工程管理緒論課件

武漢理工大學(xué)出版社《工程項(xiàng)目管理》（上）1緒論同濟(jì)大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)系主任樂云武漢理工大學(xué)出版社1.1工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動(dòng)，項(xiàng)目活動(dòng)的歷史也就甚為久遠(yuǎn)。中國(guó)古代的萬(wàn)里長(zhǎng)城、京杭大運(yùn)河、都江堰等工程以及埃及的金字塔等被人們普遍譽(yù)為早期成功項(xiàng)目的典范。長(zhǎng)城都江堰京杭大運(yùn)河1.1工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)自從有了人類，人們就開展了各種有現(xiàn)代項(xiàng)目管理的產(chǎn)生20世紀(jì)20年代起，美國(guó)開始研究工程項(xiàng)目管理。例如，杜邦公司的亨利·甘特首先提出了時(shí)間管理的重要工具---甘特圖法（又稱橫道圖法）。20世紀(jì)40年代，美國(guó)在研制原子彈的項(xiàng)目—“曼哈頓”項(xiàng)目（TheManhattanProject）中首先系統(tǒng)、全面地采用了現(xiàn)代項(xiàng)目管理的理論和方法，在“北極星導(dǎo)彈計(jì)劃”中開發(fā)并應(yīng)用了時(shí)間管理的另一個(gè)重要工具—“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)”（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）。這些被稱為是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的起點(diǎn)。20世紀(jì)60年代，美國(guó)在“阿波羅”中，開發(fā)了著名的”矩陣管理技術(shù)“。美國(guó)國(guó)防部開發(fā)了”規(guī)劃計(jì)劃系統(tǒng)“(Planning-Programming-BudgetingSystem,PPBS)。1965年，歐洲成立了一個(gè)國(guó)際性組織---IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）。1969年，美國(guó)成立了PMI（ProjectManagementInstitute）。中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)(ProjectManagementResearchCommittee，China簡(jiǎn)稱PMRC)成立于1991年6月.RIPAM為同年4月.現(xiàn)代項(xiàng)目管理的產(chǎn)生20世紀(jì)20年代起，美國(guó)開始研究工程項(xiàng)目管國(guó)防工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域IT行業(yè)重大公共活動(dòng)其他領(lǐng)域項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的發(fā)展——相對(duì)工程技術(shù)知識(shí)發(fā)展歷史較短，理論相對(duì)不太成熟，但發(fā)展速度快國(guó)防工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域IT行業(yè)重大其他領(lǐng)域項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的發(fā)展項(xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展2.海外承包的教訓(xùn)主要在管理、合同上的失誤。3.我國(guó)大中型建設(shè)項(xiàng)目傳統(tǒng)管理模式存在嚴(yán)重問題投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)的嚴(yán)重失控每年約三分之一的財(cái)政收入用于基本建設(shè)，近三分之一的基建投資未形成固定資產(chǎn)。1.來自外界的壓力世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、德國(guó)復(fù)興銀行的貸款條件：必須聘請(qǐng)國(guó)外的項(xiàng)目管理專家進(jìn)行項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展2.海外承包的教訓(xùn)3.我國(guó)大中型建設(shè)魯布革水電站位于云南省南盤江支流黃泥河上，羅平縣和貴州省興義縣境內(nèi)，距昆明市320km，為引水式水電站。主要任務(wù)為發(fā)電。工程于1982年開工，1985年底截流，1988年底第一臺(tái)機(jī)發(fā)電，1990年底建成。

魯布革沖擊?。№?xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展魯布革水電站位于云南省南盤江支流黃泥河上，羅平縣和貴州省興義魯布革水電站的啟示一個(gè)工程，兩種體制早在1977年，水電部就著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開始修路，進(jìn)行施工準(zhǔn)備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國(guó)家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊(duì)伍，準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水電部決定利用世行貸款，使工程出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。根據(jù)世界銀行的要求，魯布革將引水系統(tǒng)工程進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，日本大成公司中標(biāo)。84年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開工。與此同時(shí)，國(guó)家直接投入資金6.9億元，由水電十四局承擔(dān)首部樞紐工程和地下廠房工程施工和永久機(jī)電設(shè)備安裝。1982年11月導(dǎo)流洞正式開工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承擔(dān)的引水系統(tǒng)工程全部完工，1988年底第一臺(tái)機(jī)組發(fā)電，1990年電站全部竣工。因此形成了一個(gè)工程兩種管理體制并存的狀況。魯布革水電站的啟示一個(gè)工程，兩種體制早在1977年，水電部就魯布革水電站的啟示震動(dòng)大成公司管理效率高

中國(guó)工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造出了驚人的效率。日本大成公司派到中國(guó)來的三十三人的管理隊(duì)伍，從14局雇傭了424名勞務(wù)工人，他們開挖兩三個(gè)月，單頭月平均進(jìn)尺222.5米，相當(dāng)于我國(guó)同類工程的二到三倍，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率4.57萬(wàn)元/每人每年。1986年8月，在開挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧道中，創(chuàng)造出單頭進(jìn)尺373.7米的國(guó)際先進(jìn)紀(jì)錄。1986年10月30日，隧洞全線貫通，比合同計(jì)劃提前5個(gè)月。

而14局承擔(dān)的首部樞紐工程，由于種種原因，進(jìn)展遲緩，世界銀行特別咨詢團(tuán)來工地考察，都認(rèn)為按期完成截流難以實(shí)現(xiàn)。近距離的對(duì)比，面對(duì)面的比較，沒想到竟是如此結(jié)果，魯布革人被震動(dòng)了。奮起推行新管理體制

理智和情感在這里打架，難道中國(guó)人的潛能非得靠外國(guó)人來挖掘不成——幾乎每一個(gè)平凡的魯布革人都思考過這些本該是政治家們思考的問題。民族自尊心、自信心被喚醒了！“為中國(guó)人爭(zhēng)口氣！”一場(chǎng)沒有裁判的角逐開始了！14局魯布革工程指揮部開始擴(kuò)大自主權(quán)，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，推行新的管理體制。首先在首部樞紐工程發(fā)動(dòng)了千人會(huì)戰(zhàn)。局長(zhǎng)、指揮長(zhǎng)都成了目標(biāo)責(zé)任制的負(fù)責(zé)人，他們不再遠(yuǎn)離工地，而是晝夜奮戰(zhàn)在工地。工人們更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬塊木板躺一會(huì)兒，醒了再干。最后，奇跡終于被創(chuàng)造出來了：1985年11月，大壩工程按期截流。魯布革水電站的啟示震動(dòng)大成公司管理效率高奮起推行新管理體魯布革水電站的啟示舊體制（1975-1984）新體制（1984-1988）投資體制資金國(guó)家無償劃撥業(yè)主責(zé)任模糊投資無底洞項(xiàng)目馬拉松世界銀行貸款實(shí)行項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)制嚴(yán)格采用國(guó)際招投標(biāo)：投資節(jié)約44%（標(biāo)底1.49億，最高1.7億，大成8400萬(wàn)）嚴(yán)格的合同管理和索賠管理工程管理沒有明確的項(xiàng)目目標(biāo)人員勞動(dòng)生產(chǎn)率低下走進(jìn)大工地腳踩人民幣33人日方項(xiàng)目管理班子＋424人中方勞務(wù)人員工期提前122天日本大成公司盈利40%魯布革水電站的啟示舊體制（1975-1984）新體制（198魯布革水電站的啟示1987年，人民日?qǐng)?bào)頭版刊登《魯布革沖擊》通訊，介紹魯布革水電站工程管理經(jīng)驗(yàn)，不到兩個(gè)月的時(shí)間里，各新聞媒體有數(shù)十篇相關(guān)報(bào)道和學(xué)習(xí)體會(huì)，全國(guó)各地上萬(wàn)名參觀、考察、學(xué)習(xí)，被稱為“不出國(guó)的出國(guó)考察”。日方33人帶來了什么？中國(guó)工人8.8米隧道施工月進(jìn)度373.5米的奇跡說明了什么？水電十四局就地取經(jīng)取得的成績(jī)又說明了什么？“三分技術(shù)，七分管理”成功＝科學(xué)技術(shù)＋項(xiàng)目管理魯布革水電站的啟示1987年，人民日?qǐng)?bào)頭版刊登《魯布1.1.1項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)廣義的項(xiàng)目——PMBOK的定義：

Project：Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct，serviceorresult.

項(xiàng)目：創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品，提供獨(dú)特服務(wù)，或達(dá)到獨(dú)特結(jié)果的臨時(shí)性工作。1.1.1項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)廣義的項(xiàng)目——PMBOK的1.1.1項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)

可以理解為一個(gè)工作任務(wù)，通常滿足以下三個(gè)條件：一次性特定的產(chǎn)品或服務(wù)多方參與項(xiàng)目具有以下幾個(gè)基本特點(diǎn)：目標(biāo)性約束性唯一性臨時(shí)性不確定性整體性1.1.1項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)1.1.2工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)

工程項(xiàng)目的含義：投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一次性任務(wù)具有一個(gè)總體設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行工程項(xiàng)目具有以下幾個(gè)基本特點(diǎn)：具有明確的建設(shè)目標(biāo)具有明確的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用目標(biāo)一次性整體性管理的復(fù)雜性1.1.2工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)1.1.3工程項(xiàng)目全壽命周期1.1.3工程項(xiàng)目全壽命周期1.2工程項(xiàng)目管理的定義明確的建設(shè)任務(wù)；明確的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用目標(biāo)；建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點(diǎn)；建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性的特點(diǎn)；建設(shè)產(chǎn)品具有整體性的特點(diǎn)；復(fù)雜性。量大：建設(shè)量大，建設(shè)單位量大，參與單位量大，協(xié)調(diào)量大有限：時(shí)間有限，空間有限，資源有限未知因素多：建設(shè)主體單位未知需求多，領(lǐng)導(dǎo)意見未知因素多，項(xiàng)目變化未知因素多影響大：民眾關(guān)注高，國(guó)內(nèi)外影響大，對(duì)參與單位影響大臨時(shí)性：建設(shè)項(xiàng)目的臨時(shí)性，項(xiàng)目組織的臨時(shí)性，方案的臨時(shí)性1.2工程項(xiàng)目管理的定義明確的建設(shè)任務(wù)；量大：建設(shè)量大，建1.2.1管理的定義提出問題規(guī)劃決策執(zhí)行檢查-提出解決問題的多個(gè)可能的方案-對(duì)可能方案進(jìn)行比較-從多方案中選擇-執(zhí)行決策-決策是否執(zhí)行-決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個(gè)工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程管理的有限次循環(huán)過程1.2.1管理的定義提出問題規(guī)劃決策執(zhí)行檢1.2.2工程項(xiàng)目管理的定義美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)ProjectManagementInstitute(PMI)在廣義項(xiàng)目管理理論中對(duì)工程項(xiàng)目管理的定義是：Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromaproject.Meetingorexceedingstakeholderneedsandexpectationsinvariablyinvolvesbalancingcompetingdemandsamong:scope,time,cost,andquality；Stakeholderswithdifferingneedsandexpectations；Identifiedrequirements(needs)andunidentifiedrequirements(expectations).

英國(guó)皇家特許建造師學(xué)會(huì)TheCharteredInstituteofBuilding(CIOB)在建設(shè)工程行業(yè)項(xiàng)目管理理論中對(duì)工程項(xiàng)目管理的定義是：Projectmanagementmaybedefinedasanoverallplanning,co-ordinationandcontrolofaprojectfrominceptiontocompletionaimedatmeetingaclientrequirementsinordertoproduceafunctionallyandfinanciallyviableprojectthatwillbecompletedontimewithinauthorizedcostandtotherequiredqualitystandards.結(jié)合上述工程項(xiàng)目管理概念的描述，本教材關(guān)于建設(shè)工程項(xiàng)目管理的定義是：建設(shè)工程項(xiàng)目管理是從項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目計(jì)劃（組織，領(lǐng)導(dǎo)）和項(xiàng)目控制（協(xié)調(diào)），以使建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)盡可能好地實(shí)現(xiàn)的過程。1.2.2工程項(xiàng)目管理的定義美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)Project1.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)批量生產(chǎn)項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，究竟給項(xiàng)目管理帶來什么問題？計(jì)劃控制1.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)投資框算估算概算預(yù)算標(biāo)底投標(biāo)價(jià)合同價(jià)月度結(jié)算竣工總決算總投資規(guī)劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修期時(shí)間有建設(shè)意圖項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目正式動(dòng)用-30%30%25%-25%-15%15%10%-10%-5%5%修正框算竣工結(jié)算可行性研究第9頁(yè)：圖1.4工程項(xiàng)目多次記價(jià)過程投資框算估算概算預(yù)算標(biāo)底投標(biāo)價(jià)合同價(jià)月度結(jié)算竣工總決算總投1.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)特點(diǎn)之一：

計(jì)劃的重要性、計(jì)劃的多變性——圖紙將多次修改，質(zhì)量目標(biāo)變化；——進(jìn)度計(jì)劃很重要，并不斷調(diào)整；——應(yīng)有詳細(xì)的投資計(jì)劃，并不斷調(diào)整；——組織結(jié)構(gòu)將在項(xiàng)目不同階段調(diào)整；——招標(biāo)方案將隨著項(xiàng)目進(jìn)展調(diào)整；要求項(xiàng)目管理有強(qiáng)有力的計(jì)劃班子，編制計(jì)劃、修改計(jì)劃?！?.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)特點(diǎn)之一：計(jì)劃的重要性、計(jì)案例：嘉定新城總部基地項(xiàng)目總投資估算序號(hào)投資項(xiàng)目開發(fā)直接成本A10000總部辦公區(qū)投資675,946,300A20000公共服務(wù)區(qū)投資71,633,830A30000生活服務(wù)區(qū)投資(不含公寓）100,426,900A40000酒店式公寓投資57,334,750A50000園區(qū)管理投資3,411,134A60000室外空間投資69,125,000A70000土地費(fèi)用270,000,000

小計(jì)1,247,877,914案例：嘉定新城總部基地項(xiàng)目總投資估算序號(hào)投資項(xiàng)目開發(fā)直接成本工程管理緒論課件1前期準(zhǔn)備結(jié)束2005年12月15日2方案設(shè)計(jì)結(jié)束2006年2月28日3擴(kuò)初設(shè)計(jì)及審批結(jié)束2006年4月30日4施工圖設(shè)計(jì)及施工準(zhǔn)備結(jié)束2006年9月30日5樁基工程結(jié)束2006年12月31日6主體招標(biāo)工程結(jié)束2006年12月31日7地下室工程施工結(jié)束2007年3月31日8主體工程施工結(jié)束2008年3月31日9幕墻工程結(jié)束2008年8月31日10室內(nèi)裝飾工程結(jié)束2008年8月31日11設(shè)備安裝工程結(jié)束2008年8月31日12總體調(diào)試結(jié)束2008年10月31日案例：萬(wàn)科華漕商品房項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃1前期準(zhǔn)備結(jié)束2005年12月15日2方案設(shè)計(jì)結(jié)束2006工程管理緒論課件控制：計(jì)劃值與實(shí)際值的比較投資投資數(shù)據(jù)類型估算框算概算預(yù)算標(biāo)底合同價(jià)完成投資實(shí)際支付決算變更/索賠投資數(shù)據(jù)類型多版本最新合同價(jià)計(jì)劃值與實(shí)際值比較分析第127頁(yè)：投資計(jì)劃值與實(shí)際值的比較控制：計(jì)劃值與實(shí)際值的比較投資投資數(shù)據(jù)類型估算框算概合價(jià)單價(jià)單位數(shù)量投資分解編碼……計(jì)劃階段投資分解投資額估算框算概算預(yù)算標(biāo)底合同價(jià)投資計(jì)劃的編制合價(jià)單價(jià)單位數(shù)量投資分解編碼……計(jì)劃階段投資分解投資額估算框項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)批量生產(chǎn)相對(duì)封閉組織開放的組織臨時(shí)性的組織，究竟給項(xiàng)目管理帶來什么問題？合同管理信息管理1.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)批量生產(chǎn)相對(duì)封閉組織開放一個(gè)項(xiàng)目業(yè)主主設(shè)計(jì)單位室外施工單位裝修施工單位設(shè)備供應(yīng)單位幕墻單位土建施工單位基礎(chǔ)施工單位專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)備安裝單位建設(shè)工程項(xiàng)目的管理是跨組織的管理工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：企業(yè)管理一個(gè)組織內(nèi)的管理多個(gè)組織共同形成的組織管理第10頁(yè)：圖1.5基于合同關(guān)系的跨組織團(tuán)隊(duì)一個(gè)項(xiàng)目業(yè)主主設(shè)計(jì)單位室外施工單位裝修施工單位設(shè)備供應(yīng)單位幕物資供應(yīng)單位政府上級(jí)主管部門...........................政府建設(shè)主管部門市政配套單位有關(guān)審批單位金融機(jī)構(gòu)工程管理咨詢單位比鄰單位開放的系統(tǒng)要求業(yè)主有非常強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。業(yè)主第10頁(yè)：圖1.6基于非合同關(guān)系的跨組織團(tuán)隊(duì)物資供應(yīng)單位............特點(diǎn)之二：

組織協(xié)調(diào)是關(guān)鍵——指令關(guān)系要清晰，提高管理效率；——任務(wù)分工要明確，明確責(zé)權(quán)利；——工作流程要規(guī)范，形成制度化；——合同關(guān)系要理順，強(qiáng)化合同管理；——信息交流要順暢，實(shí)現(xiàn)信息共享；要求項(xiàng)目管理有強(qiáng)有力的指揮、協(xié)調(diào)、反饋、掌控能力?！?.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)特點(diǎn)之二：組織協(xié)調(diào)是關(guān)鍵——指令關(guān)系要清晰，提高管理效率1.2.4工程項(xiàng)目管理的過程美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI將廣義項(xiàng)目管理的過程劃分為5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)階段，分別是啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束，1.2.4工程項(xiàng)目管理的過程美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI將廣義項(xiàng)1.2.5工程項(xiàng)目管理的核心項(xiàng)目管理對(duì)象：項(xiàng)目項(xiàng)目管理職能：所有管理職能項(xiàng)目管理內(nèi)容：3大控制

2管理

1協(xié)調(diào)

1.2.5工程項(xiàng)目管理的核心項(xiàng)目管理對(duì)象：項(xiàng)目1.3工程項(xiàng)目管理的類型和任務(wù)1.3.1工程項(xiàng)目管理類型概述第14頁(yè)：圖1.11工程項(xiàng)目管理的不同類型OPMDPMCPMSPM業(yè)主方咨詢方設(shè)計(jì)方施工方供貨方……

一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)能否成功，取決于項(xiàng)目參與各方項(xiàng)目管理的水平：

在各單位的項(xiàng)目管理中,業(yè)主方的項(xiàng)目管理水平是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。1.3工程項(xiàng)目管理的類型和任務(wù)第14頁(yè)：圖1.11工程項(xiàng)建筑業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)：甲方買不到符合特定功能要求的現(xiàn)成的建筑物。建筑生產(chǎn)是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的活動(dòng)，甲方必須委托專業(yè)公司承擔(dān)。由于專業(yè)分工細(xì)，甲方不得不委托多家單位承擔(dān)同一項(xiàng)目的一部分工作。甲方必須參與整個(gè)建設(shè)生產(chǎn)過程，負(fù)責(zé)組織、管理和協(xié)調(diào)。甲方對(duì)建筑業(yè)最大的抱怨，在于建筑業(yè)的各主體單位不能提供集成化服務(wù)。建筑業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)：甲方買不到符合特定功能要求的現(xiàn)成委托項(xiàng)目管理是一種國(guó)際化趨勢(shì)，但項(xiàng)目管理服務(wù)的性質(zhì)不是承包，而是咨詢服務(wù)。

項(xiàng)目管理單位、代建單位不是“代替”甲方，也代替不了甲方，而是“做強(qiáng)甲方”?！绊?xiàng)目管理單位”的定位——

成為甲方的一份子，急甲方所急，想甲方所想。

協(xié)助甲方?jīng)Q策（參謀部），具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施（作戰(zhàn)部）！委托項(xiàng)目管理是一種國(guó)際化趨勢(shì)，但項(xiàng)目管理服務(wù)的性質(zhì)不是承包，委托項(xiàng)目管理服務(wù)，是甲方建設(shè)管理模式的一種。甲方建設(shè)管理模式業(yè)主方自行管理

A委托全過程、全方位的項(xiàng)目管理服務(wù)

B自行管理加部分委托項(xiàng)目管理服務(wù)

CC=A+B甲方基本建設(shè)管理模式第50頁(yè)：圖2.22業(yè)主方建設(shè)管理模式委托項(xiàng)目管理服務(wù)，是甲方建設(shè)管理模式的一種。甲方建設(shè)管理模式

注意1、分清承包模式與甲方管理模式概念上的不同。2、分清承包行為與咨詢服務(wù)的性質(zhì)上的不同。3、專業(yè)化的管理咨詢公司應(yīng)該努力培養(yǎng)承擔(dān)全過程、全方位項(xiàng)目管理任務(wù)的能力。5、努力培養(yǎng)個(gè)人自身素養(yǎng)，提高操作和掌控復(fù)雜項(xiàng)目管理的能力，為國(guó)家建設(shè)作貢獻(xiàn)！4、提升服務(wù)意識(shí)，做強(qiáng)專業(yè)的項(xiàng)目管理服務(wù)業(yè)。注意1、分清承包模式與甲方管理模式概念上的不同。2、分清1.3.2業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和服務(wù)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段（1）設(shè)計(jì)階段（2）施工階段（3）動(dòng)用前準(zhǔn)備階段（4）保修期（5）投資控制（A）B-1B-2B-3B-4B-5進(jìn)度控制（B）C-1C-2C-3C-4C-5質(zhì)量控制（C）D-1D-2D-3D-4D-5合同管理（D）E-1E-2E-3E-4E-5信息管理（E）F-1F-2F-3F-4F-5安全管理（F）A-1A-2A-3A-4A-5組織和協(xié)調(diào)（G）G-1G-2G-3G-4G-5業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)1.3.2業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和服務(wù)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段（1）設(shè)計(jì)1.3.3設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和服務(wù)設(shè)計(jì)成本控制和與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的工程造價(jià)控制；設(shè)計(jì)進(jìn)度控制；設(shè)計(jì)質(zhì)量控制；設(shè)計(jì)合同管理；設(shè)計(jì)信息管理；與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的安全管理；與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)；1.3.3設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和服務(wù)設(shè)計(jì)成本控制和與設(shè)計(jì)工1.3.4施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和服務(wù)施工方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括：施工成本控制；施工進(jìn)度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理；施工信息管理；施工安全管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。施工總承包方（GC-GeneralContractor）對(duì)所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任，它的主要管理任務(wù)如下：負(fù)責(zé)整個(gè)工程的施工安全、施工總進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等?？刂剖┕さ某杀荆ㄟ@是施工總承包方內(nèi)部的管理任務(wù)）。1.3.4施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和服務(wù)施工方項(xiàng)目管理的任務(wù)包1.3.4施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和服務(wù)施工總承包管理方(MC-ManagingContractor)對(duì)所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)組織的總的責(zé)任，它的主要特征如下：一般情況下，施工總承包管理方不承擔(dān)施工任務(wù)，它主要進(jìn)行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。如果施工總承包管理方通過投標(biāo)（在平等條件下竟標(biāo)），獲得一部分施工任務(wù)，則它也可參與施工。一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽定施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。但若施工總承包管理方應(yīng)業(yè)主方的要求，協(xié)助業(yè)主參與施工的招標(biāo)和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定。業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負(fù)責(zé)整個(gè)施工的招標(biāo)和發(fā)包工作。不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔(dān)對(duì)其的組織和管理責(zé)任。施工總承包管理方和施工總承包方承擔(dān)相同的管理任務(wù)和責(zé)任，即負(fù)責(zé)整個(gè)工程的施工安全、施工總進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。因此，由業(yè)主方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的認(rèn)可，否則它難以承擔(dān)對(duì)工程管理的總的責(zé)任。負(fù)責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。與業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、工程監(jiān)理方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。1.3.4施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和服務(wù)施工總承包管理方(MC1.3.5供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和服務(wù)供貨的成本控制；供貨的進(jìn)度控制；供貨的質(zhì)量控制；供貨的合同管理；供貨的信息管理；供貨的安全管理；與供貨工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)；1.3.5供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和服務(wù)供貨的成本控制；供貨的1.4工程項(xiàng)目管理的國(guó)內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)工程項(xiàng)目管理規(guī)范化趨勢(shì)日益明顯工程項(xiàng)目管理專業(yè)化管理的特征顯著信息技術(shù)在工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用日益廣泛1.4工程項(xiàng)目管理的國(guó)內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)工程項(xiàng)目管理規(guī)范1.4工程項(xiàng)目管理的國(guó)內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)第1代第2代第3代第4代ProjectManagementProgramManagementPortfolioManagementChangeManagement1.4工程項(xiàng)目管理的國(guó)內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)第1代第2代第3

技術(shù)

管理

經(jīng)濟(jì)

法律技術(shù)：應(yīng)具備建筑、結(jié)構(gòu)、水電、機(jī)械等某一方面的知識(shí)經(jīng)濟(jì)：技術(shù)經(jīng)濟(jì)，會(huì)技術(shù)方案比較，可行性研究、概預(yù)算編制等管理：各種計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的理論與方法。如網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制技術(shù)等。法律：合同法等我國(guó)項(xiàng)目管理的知識(shí)構(gòu)成項(xiàng)目技術(shù)管理經(jīng)濟(jì)法律技術(shù)：應(yīng)具備建筑、結(jié)構(gòu)、水電復(fù)習(xí)思考題1、請(qǐng)闡述對(duì)項(xiàng)目定義的理解。2、請(qǐng)闡述項(xiàng)目管理的含義3、請(qǐng)從項(xiàng)目實(shí)施與企業(yè)批量化生產(chǎn)的特點(diǎn)出發(fā)，分析工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)。4、請(qǐng)分析工程項(xiàng)目管理的過程及其核心任務(wù)。5、項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容包括哪些工作。6、請(qǐng)以建設(shè)工程項(xiàng)目為例，分析項(xiàng)目生命周期的內(nèi)容及項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目業(yè)主項(xiàng)目管理系統(tǒng)的含義。復(fù)習(xí)思考題1、請(qǐng)闡述對(duì)項(xiàng)目定義的理解。武漢理工大學(xué)出版社《工程項(xiàng)目管理》（上）1緒論同濟(jì)大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)系主任樂云武漢理工大學(xué)出版社1.1工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動(dòng)，項(xiàng)目活動(dòng)的歷史也就甚為久遠(yuǎn)。中國(guó)古代的萬(wàn)里長(zhǎng)城、京杭大運(yùn)河、都江堰等工程以及埃及的金字塔等被人們普遍譽(yù)為早期成功項(xiàng)目的典范。長(zhǎng)城都江堰京杭大運(yùn)河1.1工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)自從有了人類，人們就開展了各種有現(xiàn)代項(xiàng)目管理的產(chǎn)生20世紀(jì)20年代起，美國(guó)開始研究工程項(xiàng)目管理。例如，杜邦公司的亨利·甘特首先提出了時(shí)間管理的重要工具---甘特圖法（又稱橫道圖法）。20世紀(jì)40年代，美國(guó)在研制原子彈的項(xiàng)目—“曼哈頓”項(xiàng)目（TheManhattanProject）中首先系統(tǒng)、全面地采用了現(xiàn)代項(xiàng)目管理的理論和方法，在“北極星導(dǎo)彈計(jì)劃”中開發(fā)并應(yīng)用了時(shí)間管理的另一個(gè)重要工具—“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)”（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）。這些被稱為是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的起點(diǎn)。20世紀(jì)60年代，美國(guó)在“阿波羅”中，開發(fā)了著名的”矩陣管理技術(shù)“。美國(guó)國(guó)防部開發(fā)了”規(guī)劃計(jì)劃系統(tǒng)“(Planning-Programming-BudgetingSystem,PPBS)。1965年，歐洲成立了一個(gè)國(guó)際性組織---IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）。1969年，美國(guó)成立了PMI（ProjectManagementInstitute）。中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)(ProjectManagementResearchCommittee，China簡(jiǎn)稱PMRC)成立于1991年6月.RIPAM為同年4月.現(xiàn)代項(xiàng)目管理的產(chǎn)生20世紀(jì)20年代起，美國(guó)開始研究工程項(xiàng)目管國(guó)防工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域IT行業(yè)重大公共活動(dòng)其他領(lǐng)域項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的發(fā)展——相對(duì)工程技術(shù)知識(shí)發(fā)展歷史較短，理論相對(duì)不太成熟，但發(fā)展速度快國(guó)防工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域IT行業(yè)重大其他領(lǐng)域項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的發(fā)展項(xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展2.海外承包的教訓(xùn)主要在管理、合同上的失誤。3.我國(guó)大中型建設(shè)項(xiàng)目傳統(tǒng)管理模式存在嚴(yán)重問題投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)的嚴(yán)重失控每年約三分之一的財(cái)政收入用于基本建設(shè)，近三分之一的基建投資未形成固定資產(chǎn)。1.來自外界的壓力世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、德國(guó)復(fù)興銀行的貸款條件：必須聘請(qǐng)國(guó)外的項(xiàng)目管理專家進(jìn)行項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展2.海外承包的教訓(xùn)3.我國(guó)大中型建設(shè)魯布革水電站位于云南省南盤江支流黃泥河上，羅平縣和貴州省興義縣境內(nèi)，距昆明市320km，為引水式水電站。主要任務(wù)為發(fā)電。工程于1982年開工，1985年底截流，1988年底第一臺(tái)機(jī)發(fā)電，1990年底建成。

魯布革沖擊??！項(xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展魯布革水電站位于云南省南盤江支流黃泥河上，羅平縣和貴州省興義魯布革水電站的啟示一個(gè)工程，兩種體制早在1977年，水電部就著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開始修路，進(jìn)行施工準(zhǔn)備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國(guó)家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊(duì)伍，準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水電部決定利用世行貸款，使工程出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。根據(jù)世界銀行的要求，魯布革將引水系統(tǒng)工程進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，日本大成公司中標(biāo)。84年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開工。與此同時(shí)，國(guó)家直接投入資金6.9億元，由水電十四局承擔(dān)首部樞紐工程和地下廠房工程施工和永久機(jī)電設(shè)備安裝。1982年11月導(dǎo)流洞正式開工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承擔(dān)的引水系統(tǒng)工程全部完工，1988年底第一臺(tái)機(jī)組發(fā)電，1990年電站全部竣工。因此形成了一個(gè)工程兩種管理體制并存的狀況。魯布革水電站的啟示一個(gè)工程，兩種體制早在1977年，水電部就魯布革水電站的啟示震動(dòng)大成公司管理效率高

中國(guó)工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造出了驚人的效率。日本大成公司派到中國(guó)來的三十三人的管理隊(duì)伍，從14局雇傭了424名勞務(wù)工人，他們開挖兩三個(gè)月，單頭月平均進(jìn)尺222.5米，相當(dāng)于我國(guó)同類工程的二到三倍，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率4.57萬(wàn)元/每人每年。1986年8月，在開挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧道中，創(chuàng)造出單頭進(jìn)尺373.7米的國(guó)際先進(jìn)紀(jì)錄。1986年10月30日，隧洞全線貫通，比合同計(jì)劃提前5個(gè)月。

而14局承擔(dān)的首部樞紐工程，由于種種原因，進(jìn)展遲緩，世界銀行特別咨詢團(tuán)來工地考察，都認(rèn)為按期完成截流難以實(shí)現(xiàn)。近距離的對(duì)比，面對(duì)面的比較，沒想到竟是如此結(jié)果，魯布革人被震動(dòng)了。奮起推行新管理體制

理智和情感在這里打架，難道中國(guó)人的潛能非得靠外國(guó)人來挖掘不成——幾乎每一個(gè)平凡的魯布革人都思考過這些本該是政治家們思考的問題。民族自尊心、自信心被喚醒了！“為中國(guó)人爭(zhēng)口氣！”一場(chǎng)沒有裁判的角逐開始了！14局魯布革工程指揮部開始擴(kuò)大自主權(quán)，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，推行新的管理體制。首先在首部樞紐工程發(fā)動(dòng)了千人會(huì)戰(zhàn)。局長(zhǎng)、指揮長(zhǎng)都成了目標(biāo)責(zé)任制的負(fù)責(zé)人，他們不再遠(yuǎn)離工地，而是晝夜奮戰(zhàn)在工地。工人們更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬塊木板躺一會(huì)兒，醒了再干。最后，奇跡終于被創(chuàng)造出來了：1985年11月，大壩工程按期截流。魯布革水電站的啟示震動(dòng)大成公司管理效率高奮起推行新管理體魯布革水電站的啟示舊體制（1975-1984）新體制（1984-1988）投資體制資金國(guó)家無償劃撥業(yè)主責(zé)任模糊投資無底洞項(xiàng)目馬拉松世界銀行貸款實(shí)行項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)制嚴(yán)格采用國(guó)際招投標(biāo)：投資節(jié)約44%（標(biāo)底1.49億，最高1.7億，大成8400萬(wàn)）嚴(yán)格的合同管理和索賠管理工程管理沒有明確的項(xiàng)目目標(biāo)人員勞動(dòng)生產(chǎn)率低下走進(jìn)大工地腳踩人民幣33人日方項(xiàng)目管理班子＋424人中方勞務(wù)人員工期提前122天日本大成公司盈利40%魯布革水電站的啟示舊體制（1975-1984）新體制（198魯布革水電站的啟示1987年，人民日?qǐng)?bào)頭版刊登《魯布革沖擊》通訊，介紹魯布革水電站工程管理經(jīng)驗(yàn)，不到兩個(gè)月的時(shí)間里，各新聞媒體有數(shù)十篇相關(guān)報(bào)道和學(xué)習(xí)體會(huì)，全國(guó)各地上萬(wàn)名參觀、考察、學(xué)習(xí)，被稱為“不出國(guó)的出國(guó)考察”。日方33人帶來了什么？中國(guó)工人8.8米隧道施工月進(jìn)度373.5米的奇跡說明了什么？水電十四局就地取經(jīng)取得的成績(jī)又說明了什么？“三分技術(shù)，七分管理”成功＝科學(xué)技術(shù)＋項(xiàng)目管理魯布革水電站的啟示1987年，人民日?qǐng)?bào)頭版刊登《魯布1.1.1項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)廣義的項(xiàng)目——PMBOK的定義：

Project：Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct，serviceorresult.

項(xiàng)目：創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品，提供獨(dú)特服務(wù)，或達(dá)到獨(dú)特結(jié)果的臨時(shí)性工作。1.1.1項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)廣義的項(xiàng)目——PMBOK的1.1.1項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)

可以理解為一個(gè)工作任務(wù)，通常滿足以下三個(gè)條件：一次性特定的產(chǎn)品或服務(wù)多方參與項(xiàng)目具有以下幾個(gè)基本特點(diǎn)：目標(biāo)性約束性唯一性臨時(shí)性不確定性整體性1.1.1項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)1.1.2工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)

工程項(xiàng)目的含義：投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一次性任務(wù)具有一個(gè)總體設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行工程項(xiàng)目具有以下幾個(gè)基本特點(diǎn)：具有明確的建設(shè)目標(biāo)具有明確的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用目標(biāo)一次性整體性管理的復(fù)雜性1.1.2工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)1.1.3工程項(xiàng)目全壽命周期1.1.3工程項(xiàng)目全壽命周期1.2工程項(xiàng)目管理的定義明確的建設(shè)任務(wù)；明確的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用目標(biāo)；建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點(diǎn)；建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性的特點(diǎn)；建設(shè)產(chǎn)品具有整體性的特點(diǎn)；復(fù)雜性。量大：建設(shè)量大，建設(shè)單位量大，參與單位量大，協(xié)調(diào)量大有限：時(shí)間有限，空間有限，資源有限未知因素多：建設(shè)主體單位未知需求多，領(lǐng)導(dǎo)意見未知因素多，項(xiàng)目變化未知因素多影響大：民眾關(guān)注高，國(guó)內(nèi)外影響大，對(duì)參與單位影響大臨時(shí)性：建設(shè)項(xiàng)目的臨時(shí)性，項(xiàng)目組織的臨時(shí)性，方案的臨時(shí)性1.2工程項(xiàng)目管理的定義明確的建設(shè)任務(wù)；量大：建設(shè)量大，建1.2.1管理的定義提出問題規(guī)劃決策執(zhí)行檢查-提出解決問題的多個(gè)可能的方案-對(duì)可能方案進(jìn)行比較-從多方案中選擇-執(zhí)行決策-決策是否執(zhí)行-決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個(gè)工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程管理的有限次循環(huán)過程1.2.1管理的定義提出問題規(guī)劃決策執(zhí)行檢1.2.2工程項(xiàng)目管理的定義美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)ProjectManagementInstitute(PMI)在廣義項(xiàng)目管理理論中對(duì)工程項(xiàng)目管理的定義是：Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromaproject.Meetingorexceedingstakeholderneedsandexpectationsinvariablyinvolvesbalancingcompetingdemandsamong:scope,time,cost,andquality；Stakeholderswithdifferingneedsandexpectations；Identifiedrequirements(needs)andunidentifiedrequirements(expectations).

英國(guó)皇家特許建造師學(xué)會(huì)TheCharteredInstituteofBuilding(CIOB)在建設(shè)工程行業(yè)項(xiàng)目管理理論中對(duì)工程項(xiàng)目管理的定義是：Projectmanagementmaybedefinedasanoverallplanning,co-ordinationandcontrolofaprojectfrominceptiontocompletionaimedatmeetingaclientrequirementsinordertoproduceafunctionallyandfinanciallyviableprojectthatwillbecompletedontimewithinauthorizedcostandtotherequiredqualitystandards.結(jié)合上述工程項(xiàng)目管理概念的描述，本教材關(guān)于建設(shè)工程項(xiàng)目管理的定義是：建設(shè)工程項(xiàng)目管理是從項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目計(jì)劃（組織，領(lǐng)導(dǎo)）和項(xiàng)目控制（協(xié)調(diào)），以使建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)盡可能好地實(shí)現(xiàn)的過程。1.2.2工程項(xiàng)目管理的定義美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)Project1.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)批量生產(chǎn)項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，究竟給項(xiàng)目管理帶來什么問題？計(jì)劃控制1.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)投資框算估算概算預(yù)算標(biāo)底投標(biāo)價(jià)合同價(jià)月度結(jié)算竣工總決算總投資規(guī)劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修期時(shí)間有建設(shè)意圖項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目正式動(dòng)用-30%30%25%-25%-15%15%10%-10%-5%5%修正框算竣工結(jié)算可行性研究第9頁(yè)：圖1.4工程項(xiàng)目多次記價(jià)過程投資框算估算概算預(yù)算標(biāo)底投標(biāo)價(jià)合同價(jià)月度結(jié)算竣工總決算總投1.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)特點(diǎn)之一：

計(jì)劃的重要性、計(jì)劃的多變性——圖紙將多次修改，質(zhì)量目標(biāo)變化；——進(jìn)度計(jì)劃很重要，并不斷調(diào)整；——應(yīng)有詳細(xì)的投資計(jì)劃，并不斷調(diào)整；——組織結(jié)構(gòu)將在項(xiàng)目不同階段調(diào)整；——招標(biāo)方案將隨著項(xiàng)目進(jìn)展調(diào)整；要求項(xiàng)目管理有強(qiáng)有力的計(jì)劃班子，編制計(jì)劃、修改計(jì)劃?！?.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)特點(diǎn)之一：計(jì)劃的重要性、計(jì)案例：嘉定新城總部基地項(xiàng)目總投資估算序號(hào)投資項(xiàng)目開發(fā)直接成本A10000總部辦公區(qū)投資675,946,300A20000公共服務(wù)區(qū)投資71,633,830A30000生活服務(wù)區(qū)投資(不含公寓）100,426,900A40000酒店式公寓投資57,334,750A50000園區(qū)管理投資3,411,134A60000室外空間投資69,125,000A70000土地費(fèi)用270,000,000

小計(jì)1,247,877,914案例：嘉定新城總部基地項(xiàng)目總投資估算序號(hào)投資項(xiàng)目開發(fā)直接成本工程管理緒論課件1前期準(zhǔn)備結(jié)束2005年12月15日2方案設(shè)計(jì)結(jié)束2006年2月28日3擴(kuò)初設(shè)計(jì)及審批結(jié)束2006年4月30日4施工圖設(shè)計(jì)及施工準(zhǔn)備結(jié)束2006年9月30日5樁基工程結(jié)束2006年12月31日6主體招標(biāo)工程結(jié)束2006年12月31日7地下室工程施工結(jié)束2007年3月31日8主體工程施工結(jié)束2008年3月31日9幕墻工程結(jié)束2008年8月31日10室內(nèi)裝飾工程結(jié)束2008年8月31日11設(shè)備安裝工程結(jié)束2008年8月31日12總體調(diào)試結(jié)束2008年10月31日案例：萬(wàn)科華漕商品房項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃1前期準(zhǔn)備結(jié)束2005年12月15日2方案設(shè)計(jì)結(jié)束2006工程管理緒論課件控制：計(jì)劃值與實(shí)際值的比較投資投資數(shù)據(jù)類型估算框算概算預(yù)算標(biāo)底合同價(jià)完成投資實(shí)際支付決算變更/索賠投資數(shù)據(jù)類型多版本最新合同價(jià)計(jì)劃值與實(shí)際值比較分析第127頁(yè)：投資計(jì)劃值與實(shí)際值的比較控制：計(jì)劃值與實(shí)際值的比較投資投資數(shù)據(jù)類型估算框算概合價(jià)單價(jià)單位數(shù)量投資分解編碼……計(jì)劃階段投資分解投資額估算框算概算預(yù)算標(biāo)底合同價(jià)投資計(jì)劃的編制合價(jià)單價(jià)單位數(shù)量投資分解編碼……計(jì)劃階段投資分解投資額估算框項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)批量生產(chǎn)相對(duì)封閉組織開放的組織臨時(shí)性的組織，究竟給項(xiàng)目管理帶來什么問題？合同管理信息管理1.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)批量生產(chǎn)相對(duì)封閉組織開放一個(gè)項(xiàng)目業(yè)主主設(shè)計(jì)單位室外施工單位裝修施工單位設(shè)備供應(yīng)單位幕墻單位土建施工單位基礎(chǔ)施工單位專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)備安裝單位建設(shè)工程項(xiàng)目的管理是跨組織的管理工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：企業(yè)管理一個(gè)組織內(nèi)的管理多個(gè)組織共同形成的組織管理第10頁(yè)：圖1.5基于合同關(guān)系的跨組織團(tuán)隊(duì)一個(gè)項(xiàng)目業(yè)主主設(shè)計(jì)單位室外施工單位裝修施工單位設(shè)備供應(yīng)單位幕物資供應(yīng)單位政府上級(jí)主管部門...........................政府建設(shè)主管部門市政配套單位有關(guān)審批單位金融機(jī)構(gòu)工程管理咨詢單位比鄰單位開放的系統(tǒng)要求業(yè)主有非常強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。業(yè)主第10頁(yè)：圖1.6基于非合同關(guān)系的跨組織團(tuán)隊(duì)物資供應(yīng)單位............特點(diǎn)之二：

組織協(xié)調(diào)是關(guān)鍵——指令關(guān)系要清晰，提高管理效率；——任務(wù)分工要明確，明確責(zé)權(quán)利；——工作流程要規(guī)范，形成制度化；——合同關(guān)系要理順，強(qiáng)化合同管理；——信息交流要順暢，實(shí)現(xiàn)信息共享；要求項(xiàng)目管理有強(qiáng)有力的指揮、協(xié)調(diào)、反饋、掌控能力?！?.2.3工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)特點(diǎn)之二：組織協(xié)調(diào)是關(guān)鍵——指令關(guān)系要清晰，提高管理效率1.2.4工程項(xiàng)目管理的過程美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI將廣義項(xiàng)目管理的過程劃分為5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)階段，分別是啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束，1.2.4工程項(xiàng)目管理的過程美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI將廣義項(xiàng)1.2.5工程項(xiàng)目管理的核心項(xiàng)目管理對(duì)象：項(xiàng)目項(xiàng)目管理職能：所有管理職能項(xiàng)目管理內(nèi)容：3大控制

2管理

1協(xié)調(diào)

1.2.5工程項(xiàng)目管理的核心項(xiàng)目管理對(duì)象：項(xiàng)目1.3工程項(xiàng)目管理的類型和任務(wù)1.3.1工程項(xiàng)目管理類型概述第14頁(yè)：圖1.11工程項(xiàng)目管理的不同類型OPMDPMCPMSPM業(yè)主方咨詢方設(shè)計(jì)方施工方供貨方……

一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)能否成功，取決于項(xiàng)目參與各方項(xiàng)目管理的水平：

在各單位的項(xiàng)目管理中,業(yè)主方的項(xiàng)目管理水平是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。1.3工程項(xiàng)目管理的類型和任務(wù)第14頁(yè)：圖1.11工程項(xiàng)建筑業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)：甲方買不到符合特定功能要求的現(xiàn)成的建筑物。建筑生產(chǎn)是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的活動(dòng)，甲方必須委托專業(yè)公司承擔(dān)。由于專業(yè)分工細(xì)，甲方不得不委托多家單位承擔(dān)同一項(xiàng)目的一部分工作。甲方必須參與整個(gè)建設(shè)生產(chǎn)過程，負(fù)責(zé)組織、管理和協(xié)調(diào)。甲方對(duì)建筑業(yè)最大的抱怨，在于建筑業(yè)的各主體單位不能提供集成化服務(wù)。建筑業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)：甲方買不到符合特定功能要求的現(xiàn)成委托項(xiàng)目管理是一種國(guó)際化趨勢(shì)，但項(xiàng)目管理服務(wù)的性質(zhì)不是承包，而是咨詢服務(wù)。

項(xiàng)目管理單位、代建單位不是“代替”甲方，也代替不了甲方，而是“做強(qiáng)甲方”?！绊?xiàng)目管理單位”的定位——

成為甲方的一份子，急甲方所急，想甲方所想。

協(xié)助甲方?jīng)Q策（參謀部），具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施（作戰(zhàn)部）！委托項(xiàng)目管理是一種國(guó)際化趨勢(shì)，但項(xiàng)目管理服務(wù)的性質(zhì)不是承包，委托項(xiàng)目管理服務(wù)，是甲方建設(shè)管理模式的一種。甲方建設(shè)管理模式業(yè)主方自行管理

A委托全過程、全方位的項(xiàng)目管理服務(wù)

B自行管理加部分委托項(xiàng)目管理服務(wù)

CC=A+B甲方基本建設(shè)管理模式第50頁(yè)：圖2.22業(yè)主方建設(shè)管理模式委托項(xiàng)目管理服務(wù)，是甲方建設(shè)管理模式的一種。甲方建設(shè)管理模式

注意1、分清承包模式與甲方管理模式概念上的不同。2、分清承包行為與咨詢服務(wù)的性質(zhì)上的不同。3、專業(yè)化的管理咨詢公司應(yīng)該努力培養(yǎng)承擔(dān)全過程、全方位項(xiàng)目管理任務(wù)的能力。5、努力培養(yǎng)個(gè)人自身素養(yǎng)，提高操作和掌控