并購的操作程序課件

并購的操作并購的操作分為四個(gè)環(huán)節(jié)或重要步驟，即自我評價(jià)、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查、協(xié)商議價(jià)及確定交易方案、并后整合。并購的操作并購的操作分為四個(gè)環(huán)節(jié)或重要步驟，即自我評價(jià)、目1第一節(jié)自我評價(jià)自我評價(jià)是并購操作的第一步。企業(yè)自我評價(jià)的目的在于結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略安排與財(cái)務(wù)狀況，分析企業(yè)的兼并需求、目標(biāo)和能力，也就是說，企業(yè)經(jīng)營目前處于哪一個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)的發(fā)展?jié)摿θ绾危髽I(yè)的競爭地位及該地位今后的變化趨勢如何，企業(yè)將面臨哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)的發(fā)展是否要擴(kuò)展到新的經(jīng)營領(lǐng)域中去，有沒有收購其他企業(yè)的必要，收購能不能增強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和競爭優(yōu)勢，企業(yè)有沒有財(cái)力和管理能力去收購別人，會(huì)不會(huì)因此成為反并購的目標(biāo)，等等。第一節(jié)自我評價(jià)自我評價(jià)是并購操作的第一步。企業(yè)自我評價(jià)的目的2自我評價(jià)起著非常重要的作用。我們己經(jīng)談到，兼并的經(jīng)濟(jì)效果其實(shí)并不如人們想像的那樣美妙。許多公司，甚至是一些國際知名的大公司，就是因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)氖召徏娌?，?dǎo)致元?dú)獯髠蟠鬁p弱了其抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和發(fā)展后勁，最后導(dǎo)致了破產(chǎn)的結(jié)局。收購一般要花很大的代價(jià)。因?yàn)槭召徱加煤芏嗟馁Y金，從而使主并企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯減弱。如果所收購的目標(biāo)企業(yè)不能帶來利潤，不能增加現(xiàn)金流，那么企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)就可能會(huì)受到很大的影響。許多企業(yè)因收購而導(dǎo)致失敗，這與事前缺乏正確的自我評價(jià)不無關(guān)系。自我評價(jià)起著非常重要的作用。我們己經(jīng)談到，兼并的經(jīng)濟(jì)效3第二節(jié)目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查一、目標(biāo)篩選首先要考慮的是目標(biāo)企業(yè)是否符合主并企業(yè)的戰(zhàn)略需要。內(nèi)容包括：第一，目標(biāo)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)和所生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么，產(chǎn)品的吸引力、競爭力如何，與主并企業(yè)是否存在戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。第二，目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售量及市場份額。這一方面是為了了解對方的實(shí)力以及目標(biāo)企業(yè)對收購以后成立的新公司在市場份額和提升公司競爭力方面所能作出的貢獻(xiàn)；另一方面，如果目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模非常大，就可能超過主并方的收購支付能力。第二節(jié)目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查一、目標(biāo)篩選4第三，目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否健全。這是盡職調(diào)查（審慎調(diào)查）的重要內(nèi)容。第四，兼并雙方之間組織文化整合的容易程度。是否能夠比較容易地進(jìn)行組織方面的整合或看文化方面的整合，直接決定著兼并的效果。第五，目標(biāo)企業(yè)是否具有反并購的章程，開展反并購戰(zhàn)的可能性有多大。因?yàn)榉词召徔赡軙?huì)大大增加兼并的成本，提高收購的難度，增加失敗的機(jī)會(huì)。第三，目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否健全。這是盡職調(diào)查（審慎調(diào)查）的5二、盡職調(diào)查我們曾經(jīng)談到，信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)是并購與資本運(yùn)作當(dāng)中的最重要的風(fēng)險(xiǎn)之一。盡職調(diào)查，或稱審慎調(diào)查（duediligence），是降低并購過程中的信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)的最主要手段，理所當(dāng)然地應(yīng)成為并購操作的重要一環(huán)。所謂審慎調(diào)查，就是從資產(chǎn)、負(fù)債、財(cái)務(wù)、經(jīng)營、戰(zhàn)略和法律角度對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行一系列深入的調(diào)查和核查，了解目標(biāo)企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況以及目標(biāo)企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，以對目標(biāo)企業(yè)作出客觀評價(jià)，幫助主并方作出正確的收購決策。二、盡職調(diào)查我們曾經(jīng)談到，信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)是并購與資本運(yùn)6并購的盡職調(diào)查通常分以下幾個(gè)方面進(jìn)行：⑴業(yè)務(wù)／市場調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)狀況、產(chǎn)品競爭力、市場現(xiàn)狀、市場前景等。②資產(chǎn)情況調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)是否賬實(shí)相符，了解無形資產(chǎn)的大小、產(chǎn)權(quán)質(zhì)押及是否有產(chǎn)權(quán)歸屬不明的問題。③負(fù)債情況調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)和義務(wù)，特別是或有負(fù)債的情況⑷財(cái)務(wù)方面的調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的收支狀況、內(nèi)部控制、或有損失、關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)前景等。⑸稅務(wù)方面的調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的納稅情況及有無拖欠稅款的情形。⑹法律事務(wù)調(diào)查。法津事務(wù)調(diào)查涉及目標(biāo)企業(yè)一切可能涉及法律糾紛的方面，包括目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)糾紛、正在進(jìn)行的訴訟事項(xiàng)、潛在的法律隱患等。這些調(diào)查結(jié)果會(huì)對并購的進(jìn)行與否產(chǎn)生直接的影響。并購的盡職調(diào)查通常分以下幾個(gè)方面進(jìn)行：⑴業(yè)務(wù)／市場調(diào)查7從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，有相當(dāng)多的主并企業(yè)未能充分重視盡職調(diào)查，盡職調(diào)查流于形式的情況時(shí)有發(fā)生。埃森哲的一項(xiàng)非正式調(diào)查表明：只有10％的企業(yè)在盡職調(diào)查過程中利用了企業(yè)外部的4個(gè)或更多的信息來源。對干一項(xiàng)涉及上千萬甚至上億的項(xiàng)目，僅僅把調(diào)查局限在小范圍內(nèi)是不能稱得上盡職的。失敗的并購案例中很多是因?yàn)橹鞑⑵髽I(yè)對收購對象的財(cái)務(wù)／資產(chǎn)／經(jīng)營情況知之甚少，以及對其復(fù)雜性預(yù)計(jì)不足。主并企業(yè)在收購前作盡職調(diào)查時(shí)，應(yīng)特別注意以下幾點(diǎn)：①選擇有實(shí)力的中介機(jī)構(gòu)，包括律師事務(wù)所和會(huì)計(jì)師事務(wù)所等。②明確盡職調(diào)查的范圍和完成時(shí)間。③除了報(bào)表分析外，關(guān)注報(bào)表以外的信息，特別是可能存在的陷餅。從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，有相當(dāng)多的主并企業(yè)未能充分重視盡職調(diào)查，盡8盡職調(diào)查，暗藏玄機(jī)一、案例背景1．收購類型：收購標(biāo)的、出售方、購買方均為非上市公司2．出售方：一家英國公司，主要從事全球性的產(chǎn)品代理業(yè)務(wù)，在各大洲均設(shè)有業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)（我們稱之為SellerCo.）。3．購買方：一家德國公司，主要從事特種印刷設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造和銷售，SellerCo.為其重要合作伙伴（有著超過二十年的合作關(guān)系），并擁有其產(chǎn)品在亞洲地區(qū)的獨(dú)家代理權(quán)（我們稱之為BuyerCo.）。

盡職調(diào)查，暗藏玄機(jī)一、案例背景94．收購標(biāo)的：SellerCo.在中國的全資子公司，負(fù)責(zé)SellerCo.在大中國地區(qū)的業(yè)務(wù)（改裝、加工和銷售），并在香港地區(qū)和臺(tái)灣地區(qū)均設(shè)有全資子公司負(fù)責(zé)港澳臺(tái)地區(qū)業(yè)務(wù)（我們稱之為AcquireeCo.）。5．收購因由：BuyerCo.在大中國地區(qū)的市場推廣及銷售業(yè)務(wù)都是由AcquireeCo.直接進(jìn)行的，并且呈現(xiàn)穩(wěn)定上升的發(fā)展趨勢；而AcquireeCo.每年55％的營業(yè)額是來自銷售BuyerCo.的產(chǎn)品，其中的毛利更達(dá)到40％。4．收購標(biāo)的：SellerCo.在中國的全資子公司，負(fù)責(zé)10由于SellerCo.美國子公司的業(yè)務(wù)遭受嚴(yán)重挫折．SellerCo.集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)危機(jī)，陷入大規(guī)模虧損和現(xiàn)金短缺的困境。盡管SellerCo.己經(jīng)從全球的子公司抽調(diào)現(xiàn)金以集中解決現(xiàn)金危機(jī)，但中短期資金缺口仍難以填平。在不得己的情況下，SellerCo.開始尋找買家以出售歐美地區(qū)以外的業(yè)務(wù)（包括AcquireeCo.）。由于SellerCo.美國子公司的業(yè)務(wù)遭受嚴(yán)重挫折．11BuyerCo.是一家專注于發(fā)展核心競爭力的中型國際公司，專心于產(chǎn)品的研究開發(fā)和市場戰(zhàn)略的制定，而將生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)管理等非核心功能完全外包；同時(shí)，BuyerCo.的董事會(huì)對現(xiàn)金有著超乎尋常的“興趣”，應(yīng)收賬款和存貨均（通過管理策略和手段）被嚴(yán)格控制在非常低的水平，而公司常年保有約十億元人民幣的現(xiàn)金（包含極易變現(xiàn)的短期證券投資）。為了避免囚為SellerCo.亞洲業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手而影響其開拓中國市場，BuyerCo.決定收購SellerCo.擁有的AcquireeCo.的全部股權(quán)。BuyerCo.是一家專注于發(fā)展核心競爭力的中型國際126.收購操作:BuyerCo.與SellerCo.就收購AcquireeCo.達(dá)成意向、確定交易定價(jià)基礎(chǔ)（最近兩年經(jīng)常性利潤平均值的10倍，扣除調(diào)整項(xiàng)目），然后委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行商業(yè)性的盡職調(diào)查。在盡職調(diào)查報(bào)告和審什報(bào)告的基礎(chǔ)時(shí)，BuyerCo.與SellerCo.最后敲定標(biāo)的資產(chǎn)的構(gòu)成（需要?jiǎng)冸x無關(guān)業(yè)務(wù)和SellerCo.急需的現(xiàn)金）、收購價(jià)格、賣方就收購日前的某些或有事項(xiàng)（包括財(cái)務(wù)、稅務(wù)，法律等方面的事項(xiàng)）的承諾及保證。6.收購操作:BuyerCo.與SellerC13二．詳盡的盡職調(diào)查報(bào)告在此商業(yè)收購項(xiàng)目中，通過與BuyerCo.的幾位執(zhí)行董事商討盡職調(diào)查工作的范圍及報(bào)告內(nèi)容，我們看到這幾位年屆五十的資深“資本家”（合計(jì)近120年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)），在商業(yè)經(jīng)營方面充滿著智慧，而這種商業(yè)機(jī)智令其在收購項(xiàng)目中步履輕松、從容不迫。最終確定的調(diào)查范圍集中體現(xiàn)了商業(yè)資本家在進(jìn)行收購決策時(shí)所關(guān)注的事項(xiàng)，而全文250頁的盡職調(diào)查報(bào)告加上幾位執(zhí)行董事的商業(yè)判斷令董事會(huì)訂下了收購AcquireeCo.的決策和條款。在此，我們僅選取其中一些常常被國內(nèi)企業(yè)忽視的項(xiàng)目，來分析案例中的“資本家”在商業(yè)收購決策中的考慮和算計(jì)。二．詳盡的盡職調(diào)查報(bào)告在此商業(yè)收購項(xiàng)目中，通過與B141．收購價(jià)款的調(diào)整項(xiàng)目商業(yè)收購的議價(jià)基礎(chǔ)一般可以按照年度經(jīng)常性利潤的一定倍數(shù)、年度經(jīng)常性現(xiàn)金流量的一定倍數(shù)、凈資產(chǎn)值、股權(quán)市價(jià)或雙方協(xié)議的其他指標(biāo)來確定。整個(gè)交易的最終價(jià)款一般是在確定了議價(jià)基礎(chǔ)后通過協(xié)商來確定，但交易價(jià)款住住不是一個(gè)固定的金額，而且也住住無法在簽訂收購合同時(shí)就準(zhǔn)確地定出最終的金額。1．收購價(jià)款的調(diào)整項(xiàng)目15根據(jù)項(xiàng)目的特殊性，最后的交易價(jià)款通常要考慮一些需要后期確定的調(diào)整項(xiàng)目，在此案例中，BuyerCo.和SellerCo.協(xié)議的調(diào)整項(xiàng)目就包括但不僅限于：⑴審計(jì)基準(zhǔn)日到資產(chǎn)移交日之間的凈資產(chǎn)值變化；⑵額外議定的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備或未入賬的資產(chǎn)增值（包括存貨中己經(jīng)包含的未實(shí)現(xiàn)利潤）；⑶需要?jiǎng)冸x的資產(chǎn)及負(fù)債項(xiàng)目；⑷對或有事項(xiàng)的特殊準(zhǔn)備金；⑸整體的折價(jià)或溢價(jià)。通過設(shè)置上述的調(diào)整項(xiàng)目，購買方和出售方便可以在整個(gè)盡職調(diào)查未完成前完成最基本的收購條件談判，而在整個(gè)調(diào)查和談判結(jié)束前根據(jù)事先約定的項(xiàng)目進(jìn)行合理的調(diào)整以完成收購交易。根據(jù)項(xiàng)目的特殊性，最后的交易價(jià)款通常要考慮一些需要后期162．出售方就收購日前就存在的或有事項(xiàng)和未披露事項(xiàng)對購買方的承諾及保證在國內(nèi)某些資產(chǎn)收購或出售交易中，許多交易無法成交是由干存在不確定因素，而有些成交的項(xiàng)目也會(huì)在交易完成后“爆出”一些“黑幕”或“炸彈”。其一方面是客觀環(huán)境造成的，即缺乏完善的法律體制和商業(yè)誠信；另一方面的原因則在干交易前的調(diào)查不足，以及在交易條款中未對不確定和未披露事項(xiàng)的責(zé)任歸屬和保障措施（如收購價(jià)款的支付時(shí)間表、由獨(dú)立中介保管的交易質(zhì)押金、責(zé)任保險(xiǎn)、違約事項(xiàng)的調(diào)解和訴訟等）作妥善設(shè)定。2．出售方就收購日前就存在的或有事項(xiàng)和未披露事項(xiàng)對購買17在考慮周詳?shù)氖召忢?xiàng)目中，購買方對于某些在收購日尚無法確實(shí)核定的事項(xiàng)（包括財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律等方面的事項(xiàng)），如果認(rèn)為無法控制有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，住住會(huì)要求出售方作出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的承諾（如有收益，亦歸屬干出售方）。基干這種考慮，BuyerCo.同意SellerCo.享有于收購日后實(shí)現(xiàn)的或有收益，但同時(shí)要求SellerCo.承擔(dān)以下或有項(xiàng)目：⑴或有資產(chǎn)損失（收購日的存貨無法實(shí)現(xiàn)評估價(jià)值的差額、各項(xiàng)資產(chǎn)超出己什提準(zhǔn)備金金額的減值）；⑵或有負(fù)債（收購日以前期間的未決法律事項(xiàng)的損失、潛在稅務(wù)處罰、對外擔(dān)保事項(xiàng)的損失、商業(yè)票據(jù)的相關(guān)損失）；在考慮周詳?shù)氖召忢?xiàng)目中，購買方對于某些在收購日尚無法確18③未向購買方提供的商業(yè)合同（包括購買、銷售、借款、擔(dān)保、金融期貨、信托、投資等）所致的損失；④對資產(chǎn)／負(fù)債移交時(shí)狀態(tài)、移交文件、移交時(shí)間的承諾，以及相關(guān)的違約條款。通過設(shè)置前述的保護(hù)條款，收購方得以將有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)留給出售方承擔(dān)，更有把握地完成交易。③未向購買方提供的商業(yè)合同（包括購買、銷售、借款、擔(dān)保、金融193．對財(cái)務(wù)資料的再次分析及考察只是盡職調(diào)查的一個(gè)部分在某些企業(yè)的商業(yè)收購活動(dòng)中住住存在一些通病。例如，在收購決策中偏重考慮財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，下足工夫去核實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表；而對企業(yè)經(jīng)營及管理的詳細(xì)情況則認(rèn)為在收購調(diào)查時(shí)了解一下就可以了，可以在收購以后慢慢理順，甚至全盤換班重來。其實(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表即使準(zhǔn)確，但反映的是企業(yè)的過住記錄；而商業(yè)收購最需要考慮的是企業(yè)的業(yè)務(wù)前景，但這是不確定的。因此，盡職調(diào)查的范圍還應(yīng)包含大量財(cái)務(wù)資料以外的內(nèi)容，重點(diǎn)在于全面考察企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面（如經(jīng)營環(huán)境、管理系統(tǒng)、客戶、競爭對手、供貨商、企業(yè)人員、管理制度、重要業(yè)務(wù)流程）。而BuyerCo在此次收購的盡職調(diào)查報(bào)告中就規(guī)劃了較為周詳?shù)膬?nèi)容。盡職調(diào)查的主要目的在于令收購方在并購交易完成前即可詳盡地了解被收購企業(yè)的經(jīng)營及管理，發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，輔助收購決策，以及盡早規(guī)劃未來的經(jīng)營戰(zhàn)略、計(jì)劃和具體措施。3．對財(cái)務(wù)資料的再次分析及考察只是盡職調(diào)查的一個(gè)部分204．關(guān)注AcquireeCo.遵守各項(xiàng)法律、法規(guī)的情況在國內(nèi)的收購交易中，調(diào)查企業(yè)遵守法律法規(guī)情況的主要目的在于發(fā)現(xiàn)及解決與收購直接相關(guān)的問題（如或有損失、收購定價(jià)等）。同時(shí)，收購方一般會(huì)認(rèn)為企業(yè)管理人員在經(jīng)營管理方面的專業(yè)能力強(qiáng)就行了，法律問題由律師把關(guān)；而對于企業(yè)以前在法律事項(xiàng)上出現(xiàn)的問題，住住認(rèn)為過去了就算了，管理人員以前犯了錯(cuò)誤，改正了就可以了。4．關(guān)注AcquireeCo.遵守各項(xiàng)法律、法規(guī)的情況21但在此案例中，BuyerCo.的幾位執(zhí)行董事對企業(yè)遵守法律法規(guī)的情況非常關(guān)注。這一方面是為了評估相關(guān)的或有風(fēng)險(xiǎn)，并準(zhǔn)備修正及完善；另一方面是從側(cè)面了解及分析企業(yè)管理人員的經(jīng)營管理能力（是否熟悉法律及法規(guī)等）和職業(yè)道德水平（能否自覺遵守法律及法規(guī)）。但在此案例中，BuyerCo.的幾位執(zhí)行董事對企業(yè)遵225.重點(diǎn)考察企業(yè)的高層管理人員在收購?fù)瓿珊笤髽I(yè)管理人員的留用方面，有的企業(yè)會(huì)馬上著手派駐新管理人員（收購方人員或獨(dú)立經(jīng)理人），有的企業(yè)會(huì)在實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定控制時(shí)更換企業(yè)管理班子，也有的企業(yè)會(huì)在收購?fù)瓿珊罂疾煸泄芾韴F(tuán)隊(duì)以決定去留。這主要取決于收購方的管理風(fēng)格和經(jīng)營決策，但對原有管理人員的考察則宜早不宜遲。5.重點(diǎn)考察企業(yè)的高層管理人員23由干BuyerCo.早己決定在收購抗叩讓。C趴后保留原有的經(jīng)營及管理班子繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù)（BuyerCo.僅從宏觀決策和財(cái)務(wù)管理兩個(gè)方面調(diào)控AcquireeCo.的經(jīng)營），因此BuyerCo.希望對整個(gè)高層管理人員團(tuán)隊(duì)能夠有深入的了解。為此，我們分析了企業(yè)的檔案資料并與AcquireeCo.的高層管理人員進(jìn)行了單獨(dú)的面談，在此基礎(chǔ)上，為BuyerCo.提供了一份詳細(xì)的管理權(quán)限分工圖表和管理人員專業(yè)簡歷。由干BuyerCo.早己決定在收購抗叩讓。C趴后保留原有24盡職調(diào)查報(bào)告提供了高層管理人員的薪酬報(bào)告，包括薪金、津貼、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、退休金計(jì)劃、低患貸款計(jì)劃等詳細(xì)資料以及合同文本。同時(shí)，報(bào)告中也匯總分析了整個(gè)企業(yè)的人力資源狀況（數(shù)量、構(gòu)成、薪酬、培訓(xùn)、退休金計(jì)劃）和相關(guān)的制度及措施，以便BuyerCo.宏觀調(diào)控。盡職調(diào)查報(bào)告提供了高層管理人員的薪酬報(bào)告，包括薪金、津貼、256.關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況

經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)管理的重要手段和記錄．但隨著時(shí)間的推移，過住己實(shí)現(xiàn)和未完成的企業(yè)預(yù)算還有價(jià)值嗎？BuyerCo.對此的答復(fù)是絕對肯定的。BuyerCo.的執(zhí)行董事認(rèn)為，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況是企業(yè)管理層駕馭企業(yè)能力的歷史記錄，能夠反映其預(yù)測判斷企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的能力及什劃組織企業(yè)資源要素的能力。就此，BuyerCo.要求在調(diào)查報(bào)告中對過去3年及當(dāng)年前4個(gè)月的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。通過分析預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，BuyerCo.對AcquireeCo.原有管理團(tuán)隊(duì)的信心得到增強(qiáng)，并且在收購還未全部完成時(shí)，就開始著手和管理班子一同編制未來兩年的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算。6.關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況

經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)管理的重要267.關(guān)注客戶忠誠度和銷售業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)企業(yè)發(fā)展的初期一般比較重視銷售收入和客戶的增長，但卻未必會(huì)細(xì)致分析客戶構(gòu)成和客戶忠誠度等“質(zhì)”的因素。同樣地，企業(yè)在收購交易中也住住把注意力集中在“量”的指標(biāo)上，而會(huì)把企業(yè)經(jīng)營管理的流程及控制留在收購?fù)瓿珊笤龠M(jìn)行分析、調(diào)整及優(yōu)化。7.關(guān)注客戶忠誠度和銷售業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)27但經(jīng)驗(yàn)老到的BuyerCo.對企業(yè)銷售業(yè)務(wù)中的“質(zhì)”看得和“量”一樣重要，為了了解AcquireeCo.的客戶忠誠度，BuyerCo.要求我們計(jì)算及報(bào)告其過去兩年中有多少的營業(yè)額來自現(xiàn)有的客戶群（repeatingbusinesses），而分析結(jié)果是60％左右的業(yè)務(wù)來自現(xiàn)有客戶。但經(jīng)驗(yàn)老到的BuyerCo.對企業(yè)銷售業(yè)務(wù)中的“質(zhì)”看得和28一般而言，企業(yè)經(jīng)營管理體系的設(shè)什及實(shí)際運(yùn)作是否健全，關(guān)乎過住財(cái)務(wù)資料的可信性和舞弊行為的可能性。為了分析與銷售相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程，BuyerCo.不但要求提供不同類型銷售業(yè)務(wù)的完整流程圖，還要求報(bào)告相關(guān)的定價(jià)政策、信用額度審批及管理制度、售后服務(wù)政策、訂單管理方法、重大客戶關(guān)系管理方法等。通過這種調(diào)查和分析，一方面幫助收購方了解企業(yè)管理模式，另一方面協(xié)助其盡早發(fā)現(xiàn)管理控制體系中的漏恫或風(fēng)險(xiǎn)因素，以及更好地把握企業(yè)提供的資料的可信程度。一般而言，企業(yè)經(jīng)營管理體系的設(shè)什及實(shí)際運(yùn)作是否健全，關(guān)298.關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)的使用效率和保障情況企業(yè)的資產(chǎn)并不是記賬準(zhǔn)確、實(shí)物完好就行了，收購方在決定購買企業(yè)資產(chǎn)時(shí)更重要的判定條件是這些資產(chǎn)必須是必要的、有效率的資產(chǎn)。針對AcquireeCo.的實(shí)物資產(chǎn)BuyerCo.不僅關(guān)心其賬面成本和實(shí)際價(jià)值，幾位從制造業(yè)起家的執(zhí)行董事要求專業(yè)顧問去分析生產(chǎn)設(shè)施的使用效率，包括機(jī)器設(shè)備每周的運(yùn)轉(zhuǎn)小時(shí)數(shù)等。“資本家”希望了解機(jī)器的工作是否飽和、有沒有“偷懶”，以便輔助其經(jīng)營決策（增加或減少）。另一方面，BuyerCo.要求專業(yè)顧問在調(diào)查報(bào)告中分析固定資產(chǎn)的保養(yǎng)及維護(hù)情況，并要求提供AcquireeCo.為重要資產(chǎn)購買保險(xiǎn)的情況。8.關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)的使用效率和保障情況309．對企業(yè)營業(yè)額、銷售毛利潤和經(jīng)營利潤的詳細(xì)分析不同于一般的財(cái)務(wù)資料分析，收購交易中的財(cái)務(wù)分析是在企業(yè)充分配合以及完全開放的情況下進(jìn)行的。收購方所進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析不僅僅是為了對企業(yè)的銷售收入進(jìn)行全局性的把握，也不是為了整體性地確認(rèn)企業(yè)盈利情況，而把財(cái)務(wù)報(bào)表以外的明細(xì)數(shù)據(jù)分析放在收購?fù)瓿珊笤賹彶?。此案例中的BuyerCo.要求在商業(yè)調(diào)查報(bào)告中詳細(xì)分析最近兩年的銷售收入和毛利潤，如：①按產(chǎn)品類型劃分的銷售收入及毛利潤分析；②按地區(qū)劃分的銷售收入及毛利潤分析；③季節(jié)性分析。為了協(xié)助BuyerCo.全面考察其下屬銷售分公司所轄區(qū)域的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，調(diào)查報(bào)告中分析了各分支機(jī)構(gòu)對企業(yè)整體利潤水平的貢獻(xiàn)程度。9．對企業(yè)營業(yè)額、銷售毛利潤和經(jīng)營利潤的詳細(xì)分析3110．關(guān)注存貨的存量管理在企業(yè)的存貨管理中，質(zhì)量、成本等因素一般可以比較量化和有效地進(jìn)行控制，而存貨的存量控制目前仍是擺在許多企業(yè)面前的一個(gè)難題。作為制造業(yè)的專家，BuyerCo.的幾位執(zhí)行董事感覺到AcquireeCo.的存貨水平偏高。為了分析現(xiàn)狀并為管理調(diào)整作準(zhǔn)備，調(diào)查報(bào)告中以數(shù)據(jù)與圖表相結(jié)合的方式提供在各個(gè)環(huán)節(jié)的存貨存量水平（進(jìn)口運(yùn)輸途中、保稅倉中、運(yùn)至工廠途中、工廠原料倉庫中、加工中、工廠成品倉庫中、發(fā)運(yùn)至銷售分公司途中、銷售分公司倉庫中、發(fā)送至客戶途中），以便BuyerCo.進(jìn)一步分析及確定存量控制方法的決策。10．關(guān)注存貨的存量管理3211．關(guān)注關(guān)聯(lián)公司交易針對關(guān)聯(lián)交易，有些企業(yè)在收購調(diào)查中會(huì)比較注重交易的內(nèi)容和金額．有的甚至忽視其中的現(xiàn)金流量；同時(shí)，許多企業(yè)在完成資產(chǎn)收購交易后的處理方式也住住較為直接和簡單，比如不加區(qū)分地全部停止。這樣操作的結(jié)果是無法客觀、公正地分析經(jīng)常性的（如正常合理的業(yè)務(wù)住來）和非經(jīng)常性的關(guān)聯(lián)交易，并可能會(huì)對企業(yè)的業(yè)務(wù)造成損害由干AcquireeCo.與SellerCo.集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)的關(guān)系在此次收購?fù)瓿珊蠹磳l(fā)生重大變化，因此BuyerCo.必須了解其與SellerCo.集團(tuán)的其他企業(yè)間的經(jīng)常性交易、非經(jīng)常性交易和現(xiàn)金流量情況，并盡早規(guī)劃在未來的業(yè)務(wù)發(fā)展中如何處理類似的交易；但同時(shí)BuyerCo.認(rèn)為需要繼續(xù)與SellerCo.集團(tuán)進(jìn)行正常的業(yè)務(wù)住來，既要清晰劃分利益關(guān)系，又要確保健康業(yè)務(wù)平穩(wěn)發(fā)展。11．關(guān)注關(guān)聯(lián)公司交易3312、關(guān)注現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量對許多企業(yè)的意義可能甚至高干經(jīng)營損益。作為精明的商業(yè)“資本家”，BuyerCo.的執(zhí)行董事非常關(guān)心AcquireeCo.的現(xiàn)金流量，包括其經(jīng)營中創(chuàng)造現(xiàn)金的能力和其短期流動(dòng)資金貸款的使用效率。為此，調(diào)查報(bào)告中為其提供了分月的現(xiàn)金流量分析和分月的流動(dòng)資金頭寸分析。在此分析基礎(chǔ)上，BuyerCo.計(jì)劃為AcquireeCo.提供適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)資金支持（通過銷售貨款的內(nèi)部賒賬期），同時(shí)償還AcquireeCo.的短期貸款以降低整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。13．關(guān)注稅務(wù)事項(xiàng)由干中國的稅務(wù)法規(guī)及實(shí)務(wù)的特殊性，BuyerCo.對此了解甚少。但為了控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們要求專業(yè)顧問在調(diào)查報(bào)告中重點(diǎn)介紹相關(guān)的稅務(wù)法規(guī)和AcquireeCo.現(xiàn)存的問題，并在此基礎(chǔ)上提出專業(yè)的稅務(wù)籌劃建議（包括合法避稅）。12、關(guān)注現(xiàn)金流量34三、反思

從上述的一個(gè)小型收購案例的盡職調(diào)查報(bào)告的簡介中，我們可以看到“資本家”在處理商業(yè)收購項(xiàng)目時(shí)的嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎和深思熟慮。這種嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，除了是源于企業(yè)治理機(jī)制和經(jīng)營管理體制的必然要求，另一個(gè)重要的因素恐怕在于其豐富的商業(yè)市場經(jīng)驗(yàn)和資本市場經(jīng)驗(yàn)。因此我們可以預(yù)見，隨著中國商業(yè)社會(huì)的進(jìn)一步發(fā)展，成熟的商業(yè)人才必將推動(dòng)商業(yè)活動(dòng)及資本運(yùn)作的逐步規(guī)范化和國際化；同時(shí)，也只有經(jīng)驗(yàn)豐富的中國商人才能真正走向國際商業(yè)市場，去戰(zhàn)斗，去合作。三、反思

從上述的一個(gè)小型收購案例的盡職調(diào)查報(bào)告的簡介35第三節(jié)協(xié)商議價(jià)及確定交易方案并購是一種交易。同任何交易一樣，價(jià)格是關(guān)鍵。在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，并購的另一個(gè)步驟就是確定收購價(jià)格及交易方案第三節(jié)協(xié)商議價(jià)及確定交易方案并購是一種交易。同任何交易36⑴貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析方法（DCF）。貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析方法是一種最基本的價(jià)值評估方法。這種方法是將未來一段時(shí)期內(nèi)目標(biāo)企業(yè)的預(yù)期現(xiàn)金流量以某一折現(xiàn)率折現(xiàn)，來確定其價(jià)值。這一方法具有良好的理論基礎(chǔ)，但由于未來的現(xiàn)金流很難準(zhǔn)確預(yù)測（現(xiàn)金流預(yù)測的時(shí)間越長，準(zhǔn)確性越差），加之折現(xiàn)率也很難估什，所以實(shí)際使用時(shí)必須十分小心建議結(jié)合使用必要的敏感性分析。⑴貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析方法（DCF）。貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析方法37⑵市盈率方法。市盈率即價(jià)格／收益比率，反映的是公司股票的每股市價(jià)與過去（或預(yù)測的未來）一年每股盈利的比率，通常記為P／E。根據(jù)市盈率計(jì)算并購價(jià)格的公式應(yīng)為：并購價(jià)格＝（P／E）×目標(biāo)企業(yè)的盈利上市公司市盈率的高低主要取決于企業(yè)的預(yù)期增長率和折現(xiàn)率（與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)）。市盈率估價(jià)法對風(fēng)險(xiǎn)及增長率等因素的考量主要體現(xiàn)在市盈率指標(biāo)的選取和確定匕在企業(yè)并購中運(yùn)用的市盈率經(jīng)常是一段時(shí)期（大約3～5年）市盈率的平均值或同行業(yè)其他類似企業(yè)市盈率的平均值。理論上講，在收益有較高的預(yù)期增長時(shí)應(yīng)使用較高的市盈率值。這種方法比較適合那些經(jīng)營狀況穩(wěn)定的企業(yè)，因?yàn)檫@時(shí)的平均市盈率較有代表性，說服力較強(qiáng)。但對于某些企業(yè)，如虧損企業(yè)，市盈率估價(jià)法并不適用。⑵市盈率方法。市盈率即價(jià)格／收益比率，反映的是公司股票38⑶可比公司法（benchmark）?？杀裙痉ㄊ侵竿ㄟ^與同行業(yè)相似公司比較來估算目標(biāo)公司的價(jià)格。在同類企業(yè)的比較中，要考慮企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、并購的時(shí)間等方面吻合情況，對可比較的部分進(jìn)行合理的組合，然后判斷目標(biāo)企業(yè)的相對價(jià)格。作為比較的基準(zhǔn)，我們可以考慮每股盈利（乘以用作比較的公司的市盈率）、每股凈資產(chǎn)（乘以用作比較的公司的市凈率，即每股市場價(jià)格與每股凈資產(chǎn)的比率）、每股現(xiàn)金流、每股銷售收入等。⑶可比公司法（benchmark）。可比公司法是指通過39（4）賬面價(jià)值方法。賬面價(jià)值方法是利用傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方式確定凈資產(chǎn)來決定并購價(jià)格的方法。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)在正常運(yùn)營時(shí)，賬面價(jià)值與真實(shí)價(jià)值會(huì)有很大差異。不過，仍然有許多人將此作為收購時(shí)重要的定價(jià)參考指標(biāo)，特別是公司己處在難以正常經(jīng)營的情況下。（4）賬面價(jià)值方法。賬面價(jià)值方法是利用傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方式確定凈40企業(yè)兼并過程中的價(jià)值評估是一個(gè)非常復(fù)雜但至關(guān)重要的步驟。不同的評估方法導(dǎo)致不同的評估結(jié)果，同樣的評估方法因所作的假設(shè)不同，也會(huì)得出不一樣的評估結(jié)果。特別值得一提的是，上述各種評估方法都沒有考慮兼并當(dāng)中的一個(gè)重要囚素，就是控制權(quán)的價(jià)格。因此，在實(shí)際的并購操作中，收購價(jià)格需要綜合考慮多種因素來確定，通過模型估算的價(jià)格通常只是提供一個(gè)重要的參考。企業(yè)兼并過程中的價(jià)值評估是一個(gè)非常復(fù)雜但至關(guān)重要的步驟41在為目標(biāo)企業(yè)定價(jià)時(shí)，除了考慮目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)在的財(cái)務(wù)、經(jīng)營狀況之外，還應(yīng)考慮以下因素：⑴收購案對主并企業(yè)的價(jià)值有多大，即兼并的協(xié)同效應(yīng)的大小。協(xié)同效應(yīng)越大，主并企業(yè)的收購愿望越強(qiáng)，當(dāng)然在收購價(jià)格方面可作一定讓步，以保障并購的順利實(shí)施。⑵收購案對賣方和其他竟?fàn)幙吹膬r(jià)值。收購案對賣方和其他竟?fàn)幙吹膬r(jià)值越高，主并企業(yè)的出價(jià)也應(yīng)越高，否則兼并可能告吹。（3）賣方和其他收購者的財(cái)務(wù)狀況。對方的財(cái)務(wù)狀況越強(qiáng)，就越不急干成交。這樣一來，收購價(jià)格可能會(huì)被迫適當(dāng)提高。在為目標(biāo)企業(yè)定價(jià)時(shí)，除了考慮目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)在的財(cái)務(wù)、經(jīng)營狀況之外42（4）賣方和其他收購者可能的策略和動(dòng)機(jī)?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆?！背浞至私鈱Ψ叫畔?，可以在價(jià)格談判中更好地掌握主動(dòng)權(quán)。⑸收購案對反收購行動(dòng)的潛在影響。反收購行動(dòng)會(huì)增加兼并的成本和難度。收購價(jià)格越低，開打反收購戰(zhàn)的可能性就越大。這一點(diǎn)在考慮目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)時(shí)值得加以注意。總而言之，在目標(biāo)公司的定價(jià)方面，既要仔細(xì)嚴(yán)格地進(jìn)行定量分析，也要考慮具體收購案中的內(nèi)外環(huán)境；既要考慮本公司的利益，也要重視對方的具體情況與討價(jià)還價(jià)能力，在與目標(biāo)企業(yè)協(xié)商的基礎(chǔ)L，尋求雙方能夠接受的價(jià)格和兼并條款。（4）賣方和其他收購者可能的策略和動(dòng)機(jī)?！爸褐耍賾?zhàn)不殆43并購的操作程序課件44第四節(jié)并后整合并購后的整合大體可分為以下七個(gè)方面：一是公司的戰(zhàn)略定位、遠(yuǎn)景安排以及相關(guān)的溝通工作。友好的溝通是非常有益的。明確兼并后公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展方向，一來可以更好地為相關(guān)的資源整合作好思想與認(rèn)識(shí)上的準(zhǔn)備；二來可以減少兼并后管理者和員工的不安定心理，減少整合過程中的誤解、不滿和摩擦。二是管理制度的整合。在雙方營運(yùn)作業(yè)需要合并的情下，各種管理制度包括工資制度、獎(jiǎng)懲制度、質(zhì)量控制制度、財(cái)務(wù)會(huì)什制度、內(nèi)部控制制度等等，應(yīng)當(dāng)予以統(tǒng)一，以利干業(yè)務(wù)的融合。由于每個(gè)公司的工資制度不同，因此在進(jìn)行制度上的融合時(shí)，工資制度的整合是非常敏感的問題，須仔細(xì)評估、合理安排，以免影響員工士氣和內(nèi)部團(tuán)結(jié)。假如收購后買方將目標(biāo)公司視為一獨(dú)立個(gè)體，則某些制度（如工資制度）可暫緩整合。第四節(jié)并后整合并購后的整合大體可分為以下七個(gè)方面：45三是經(jīng)營政策和方向的調(diào)整。收購后目標(biāo)企業(yè)的營運(yùn)政策和方向住住須作調(diào)整，譬如某些業(yè)務(wù)不符合收購后的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略需要，或者某些功能及設(shè)備與買方重疊，對這些資產(chǎn)和業(yè)務(wù)可進(jìn)行調(diào)整或剝離。此外，公司被收購后，其原來的銷售體系亦常因新的經(jīng)營看對整體利益的考慮，而進(jìn)行重組。四是文化方面的整合。文化是企業(yè)的靈魂。一個(gè)組織的文化體現(xiàn)在其價(jià)值體系、行為準(zhǔn)則和理想信念之中，它可以激發(fā)員工，使之成為企業(yè)不竭的價(jià)值源泉。下表提出了四種不同類型的組織文化，分別是權(quán)力型、作用型、使命型和個(gè)性型。三是經(jīng)營政策和方向的調(diào)整。收購后目標(biāo)企業(yè)的營運(yùn)政策和方向住46并購的操作程序課件47要實(shí)現(xiàn)兼并的預(yù)期目標(biāo)，兼并后的企業(yè)整體在文化上必須具有高度的凝聚力。文化上的差異會(huì)妨礙兩家公司之間的有效整合。在對并購方案進(jìn)行可行性評估時(shí)，除了考慮戰(zhàn)略方面的問題外，還要考慮到文化風(fēng)險(xiǎn)。文化適應(yīng)性不好或文化上的水火不容，必然產(chǎn)生很大的分歧，使組織內(nèi)成員無所適從。文化類型差異太大的某些公司之間的合并可能會(huì)是災(zāi)難性的。要實(shí)現(xiàn)兼并的預(yù)期目標(biāo)，兼并后的企業(yè)整體在文化上必須具有高度48五是組織結(jié)構(gòu)的整合。被并公司的營運(yùn)是否應(yīng)完全融入現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中（如成為母公司一個(gè)部門），或讓其獨(dú)立營運(yùn)提否應(yīng)當(dāng)裁拆被并公司的某些部門或?qū)⑵洳⑷肽腹镜南嚓P(guān)部門往被并公司生產(chǎn)線的營運(yùn)上，需要哪些新的技術(shù)或新產(chǎn)品的投入嗽并公司的現(xiàn)有產(chǎn)品和母公司的現(xiàn)有產(chǎn)品有多大差距？被并公司的產(chǎn)品能否通過母公司的現(xiàn)有銷售渠道在市場上銷售？是否可將母公司部分業(yè)務(wù)安排到母公司的一個(gè)部門來運(yùn)營？這些問題，必須結(jié)合被并公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、文化等因素綜合考量。五是組織結(jié)構(gòu)的整合。被并公司的營運(yùn)是否應(yīng)完全融入現(xiàn)行組織結(jié)49六是人事整合。這也是并后整合中最敏感的問題，主要有以下兩個(gè)方面：①母公司是否派任以及如何派任被并公司主管人員。收購后母公司對被并公司最直接而有效的控制方法，就是派員擔(dān)任被并公司的主管。不過，派任被并公司的主管人員并非易事。相關(guān)人選既要對被并公司的業(yè)務(wù)有相當(dāng)了解，有足夠的能力和知識(shí)，又要能為被并公司所接受。否則，就可能會(huì)適得其反。②如何穩(wěn)定人才隊(duì)伍與設(shè)計(jì)激勵(lì)措施。收購后如何穩(wěn)住被并公司的核心人才，是關(guān)系到兼并成敗的重大問題。要留住關(guān)鍵人才，一要提高被并公司員工的歸屬感、認(rèn)同感與安全感，使他們能較快適應(yīng)新的環(huán)境；二要靠正確的激勵(lì)措施，如期權(quán)計(jì)劃等。六是人事整合。這也是并后整合中最敏感的問題，主要有以下兩50七是利益相關(guān)者的整合。并購一個(gè)企業(yè)不單單涉及兩個(gè)企業(yè)之間的重組，還不可避免地波及企業(yè)外部。并購企業(yè)同時(shí)應(yīng)關(guān)注對企業(yè)外部的關(guān)系管理：①政府關(guān)系的管理。比如，在我國，政府既是宏觀經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活的管理看，又是國有資產(chǎn)的所有者，因此，并購企業(yè)應(yīng)關(guān)注這個(gè)利益相關(guān)者的傾向。②供應(yīng)鏈的管理。一要保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和竟?fàn)幜?，二要對供?yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的評審。③客戶關(guān)系管理。這要求主并公司制定出強(qiáng)有力的策略，保持或重建目標(biāo)公司的信任和關(guān)系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。七是利益相關(guān)者的整合。并購一個(gè)企業(yè)不單單涉及兩個(gè)企業(yè)之51惠普康柏知識(shí)整合：堵住“科克波塔后門”

新惠普合并目前己至“收官”階段，五月份將最終塵埃落定，但真正成功與否，重點(diǎn)在于兩家公司知識(shí)與文化的整合。2003年1月，康柏的全體員工搬進(jìn)惠普中國大廈，似乎宣告著新惠普在中國的整合暫告一段落，但在負(fù)責(zé)整合事宜的副總裁高建華看來，目前還不到宣布整合成功的時(shí)候?！俺晒εc否，需要有歷史的眼光，而目前最擔(dān)心的是知識(shí)的斷檔，一旦斷檔，就相當(dāng)干購買了一個(gè)空殼。”高建華說?；萜湛蛋刂R(shí)整合：堵住“科克波塔后門”

新惠普合并目前己52堵上“科克波塔后門”長期負(fù)責(zé)營銷和戰(zhàn)略規(guī)劃的高建華，目前在惠普中國的另一個(gè)頭銜是CKO，而惠普也是最早在國內(nèi)設(shè)立CKO一職的跨國公司之一。由CKO負(fù)責(zé)整合事宜，也顯示出惠普對整合兩家企業(yè)知識(shí)和文化的決心。在高建華看來，與不可觸摸的知識(shí)與企業(yè)文化的整合相比，惠普在財(cái)務(wù)系統(tǒng)、IT系統(tǒng)上的合并相對順利，因?yàn)檫@些工作更多都是技術(shù)性的，雖然工作強(qiáng)度比較大，但沖突并不是很大。真正的難題反而是知識(shí)和文化的融合。如果知識(shí)管理出了問題，文化沖突和知識(shí)流失將使合并的價(jià)值大打折扣。堵上“科克波塔后門”長期負(fù)責(zé)營銷和戰(zhàn)略規(guī)劃的高建華，53“很多時(shí)候公司合并只是消滅了競爭對手，最后只買了個(gè)空殼，或是人都跑了，或是那些知識(shí)全都沒有了。世界上很多公司合并不成功，原因就在這里?！备哒f。如果可以找個(gè)直白的比喻的話，兼并整合中企業(yè)隱性知識(shí)的流失，就像是當(dāng)年君士坦丁堡的守軍忘了封上那個(gè)名為“科克波塔”的出口。而高的任務(wù)，則是守住這個(gè)出口。也正是出于這種擔(dān)心新惠普從整合伊始就貫穿著知識(shí)的交流和交接，在兩個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)相互熟悉后，雙方要了解對方的產(chǎn)品、做事的方法，理出整合的思路，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)和IT系統(tǒng)合并完成后，惠普把知識(shí)管理作為整合后期的重點(diǎn)?！昂芏鄷r(shí)候公司合并只是消滅了競爭對手，最后只買了個(gè)空54惠普“三段論”高建華把惠普的知識(shí)管理劃分為三個(gè)階段：先有文化，再有內(nèi)容，再有系統(tǒng)。高的理論是，企業(yè)應(yīng)先建立起分享知識(shí)的文化，再用相應(yīng)的激勵(lì)措施來保證，這樣員工才能有內(nèi)容愿意分享；內(nèi)容多到一定程度，再發(fā)揮什算機(jī)系統(tǒng)的作用；這種作用只是將繁雜的勞動(dòng)用簡單的方式去檢索，加快知識(shí)流動(dòng)的速度——系統(tǒng)本身是沒有創(chuàng)造性的。高認(rèn)為，在合并后人心未定之時(shí)，強(qiáng)行推動(dòng)知識(shí)管理，讓員工寫出相關(guān)崗位的信息，住住只會(huì)適得其反——員工會(huì)認(rèn)為公司的管理層們想要監(jiān)控員工——即使寫出部分內(nèi)容，也會(huì)出現(xiàn)很多水分，結(jié)果住住失敗。知識(shí)是隱性的，管理知識(shí)顯然比管理財(cái)物要難得多?；萜铡叭握摗备呓ㄈA把惠普的知識(shí)管理劃分為三個(gè)階段：55“要讓員工樂于分享，如果隊(duì)伍穩(wěn)定就相對容易，但現(xiàn)在環(huán)境變化太快，新人太多，你就需要不停地宣傳這種文化，現(xiàn)在還處在積累內(nèi)容的階段，積累到一定階段才需要分類、儲(chǔ)存，上系統(tǒng)?！备呓ㄈA評價(jià)說。對新惠普有利的是，長期以來，惠普內(nèi)部形成了一種注重分享的文化，這使得惠普在推動(dòng)知識(shí)管理時(shí)遇到的阻力很小。比如，惠普中國每個(gè)月或每兩個(gè)月都有溝通會(huì)，每個(gè)員工都可以知道公司計(jì)劃完成的情況、利潤的情況，雖然惠普清楚這樣極有可能也會(huì)讓對手了解惠普的市場進(jìn)展和策略，但惠普的文化假定“人性本善”，目的就是讓員工了解問題和挑戰(zhàn)。這種文化讓高建華在推動(dòng)惠普內(nèi)部知識(shí)管理時(shí)遇到的阻力減小了很多?；萜罩袊淖罱K目標(biāo)就是．企業(yè)內(nèi)知識(shí)的共享不僅僅有一個(gè)設(shè)想周全的系統(tǒng)，還要成為員工的一種工作方式和企業(yè)文化?！耙寙T工樂于分享，如果隊(duì)伍穩(wěn)定就相對容易，但現(xiàn)在環(huán)境變化56提高企業(yè)的智商

在實(shí)際操作中，從未來業(yè)務(wù)需求出發(fā)，高建華和他的同事把惠普知識(shí)管理的核心目標(biāo)歸結(jié)為三個(gè)：“提高組織智商”、“減少重復(fù)勞動(dòng)”、“避免組織失憶”。提高企業(yè)的智商

在實(shí)際操作中，從未來業(yè)務(wù)需求出發(fā)，高建華57在高遇到的無數(shù)挑戰(zhàn)中，在合并過程中如何讓員工盡快接受新流程，就是一個(gè)經(jīng)典的知識(shí)管理問題?；萜肇?fù)責(zé)人力資源的副總裁孫逢舉在接受記看采訪時(shí)對此表示，雖然目前惠普在人力資源的整合己經(jīng)基本結(jié)束，但一半以上的流程經(jīng)過了重新優(yōu)化。在高遇到的無數(shù)挑戰(zhàn)中，在合并過程中如何讓員工盡快接受新流58“如果每個(gè)人都按照新的流程體系去思考和分析，那么大家就會(huì)有越來越多的共同點(diǎn)，就會(huì)提高決策的速度和準(zhǔn)確性。過去我們花了很多時(shí)間和財(cái)去做一件事情．成功之后，需要總結(jié)和歸納出來時(shí)，隨著人員的離職和流失，這些經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)卻很自然地流失了，這樣就會(huì)使組織的效率受到影響。而知識(shí)管理可以避免這一現(xiàn)象的發(fā)生?！睂O說。而通過公司內(nèi)部的商學(xué)院以及各種內(nèi)部的培訓(xùn)分享知識(shí)，也大大地減少了惠普在組織學(xué)習(xí)上的重復(fù)勞動(dòng)。目前，惠普的知識(shí)分享系統(tǒng)己經(jīng)粗具雛形，惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的案例以及典型應(yīng)用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時(shí)借鑒和作為向客戶展示的范例；同時(shí)，惠普在內(nèi)部有自學(xué)的網(wǎng)頁，網(wǎng)上有很多自學(xué)的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容己經(jīng)掌握到什么樣的水平?！叭绻總€(gè)人都按照新的流程體系去思考和分析，那么大家就會(huì)有59另外，惠普內(nèi)部也經(jīng)常進(jìn)行一種小組討論：每個(gè)小組自己報(bào)題目，準(zhǔn)備內(nèi)容，然后演講一兩個(gè)小時(shí)。通過這種形式，能夠讓員工表現(xiàn)自己，提升在組織內(nèi)的影響力，這與咨詢公司內(nèi)部通過分享知識(shí)得到更多機(jī)會(huì)頗為類似。在員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，惠普也參考了這一點(diǎn)。一個(gè)在公司內(nèi)部的共識(shí)是：要成為管理者，只有通過講課等形式與大家分享經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大自身影響力，這樣在提升時(shí)別人才無話可說?；萜者€把這種分享和員工每年個(gè)人的業(yè)績評估結(jié)合在一起。員工樂于分享．將獲得額外的加分。除了業(yè)績評估外，惠普在管理制度上也給一些名譽(yù)上的鼓勵(lì)，比如在員工銘牌上標(biāo)明“星級”，在那些樂于與大家分享知識(shí)的員工的個(gè)人銘牌上加上星形標(biāo)志。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，分享知識(shí)也是惠普認(rèn)可的一個(gè)方面。另外，惠普內(nèi)部也經(jīng)常進(jìn)行一種小組討論：每個(gè)小組自己報(bào)題目，60未來的征途

新惠普在合并后將眾多產(chǎn)品線一分為四，打造出企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（ESG）、信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)（IPG）、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)（HPS）四大集團(tuán)，每個(gè)集團(tuán)的營業(yè)額都在200億美元左右，與IBM己經(jīng)非常接近，但在知識(shí)管理方面，惠普與IBM的道路并不相同。特別是在去年底收購普華永道之后，IBM的咨詢服務(wù)業(yè)加速擴(kuò)張，除了利潤主要來自于服務(wù)外，其知識(shí)管理也更接近于咨詢公司：在全球范圍內(nèi)同時(shí)展開數(shù)量眾多的項(xiàng)目，雖然業(yè)務(wù)更加分散，但直接處理知識(shí)的員工更多，其知識(shí)管理也越來越成熟。相比較而言，新惠普的支持及服務(wù)部門（HPS）的規(guī)模就比較“迷你”，但是增長頗為引入注目——上一個(gè)季度財(cái)務(wù)利潤達(dá)到創(chuàng)記錄的3．81億美元。未來的征途

新惠普在合并后將眾多產(chǎn)品線一分為四，打造出企業(yè)系61“咨詢服務(wù)業(yè)的知識(shí)管理比我們超前了一個(gè)時(shí)代，它們的業(yè)務(wù)是離散型的，其組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制都非常有利于知識(shí)管理，每個(gè)員工都大量處理知識(shí)，而且每個(gè)項(xiàng)目都必須總結(jié)，而目前惠普業(yè)務(wù)主要還是串行的，做的項(xiàng)目是長期的、業(yè)務(wù)較集中的，知識(shí)管理也不像咨詢公司們那樣頻繁。”惠普中國服務(wù)集團(tuán)的一名員工表示。這種串行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)決定了惠普不可能采取像麥肯錫等咨詢公司那樣的知識(shí)管理模式?！拔覀兿Ｍ麖慕鉀Q問題出發(fā)。說得簡單一點(diǎn)，就是讓員工都知道知識(shí)在什么地方，大家在獲取這些知識(shí)時(shí)也更方便?！薄白稍兎?wù)業(yè)的知識(shí)管理比我們超前了一個(gè)時(shí)代，它們的業(yè)務(wù)是離62高建華舉了一個(gè)營銷系統(tǒng)的例子，比如一位惠普員工在外地出差，獲知一個(gè)比較大的系統(tǒng)需求，他只需要拿起掌上電腦，聯(lián)上中國惠普的內(nèi)部網(wǎng)，進(jìn)入惠普知識(shí)管理系統(tǒng)，打開這個(gè)客戶的檔案資料庫，如果惠普以前有員工與這個(gè)客戶打過交道，他可以馬上與這些同事聯(lián)系；另一方面，他也可以進(jìn)入中國惠普業(yè)務(wù)實(shí)踐案例系統(tǒng)，在這里他可以查看這類性質(zhì)的客戶成功和失敗的案例，與此同時(shí)，他還可以就其中一些細(xì)節(jié)問題在惠普內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上查找解決辦法?！熬拖窕萜罩酪粯樱钤绲臅r(shí)候是綜合了惠普100個(gè)最優(yōu)秀的高層經(jīng)理的管理智慧開發(fā)出來的，然后一層一層地住下傳播，我們希望通過知識(shí)管理把惠普的智慧從工業(yè)時(shí)代帶入信息時(shí)代。今天，知識(shí)的分享比把持更重要，因?yàn)闀r(shí)代不同了?！备呓ㄈA說道。高建華舉了一個(gè)營銷系統(tǒng)的例子，比如一位惠普員工在外地出63并購的操作程序課件64在交易價(jià)格確定以后，交易雙方還必須議定具體的交易方案，簽署有關(guān)交易文件，并履行相關(guān)法律手續(xù)。關(guān)干兼并的一般性程序，可參考圖歷一1。在交易價(jià)格確定以后，交易雙方還必須議定具體的交易方案，簽署65演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！66并購的操作并購的操作分為四個(gè)環(huán)節(jié)或重要步驟，即自我評價(jià)、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查、協(xié)商議價(jià)及確定交易方案、并后整合。并購的操作并購的操作分為四個(gè)環(huán)節(jié)或重要步驟，即自我評價(jià)、目67第一節(jié)自我評價(jià)自我評價(jià)是并購操作的第一步。企業(yè)自我評價(jià)的目的在于結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略安排與財(cái)務(wù)狀況，分析企業(yè)的兼并需求、目標(biāo)和能力，也就是說，企業(yè)經(jīng)營目前處于哪一個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)的發(fā)展?jié)摿θ绾?，企業(yè)的競爭地位及該地位今后的變化趨勢如何，企業(yè)將面臨哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)的發(fā)展是否要擴(kuò)展到新的經(jīng)營領(lǐng)域中去，有沒有收購其他企業(yè)的必要，收購能不能增強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和競爭優(yōu)勢，企業(yè)有沒有財(cái)力和管理能力去收購別人，會(huì)不會(huì)因此成為反并購的目標(biāo)，等等。第一節(jié)自我評價(jià)自我評價(jià)是并購操作的第一步。企業(yè)自我評價(jià)的目的68自我評價(jià)起著非常重要的作用。我們己經(jīng)談到，兼并的經(jīng)濟(jì)效果其實(shí)并不如人們想像的那樣美妙。許多公司，甚至是一些國際知名的大公司，就是因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)氖召徏娌?，?dǎo)致元?dú)獯髠?，大大減弱了其抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和發(fā)展后勁，最后導(dǎo)致了破產(chǎn)的結(jié)局。收購一般要花很大的代價(jià)。因?yàn)槭召徱加煤芏嗟馁Y金，從而使主并企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯減弱。如果所收購的目標(biāo)企業(yè)不能帶來利潤，不能增加現(xiàn)金流，那么企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)就可能會(huì)受到很大的影響。許多企業(yè)因收購而導(dǎo)致失敗，這與事前缺乏正確的自我評價(jià)不無關(guān)系。自我評價(jià)起著非常重要的作用。我們己經(jīng)談到，兼并的經(jīng)濟(jì)效69第二節(jié)目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查一、目標(biāo)篩選首先要考慮的是目標(biāo)企業(yè)是否符合主并企業(yè)的戰(zhàn)略需要。內(nèi)容包括：第一，目標(biāo)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)和所生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么，產(chǎn)品的吸引力、競爭力如何，與主并企業(yè)是否存在戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。第二，目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售量及市場份額。這一方面是為了了解對方的實(shí)力以及目標(biāo)企業(yè)對收購以后成立的新公司在市場份額和提升公司競爭力方面所能作出的貢獻(xiàn)；另一方面，如果目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模非常大，就可能超過主并方的收購支付能力。第二節(jié)目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查一、目標(biāo)篩選70第三，目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否健全。這是盡職調(diào)查（審慎調(diào)查）的重要內(nèi)容。第四，兼并雙方之間組織文化整合的容易程度。是否能夠比較容易地進(jìn)行組織方面的整合或看文化方面的整合，直接決定著兼并的效果。第五，目標(biāo)企業(yè)是否具有反并購的章程，開展反并購戰(zhàn)的可能性有多大。因?yàn)榉词召徔赡軙?huì)大大增加兼并的成本，提高收購的難度，增加失敗的機(jī)會(huì)。第三，目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否健全。這是盡職調(diào)查（審慎調(diào)查）的71二、盡職調(diào)查我們曾經(jīng)談到，信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)是并購與資本運(yùn)作當(dāng)中的最重要的風(fēng)險(xiǎn)之一。盡職調(diào)查，或稱審慎調(diào)查（duediligence），是降低并購過程中的信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)的最主要手段，理所當(dāng)然地應(yīng)成為并購操作的重要一環(huán)。所謂審慎調(diào)查，就是從資產(chǎn)、負(fù)債、財(cái)務(wù)、經(jīng)營、戰(zhàn)略和法律角度對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行一系列深入的調(diào)查和核查，了解目標(biāo)企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況以及目標(biāo)企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，以對目標(biāo)企業(yè)作出客觀評價(jià)，幫助主并方作出正確的收購決策。二、盡職調(diào)查我們曾經(jīng)談到，信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)是并購與資本運(yùn)72并購的盡職調(diào)查通常分以下幾個(gè)方面進(jìn)行：⑴業(yè)務(wù)／市場調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)狀況、產(chǎn)品競爭力、市場現(xiàn)狀、市場前景等。②資產(chǎn)情況調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)是否賬實(shí)相符，了解無形資產(chǎn)的大小、產(chǎn)權(quán)質(zhì)押及是否有產(chǎn)權(quán)歸屬不明的問題。③負(fù)債情況調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)和義務(wù)，特別是或有負(fù)債的情況⑷財(cái)務(wù)方面的調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的收支狀況、內(nèi)部控制、或有損失、關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)前景等。⑸稅務(wù)方面的調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的納稅情況及有無拖欠稅款的情形。⑹法律事務(wù)調(diào)查。法津事務(wù)調(diào)查涉及目標(biāo)企業(yè)一切可能涉及法律糾紛的方面，包括目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)糾紛、正在進(jìn)行的訴訟事項(xiàng)、潛在的法律隱患等。這些調(diào)查結(jié)果會(huì)對并購的進(jìn)行與否產(chǎn)生直接的影響。并購的盡職調(diào)查通常分以下幾個(gè)方面進(jìn)行：⑴業(yè)務(wù)／市場調(diào)查73從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，有相當(dāng)多的主并企業(yè)未能充分重視盡職調(diào)查，盡職調(diào)查流于形式的情況時(shí)有發(fā)生。埃森哲的一項(xiàng)非正式調(diào)查表明：只有10％的企業(yè)在盡職調(diào)查過程中利用了企業(yè)外部的4個(gè)或更多的信息來源。對干一項(xiàng)涉及上千萬甚至上億的項(xiàng)目，僅僅把調(diào)查局限在小范圍內(nèi)是不能稱得上盡職的。失敗的并購案例中很多是因?yàn)橹鞑⑵髽I(yè)對收購對象的財(cái)務(wù)／資產(chǎn)／經(jīng)營情況知之甚少，以及對其復(fù)雜性預(yù)計(jì)不足。主并企業(yè)在收購前作盡職調(diào)查時(shí)，應(yīng)特別注意以下幾點(diǎn)：①選擇有實(shí)力的中介機(jī)構(gòu)，包括律師事務(wù)所和會(huì)計(jì)師事務(wù)所等。②明確盡職調(diào)查的范圍和完成時(shí)間。③除了報(bào)表分析外，關(guān)注報(bào)表以外的信息，特別是可能存在的陷餅。從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，有相當(dāng)多的主并企業(yè)未能充分重視盡職調(diào)查，盡74盡職調(diào)查，暗藏玄機(jī)一、案例背景1．收購類型：收購標(biāo)的、出售方、購買方均為非上市公司2．出售方：一家英國公司，主要從事全球性的產(chǎn)品代理業(yè)務(wù)，在各大洲均設(shè)有業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)（我們稱之為SellerCo.）。3．購買方：一家德國公司，主要從事特種印刷設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造和銷售，SellerCo.為其重要合作伙伴（有著超過二十年的合作關(guān)系），并擁有其產(chǎn)品在亞洲地區(qū)的獨(dú)家代理權(quán)（我們稱之為BuyerCo.）。

盡職調(diào)查，暗藏玄機(jī)一、案例背景754．收購標(biāo)的：SellerCo.在中國的全資子公司，負(fù)責(zé)SellerCo.在大中國地區(qū)的業(yè)務(wù)（改裝、加工和銷售），并在香港地區(qū)和臺(tái)灣地區(qū)均設(shè)有全資子公司負(fù)責(zé)港澳臺(tái)地區(qū)業(yè)務(wù)（我們稱之為AcquireeCo.）。5．收購因由：BuyerCo.在大中國地區(qū)的市場推廣及銷售業(yè)務(wù)都是由AcquireeCo.直接進(jìn)行的，并且呈現(xiàn)穩(wěn)定上升的發(fā)展趨勢；而AcquireeCo.每年55％的營業(yè)額是來自銷售BuyerCo.的產(chǎn)品，其中的毛利更達(dá)到40％。4．收購標(biāo)的：SellerCo.在中國的全資子公司，負(fù)責(zé)76由于SellerCo.美國子公司的業(yè)務(wù)遭受嚴(yán)重挫折．SellerCo.集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)危機(jī)，陷入大規(guī)模虧損和現(xiàn)金短缺的困境。盡管SellerCo.己經(jīng)從全球的子公司抽調(diào)現(xiàn)金以集中解決現(xiàn)金危機(jī)，但中短期資金缺口仍難以填平。在不得己的情況下，SellerCo.開始尋找買家以出售歐美地區(qū)以外的業(yè)務(wù)（包括AcquireeCo.）。由于SellerCo.美國子公司的業(yè)務(wù)遭受嚴(yán)重挫折．77BuyerCo.是一家專注于發(fā)展核心競爭力的中型國際公司，專心于產(chǎn)品的研究開發(fā)和市場戰(zhàn)略的制定，而將生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)管理等非核心功能完全外包；同時(shí)，BuyerCo.的董事會(huì)對現(xiàn)金有著超乎尋常的“興趣”，應(yīng)收賬款和存貨均（通過管理策略和手段）被嚴(yán)格控制在非常低的水平，而公司常年保有約十億元人民幣的現(xiàn)金（包含極易變現(xiàn)的短期證券投資）。為了避免囚為SellerCo.亞洲業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手而影響其開拓中國市場，BuyerCo.決定收購SellerCo.擁有的AcquireeCo.的全部股權(quán)。BuyerCo.是一家專注于發(fā)展核心競爭力的中型國際786.收購操作:BuyerCo.與SellerCo.就收購AcquireeCo.達(dá)成意向、確定交易定價(jià)基礎(chǔ)（最近兩年經(jīng)常性利潤平均值的10倍，扣除調(diào)整項(xiàng)目），然后委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行商業(yè)性的盡職調(diào)查。在盡職調(diào)查報(bào)告和審什報(bào)告的基礎(chǔ)時(shí)，BuyerCo.與SellerCo.最后敲定標(biāo)的資產(chǎn)的構(gòu)成（需要?jiǎng)冸x無關(guān)業(yè)務(wù)和SellerCo.急需的現(xiàn)金）、收購價(jià)格、賣方就收購日前的某些或有事項(xiàng)（包括財(cái)務(wù)、稅務(wù)，法律等方面的事項(xiàng)）的承諾及保證。6.收購操作:BuyerCo.與SellerC79二．詳盡的盡職調(diào)查報(bào)告在此商業(yè)收購項(xiàng)目中，通過與BuyerCo.的幾位執(zhí)行董事商討盡職調(diào)查工作的范圍及報(bào)告內(nèi)容，我們看到這幾位年屆五十的資深“資本家”（合計(jì)近120年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)），在商業(yè)經(jīng)營方面充滿著智慧，而這種商業(yè)機(jī)智令其在收購項(xiàng)目中步履輕松、從容不迫。最終確定的調(diào)查范圍集中體現(xiàn)了商業(yè)資本家在進(jìn)行收購決策時(shí)所關(guān)注的事項(xiàng)，而全文250頁的盡職調(diào)查報(bào)告加上幾位執(zhí)行董事的商業(yè)判斷令董事會(huì)訂下了收購AcquireeCo.的決策和條款。在此，我們僅選取其中一些常常被國內(nèi)企業(yè)忽視的項(xiàng)目，來分析案例中的“資本家”在商業(yè)收購決策中的考慮和算計(jì)。二．詳盡的盡職調(diào)查報(bào)告在此商業(yè)收購項(xiàng)目中，通過與B801．收購價(jià)款的調(diào)整項(xiàng)目商業(yè)收購的議價(jià)基礎(chǔ)一般可以按照年度經(jīng)常性利潤的一定倍數(shù)、年度經(jīng)常性現(xiàn)金流量的一定倍數(shù)、凈資產(chǎn)值、股權(quán)市價(jià)或雙方協(xié)議的其他指標(biāo)來確定。整個(gè)交易的最終價(jià)款一般是在確定了議價(jià)基礎(chǔ)后通過協(xié)商來確定，但交易價(jià)款住住不是一個(gè)固定的金額，而且也住住無法在簽訂收購合同時(shí)就準(zhǔn)確地定出最終的金額。1．收購價(jià)款的調(diào)整項(xiàng)目81根據(jù)項(xiàng)目的特殊性，最后的交易價(jià)款通常要考慮一些需要后期確定的調(diào)整項(xiàng)目，在此案例中，BuyerCo.和SellerCo.協(xié)議的調(diào)整項(xiàng)目就包括但不僅限于：⑴審計(jì)基準(zhǔn)日到資產(chǎn)移交日之間的凈資產(chǎn)值變化；⑵額外議定的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備或未入賬的資產(chǎn)增值（包括存貨中己經(jīng)包含的未實(shí)現(xiàn)利潤）；⑶需要?jiǎng)冸x的資產(chǎn)及負(fù)債項(xiàng)目；⑷對或有事項(xiàng)的特殊準(zhǔn)備金；⑸整體的折價(jià)或溢價(jià)。通過設(shè)置上述的調(diào)整項(xiàng)目，購買方和出售方便可以在整個(gè)盡職調(diào)查未完成前完成最基本的收購條件談判，而在整個(gè)調(diào)查和談判結(jié)束前根據(jù)事先約定的項(xiàng)目進(jìn)行合理的調(diào)整以完成收購交易。根據(jù)項(xiàng)目的特殊性，最后的交易價(jià)款通常要考慮一些需要后期822．出售方就收購日前就存在的或有事項(xiàng)和未披露事項(xiàng)對購買方的承諾及保證在國內(nèi)某些資產(chǎn)收購或出售交易中，許多交易無法成交是由干存在不確定因素，而有些成交的項(xiàng)目也會(huì)在交易完成后“爆出”一些“黑幕”或“炸彈”。其一方面是客觀環(huán)境造成的，即缺乏完善的法律體制和商業(yè)誠信；另一方面的原因則在干交易前的調(diào)查不足，以及在交易條款中未對不確定和未披露事項(xiàng)的責(zé)任歸屬和保障措施（如收購價(jià)款的支付時(shí)間表、由獨(dú)立中介保管的交易質(zhì)押金、責(zé)任保險(xiǎn)、違約事項(xiàng)的調(diào)解和訴訟等）作妥善設(shè)定。2．出售方就收購日前就存在的或有事項(xiàng)和未披露事項(xiàng)對購買83在考慮周詳?shù)氖召忢?xiàng)目中，購買方對于某些在收購日尚無法確實(shí)核定的事項(xiàng)（包括財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律等方面的事項(xiàng)），如果認(rèn)為無法控制有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，住住會(huì)要求出售方作出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的承諾（如有收益，亦歸屬干出售方）。基干這種考慮，BuyerCo.同意SellerCo.享有于收購日后實(shí)現(xiàn)的或有收益，但同時(shí)要求SellerCo.承擔(dān)以下或有項(xiàng)目：⑴或有資產(chǎn)損失（收購日的存貨無法實(shí)現(xiàn)評估價(jià)值的差額、各項(xiàng)資產(chǎn)超出己什提準(zhǔn)備金金額的減值）；⑵或有負(fù)債（收購日以前期間的未決法律事項(xiàng)的損失、潛在稅務(wù)處罰、對外擔(dān)保事項(xiàng)的損失、商業(yè)票據(jù)的相關(guān)損失）；在考慮周詳?shù)氖召忢?xiàng)目中，購買方對于某些在收購日尚無法確84③未向購買方提供的商業(yè)合同（包括購買、銷售、借款、擔(dān)保、金融期貨、信托、投資等）所致的損失；④對資產(chǎn)／負(fù)債移交時(shí)狀態(tài)、移交文件、移交時(shí)間的承諾，以及相關(guān)的違約條款。通過設(shè)置前述的保護(hù)條款，收購方得以將有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)留給出售方承擔(dān)，更有把握地完成交易。③未向購買方提供的商業(yè)合同（包括購買、銷售、借款、擔(dān)保、金融853．對財(cái)務(wù)資料的再次分析及考察只是盡職調(diào)查的一個(gè)部分在某些企業(yè)的商業(yè)收購活動(dòng)中住住存在一些通病。例如，在收購決策中偏重考慮財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，下足工夫去核實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表；而對企業(yè)經(jīng)營及管理的詳細(xì)情況則認(rèn)為在收購調(diào)查時(shí)了解一下就可以了，可以在收購以后慢慢理順，甚至全盤換班重來。其實(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表即使準(zhǔn)確，但反映的是企業(yè)的過住記錄；而商業(yè)收購最需要考慮的是企業(yè)的業(yè)務(wù)前景，但這是不確定的。因此，盡職調(diào)查的范圍還應(yīng)包含大量財(cái)務(wù)資料以外的內(nèi)容，重點(diǎn)在于全面考察企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面（如經(jīng)營環(huán)境、管理系統(tǒng)、客戶、競爭對手、供貨商、企業(yè)人員、管理制度、重要業(yè)務(wù)流程）。而BuyerCo在此次收購的盡職調(diào)查報(bào)告中就規(guī)劃了較為周詳?shù)膬?nèi)容。盡職調(diào)查的主要目的在于令收購方在并購交易完成前即可詳盡地了解被收購企業(yè)的經(jīng)營及管理，發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，輔助收購決策，以及盡早規(guī)劃未來的經(jīng)營戰(zhàn)略、計(jì)劃和具體措施。3．對財(cái)務(wù)資料的再次分析及考察只是盡職調(diào)查的一個(gè)部分864．關(guān)注AcquireeCo.遵守各項(xiàng)法律、法規(guī)的情況在國內(nèi)的收購交易中，調(diào)查企業(yè)遵守法律法規(guī)情況的主要目的在于發(fā)現(xiàn)及解決與收購直接相關(guān)的問題（如或有損失、收購定價(jià)等）。同時(shí)，收購方一般會(huì)認(rèn)為企業(yè)管理人員在經(jīng)營管理方面的專業(yè)能力強(qiáng)就行了，法律問題由律師把關(guān)；而對于企業(yè)以前在法律事項(xiàng)上出現(xiàn)的問題，住住認(rèn)為過去了就算了，管理人員以前犯了錯(cuò)誤，改正了就可以了。4．關(guān)注AcquireeCo.遵守各項(xiàng)法律、法規(guī)的情況87但在此案例中，BuyerCo.的幾位執(zhí)行董事對企業(yè)遵守法律法規(guī)的情況非常關(guān)注。這一方面是為了評估相關(guān)的或有風(fēng)險(xiǎn)，并準(zhǔn)備修正及完善；另一方面是從側(cè)面了解及分析企業(yè)管理人員的經(jīng)營管理能力（是否熟悉法律及法規(guī)等）和職業(yè)道德水平（能否自覺遵守法律及法規(guī)）。但在此案例中，BuyerCo.的幾位執(zhí)行董事對企業(yè)遵885.重點(diǎn)考察企業(yè)的高層管理人員在收購?fù)瓿珊笤髽I(yè)管理人員的留用方面，有的企業(yè)會(huì)馬上著手派駐新管理人員（收購方人員或獨(dú)立經(jīng)理人），有的企業(yè)會(huì)在實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定控制時(shí)更換企業(yè)管理班子，也有的企業(yè)會(huì)在收購?fù)瓿珊罂疾煸泄芾韴F(tuán)隊(duì)以決定去留。這主要取決于收購方的管理風(fēng)格和經(jīng)營決策，但對原有管理人員的考察則宜早不宜遲。5.重點(diǎn)考察企業(yè)的高層管理人員89由干BuyerCo.早己決定在收購抗叩讓。C趴后保留原有的經(jīng)營及管理班子繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù)（BuyerCo.僅從宏觀決策和財(cái)務(wù)管理兩個(gè)方面調(diào)控AcquireeCo.的經(jīng)營），因此BuyerCo.希望對整個(gè)高層管理人員團(tuán)隊(duì)能夠有深入的了解。為此，我們分析了企業(yè)的檔案資料并與AcquireeCo.的高層管理人員進(jìn)行了單獨(dú)的面談，在此基礎(chǔ)上，為BuyerCo.提供了一份詳細(xì)的管理權(quán)限分工圖表和管理人員專業(yè)簡歷。由干BuyerCo.早己決定在收購抗叩讓。C趴后保留原有90盡職調(diào)查報(bào)告提供了高層管理人員的薪酬報(bào)告，包括薪金、津貼、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、退休金計(jì)劃、低患貸款計(jì)劃等詳細(xì)資料以及合同文本。同時(shí)，報(bào)告中也匯總分析了整個(gè)企業(yè)的人力資源狀況（數(shù)量、構(gòu)成、薪酬、培訓(xùn)、退休金計(jì)劃）和相關(guān)的制度及措施，以便BuyerCo.宏觀調(diào)控。盡職調(diào)查報(bào)告提供了高層管理人員的薪酬報(bào)告，包括薪金、津貼、916.關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況

經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)管理的重要手段和記錄．但隨著時(shí)間的推移，過住己實(shí)現(xiàn)和未完成的企業(yè)預(yù)算還有價(jià)值嗎？BuyerCo.對此的答復(fù)是絕對肯定的。BuyerCo.的執(zhí)行董事認(rèn)為，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況是企業(yè)管理層駕馭企業(yè)能力的歷史記錄，能夠反映其預(yù)測判斷企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的能力及什劃組織企業(yè)資源要素的能力。就此，BuyerCo.要求在調(diào)查報(bào)告中對過去3年及當(dāng)年前4個(gè)月的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。通過分析預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，BuyerCo.對AcquireeCo.原有管理團(tuán)隊(duì)的信心得到增強(qiáng)，并且在收購還未全部完成時(shí)，就開始著手和管理班子一同編制未來兩年的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算。6.關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況

經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)管理的重要927.關(guān)注客戶忠誠度和銷售業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)企業(yè)發(fā)展的初期一般比較重視銷售收入和客戶的增長，但卻未必會(huì)細(xì)致分析客戶構(gòu)成和客戶忠誠度等“質(zhì)”的因素。同樣地，企業(yè)在收購交易中也住住把注意力集中在“量”的指標(biāo)上，而會(huì)把企業(yè)經(jīng)營管理的流程及控制留在收購?fù)瓿珊笤龠M(jìn)行分析、調(diào)整及優(yōu)化。7.關(guān)注客戶忠誠度和銷售業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)93但經(jīng)驗(yàn)老到的BuyerCo.對企業(yè)銷售業(yè)務(wù)中的“質(zhì)”看得和“量”一樣重要，為了了解AcquireeCo.的客戶忠誠度，BuyerCo.要求我們計(jì)算及報(bào)告其過去兩年中有多少的營業(yè)額來自現(xiàn)有的客戶群（repeatingbusinesses），而分析結(jié)果是60％左右的業(yè)務(wù)來自現(xiàn)有客戶。但經(jīng)驗(yàn)老到的BuyerCo.對企業(yè)銷售業(yè)務(wù)中的“質(zhì)”看得和94一般而言，企業(yè)經(jīng)營管理體系的設(shè)什及實(shí)際運(yùn)作是否健全，關(guān)乎過住財(cái)務(wù)資料的可信性和舞弊行為的可能性。為了分析與銷售相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程，BuyerCo.不但要求提供不同類型銷售業(yè)務(wù)的完整流程圖，還要求報(bào)告相關(guān)的定價(jià)政策、信用額度審批及管理制度、售后服務(wù)政策、訂單管理方法、重大客戶關(guān)系管理方法等。通過這種調(diào)查和分析，一方面幫助收購方了解企業(yè)管理模式，另一方面協(xié)助其盡早發(fā)現(xiàn)管理控制體系中的漏恫或風(fēng)險(xiǎn)因素，以及更好地把握企業(yè)提供的資料的可信程度。一般而言，企業(yè)經(jīng)營管理體系的設(shè)什及實(shí)際運(yùn)作是否健全，關(guān)958.關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)的使用效率和保障情況企業(yè)的資產(chǎn)并不是記賬準(zhǔn)確、實(shí)物完好就行了，收購方在決定購買企業(yè)資產(chǎn)時(shí)更重要的判定條件是這些資產(chǎn)必須是必要的、有效率的資產(chǎn)。針對AcquireeCo.的實(shí)物資產(chǎn)BuyerCo.不僅關(guān)心其賬面成本和實(shí)際價(jià)值，幾位從制造業(yè)起家的執(zhí)行董事要求專業(yè)顧問去分析生產(chǎn)設(shè)施的使用效率，包括機(jī)器設(shè)備每周的運(yùn)轉(zhuǎn)小時(shí)數(shù)等?！百Y本家”希望了解機(jī)器的工作是否飽和、有沒有“偷懶”，以便輔助其經(jīng)營決策（增加或減少）。另一方面，BuyerCo.要求專業(yè)顧問在調(diào)查報(bào)告中分析固定資產(chǎn)的保養(yǎng)及維護(hù)情況，并要求提供AcquireeCo.為重要資產(chǎn)購買保險(xiǎn)的情況。8.關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)的使用效率和保障情況969．對企業(yè)營業(yè)額、銷售毛利潤和經(jīng)營利潤的詳細(xì)分析不同于一般的財(cái)務(wù)資料分析，收購交易中的財(cái)務(wù)分析是在企業(yè)充分配合以及完全開放的情況下進(jìn)行的。收購方所進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析不僅僅是為了對企業(yè)的銷售收入進(jìn)行全局性的把握，也不是為了整體性地確認(rèn)企業(yè)盈利情況，而把財(cái)務(wù)報(bào)表以外的明細(xì)數(shù)據(jù)分析放在收購?fù)瓿珊笤賹彶?。此案例中的BuyerCo.要求在商業(yè)調(diào)查報(bào)告中詳細(xì)分析最近兩年的銷售收入和毛利潤，如：①按產(chǎn)品類型劃分的銷售收入及毛利潤分析；②按地區(qū)劃分的銷售收入及毛利潤分析；③季節(jié)性分析。為了協(xié)助BuyerCo.全面考察其下屬銷售分公司所轄區(qū)域的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，調(diào)查報(bào)告中分析了各分支機(jī)構(gòu)對企業(yè)整體利潤水平的貢獻(xiàn)程度。9．對企業(yè)營業(yè)額、銷售毛利潤和經(jīng)營利潤的詳細(xì)分析9710．關(guān)注存貨的存量管理在企業(yè)的存貨管理中，質(zhì)量、成本等因素一般可以比較量化和有效地進(jìn)行控制，而存貨的存量控制目前仍是擺在許多企業(yè)面前的一個(gè)難題。作為制造業(yè)的專家，BuyerCo.的幾位執(zhí)行董事感覺到AcquireeCo.的存貨水平偏高。為了分析現(xiàn)狀并為管理調(diào)整作準(zhǔn)備，調(diào)查報(bào)告中以數(shù)據(jù)與圖表相結(jié)合的方式提供在各個(gè)環(huán)節(jié)的存貨存量水平（進(jìn)口運(yùn)輸途中、保稅倉中、運(yùn)至工廠途中、工廠原料倉庫中、加工中、工廠成品倉庫中、發(fā)運(yùn)至銷售分公司途中、銷售分公司倉庫中、發(fā)送至客戶途中），以便BuyerCo.進(jìn)一步分析及確定存量控制方法的決策。10．關(guān)注存貨的存量管理9811．關(guān)注關(guān)聯(lián)公司交易針對關(guān)聯(lián)交易，有些企業(yè)在收購調(diào)查中會(huì)比較注重交易的內(nèi)容和金額．有的甚至忽視其中的現(xiàn)金流量；同時(shí)，許多企業(yè)在完成資產(chǎn)收購交易后的處理方式也住住較為直接和簡單，比如不加區(qū)分地全部停止。這樣操作的結(jié)果是無法客觀、公正地分析經(jīng)常性的（如正常合理的業(yè)務(wù)住來）和非經(jīng)常性的關(guān)聯(lián)交易，并可能會(huì)對企業(yè)的業(yè)務(wù)造成損害由干AcquireeCo.與SellerCo.集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)的關(guān)系在此次收購?fù)瓿珊蠹磳l(fā)生重大變化，因此BuyerCo.必須了解其與SellerCo.集團(tuán)的其他企業(yè)間的經(jīng)常性交易、非經(jīng)常性交易和現(xiàn)金流量情況，并盡早規(guī)劃在未來的業(yè)務(wù)發(fā)展中如何處理類似的交易；但同時(shí)BuyerCo.認(rèn)為需要繼續(xù)與SellerCo.集團(tuán)進(jìn)行正常的業(yè)務(wù)住來，既要清晰劃分利益關(guān)系，又要確保健康業(yè)務(wù)平穩(wěn)發(fā)展。11．關(guān)注關(guān)聯(lián)公司交易9912、關(guān)注現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量對許多企業(yè)的意義可能甚至高干經(jīng)營損益。作為精明的商業(yè)“資本家”，BuyerCo.的執(zhí)行董事非常關(guān)心AcquireeCo.的現(xiàn)金流量，包括其經(jīng)營中創(chuàng)造現(xiàn)金的能力和其短期流動(dòng)資金貸款的使用效率。為此，調(diào)查報(bào)告中為其提供了分月的現(xiàn)金流量分析和分月的流動(dòng)資金頭寸分析。在此分析基礎(chǔ)上，BuyerCo.計(jì)劃為AcquireeCo.提供適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)資金支持（通過銷售貨款的內(nèi)部賒賬期），同時(shí)償還AcquireeCo.的短期貸款以降低整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。13．關(guān)注稅務(wù)事項(xiàng)由干中國的稅務(wù)法規(guī)及實(shí)務(wù)的特殊性，BuyerCo.對此了解甚少。但為了控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們要求專業(yè)顧問在調(diào)查報(bào)告中重點(diǎn)介紹相關(guān)的稅務(wù)法規(guī)和AcquireeCo.現(xiàn)存的問題，并在此基礎(chǔ)上提出專業(yè)的稅務(wù)籌劃建議（包括合法避稅）。12、關(guān)注現(xiàn)金流量100三、反思

從上述的一個(gè)小型收購案例的盡職調(diào)查報(bào)告的簡介中，我們可以看到“資本家”在處理商業(yè)收購項(xiàng)目時(shí)的嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎和深思熟慮。這種嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，除了是源于企業(yè)治理機(jī)制和經(jīng)營管理體制的必然要求，另一個(gè)重要的因素恐怕在于其豐富的商業(yè)市場經(jīng)驗(yàn)和資本市場經(jīng)驗(yàn)。因此我們可以預(yù)見，隨著中國商業(yè)社會(huì)的進(jìn)一步發(fā)展，成熟的商業(yè)人才必將推動(dòng)商業(yè)活動(dòng)及資本運(yùn)作的逐步規(guī)范化和國際化；同時(shí)，也只有經(jīng)驗(yàn)豐富的中國商人才能真正走向國際商業(yè)市場，去戰(zhàn)斗，去合作。三、反思

從上述的一個(gè)小型收購案例的盡職調(diào)查報(bào)告的簡介101第三節(jié)協(xié)商議價(jià)及確定交易方案并購是一種交易。同任何交易一樣，價(jià)格是關(guān)鍵。在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，并購的另一個(gè)步驟就是確定收購價(jià)格及交易方案第三節(jié)協(xié)商議價(jià)及確定交易方案并購是一種交易。同任何交易102⑴貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析方法（DCF）。貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析方法是一種最基本的價(jià)值評估方法。這種方法是將未來一段時(shí)期內(nèi)目標(biāo)企業(yè)的預(yù)期現(xiàn)金流量以某一折現(xiàn)率折現(xiàn)，來確定其價(jià)值。這一方法具有良好的理論基礎(chǔ)，但由于未來的現(xiàn)金流很難準(zhǔn)確預(yù)測（現(xiàn)金流預(yù)測的時(shí)間越長，準(zhǔn)確性越差），加之折現(xiàn)率也很難估什，所以實(shí)際使用時(shí)必須十分小心建議結(jié)合使用必要的敏感性分析。⑴貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析方法（DCF）。貼現(xiàn)現(xiàn)金流量分析方法103⑵市盈率方法。市盈率即價(jià)格／收益比率，反映的是公司股票的每股市價(jià)與過去（或預(yù)測的未來）一年每股盈利的比率，通常記為P／E。根據(jù)市盈率計(jì)算并購價(jià)格的公式應(yīng)為：并購價(jià)格＝（P／E）×目標(biāo)企業(yè)的盈利上市公司市盈率的高低主要取決于企業(yè)的預(yù)期增長率和折現(xiàn)率（與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)）。市盈率估價(jià)法對風(fēng)險(xiǎn)及增長率等因素的考量主要體現(xiàn)在市盈率指標(biāo)的選取和確定匕在企業(yè)并購中運(yùn)用的市盈率經(jīng)常是一段時(shí)期（大約3～5年）市盈率的平均值或同行業(yè)其他類似企業(yè)市盈率的平均值。理論上講，在收益有較高的預(yù)期增長時(shí)應(yīng)使用較高的市盈率值。這種方法比較適合那些經(jīng)營狀況穩(wěn)定的企業(yè)，因?yàn)檫@時(shí)的平均市盈率較有代表性，說服力較強(qiáng)。但對于某些企業(yè)，如虧損企業(yè)，市盈率估價(jià)法并不適用。⑵市盈率方法。市盈率即價(jià)格／收益比率，反映的是公司股票104⑶可比公司法（benchmark）?？杀裙痉ㄊ侵竿ㄟ^與同行業(yè)相似公司比較來估算目標(biāo)公司的價(jià)格。在同類企業(yè)的比較中，要考慮企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、并購的時(shí)間等方面吻合情況，對可比較的部分進(jìn)行合理的組合，然后判斷目標(biāo)企業(yè)的相對價(jià)格。作為比較的基準(zhǔn)，我們可以考慮每股盈利（乘以用作比較的公司的市盈率）、每股凈資產(chǎn)（乘以用作比較的公司的市凈率，即每股市場價(jià)格與每股凈資產(chǎn)的比率）、每股現(xiàn)金流、每股銷售收入等。⑶可比公司法（benchmark）。可比公司法是指通過105（4）賬面價(jià)值方法。賬面價(jià)值方法是利用傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方式確定凈資產(chǎn)來決定并購價(jià)格的方法。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)在正常運(yùn)營時(shí)，賬面價(jià)值與真實(shí)價(jià)值會(huì)有很大差異。不過，仍然有許多人將此作為收購時(shí)重要的定價(jià)參考指標(biāo)，特別是公司己處在難以正常經(jīng)營的情況下。（4）賬面價(jià)值方法。賬面價(jià)值方法是利用傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方式確定凈106企業(yè)兼并過程中的價(jià)值評估是一個(gè)非常復(fù)雜但至關(guān)重要的步驟。不同的評估方法導(dǎo)致不同的評估結(jié)果，同樣的評估方法因所作的假設(shè)不同，也會(huì)得出不一樣的評估結(jié)果。特別值得一提的是，上述各種評估方法都沒有考慮兼并當(dāng)中的一個(gè)重要囚素，就是控制權(quán)的價(jià)格。因此，在實(shí)際的并購操作中，收購價(jià)格需要綜合考慮多種因素來確定，通過模型估算的價(jià)格通常只是提供一個(gè)重要的參考。企業(yè)兼并過程中的價(jià)值評估是一個(gè)非常復(fù)雜但至關(guān)重要的步驟107在為目標(biāo)企業(yè)定價(jià)時(shí)，除了考慮目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)在的財(cái)務(wù)、經(jīng)營狀況之外，還應(yīng)考慮以下因素：⑴收購案對主并企業(yè)的價(jià)值有多大，即兼并的協(xié)同效應(yīng)的大小。協(xié)同效應(yīng)越大，主并企業(yè)的收購愿望越強(qiáng)，當(dāng)然在收購價(jià)格方面可作一定讓步，以保障并購的順利實(shí)施。⑵收購案對賣方和其他竟?fàn)幙吹膬r(jià)值。收購案對賣方和其他竟?fàn)幙吹膬r(jià)值越高，主并企業(yè)的出價(jià)也應(yīng)越高，否則兼并可能告吹。（3）賣方和其他收購者的財(cái)務(wù)狀況。對方的財(cái)務(wù)狀況越強(qiáng)，就越不急干成交。這樣一來，收購價(jià)格可能會(huì)被迫適當(dāng)提高。在為目標(biāo)企業(yè)定價(jià)時(shí)，除了考慮目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)在的財(cái)務(wù)、經(jīng)營狀況之外108（4）賣方和其他收購者可能的策略和動(dòng)機(jī)。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！背浞至私鈱Ψ叫畔?，可以在價(jià)格談判中更好地掌握主動(dòng)權(quán)。⑸收購案對反收購行