戰(zhàn)略性收購與重組培訓教材

第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃第7章

戰(zhàn)略性收購與重組IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E戰(zhàn)略管理過程

學習目標1、解釋合并和收購戰(zhàn)略在參與全球競爭的公司中流行的原因2、討論公司實施收購戰(zhàn)略來獲取戰(zhàn)略競爭力的原因3、描述影響收購戰(zhàn)略獲得成功的七個主要因素4、界定并描述有效收購的特征5、定義重組戰(zhàn)略并區(qū)分它的幾種不同形式6、解釋不同重組方式的短期和長期效果科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■

像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉移到各種數(shù)字平臺?！?/p>

當微軟公司宣布以85億美元收購全球領先的電信公司Skype時，媒體方面對此既有積極評價又有消極評價。

引導案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■由于Skype的創(chuàng)始地和總部均不在美國，因此，微軟公司的現(xiàn)金無需經(jīng)過美國就可以直接用于收購交易，這樣做可以使微軟公司免于向美國政府繳納所得稅?！鑫④泴kype的投資是實惠的，因為85億美元意味著每一個客戶的成本是14.7美元。與此相比，2005年eBay收購Skype時相當于為每一個用戶支付了45.6美元。

引導案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果挑戰(zhàn): ●微軟是否能夠充分利用Skype的服務，以及是否能夠將兩者的用戶整合在一起。 ●微軟能否將Skype的服務融合到各種設備和軟件平臺中去。

引導案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果防御理由： ●如果微軟不收購Skype，微軟將有可能毀在其他競爭者的手中，這些競爭者會消滅微軟來改善它們的生態(tài)環(huán)境進攻戰(zhàn)略

●與微軟不同的是，谷歌經(jīng)常收購一些處于發(fā)展初期的公司。2006年，谷歌就以16億美元將YouTube收購

引導案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果 ■臉譜的收購方法有些不同。最近它收購了Snaptu，這是一家專門為各種服務網(wǎng)站，如臉譜、推特和Linkedln等提供軟件應用程序的公司。 ■2007年至今，臉譜已經(jīng)進行了11項收購，但是，幾乎沒有一個被收購公司的服務網(wǎng)站能作為一個獨立的業(yè)務單元生存下來。

引導案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果

■在線商務已經(jīng)進入以顧客為導向的零售時代，而臉譜和亞馬遜都在尋求這一領域的優(yōu)勢地位。 ■收購是公司進入其他領域的一條捷徑，這些科技巨頭通過收購不斷發(fā)展壯大，如微軟試圖擴大它的通信基礎，谷歌尋求發(fā)展新的廣告模式，臉譜則向被收購公司的人力資本學習。

引導案例已經(jīng)在美國公司之間流行了許多年是公司成長和獲得超額利潤的源泉有些人認為，這一戰(zhàn)略在美國上世紀八九十年代的業(yè)務重組中起到了關鍵作用，直到本世紀初，一些公司還在收獲著這些戰(zhàn)略帶來的好處

合并和收購戰(zhàn)略的流行深受到到外部部環(huán)境境的影影響信貸市市場的的緊縮縮其他國國家針針對并并購的的政治治改革革在最近近的金金融危危機中中，信信貸市市場的的緊縮縮使公公司很很難完完成大大規(guī)模模的并并購（（100億美元元以上上）然而，，2011年，這這些活活動又又在美美國重重新興興起，，其中中第一一季度度的交交易量量增加加了45%，達到到2908億美元元，而而2010年同期期僅為為2006億美元元。合并和和收購購戰(zhàn)略略的流流行隨著美美元等等貨幣幣的疲疲軟，，那些些擁有有較強強貨幣幣的國國家的的公司司，在在跨國國收購購貨幣幣疲軟軟國家家的公公司時時，能能獲得得更多多的好好處。。公司使使用M&A戰(zhàn)略可可以提提高自自己為為所有有利益益相關關者創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的能力力。M&A的價值值創(chuàng)造造適用用于所所有戰(zhàn)戰(zhàn)略（（業(yè)務務層戰(zhàn)戰(zhàn)略、、公司司層戰(zhàn)戰(zhàn)略、、國際際化戰(zhàn)戰(zhàn)略和和合作作戰(zhàn)略略）。。合并和和收購購戰(zhàn)略略的流流行競爭格格局中中的不不確定定性使使得這這一戰(zhàn)戰(zhàn)略得得以應應用競爭威威脅增增加了了市場場的影影響力力環(huán)境的的不確確定使使風險險不斷斷擴散散從核心心業(yè)務務轉向向不同同的市市場應對行行業(yè)和和規(guī)則則的變變化目的:提高公公司的的戰(zhàn)略略競爭爭力和和價值值;但從過過去經(jīng)經(jīng)驗看看，回回報接接近于于零，，因此此很少少如預預期的的那么么有效效合并和和收購購戰(zhàn)略略的流流行M&A的價值值創(chuàng)造造也會會受到到挑戰(zhàn)戰(zhàn)好消息息:被收購購公司司的股股東往往往能能從收收購中中獲得得超額額利潤潤壞消息息：實實施收收購的的公司司的股股東獲獲得的的利潤潤卻接接近于于零：在近三三分之之二的的收購購中，，實施施收購購的公公司的的股價價在收收購意意向宣宣布之之后立立刻下下跌這種市市場的的負面面反應應，說說明了了投資資者普普遍懷懷疑收收購者者是否否有能能力獲獲得整整合效效應，，使收收購物物有所所值合并和和收購購戰(zhàn)略略的流流行合并、、收購購和接接管：：區(qū)別別何在在？合并是指兩兩家公公司同同意在在相對對平等等的基基礎上上對兩兩者的的經(jīng)營營進行行整合合。很少有有真正正意義義上的的合并并，因因為交易的的一方方經(jīng)常常在各各種特特征上上占據(jù)據(jù)主導導地位位，如如市場場份額額、規(guī)規(guī)模、、資產(chǎn)產(chǎn)價值值等。。收購是指一一家公公司購購買另另一家家公司司的全全部或或部分分股權權，并并將被被收購購公司司的業(yè)業(yè)務納納入其其戰(zhàn)略略組合合。合并、、收購購和接接管：：區(qū)別別何在在？接管屬于收收購的的一種種特殊殊類型型，但但是被被收購購公司司并非非出于于自愿愿。惡意接接管是目標標公司司所不不希望望的非非友好好接管管戰(zhàn)略依依據(jù)惡意接接管者者的““回報報預告告”能能夠預預測出出投標標者和和目標標公司司的股股價是是否會會有顯顯著的的增長長支持收收購的的原因因以及及阻礙收收購成成功的的因素素圖7.1支持收收購的的原因因以及及阻礙收收購成成功的的因素素實施收收購的的原因因增強市市場影影響力力獲得足足夠的的市場場影響響力，，就可可以成成為市市場領領導者者能夠增強強市場影影響力的的因素：：●公司能以以超出平平均水平平的價格格銷售產(chǎn)產(chǎn)品或服服務●主要活動動和輔助助活動的的成本比比競爭對對手低●公司的規(guī)規(guī)模，以以及所擁擁有的能能夠在市市場上進進行競爭爭的資源源和能●購買競爭爭者、供供應商、、分銷商商或高度度相關行行業(yè)的業(yè)業(yè)務實施收購購的原因因增強市場場影響力力下列方式式可增強強市場影影響力：：●橫向向收收購購:收購購同同行行業(yè)業(yè)競競爭爭者者的的行行為為如：：麥麥當當勞勞收收購購波波士士頓頓市市場場（（一一家家快快餐餐店店））●縱向向收收購購:收購購供供應應商商或或分分銷銷商商的的一一種種或或多多種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務的的行行為為如：：迪迪士士尼尼公公司司收收購購FoxFamilyWorldwide●相關關收收購購:收購購高高度度相相關關行行業(yè)業(yè)的的公公司司的的行行為為實施施收收購購的的原原因因增強強市市場場影影響響力力橫向收購實施施收收購購的的公公司司和和被被收收購購公公司司在在同同一一個個行行業(yè)業(yè)如何何增增強強市市場場影影響響力力:以成成本本為為基基礎礎的的協(xié)協(xié)同同效效應應以收收入入為為基基礎礎的的協(xié)協(xié)同同效效應應收購購具具有有相相同同特特征征的的公公司司的的效效果果會會更更好好相同同特特征征：：戰(zhàn)略略管理理風風格格資源源配配置置方方式式原有有的的聯(lián)聯(lián)盟盟管管理理經(jīng)經(jīng)驗驗實施施收收購購的的原原因因增強強市市場場影影響響力力橫向收購縱向收購收購購供供應應商商或或分分銷銷商商的的一一種種或或多多種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務通過過控制制價值值鏈鏈的的其其他他環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)來來增增強強公公司司的的市市場場影影響響力力實施施收收購購的的原原因因增強強市市場場影影響響力力橫向收購縱向收購相關收購收購購高高度度相相關關行行業(yè)業(yè)的的公公司司公司司可可以以利利用用資資源源和和和和能能力力整整合合產(chǎn)產(chǎn)生生的的協(xié)協(xié)同同效效應應來來創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值。。由于于協(xié)協(xié)同同效效應應難難以以實實現(xiàn)現(xiàn)，，所所以以相相關關收收購購很很難難實實施施實施施收收購購的的原原因因增強強市市場場影影響響力力橫向向收收購購、、縱縱向向收收購購和和相相關關收收購購試圖圖增增強強市市場場影影響響力力的的收收購購會受受到到監(jiān)監(jiān)管管層層以以及及金金融融市市場場分分析析的的影影響響實施施收收購購的的原原因因克服服進進入入壁壁壘壘進入入壁壁壘壘是指指市市場場或或該該市市場場上上已已經(jīng)經(jīng)存存在在的的公公司司，，為為了了增增加加其其他他公公司司進進入入該該市市場場的的成成本本和和難難度度而而采采取取的的措措施施。。規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟差異異化化產(chǎn)產(chǎn)品品跨國國收收購購總部部位位于于不不同同國國家家的的公公司司間間進進行行的的收收購購經(jīng)常常用用來來克克服服進進入入壁壁壘壘由于于存存在在文文化化差差異異，，因因此此跨跨國國收收購購很很難難協(xié)協(xié)商商和和運運營營實施施收收購購的的原原因因跨國國收收購購在當當今今全全球球競競爭爭格格局局下下，，與與美美國國和和歐歐洲洲的的公公司司相相比比，，更更多多的的收收購購來來自自于于其其他他地地區(qū)區(qū)國國家家的的公公司司戰(zhàn)略略聚聚焦焦中中強強調調了了中中國國、、印印度度和和巴巴西西的的公公司司所所采采取取的的跨跨國國收收購購方方法法的的差差異異。。實施收購的原原因降低新產(chǎn)品開開發(fā)成本和加加快進入市場的速速度在公司內部開開發(fā)新產(chǎn)品被被認為是一項項高風險的活活動。收購可以用來來獲取新產(chǎn)品品，或者一些些對公司而言言是新產(chǎn)品的的現(xiàn)有產(chǎn)品相比公司內部部的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程，收購購：成本更低更快的市場滲滲透更具可預見性性的回報實施收購的原原因比開發(fā)新產(chǎn)品品的風險更小小與內部產(chǎn)品開開發(fā)過程的效效果相比，收收購的效果更更易于進行準準確地評估。收購戰(zhàn)略是避避免內部投資資風險（尤其其是研發(fā)投入入的風險）的的常見手段。收購也可能成成為公司創(chuàng)新新的替代品，，因此，在本本質上，收購購應該是戰(zhàn)略略性的而非防防御性的。實施收購的原原因增加多元化利用收購來實實現(xiàn)公司多元元化是一種最最快、最容易易的改變公司司業(yè)務組合的的方式。相關和非相關多元化戰(zhàn)略都都可以通過收收購來實施被收購公司與與收購公司越越相似，收購購獲得成功的的可能性越大大實施收購的原原因重構公司的競競爭力范圍收購能夠:減少競爭性對對抗對公司財財務業(yè)績的負負面影響降低對一個或或多個產(chǎn)品或或市場的依賴賴程度依賴程度的降降低，可以重重新構造公司司的競爭力范范圍實施收購的原原因學習和發(fā)展新新能力公司可以通過過收購來獲取取自己原本缺缺乏的能力：特殊的技術能能力更寬的知識基基礎減少慣性為了建立自己己的知識基礎礎，公司應尋尋求收購與本本公司既有區(qū)區(qū)別又有一定定相關性和互互補性的公司司阻礙收購成功的因素整合的困難對收購對象評估不充分巨額或非正常水平的債務難以形成協(xié)同效應過度多元化管理者過度關注收購規(guī)模過于龐大阻礙收購獲得得成功的因素素阻礙收購獲得得成功的因素素●即使是為了增增加價值而進進行的收購，，也并非不會會出現(xiàn)任何問問題●研究表明：在所有的合并并和收購中，，大約20%是成功的，60%的結果不盡如如人意，剩余余的20%則是完全失敗??；技術收購購的失敗率更更高阻礙收購獲得得成功的因素素收購越成功，，公司越可以以積累更多的的能力，包括括：（1）選擇正確的的收購目標；；（2）避免支付過過高的費用（（做適當?shù)谋M盡職調查）；；（3）高效地整合合收購公司和和被收購公司司（4）像引導案例中中描述的臉譜譜的方法一樣樣，保留目標標公司的人力力資本阻礙收購獲得得成功的因素素整合的困難整合面臨的挑挑戰(zhàn)包括：融合兩個公司司的文化連接不同的財財務和控制系系統(tǒng)建立有效的工工作關系（尤尤其是兩個公公司的管理風風格相左的時時候）解決被收購公公司原有管理理人員的地位位問題等關鍵人員的流流失將削弱被被收購公司的的能力及價值值阻礙收購獲得得成功的因素素對收購對象評評估不充分盡職調查潛在收購者對對收購對象進進行評估的過過程無法完成有效效的盡職調查查過程，將很很容易導致實實施收購的公公司為收購對對象支付高昂昂的費用。盡職調查的檢檢查項目：擬進行的交易易的財務問題題以及收購雙方企業(yè)業(yè)文化的差異異交易帶來的稅稅收問題為成功融合雙雙方的員工而而采取的措施施財務定位以及及會計標準（（財務審計））的準確性，，戰(zhàn)略適應性性，以及收購購公司有效地地整合被收購購公司來實現(xiàn)現(xiàn)交易的潛在在目標的能力力阻礙收購獲得得成功的因素素巨額或非正常常水平的債務務垃圾債券：是一種融資選選擇，也就是是通過向投資資者（債券持持有人）許諾諾支付高額的的回報（債務務）來為風險險性收購進行行融資。高負債（如垃垃圾債券）會會導致：破產(chǎn)的可能性性增加降低公司的信信用等級抑制對有利于于公司長遠發(fā)發(fā)展的活動的的投資，如研發(fā)人力資源培訓訓營銷阻礙收購獲得得成功的因素素難以形成協(xié)同同效應協(xié)同效應：如果各單元共共同工作創(chuàng)造造的總價值超超出各單元獨獨立工作創(chuàng)造造的價值的總總和，就意味味著產(chǎn)生了協(xié)協(xié)同效應合并公司中不不同業(yè)務間高高效的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟、范圍經(jīng)經(jīng)濟和資源共共享（如人力力資本和知識識），可以產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)同效應應。公司利用收購購來創(chuàng)造協(xié)同同效應時會產(chǎn)產(chǎn)生交易成本本對潛在收購進進行評估時，，公司經(jīng)常會會低估間接成成本。阻礙收購獲得得成功的因素素難以形成協(xié)同同效應獨有的協(xié)同效效應：聯(lián)合和整合收收購雙方公司司的資產(chǎn)而產(chǎn)產(chǎn)生的能力和和核心競爭力力，是收購雙雙方中任何一一方的資產(chǎn)與與其他公司資資產(chǎn)進行聯(lián)合合和整合所達達不到的。優(yōu)勢：競爭對對手很難理解解和模仿劣勢：很難形形成阻礙收購獲得得成功的因素素過度多元化多元化公司必必須要擁有與與多元化相關關的更多信息息額外的多元化化帶來的業(yè)務務范圍的拓展展，使管理者者更多地依賴賴于財務控制制而不是戰(zhàn)略略控制來評估估業(yè)務部門的的業(yè)績。戰(zhàn)略重點轉向向短期績效將收購變?yōu)閯?chuàng)創(chuàng)新的替代品品阻礙收購獲得得成功的因素素過度多元化與非相關多元元化相比，相相關多元化需需要處理更多多的信息。相關多元化公公司中出現(xiàn)多多元化過度的的業(yè)務部門要要比非相關多多元化公司少少過度多元化會會導致業(yè)績下下滑，進而一一些業(yè)務部門門會被剝離即使公司并未未過度多元化化，但高度多多元化也會對對公司的長期期業(yè)績產(chǎn)生負負面影響阻礙收購獲得得成功的因素素管理者過度關關注收購為什么：進行行交易比運營營公司更有趣趣在收購戰(zhàn)略中中，管理者投投入大量的時時間和精力來來進行：尋找各種收購購對象完成有效的盡盡職調查過程程準備談判管理收購完成成后的整合過過程阻礙收購獲得得成功的因素素管理者過度關關注收購在收購過程中中，目標公司司的管理者處處于“假死””的狀態(tài)在收購協(xié)議完完成前，管理理者對于長期期投資決策會會猶豫不決收購著眼于短短期利益，目目標公司的管管理者能更好好地規(guī)避風險險阻礙收購獲得得成功的因素素規(guī)模過于龐大大額外的成本和和管理的復雜雜性會超出規(guī)規(guī)模經(jīng)濟和更更大的市場影影響力所帶來來的收益進而而造成規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模的擴大導導致了更多的的官僚控制:正式的規(guī)章和和政策來保證證決策和行動動的一致性導致管理模式式更加僵化和和標準化減少公司的創(chuàng)創(chuàng)新成功收購的特特性表7.1成功收購的特性收購戰(zhàn)略的有有效性互補的資產(chǎn)/資源購買擁有滿足足當前發(fā)展競競爭力所需資資產(chǎn)的公司善意收購善意收購有有助于協(xié)商商的順利進進行盡職調查/仔細篩選的的過程謹慎的評估估與協(xié)商有有助于整合合及協(xié)同效效應的形成成寬松的財務務狀況能夠提供充充足的財務務資源，因因此，有利利可圖的項項目能得到到利用，而而不是被放放棄收購戰(zhàn)略的的有效性特征效果低水平-中等水平的的負債保持財務上上的靈活性性靈活性管理者擁有有管理變革革的經(jīng)驗，，具有靈活活性和適應應性對創(chuàng)新的持持續(xù)重視作為整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的一部部分，持續(xù)續(xù)進行研發(fā)發(fā)投資重組公司用來改改變業(yè)務框框架或者財財務結構的的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在在收購戰(zhàn)略略失敗后采采用重組戰(zhàn)戰(zhàn)略當內外環(huán)境境發(fā)生變化化時，公司司也會進行行重組重組戰(zhàn)略的的類型：精簡收縮杠桿收購重組精簡指減少公司司雇員或者者經(jīng)營部門門的數(shù)量，它它可以改變變也可以不不改變公司業(yè)業(yè)務組合的的要素。收縮杠桿收購剝離、分立立或者其他他一些削減公司非核核心業(yè)務的的方法。指一方（一一般是私人人股權投資資公司）為了了將公司私私有化而買買下公司的全全部資產(chǎn)的的重組戰(zhàn)略略。重組精簡收縮策略性的短期的降低勞動力力成本收購未達到到預期效果果為目標公司司支付過多多費用戰(zhàn)略性的長期的聚焦于核心心業(yè)務與精簡相比比對公司業(yè)業(yè)績有更積積極的影響響重組精簡:減少公司的的員工或經(jīng)經(jīng)營部門的的數(shù)量可以改變也也可以不改改變公司業(yè)業(yè)務組合的的要素精簡的主要要原因：期望通過降降低勞動力力成本來提提高盈利性性渴望或需要要更高效的的運營重組收縮:剝離、分立立或者其他他一些削減減公司非核核心業(yè)務的的方法能夠使公司司重新聚焦焦于核心業(yè)業(yè)務并減少少業(yè)務組合合的多元化化的一系列列行動可以與精簡簡同時進行行，但要避避免削減關