策劃常用十大模型課件

中原策劃常用十大模型技術(shù)發(fā)展中心

ShenZhen.03.2010中原策劃常用十大模型技術(shù)發(fā)展中心培訓(xùn)的意義培訓(xùn)的意義寫作說明寫作目的：系統(tǒng)的介紹模型來源與使用方法，并附上案例分析，糾正模型的使用方式及方法寫作方法：模型的來源（模型的產(chǎn)生和形成）模型的構(gòu)成（介紹模型構(gòu)成因素）模型的使用方法及限制條件案例模型的正確分類（戰(zhàn)略模型、營銷模型、定位模型）寫作說明寫作目的：系統(tǒng)的介紹模型來源與使用方法，并附上案例分A第二部分：策劃策劃常用十大工具講解B第三部分：策劃十大常用工具歸類報(bào)告內(nèi)容A第二部分：策劃策劃常用十大工具講解報(bào)告內(nèi)容策劃常用模型講解Part1策劃常用模型講解Part1SWOT模型PartA.1SWOT模型PartA.11）SWOT模型概念SWOT模型也稱SWOT分析法即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。

2）SWOT模型的優(yōu)勢A考慮問題全面B是一種系統(tǒng)的思維C把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結(jié)合D整個(gè)分析條例清楚，便于檢驗(yàn)結(jié)果1）SWOT模型的產(chǎn)生與形成

1、SWOT模型的提出舊金山大學(xué)由管理學(xué)教授韋里克提出的SWOT模型2、SWOT模型的形成SWOT模型是策劃工作中最常用的模型之一1）SWOT模型概念1）SWOT模型的產(chǎn)生與形成1、SW2）SWOT模型的構(gòu)成因素S:優(yōu)勢（strength)W:劣勢（wealness)O:機(jī)會(huì)（opportunity)T:威脅（threats)是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財(cái)政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。....也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。...是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等...也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等.SWOT

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估2）SWOT模型的構(gòu)成因素S:優(yōu)勢（strength)W3）SWOT模型矩陣的構(gòu)造SWOT矩陣機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）威脅WT戰(zhàn)略（防御性戰(zhàn)略）3）SWOT模型矩陣的構(gòu)造SWOT矩陣機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)4）SWOT模型中矩陣的兩個(gè)重要分析分析

機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）

優(yōu)勢與劣勢分析（SW）

.主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向..主要用來分析內(nèi)部條件，企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。

4）SWOT模型中矩陣的兩個(gè)重要分析分析機(jī)會(huì)與威脅分析（O進(jìn)行SWOT分的時(shí)候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識(shí)1進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景2進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面3進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如由于或是劣于你的競爭對手45）SWOT使用中需要遵循的一些原則保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析5

SWOT分析法因人而異6進(jìn)行SWOT分的時(shí)候必須對公司的優(yōu)勢與劣6）某項(xiàng)目的SWOT案例說明6）某項(xiàng)目的SWOT案例說明核心競爭力分析模型PartA.2核心競爭力分析模型PartA.2

世界頭號(hào)最有影響力的管理思想家

模核心競爭力分析模型的提出本項(xiàng)目

1990年，美國著名管理學(xué)者加里·哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（CoreCompetence）模型是一個(gè)著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核心力量

1）核心競爭力分析模型的形成普拉哈拉德的新創(chuàng)意是：共同創(chuàng)造

加里·哈默爾他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)世界頭號(hào)最有影響力的管理思想家模核心競爭力分析模型的提出2）核心競爭力分析模型的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值性1稀缺性2不可替代性3難以模仿性4四大識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。

這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。...核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤

.競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中具有不可替代的作用。..2）核心競爭力分析模型的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值性1稀缺性2不可替代性33）房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析人才競爭力…品牌競爭力核心流程管理競爭力管理信息競爭力核心競爭力分析創(chuàng)新競爭力公司領(lǐng)導(dǎo)力----是否有具有經(jīng)營意識(shí)，戰(zhàn)略決策能力的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)、具有職業(yè)素質(zhì)，不斷追求新突破品牌影響力----是否具有市場廣泛認(rèn)知，具有影響力的品牌，將品牌影響轉(zhuǎn)化為房地產(chǎn)企業(yè)的核心資源土地獲取能力資源整合能力項(xiàng)目運(yùn)作管理能力…信息反饋，知識(shí)管理---是否具有快速應(yīng)答市場的市場信息調(diào)研，快速反饋集團(tuán)本部、管理經(jīng)驗(yàn)分享的能力創(chuàng)新能力----是否能夠更新觀念，突破所有限制，既有房地產(chǎn)產(chǎn)品的概念、科技創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等3）房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析人才競爭力…品牌競爭力核心流程管PDCA模型PartA.3PDCA模型PartA.3PDCA的來源運(yùn)行PDCA的關(guān)鍵戴明環(huán)圖PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。

過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的[1][2]。1）PDCA模型的形成及來源PDCA的來源運(yùn)行PDCA的關(guān)鍵戴明環(huán)圖PDCA循環(huán)又叫2）PDCA模型構(gòu)成的因素四大構(gòu)成因素P代表：PLAN…C代表：CHACK…D代表：DOA代表：ACTGB/T19001：工作計(jì)劃、策劃（職責(zé)目標(biāo)人、機(jī)、料、法、環(huán)、測）；包括三個(gè)方面的策劃（危險(xiǎn)源識(shí)別、法律法規(guī)識(shí)別、目標(biāo)指標(biāo)和方案制訂）日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查

－－目標(biāo)、指標(biāo)完成情況的定期驗(yàn)證－－安全管理績效的檢查

明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責(zé)）

資源保證（能力、意識(shí)，特種作業(yè)人員上崗資格，安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等）編寫文件（強(qiáng)調(diào)兩標(biāo)融貫）信息交流和溝通（對內(nèi)、對外）執(zhí)行：符合性痕跡管理法律法規(guī)符合性評價(jià)

對不合格（品）的整改，事故的調(diào)查和處理2）PDCA模型構(gòu)成的因素四大構(gòu)成因素P代表：PLAN…C代3）PDCA模型的八大步驟及口訣1、…2、…3、…4、…5、…6、…7、…8、…分析現(xiàn)狀、找出問題分析問題產(chǎn)生原因找出主要原因制定計(jì)劃措施執(zhí)行計(jì)劃措施檢查工作效果標(biāo)準(zhǔn)化鞏固成績遺留問題轉(zhuǎn)下期PDCA管理口訣：大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)。管理循環(huán)每轉(zhuǎn)動(dòng)一周就提高一步；管理循環(huán)是綜合循環(huán)。.3）PDCA模型的八大步驟及口訣1、…2、…3、…4、…5、4）某項(xiàng)目的PDCA案例說明4）某項(xiàng)目的PDCA案例說明波士頓矩陣模型PartA.4波士頓矩陣模型PartA.4波士頓矩陣圖波士頓矩陣的提出1）波士頓矩陣的形成波士頓矩陣（BCGMatrix）

又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。布魯斯·亨德森波士頓矩陣圖波士頓矩陣的提出1）波士頓矩陣的形成波士頓矩陣（2）波士頓模型購成因素基本步驟1、市場引力2、企業(yè)實(shí)力兩大基本步驟和四大象限內(nèi)容1)明星產(chǎn)品2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品3）問號(hào)產(chǎn)品4）瘦狗產(chǎn)品2）波士頓模型購成因素基本步驟1、市場引力2、企業(yè)實(shí)力兩大基3）波士頓矩陣的使用步驟...

步驟1

步驟2......

步驟3以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。..核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長時(shí)間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料。...本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率3）波士頓矩陣的使用步驟...步驟1步驟2......4）波士頓矩陣的四種目標(biāo)1、發(fā)展2、保持3、收割4、放棄以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)．甚至不惜放棄短期收益投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。

…這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。4）波士頓矩陣的四種目標(biāo)1、發(fā)展2、保持3、收割4、放棄以提4）某項(xiàng)目的波士頓矩陣案例說明4）某項(xiàng)目的波士頓矩陣案例說明3C模型PartA.53C模型PartA.5戰(zhàn)略研究領(lǐng)軍人物-----大前研一波士頓矩陣的提出1）3C模型的形成3C戰(zhàn)略三角模型（3C'sStrategicTriangleModel）3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。

戰(zhàn)略研究領(lǐng)軍人物-----大前研一波士頓矩陣的提出1）3C模2)3C模型的構(gòu)成因素顧客戰(zhàn)略和競爭者戰(zhàn)略不同的劃分構(gòu)成不同的結(jié)果依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。...1.大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法，追求在采購、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實(shí)現(xiàn)..2按消費(fèi)目的劃分，按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。

.對顧客市場進(jìn)行細(xì)分。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。

..品牌形象差異化。必須對品牌形象進(jìn)行長期有效的監(jiān)控。.利潤和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上，追求最大可能的利潤。其次，在固定成本與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。

2)3C模型的構(gòu)成因素顧客戰(zhàn)略和競爭者戰(zhàn)略不同的劃分構(gòu)成不3）3C模型的限制因素----強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，

因素2公司顧客(customer)依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。毫無疑問，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。

...因素1>.公司自身（corporation).戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。

.因素3>..競爭對搜（competition).除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經(jīng)營項(xiàng)目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位..3C..3）3C模型的限制因素----強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在4）某項(xiàng)目的3C案例說明4）某項(xiàng)目的3C案例說明波特價(jià)值鏈分析模型PartA.6波特價(jià)值鏈分析模型PartA.6

波特價(jià)值鏈分析模型的來源波特價(jià)值鏈分析模型的提出人基本價(jià)值鏈1）波特價(jià)值鏈分析模型的來源由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法”主要是用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動(dòng)鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項(xiàng)，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。邁克爾·波特波特價(jià)值鏈分析模型的來源波特價(jià)值鏈分析模型的提出人基本價(jià)值價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，而不是成本，實(shí)際上是把問題的著眼點(diǎn)放在企業(yè)的外部1價(jià)值鏈主要由各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成。價(jià)值活動(dòng)分為兩大類，即基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)2價(jià)值鏈列示了總價(jià)值3

企業(yè)的價(jià)值鏈不是孤立存在的，上下游企業(yè)的價(jià)值鏈對自身企業(yè)有很大的影響42）波特價(jià)值鏈分析模型的特點(diǎn)

在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)有不同的價(jià)值鏈5對同一企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時(shí)期，會(huì)具有不同的價(jià)值鏈6價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，而不是成本，實(shí)際上是把問題的著眼點(diǎn)放3）波特價(jià)值鏈分析的五種基本類型.涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動(dòng)有五種類型

.......服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。

.銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。1進(jìn)料后勤：與接收存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。3發(fā)貨后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。...2生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等。

563）波特價(jià)值鏈分析的五種基本類型.涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基4）某項(xiàng)目的波特價(jià)值鏈分析案例說明4）某項(xiàng)目的波特價(jià)值鏈分析案例說明新7S模型PartA.7新7S模型PartA.71)新7S模型的來源模型提出模型觀點(diǎn)模型圖示新7S模型

美國管理大師達(dá)·維尼（RichardA．D’Aveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時(shí)，提出的超強(qiáng)競爭理論（Hypercompetition)?！J(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因?yàn)槊看蔚钠髽I(yè)互動(dòng)都會(huì)改變競爭的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一項(xiàng)行動(dòng)又必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一個(gè)行動(dòng)又必須結(jié)合競爭對手的特點(diǎn)來策劃和評判…1)新7S模型的來源模型提出模型觀點(diǎn)模型圖示新7S模型3）新7-S模型的七個(gè)內(nèi)容S-1S-2S-3S-4S-5S-6S-7更高客戶滿意度戰(zhàn)略預(yù)測速度出奇不意得定位改變競爭規(guī)則宣示戰(zhàn)略意圖持續(xù)不斷的策略沖擊3）新7-S模型的七個(gè)內(nèi)容S-1S-2S-3S-4S-5S-4）某項(xiàng)目的7-S案例說明4）某項(xiàng)目的7-S案例說明PEST模型PartA.8PEST模型PartA.8PEST模型的圖示PEST模型的提出1）PEST模型的形成PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。

PEST分析的運(yùn)用領(lǐng)域有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展、研究報(bào)告撰寫PEST分析相對簡單，并可通過頭腦風(fēng)暴法來完成PEST模型的圖示PEST模型的提出1）PEST模型的形成2）PEST模型構(gòu)成的因素四大構(gòu)成因素政治變量有：社會(huì)變量有：經(jīng)濟(jì)環(huán)境變量有：技術(shù)變量有：執(zhí)政黨性質(zhì)、政治體制、經(jīng)濟(jì)體制、政府的管制、稅法的改變、各種政治行動(dòng)委員會(huì)、專利數(shù)量、專程法的修改、環(huán)境保護(hù)法、產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等婦女生育率、人口結(jié)構(gòu)比例、性別比例、特殊利益集團(tuán)數(shù)量、人口出生、死亡率、人口移進(jìn)移出率、社會(huì)保障計(jì)劃、人口預(yù)期壽命、人均收入、生活方式、平均可支配收入等

GDP及其增長率、中國向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變、貸款的可得性、可支配收入水平、居民消費(fèi)(儲(chǔ)蓄)傾向、利率、通貨膨脹率等⑴國家對科技開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)；⑵該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額；⑶技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；⑷專利及其保護(hù)情況等2）PEST模型構(gòu)成的因素四大構(gòu)成因素政治變量有：社會(huì)變量有3）PEST模型的案例3）PEST模型的案例波特五力模型PartA.9波特五力模型PartA.91）波特五力

模型的產(chǎn)生與形成

A、波特五力模型的提出B、波特五力模型圖購買力的力量供應(yīng)商的力量替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在的進(jìn)入者替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特構(gòu)建了基于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)分析條件下的競爭戰(zhàn)略理論，并用簡單的五力競爭模型來描述和分析產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境邁克爾·波特1）波特五力模型的產(chǎn)生與形成A、波特五力模型的提出B、2)波特五力模型的構(gòu)成因素1力：供應(yīng)商議價(jià)能力2、購買者的議價(jià)能力4、替代品的威脅5、同業(yè)競爭者的競爭程度波特五力模型3、新進(jìn)入者的威脅公司領(lǐng)導(dǎo)力----是否有具有經(jīng)營意識(shí)，戰(zhàn)略決策能力的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)、具有職業(yè)素質(zhì)，不斷追求新突破品牌影響力----是否具有市場廣泛認(rèn)知，具有影響力的品牌，將品牌影響轉(zhuǎn)化為房地產(chǎn)企業(yè)的核心資源土地獲取能力資源整合能力項(xiàng)目運(yùn)作管理能力…信息反饋，知識(shí)管理---是否具有快速應(yīng)答市場的市場信息調(diào)研，快速反饋集團(tuán)本部、管理經(jīng)驗(yàn)分享的能力創(chuàng)新能力----是否能夠更新觀念，突破所有限制，既有房地產(chǎn)產(chǎn)品的概念、科技創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等2)波特五力模型的構(gòu)成因素1力：供應(yīng)商議價(jià)能力2、購買者的議4）波特五力模型的缺陷.制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；

1同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系.2行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場3波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系.........4）波特五力模型的缺陷.制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯5）波特五力模型的案例5）波特五力模型的案例波士頓三四規(guī)則矩陣PartA.10波士頓三四規(guī)則矩陣PartA.101）波士頓三四規(guī)則矩陣的提出及解釋模型的提出模型的解釋三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)提出的。這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場中企業(yè)的競爭地位。

在一個(gè)穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細(xì)分市場填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。1）波士頓三四規(guī)則矩陣的提出及解釋模型的提出模型的解釋三四規(guī)2）三四規(guī)則的構(gòu)成及決定因素三四律構(gòu)成決定因素一決定因素二在一個(gè)穩(wěn)定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數(shù)量絕不會(huì)超

過三個(gè)。其中，最大競爭者的市場份額又不會(huì)超過最小者的四倍在任何兩個(gè)競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)，在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無論哪個(gè)競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實(shí)際和得不償失，這是一個(gè)通過觀而得出動(dòng)的結(jié)論市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭，這也是經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。但是不難從經(jīng)驗(yàn)曲線中推到出來2）三四規(guī)則的構(gòu)成及決定因素三四律構(gòu)成決定因素一決定因素二在策劃常用模型歸類Part2策劃常用模型歸類Part2模型的分類：戰(zhàn)略類模型、營銷類模型、定位類模型，其中以戰(zhàn)略類模型的使用居多戰(zhàn)略類模型定位類模型營銷類模型.SWOT模型核心競爭力模型PEST模型波特五力模型波士頓矩陣3C模型波特價(jià)值鏈分析模型新7S模型波士頓三四規(guī)則PDCA模型的分類：戰(zhàn)略類模型、營銷類模型、定位類模型，其中以戰(zhàn)略類ThanksforyourattentionWishyouagoodday!ThanksforyourattentionWish演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！中原策劃常用十大模型技術(shù)發(fā)展中心

ShenZhen.03.2010中原策劃常用十大模型技術(shù)發(fā)展中心培訓(xùn)的意義培訓(xùn)的意義寫作說明寫作目的：系統(tǒng)的介紹模型來源與使用方法，并附上案例分析，糾正模型的使用方式及方法寫作方法：模型的來源（模型的產(chǎn)生和形成）模型的構(gòu)成（介紹模型構(gòu)成因素）模型的使用方法及限制條件案例模型的正確分類（戰(zhàn)略模型、營銷模型、定位模型）寫作說明寫作目的：系統(tǒng)的介紹模型來源與使用方法，并附上案例分A第二部分：策劃策劃常用十大工具講解B第三部分：策劃十大常用工具歸類報(bào)告內(nèi)容A第二部分：策劃策劃常用十大工具講解報(bào)告內(nèi)容策劃常用模型講解Part1策劃常用模型講解Part1SWOT模型PartA.1SWOT模型PartA.11）SWOT模型概念SWOT模型也稱SWOT分析法即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。

2）SWOT模型的優(yōu)勢A考慮問題全面B是一種系統(tǒng)的思維C把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結(jié)合D整個(gè)分析條例清楚，便于檢驗(yàn)結(jié)果1）SWOT模型的產(chǎn)生與形成

1、SWOT模型的提出舊金山大學(xué)由管理學(xué)教授韋里克提出的SWOT模型2、SWOT模型的形成SWOT模型是策劃工作中最常用的模型之一1）SWOT模型概念1）SWOT模型的產(chǎn)生與形成1、SW2）SWOT模型的構(gòu)成因素S:優(yōu)勢（strength)W:劣勢（wealness)O:機(jī)會(huì)（opportunity)T:威脅（threats)是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財(cái)政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。....也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。...是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等...也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等.SWOT

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估2）SWOT模型的構(gòu)成因素S:優(yōu)勢（strength)W3）SWOT模型矩陣的構(gòu)造SWOT矩陣機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）威脅WT戰(zhàn)略（防御性戰(zhàn)略）3）SWOT模型矩陣的構(gòu)造SWOT矩陣機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)4）SWOT模型中矩陣的兩個(gè)重要分析分析

機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）

優(yōu)勢與劣勢分析（SW）

.主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向..主要用來分析內(nèi)部條件，企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。

4）SWOT模型中矩陣的兩個(gè)重要分析分析機(jī)會(huì)與威脅分析（O進(jìn)行SWOT分的時(shí)候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識(shí)1進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景2進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面3進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如由于或是劣于你的競爭對手45）SWOT使用中需要遵循的一些原則保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析5

SWOT分析法因人而異6進(jìn)行SWOT分的時(shí)候必須對公司的優(yōu)勢與劣6）某項(xiàng)目的SWOT案例說明6）某項(xiàng)目的SWOT案例說明核心競爭力分析模型PartA.2核心競爭力分析模型PartA.2

世界頭號(hào)最有影響力的管理思想家

模核心競爭力分析模型的提出本項(xiàng)目

1990年，美國著名管理學(xué)者加里·哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（CoreCompetence）模型是一個(gè)著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核心力量

1）核心競爭力分析模型的形成普拉哈拉德的新創(chuàng)意是：共同創(chuàng)造

加里·哈默爾他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)世界頭號(hào)最有影響力的管理思想家模核心競爭力分析模型的提出2）核心競爭力分析模型的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值性1稀缺性2不可替代性3難以模仿性4四大識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。

這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。...核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤

.競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中具有不可替代的作用。..2）核心競爭力分析模型的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值性1稀缺性2不可替代性33）房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析人才競爭力…品牌競爭力核心流程管理競爭力管理信息競爭力核心競爭力分析創(chuàng)新競爭力公司領(lǐng)導(dǎo)力----是否有具有經(jīng)營意識(shí)，戰(zhàn)略決策能力的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)、具有職業(yè)素質(zhì)，不斷追求新突破品牌影響力----是否具有市場廣泛認(rèn)知，具有影響力的品牌，將品牌影響轉(zhuǎn)化為房地產(chǎn)企業(yè)的核心資源土地獲取能力資源整合能力項(xiàng)目運(yùn)作管理能力…信息反饋，知識(shí)管理---是否具有快速應(yīng)答市場的市場信息調(diào)研，快速反饋集團(tuán)本部、管理經(jīng)驗(yàn)分享的能力創(chuàng)新能力----是否能夠更新觀念，突破所有限制，既有房地產(chǎn)產(chǎn)品的概念、科技創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等3）房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析人才競爭力…品牌競爭力核心流程管PDCA模型PartA.3PDCA模型PartA.3PDCA的來源運(yùn)行PDCA的關(guān)鍵戴明環(huán)圖PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。

過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的[1][2]。1）PDCA模型的形成及來源PDCA的來源運(yùn)行PDCA的關(guān)鍵戴明環(huán)圖PDCA循環(huán)又叫2）PDCA模型構(gòu)成的因素四大構(gòu)成因素P代表：PLAN…C代表：CHACK…D代表：DOA代表：ACTGB/T19001：工作計(jì)劃、策劃（職責(zé)目標(biāo)人、機(jī)、料、法、環(huán)、測）；包括三個(gè)方面的策劃（危險(xiǎn)源識(shí)別、法律法規(guī)識(shí)別、目標(biāo)指標(biāo)和方案制訂）日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查

－－目標(biāo)、指標(biāo)完成情況的定期驗(yàn)證－－安全管理績效的檢查

明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責(zé)）

資源保證（能力、意識(shí)，特種作業(yè)人員上崗資格，安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等）編寫文件（強(qiáng)調(diào)兩標(biāo)融貫）信息交流和溝通（對內(nèi)、對外）執(zhí)行：符合性痕跡管理法律法規(guī)符合性評價(jià)

對不合格（品）的整改，事故的調(diào)查和處理2）PDCA模型構(gòu)成的因素四大構(gòu)成因素P代表：PLAN…C代3）PDCA模型的八大步驟及口訣1、…2、…3、…4、…5、…6、…7、…8、…分析現(xiàn)狀、找出問題分析問題產(chǎn)生原因找出主要原因制定計(jì)劃措施執(zhí)行計(jì)劃措施檢查工作效果標(biāo)準(zhǔn)化鞏固成績遺留問題轉(zhuǎn)下期PDCA管理口訣：大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)。管理循環(huán)每轉(zhuǎn)動(dòng)一周就提高一步；管理循環(huán)是綜合循環(huán)。.3）PDCA模型的八大步驟及口訣1、…2、…3、…4、…5、4）某項(xiàng)目的PDCA案例說明4）某項(xiàng)目的PDCA案例說明波士頓矩陣模型PartA.4波士頓矩陣模型PartA.4波士頓矩陣圖波士頓矩陣的提出1）波士頓矩陣的形成波士頓矩陣（BCGMatrix）

又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。布魯斯·亨德森波士頓矩陣圖波士頓矩陣的提出1）波士頓矩陣的形成波士頓矩陣（2）波士頓模型購成因素基本步驟1、市場引力2、企業(yè)實(shí)力兩大基本步驟和四大象限內(nèi)容1)明星產(chǎn)品2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品3）問號(hào)產(chǎn)品4）瘦狗產(chǎn)品2）波士頓模型購成因素基本步驟1、市場引力2、企業(yè)實(shí)力兩大基3）波士頓矩陣的使用步驟...

步驟1

步驟2......

步驟3以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。..核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長時(shí)間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料。...本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率3）波士頓矩陣的使用步驟...步驟1步驟2......4）波士頓矩陣的四種目標(biāo)1、發(fā)展2、保持3、收割4、放棄以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)．甚至不惜放棄短期收益投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較大的“金牛”可以此為目標(biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。

…這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。4）波士頓矩陣的四種目標(biāo)1、發(fā)展2、保持3、收割4、放棄以提4）某項(xiàng)目的波士頓矩陣案例說明4）某項(xiàng)目的波士頓矩陣案例說明3C模型PartA.53C模型PartA.5戰(zhàn)略研究領(lǐng)軍人物-----大前研一波士頓矩陣的提出1）3C模型的形成3C戰(zhàn)略三角模型（3C'sStrategicTriangleModel）3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。

戰(zhàn)略研究領(lǐng)軍人物-----大前研一波士頓矩陣的提出1）3C模2)3C模型的構(gòu)成因素顧客戰(zhàn)略和競爭者戰(zhàn)略不同的劃分構(gòu)成不同的結(jié)果依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。...1.大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法，追求在采購、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實(shí)現(xiàn)..2按消費(fèi)目的劃分，按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。

.對顧客市場進(jìn)行細(xì)分。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。

..品牌形象差異化。必須對品牌形象進(jìn)行長期有效的監(jiān)控。.利潤和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上，追求最大可能的利潤。其次，在固定成本與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。

2)3C模型的構(gòu)成因素顧客戰(zhàn)略和競爭者戰(zhàn)略不同的劃分構(gòu)成不3）3C模型的限制因素----強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，

因素2公司顧客(customer)依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。毫無疑問，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。

...因素1>.公司自身（corporation).戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。

.因素3>..競爭對搜（competition).除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經(jīng)營項(xiàng)目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位..3C..3）3C模型的限制因素----強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在4）某項(xiàng)目的3C案例說明4）某項(xiàng)目的3C案例說明波特價(jià)值鏈分析模型PartA.6波特價(jià)值鏈分析模型PartA.6

波特價(jià)值鏈分析模型的來源波特價(jià)值鏈分析模型的提出人基本價(jià)值鏈1）波特價(jià)值鏈分析模型的來源由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法”主要是用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動(dòng)鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項(xiàng)，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。邁克爾·波特波特價(jià)值鏈分析模型的來源波特價(jià)值鏈分析模型的提出人基本價(jià)值價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，而不是成本，實(shí)際上是把問題的著眼點(diǎn)放在企業(yè)的外部1價(jià)值鏈主要由各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成。價(jià)值活動(dòng)分為兩大類，即基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)2價(jià)值鏈列示了總價(jià)值3

企業(yè)的價(jià)值鏈不是孤立存在的，上下游企業(yè)的價(jià)值鏈對自身企業(yè)有很大的影響42）波特價(jià)值鏈分析模型的特點(diǎn)

在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)有不同的價(jià)值鏈5對同一企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時(shí)期，會(huì)具有不同的價(jià)值鏈6價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，而不是成本，實(shí)際上是把問題的著眼點(diǎn)放3）波特價(jià)值鏈分析的五種基本類型.涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動(dòng)有五種類型

.......服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。

.銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。1進(jìn)料后勤：與接收存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。3發(fā)貨后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。...2生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等。

563）波特價(jià)值鏈分析的五種基本類型.涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基4）某項(xiàng)目的波特價(jià)值鏈分析案例說明4）某項(xiàng)目的波特價(jià)值鏈分析案例說明新7S模型PartA.7新7S模型PartA.71)新7S模型的來源模型提出模型觀點(diǎn)模型圖示新7S模型

美國管理大師達(dá)·維尼（RichardA．D’Aveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時(shí)，提出的超強(qiáng)競爭理論（Hypercompetition)。…他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因?yàn)槊看蔚钠髽I(yè)互動(dòng)都會(huì)改變競爭的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一項(xiàng)行動(dòng)又必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一個(gè)行動(dòng)又必須結(jié)合競爭對手的特點(diǎn)來策劃和評判…1)新7S模型的來源模型提出模型觀點(diǎn)模型圖示新7S模型3）新7-S模型的七個(gè)內(nèi)容S-1S-2S-3S-4S-5S-6S-7更高客戶滿意度戰(zhàn)略預(yù)測速度出奇不意得定位改變競爭規(guī)則宣示戰(zhàn)略意圖持續(xù)不斷的策略沖擊3）新7-S模型的七個(gè)內(nèi)容S-1S-2S-3S-4S-5S-4）某項(xiàng)目的7-S案例說明4）某項(xiàng)目的7-S案例說明PEST模型PartA.8PEST模型PartA.8PEST模型的圖示PEST模型的提出1）PEST模型的形成PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。

PEST分析的運(yùn)用領(lǐng)域有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展、研究報(bào)告撰寫PEST分析相對簡單，并可通過頭腦風(fēng)暴法來完成PEST模型的圖示PEST模型的提出1）PEST模型的形成2）PEST模型構(gòu)成的因素四大構(gòu)成因素政治變量有：社會(huì)變量有：經(jīng)濟(jì)環(huán)境變量有：技術(shù)變量有：執(zhí)政黨性質(zhì)、政治體制、經(jīng)濟(jì)體制、政府的管制、稅法的改變、各種政治行動(dòng)委員會(huì)、專利數(shù)量、專程法的修改、環(huán)境保護(hù)法、產(chǎn)業(yè)政策、投資