)你們部門的目標(biāo)做一下調(diào)整，你怎么看呢？”

孫部長(zhǎng)：“調(diào)整一下目標(biāo)，我倒是沒(méi)什么意見(jiàn)。但對(duì)我部門的員工來(lái)說(shuō)，恐怕有點(diǎn)不公平啊，您知道，這一年來(lái)，他們不是在路上，就是在和客戶周旋或者在公司加班，銷售人員的辛苦您知道的啊?！?/p>

陸總經(jīng)理：“你們部門是很辛苦，但銷售二部的員工也很辛苦啊，如果按照原來(lái)的目標(biāo)計(jì)算，你們一部員工獎(jiǎng)金要超過(guò)銷售二部員工的獎(jiǎng)金一倍以上呢。我認(rèn)為這樣也很不公平，會(huì)對(duì)二部員工的工作積極性帶來(lái)影響的?！?/p>

12月25日上午公司總經(jīng)理辦公室

陸總經(jīng)理：“過(guò)去的一74孫部長(zhǎng)看著陸總經(jīng)理沒(méi)有說(shuō)什么，其實(shí)他心里想著：他們哪有我們辛苦啊，這一年我們忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，你看二部的員工很輕松。

陸總經(jīng)理繼續(xù)說(shuō)：“我看這樣吧，把你們部門的年初目標(biāo)調(diào)整為2.8億，增加一個(gè)億，你的意見(jiàn)怎么樣？”孫部長(zhǎng)：“目標(biāo)調(diào)整的太高了吧，年初做目標(biāo)的時(shí)候計(jì)劃銷售20000噸，而實(shí)際銷售30000噸，從銷售量來(lái)看，增長(zhǎng)50％。這已經(jīng)剔除了價(jià)格上漲的影響了，但是如果目標(biāo)調(diào)整為2.8億，我們實(shí)際超額完成不到20％啊?！?/p>

陸總經(jīng)理