戰(zhàn)略性績(jī)效管理課件

戰(zhàn)略性績(jī)效管理中國(guó)人民大學(xué)出版社第一章概論第一節(jié)績(jī)效

績(jī)效（performance）：活動(dòng)的結(jié)果和效率水平。

績(jī)效實(shí)際上反映的是員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過(guò)程。包括:工作行為、方式及工作行為的結(jié)果績(jī)效的概念與層次績(jī)效的內(nèi)涵

是一個(gè)過(guò)程的概念研究績(jī)效問(wèn)題必須考慮時(shí)間因素績(jī)效反映在行為、方式和結(jié)果三個(gè)方面績(jī)效的性質(zhì)

多因性

員工績(jī)效的優(yōu)劣不取決于單一因素

多維性工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績(jī)

動(dòng)態(tài)性績(jī)效會(huì)隨時(shí)間的推移而發(fā)生變化影響績(jī)效的主要因素技能員工的工作技巧與能力水平激勵(lì)改變員工的工作積極性環(huán)境組織內(nèi)部和外部環(huán)境機(jī)會(huì)偶然性因素影響績(jī)效的主要因素環(huán)境技能機(jī)會(huì)激勵(lì)績(jī)效診斷P=F(S,M,E,O)績(jī)效＝F（技能，激勵(lì)，環(huán)境，機(jī)會(huì)）第二節(jié)戰(zhàn)略性績(jī)效管理績(jī)效管理的內(nèi)涵

廣義：管理學(xué)上定義的管理就是廣義的績(jī)效管理。

樹立一種績(jī)效為本的觀念；

樹立一種系統(tǒng)理論的觀念。

廣義績(jī)效管理的三種觀點(diǎn)：管理組織績(jī)效的系統(tǒng)管理員工績(jī)效的系統(tǒng)綜和管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)績(jī)效管理的內(nèi)涵狹義的績(jī)效管理

人力資源體系的一個(gè)模塊，通過(guò)管理者與員工之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織群體和個(gè)人取得較好工作結(jié)果的一種管理過(guò)程。

績(jī)效管理的特征

是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高是一個(gè)過(guò)程，包括若干環(huán)節(jié)績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的概念

所謂績(jī)效評(píng)價(jià)（performanceappraisal，PA），就是評(píng)定和估價(jià)員工個(gè)人工作績(jī)效的過(guò)程和方法，是員工績(jī)效形成的不可或缺的因素?？?jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程。

績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理中最具爭(zhēng)議的環(huán)節(jié)?？?jī)效管理與績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)績(jī)效管理的區(qū)區(qū)別首先是在目的的上，一些組組織并不滿足足于單純的績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)信息息在管理決策策中的應(yīng)用。。其次是在過(guò)程程上，績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)是從屬于于績(jī)效管理過(guò)過(guò)程的。只有有把績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)置于績(jī)效管管理的整個(gè)過(guò)過(guò)程中，才能能有效地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效管理的的目的。戰(zhàn)略性人力資資源管理戰(zhàn)略性人力資資源管理概念念的提出戰(zhàn)略性人力資資源管理的提提出源于管理理實(shí)務(wù)界和理理論界對(duì)日本本和美國(guó)管理理模式的比較較、總結(jié)和反反思。美國(guó)人沃克（（Walker）于1978年在《將人力資源規(guī)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃聯(lián)系起來(lái)來(lái)》一文中，初步步提出將戰(zhàn)略略規(guī)劃與人力力資源規(guī)劃聯(lián)聯(lián)系起來(lái)的思思想，這是戰(zhàn)戰(zhàn)略性人力資資源管理思想想的萌芽。戰(zhàn)略性人力資資源管理理論基礎(chǔ)企業(yè)資源基礎(chǔ)礎(chǔ)理論源于50年代彭羅斯（（Penrose）的著作《企業(yè)增長(zhǎng)理論論》?？ㄅ謇托粒ǎ–appelli&Singh）巴尼和賴特（（Barney&Wright）拉杜和威爾遜遜（Lado&Wilson）博克塞爾（Boxell）賴特（Wright）戰(zhàn)略性人力資資源管理的基基本特征戰(zhàn)略性人力資資源管理（strategichumanresourcesmanagement，SHRM）是相對(duì)于傳傳統(tǒng)事務(wù)性人人力資源管理理而言的一種種新的人力資資源管理形態(tài)態(tài)。戰(zhàn)略性人力資源管理理關(guān)注的問(wèn)題題在于：（1）人力資源管管理要與人力力資源戰(zhàn)略以以及企業(yè)戰(zhàn)略略需要結(jié)合起起來(lái)；（2）人力資源政政策要與跨政政策區(qū)域、各各層級(jí)結(jié)合；；（3）人力資源實(shí)實(shí)踐由直線經(jīng)經(jīng)理人員和員員工作為他們們的日常工作作的一部分來(lái)來(lái)調(diào)整、接受受和應(yīng)用。人力資源管理理經(jīng)歷的三個(gè)個(gè)階段表1—1人事管理、人人力資源管理理、戰(zhàn)略性人人力資源管理理間的區(qū)別關(guān)于“人”的管理維度人事管理人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理理念“人”是一種工具性資源，服務(wù)于其他資源。人力資源是組織的一種重要資源。人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)。與戰(zhàn)略的

聯(lián)系很少涉及組織戰(zhàn)略決策；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種行政聯(lián)系或單向執(zhí)行聯(lián)系；即扮演執(zhí)行者的單一角色。是組織戰(zhàn)略決策的重要輔助者、信息提供者；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種雙向聯(lián)系；即扮演輔助者和戰(zhàn)略執(zhí)行者的雙重角色。是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者和制定者；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種一體化聯(lián)系；即扮演決策制定者、變革推動(dòng)者和戰(zhàn)略執(zhí)行者等多重角色。職能參謀職能；行政事務(wù)性工作；被動(dòng)的工作方式。直線職能；輔助決策；戰(zhàn)略執(zhí)行；行政事務(wù)性工作；靈活的工作方式。直線職能；決策制定；戰(zhàn)略執(zhí)行；幾乎沒(méi)有行政事務(wù)性工作；主動(dòng)的工作方式?？?jī)效部門績(jī)效導(dǎo)向；短期績(jī)效導(dǎo)向。部門績(jī)效與組織績(jī)效兼顧導(dǎo)向；較長(zhǎng)期績(jī)效導(dǎo)向。部門績(jī)效與組織績(jī)效一體化導(dǎo)向：長(zhǎng)期績(jī)效導(dǎo)向；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向。戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)及其影響因因素戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)建的影響響因素1企業(yè)的環(huán)境（（戰(zhàn)略性人力力資源管理系系統(tǒng)構(gòu)成如圖圖1-1）2使命（使命陳陳述的樣本，，如圖1-2）3愿景（索尼公公司20世紀(jì)50年代的使命如如圖1-3）使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略略與規(guī)劃業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)工作設(shè)計(jì)/工作分析勝任素質(zhì)招募甄選組織文化員工關(guān)系管理理工作評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)薪酬管理解雇退休職位變動(dòng)培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效管理戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)成1-1陳述使命的樣樣本1-2沃爾瑪讓普通百姓買買到有錢人用用的東西。沃爾特·迪士尼（WaltDisney）讓人們快樂(lè)。。3M公司創(chuàng)造性地解決決未解決的各各種問(wèn)題。索尼體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)術(shù)造福大眾的的快樂(lè)。夏洛特市夏洛特市的使使命是確保提提供高質(zhì)量的的公共服務(wù)，，增進(jìn)市民的的安全、健康康和生活質(zhì)量量。我們將識(shí)識(shí)別和回應(yīng)社社區(qū)的需求，，并通過(guò)如下下方面關(guān)注客客戶：創(chuàng)造并維持持有效的合作作關(guān)系；吸引并留住住熟練的、有有激情的員工工；運(yùn)用戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。索尼公司20世紀(jì)50年代的使命和和愿景1-3索尼公司20世紀(jì)50年代的使命和愿景1使命體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂(lè)。2愿景遠(yuǎn)大目標(biāo)：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。生動(dòng)描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品?！诿绹?guó)公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目——如半導(dǎo)體收音機(jī)上，我們將會(huì)取得成功。……50年后，我們的品牌在世界各地都是知名的?！覀兂缟袆?chuàng)新和質(zhì)量，我們可以與任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美?！叭毡局圃臁睂⒁馕吨兰?xì)致，而不是粗制濫造。戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)作的基本本要求戰(zhàn)略匹配性（1）戰(zhàn)略性互動(dòng)動(dòng)匹配。（2）突發(fā)性匹配配。（3）作為一個(gè)理理想的實(shí)踐組組合的匹配。。（4）作為整體性性的匹配（5）“捆綁”（（bundles）式匹配。戰(zhàn)略彈性----戰(zhàn)略的靈活性性戰(zhàn)略彈性是企企業(yè)依據(jù)自身身的知識(shí)能力力；戰(zhàn)略彈性來(lái)源源于企業(yè)自身身獨(dú)特的知識(shí)識(shí)能力，戰(zhàn)略性人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)中的績(jī)效管管理績(jī)效管理與工工作設(shè)計(jì)及工工作分析的關(guān)關(guān)系工作設(shè)計(jì)工作分析績(jī)效管理與工工作設(shè)計(jì)及工工作分析的關(guān)關(guān)系1.工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)的方方法包括：（1）工作專業(yè)化化（2）工作輪換（3）工作擴(kuò)大化化（4）工作豐富化化2.工作分析所謂職位，就就是人和任務(wù)務(wù)的結(jié)合。接接下來(lái)需要我我們?nèi)プ龅木途褪枪ぷ鞣治鑫?。工作分析（jobanalysis），簡(jiǎn)單地講講，就是解決決“某一職位位應(yīng)該做什么么”和“什么么樣的人來(lái)做做最適合”的的問(wèn)題，它是是人力資源管管理的基礎(chǔ)，，是獲得有關(guān)關(guān)職位工作信信息的過(guò)程。。工作分析是人人力資源管理理的平臺(tái)。3.績(jī)效管理與工工作設(shè)計(jì)及工工作分析的關(guān)關(guān)系工作設(shè)計(jì)和工工作分析的結(jié)結(jié)果會(huì)影響績(jī)績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式式；同時(shí)，績(jī)績(jī)效管理的結(jié)結(jié)果反過(guò)來(lái)也也會(huì)對(duì)工作設(shè)設(shè)計(jì)和工作分分析產(chǎn)生影響響。首先，工作設(shè)設(shè)計(jì)和工作分分析的結(jié)果是是設(shè)計(jì)績(jī)效管管理系統(tǒng)的重重要依據(jù)。同時(shí)，績(jī)效管管理也會(huì)對(duì)工工作設(shè)計(jì)和工工作分析產(chǎn)生生影響?？?jī)效管理同招招募與甄選的的關(guān)系招募與甄選招募的渠道有有兩種：企業(yè)業(yè)內(nèi)部招募和和企業(yè)外部招招募甄選的方法與與技術(shù)：筆試試、工作樣本本技術(shù)、評(píng)價(jià)價(jià)中心技術(shù)、、面試、求職職者背景調(diào)查查與資料核實(shí)實(shí)以及體檢等等多種方式。?？?jī)效管理同招招募與甄選的的關(guān)系績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)結(jié)果可能會(huì)促促使企業(yè)做出出進(jìn)行招募活活動(dòng)的決定。。運(yùn)用員工績(jī)效效評(píng)價(jià)的結(jié)果果檢驗(yàn)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有甄選系統(tǒng)統(tǒng)的預(yù)測(cè)效度度，并不斷探探索和開發(fā)更更加適合本企企業(yè)特點(diǎn)的甄甄選方法，是是企業(yè)人力資資源專業(yè)人員員的一項(xiàng)非常常重要的工作作?？?jī)效管理同同培訓(xùn)與開開發(fā)的關(guān)系系人力資源培培訓(xùn)開發(fā)系系統(tǒng)模型培訓(xùn)需求分分析設(shè)置培訓(xùn)目目標(biāo)擬定培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)活活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)評(píng)評(píng)估組織分析工作分析個(gè)人分析績(jī)效管理與與職位變動(dòng)動(dòng)及解雇退退休的關(guān)系系職位變動(dòng)與與解雇退休休1.職位變動(dòng)包包括職位晉晉升和職位位調(diào)動(dòng)。2.解雇是指員員工與企業(yè)業(yè)的雇傭關(guān)關(guān)系的非自自愿性終止止。解雇應(yīng)應(yīng)當(dāng)是正確確的、有充充分理由的的。3.退休（retirement）是一個(gè)人人自己停止止工作的時(shí)時(shí)間點(diǎn)，通通常在60~65歲之間.績(jī)效管理與與職位變動(dòng)動(dòng)及解雇退退休的關(guān)系系1.解雇退休：：當(dāng)績(jī)效管管理中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工無(wú)法法勝任現(xiàn)有有的工作時(shí)時(shí)，績(jī)效管管理的結(jié)果果便可能成成為職位變變動(dòng)或解雇雇退休的依依據(jù)之一。。2.職位變動(dòng)：：可以從績(jī)績(jī)效管理的的結(jié)果中發(fā)發(fā)現(xiàn)該員工工的長(zhǎng)處，，根據(jù)各個(gè)個(gè)職位對(duì)人人員的不同同要求為他他選擇一個(gè)個(gè)更適合的的職位，并并通過(guò)績(jī)效效管理的結(jié)結(jié)果檢驗(yàn)職職位變動(dòng)決決策是否達(dá)達(dá)到了預(yù)期期的效果。。績(jī)效管理與與薪酬福利利的關(guān)系薪酬福利基本工資績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)/獎(jiǎng)金福利與服務(wù)務(wù)反映的是技技能或者職職位本身的的價(jià)值用來(lái)承認(rèn)員員工在過(guò)去去一段時(shí)間間內(nèi)行為和和成就的工工資與公司業(yè)績(jī)績(jī)直接掛鉤鉤的薪酬（（長(zhǎng)期/短期計(jì)劃））帶薪休假、、服務(wù)、保保險(xiǎn)等薪酬第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略性績(jī)效效管理系統(tǒng)統(tǒng)模型系統(tǒng)的五個(gè)個(gè)特征企業(yè)管理控控制系統(tǒng)決策系統(tǒng)制定企業(yè)的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)、計(jì)劃和和組織各方方資源實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策支持系系統(tǒng)向決策系統(tǒng)統(tǒng)提供有關(guān)關(guān)市場(chǎng)、生生產(chǎn)和人員員和財(cái)務(wù)方方面的各類類信息組織實(shí)施系系統(tǒng)實(shí)施結(jié)果是是績(jī)效管理理的依據(jù)戰(zhàn)略性績(jī)效效管理系統(tǒng)統(tǒng)模型評(píng)價(jià)什么評(píng)價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用使用什么評(píng)評(píng)價(jià)方法誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)多久評(píng)價(jià)一一次戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋三個(gè)目的:四個(gè)環(huán)節(jié):五項(xiàng)關(guān)鍵決決策:評(píng)價(jià)什么、、多長(zhǎng)時(shí)間間評(píng)價(jià)一次次、誰(shuí)來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)、使用用什么評(píng)價(jià)價(jià)方法、評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果如如何應(yīng)用戰(zhàn)略性績(jī)效效管理系統(tǒng)統(tǒng)模型戰(zhàn)略目的管理目的開發(fā)目的績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋績(jī)效管理系系統(tǒng)的評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略一致性性標(biāo)準(zhǔn)明確性標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可接受性標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)信度標(biāo)準(zhǔn)效度標(biāo)準(zhǔn)本章思考題題績(jī)效評(píng)價(jià)與與績(jī)效管理理之間的聯(lián)聯(lián)系和區(qū)別別是什么？？衡量一個(gè)績(jī)績(jī)效管理系系統(tǒng)的有效效性一般應(yīng)應(yīng)遵循哪些些標(biāo)準(zhǔn)？談?wù)剳?zhàn)略性性人力資源源體系的構(gòu)構(gòu)成及其內(nèi)內(nèi)在關(guān)系。。第二章戰(zhàn)略性績(jī)效效管理的工工具與技術(shù)術(shù)首先，要正正確認(rèn)識(shí)現(xiàn)現(xiàn)代戰(zhàn)略性性績(jī)效管理理工具和技技術(shù)與傳統(tǒng)統(tǒng)的表現(xiàn)性性績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的區(qū)別及及聯(lián)系其次，要正正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)略性績(jī)效效管理工具具與具體的的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)方法之間間的區(qū)別和和聯(lián)系。最后，要正正確對(duì)待各各種戰(zhàn)略性性績(jī)效管理理工具的優(yōu)優(yōu)劣和組織織匹配問(wèn)題題?？?jī)效管理工工具與技術(shù)術(shù)的演變，，見下圖2-12-1績(jī)效管理工工具與技術(shù)術(shù)的演變?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容范范圍在橫向向不斷拓展展表現(xiàn)性評(píng)價(jià)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)平衡計(jì)分卡卡關(guān)注經(jīng)營(yíng)功功能在縱向向不斷提升升表現(xiàn)性評(píng)價(jià)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)平衡計(jì)分卡卡表：績(jī)效管管理工具的的比較名稱表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡產(chǎn)生時(shí)代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)簡(jiǎn)單方式管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具/方法理論體系關(guān)注考核管理、考核（關(guān)注過(guò)程）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過(guò)程和結(jié)果）特點(diǎn)個(gè)人（總體/相對(duì)）個(gè)人（參與）組織、群體、個(gè)人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解指標(biāo)之間基本上獨(dú)立彼此之間沒(méi)有聯(lián)系無(wú)領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分客觀指標(biāo)組織、群體、個(gè)人根據(jù)愿景／戰(zhàn)略目標(biāo)分層分別制定四個(gè)層面指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性（通過(guò)目標(biāo)連接）指標(biāo)有領(lǐng)先和滯后之分主觀判斷指標(biāo)表現(xiàn)工作的數(shù)量工作的質(zhì)量工作的態(tài)度……我想做我要做戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案第一節(jié)組組織效能評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)斯坦利·E·西肖爾（StanleyESeashore）是當(dāng)代美美國(guó)著名的的管理學(xué)家家和社會(huì)心心理學(xué)家，，于1965年發(fā)表了《組織效能評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》。西肖爾認(rèn)為為，要全面面評(píng)價(jià)一個(gè)個(gè)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，，需要考慮慮以下三個(gè)個(gè)方面的問(wèn)問(wèn)題：第一，組織織的長(zhǎng)期總總體目標(biāo)是是否實(shí)現(xiàn)以以及實(shí)現(xiàn)程程度。第二，由若若干項(xiàng)短期期指標(biāo)衡量量的短期經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，，這些指標(biāo)標(biāo)通常代表表著經(jīng)營(yíng)的的成果，可可以由其自自身的數(shù)值值加以判斷斷。將它們們綜合為一一組指標(biāo)后后，往往決決定著組織織的最終經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況。。第三，許多多從屬性、、低層次子子指標(biāo)群反反映了當(dāng)前前的經(jīng)營(yíng)狀狀況，并預(yù)預(yù)示著迄今今所取得的的進(jìn)展和實(shí)實(shí)現(xiàn)最終目目標(biāo)或結(jié)果果的可能性性。圖2—2西肖爾的金金字塔形組織效能評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)金金字塔最終標(biāo)準(zhǔn)中間標(biāo)準(zhǔn)（（輸出性標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)組織目標(biāo)的的多重性和和相互沖突突西肖爾認(rèn)為為，絕大多多數(shù)組織的的目標(biāo)都不不是單一的的，而是多多種多樣的的，并且有有些目標(biāo)是是相互沖突突的。由于于這些目標(biāo)標(biāo)具有不同同程度的重重要性，因因此在目標(biāo)標(biāo)的選擇上上顯得比較較復(fù)雜。管理人員的的決策要基基于各個(gè)角角度對(duì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)進(jìn)行多重重評(píng)估，而而不是使所所有的目標(biāo)標(biāo)值都達(dá)到到最大。建立評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的的理論方法法第一種方法法主張，一一個(gè)組織要要想實(shí)現(xiàn)其其長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)，必須連連續(xù)不斷地地滿足9項(xiàng)基本要求求或解決9個(gè)基本問(wèn)題題。第二種方法法以組織的的領(lǐng)導(dǎo)者或或經(jīng)理人員員的個(gè)人價(jià)價(jià)值觀為出出發(fā)點(diǎn)，并并由此決定定了不同的的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體系。第三種方法法目前正在在研究之中中，它主要要是利用一一批保險(xiǎn)公公司的銷售售部門近10多年的實(shí)際際數(shù)據(jù)資料料來(lái)進(jìn)行實(shí)實(shí)驗(yàn)，有可可能確定大大約10項(xiàng)判斷保險(xiǎn)險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況的中中間標(biāo)準(zhǔn)。。這些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)相互獨(dú)立立，對(duì)公司司最終經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影影響程度各各不相同，，而且每一一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都都可借助于于一批子標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度度量或統(tǒng)計(jì)計(jì)綜合。第二節(jié)目目標(biāo)管理目標(biāo)管理（（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美國(guó)著著名的管理理學(xué)家彼得得·德魯克在《管理的實(shí)踐踐》（ThePracticeofManagement）一書中提提出的。德魯克的主主張：將目目標(biāo)管理與與自我控制制結(jié)合起來(lái)來(lái)了解：?jiǎn)讨沃巍W迪倫的目目標(biāo)管理定定義目標(biāo)管理的的基本內(nèi)涵涵X理論和Y理論X=“嚴(yán)厲的””或“強(qiáng)硬硬的”管管理行為Y=個(gè)人目標(biāo)和和組織目標(biāo)標(biāo)的結(jié)合目標(biāo)管理正正是一種以以“員工””為中心、、以“人性性”為本位位的管理方方法，目標(biāo)標(biāo)管理的本本質(zhì)就是以以“民主””代替“集集權(quán)”，以以“溝通””代替“命命令”，使使組織成員員充分而切切實(shí)地參與與決策，并并采用自我我控制、自自我指導(dǎo)的的方式，從從而把個(gè)人人目標(biāo)與組組織目標(biāo)結(jié)結(jié)合起來(lái)。。目標(biāo)管理的的實(shí)施目標(biāo)管理包包括以下兩兩方面的重重要內(nèi)容：：第一，必須須與每一位位員工共同同制定一套套便于衡量量的工作目目標(biāo)；第二，定期期與員工討討論其目標(biāo)標(biāo)完成情況況，包括四四個(gè)步驟：：1.計(jì)劃目標(biāo)2.實(shí)施目標(biāo)3.評(píng)價(jià)結(jié)果4.反饋對(duì)目標(biāo)管理理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的的成功之處處1.重視“人””的因素2.目標(biāo)、體系系、任務(wù)等等非常明確確3.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能能力強(qiáng)目標(biāo)管理遭遭受的質(zhì)疑疑1.惰性2.標(biāo)準(zhǔn)難以確確定3.因短期目標(biāo)標(biāo)而犧牲長(zhǎng)長(zhǎng)期利益東芝公司的的目標(biāo)管理理東芝公司的的以為負(fù)責(zé)責(zé)人說(shuō)“我我們?cè)诠舅緦?shí)行目標(biāo)標(biāo)管理，重重要的前提提就是恰如如其分地確確定每個(gè)人人的任務(wù)，，其次就是是恰如其分分地明確每每個(gè)人的成成果目標(biāo)。?！倍繕?biāo)標(biāo)一經(jīng)確定定，東芝公公司就以具具體的形式式把權(quán)限下下放給每人人，讓員工工在自我控控制進(jìn)行工工作，最后后按取得的的成果進(jìn)行行評(píng)估，進(jìn)進(jìn)而使其為為爭(zhēng)取達(dá)到到下一期目目標(biāo)而努力力。具體而言，，東芝公司司的目標(biāo)管管理分為““制定目標(biāo)標(biāo)-下放權(quán)限-評(píng)估階段””。三個(gè)階階段。1、制訂目標(biāo)標(biāo)東芝公司在在制定目標(biāo)標(biāo)時(shí)，將員員工目標(biāo)放放入企業(yè)目目標(biāo)體系中中統(tǒng)一考慮慮。因此，，它在發(fā)布布的目標(biāo)管管理中制定定目標(biāo)的程程序一項(xiàng)里里寫道：（1）期初或年年度之初，，部長(zhǎng)以下下的管理人人員要制定定下級(jí)在本本期內(nèi)的業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)。。（2）目標(biāo)的制制定期限雖雖以半年為為準(zhǔn)，但根根據(jù)目標(biāo)的的性質(zhì)可長(zhǎng)長(zhǎng)（如研制制目標(biāo)為一一年）可短短（如設(shè)計(jì)計(jì)目標(biāo)為三三個(gè)月）。。（3）目標(biāo)制定定的程序，，是事業(yè)部部長(zhǎng)-工廠廠長(zhǎng)-部長(zhǎng)-課長(zhǎng)-主任-擔(dān)當(dāng)者，自自上而下，，逐級(jí)落實(shí)實(shí)，這樣，，就構(gòu)成一一個(gè)從部長(zhǎng)長(zhǎng)到擔(dān)當(dāng)者者各個(gè)階層層內(nèi)，為達(dá)達(dá)到公司所所需的目標(biāo)標(biāo)的連鎖體體系。為了詳盡地地說(shuō)明這一一過(guò)程，東東芝公司的的常務(wù)董事事名取政造造曾進(jìn)一步步闡述說(shuō)：：“目標(biāo)制制定與成果果評(píng)定要同同時(shí)進(jìn)行，，其程序可可以制成進(jìn)進(jìn)度表，從從上一期最最后一個(gè)月月的15日止，跨月月份實(shí)施，，各個(gè)部門門可以規(guī)定定從事業(yè)部部長(zhǎng)到基層層員工各個(gè)個(gè)階層的日日期，力求求做到有組組織的展開開。2、下放權(quán)限限在實(shí)施目標(biāo)標(biāo)管理的過(guò)過(guò)程中，東東芝公司盡盡可能地將將權(quán)限下放放給員工，，讓其有自自由處置的的余地。而而員工在執(zhí)執(zhí)行公司方方針的時(shí)候候，一方面面要對(duì)照目目標(biāo)檢查自自己的行為為，另一方方面要依靠靠自己的判判斷來(lái)充分分行駛下放放給自己的的權(quán)限，努努力達(dá)到目目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自我控制制。東芝公司非非常重視員員工的自由由處置，他他們認(rèn)為““一定程度度的差錯(cuò)是是對(duì)下級(jí)的的教育投資資，”與其其追究差錯(cuò)錯(cuò)使下級(jí)畏畏縮不前，，還不如允允許出一定定程度的差差錯(cuò)，而重重視最后的的成果，這這從整體看看，就是對(duì)對(duì)公司的貢貢獻(xiàn)?！巴瑯?，對(duì)于于員工，東東芝公司認(rèn)認(rèn)為，有了了目標(biāo)和權(quán)權(quán)限，員工工就會(huì)產(chǎn)生生強(qiáng)烈的責(zé)責(zé)任感，就就能充分發(fā)發(fā)揮自己的的判斷能力力、決斷能能力、和創(chuàng)創(chuàng)造能力，，就能對(duì)自自己不足之之處主動(dòng)積積極地進(jìn)行行自我提高高，力爭(zhēng)達(dá)達(dá)到自己的的目標(biāo)。3．評(píng)估成果果在如何進(jìn)行行成果評(píng)估估上，東芝芝公司有明明文規(guī)定：：下級(jí)自我評(píng)評(píng)定本期的的成果，要要盡可能用用定量來(lái)表表示每一個(gè)個(gè)實(shí)際成績(jī)績(jī)，讓下級(jí)級(jí)自己肯定定自己已達(dá)達(dá)到的程度度，并能夠夠提出有待待解決的問(wèn)問(wèn)題。下級(jí)把必需需事項(xiàng)記入入目標(biāo)卡片片后，提交交上級(jí)。上級(jí)審查完完目標(biāo)卡后后，根據(jù)卡卡片內(nèi)容同同下級(jí)進(jìn)行行個(gè)別協(xié)商商指導(dǎo)。一一位有成效效的上級(jí)干干部會(huì)針對(duì)對(duì)某個(gè)問(wèn)題題對(duì)下級(jí)說(shuō)說(shuō)：“我是是這樣想的的，你的意意見如何？？”這樣，，下級(jí)人員員在回答問(wèn)問(wèn)題時(shí)就能能自覺地說(shuō)說(shuō)出問(wèn)題之之所以然。。同時(shí)，上上級(jí)對(duì)下級(jí)級(jí)的失敗和和缺點(diǎn)，不不能采取指指責(zé)批評(píng)，，追究責(zé)任任的態(tài)度，，只能共同同分析，找找出解決辦辦法。每一個(gè)目標(biāo)標(biāo)都要按照照“達(dá)到程程度”和““難度”、、“努力程程度”三個(gè)個(gè)要素評(píng)估估，再加上上修正值。。對(duì)成果進(jìn)進(jìn)行綜合評(píng)評(píng)分。為了保證這這些成果評(píng)評(píng)估的連續(xù)續(xù)性，在執(zhí)執(zhí)行期間人人員調(diào)動(dòng)時(shí)時(shí)，要將它它作為參考考資料交給給新單位的的上級(jí)，而而繼任者要要認(rèn)真對(duì)待待前任者交交代的有關(guān)關(guān)目標(biāo)及達(dá)達(dá)到的程度度，以重新新制定自己己的目標(biāo)。。第三節(jié)節(jié)標(biāo)標(biāo)桿管管理標(biāo)桿管管理的的含義義桿管理理（benchmarking）又稱稱基準(zhǔn)準(zhǔn)管理理，起起源于于20世紀(jì)70年代末末80年代初初。首首開標(biāo)標(biāo)桿管管理先先河的的是施施樂(lè)公公司，，后經(jīng)經(jīng)美國(guó)國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)力與與質(zhì)量量中心心系統(tǒng)統(tǒng)化和和規(guī)范范化。。施樂(lè)公公司的的標(biāo)桿桿管理理定義義美國(guó)生生產(chǎn)力力與質(zhì)質(zhì)量中中心的的標(biāo)桿桿管理理定義義標(biāo)桿管管理的的概念念可概概括為為：不不斷尋尋找和和研究究同行行一流流公司司的最最佳實(shí)實(shí)踐，，并以以此為為基準(zhǔn)準(zhǔn)與本本企業(yè)業(yè)進(jìn)行行比較較、分分析、、判斷斷，從從而使使自己己的企企業(yè)不不斷得得到改改進(jìn)，，進(jìn)入入或趕趕超一一流公公司，，創(chuàng)造造優(yōu)秀秀業(yè)績(jī)績(jī)的良良性循循環(huán)過(guò)過(guò)程。。標(biāo)桿管管理標(biāo)桿管管理的的類型型1內(nèi)部標(biāo)標(biāo)桿管管理2競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)標(biāo)桿管管理3職能標(biāo)標(biāo)桿管管理4流程標(biāo)標(biāo)桿管管理標(biāo)桿管管理的的作用用首先，，標(biāo)桿桿管理理是一一種績(jī)績(jī)效管管理工工具其次，，標(biāo)桿桿管理理有助助于建建立學(xué)學(xué)習(xí)型型組織織。最后，，標(biāo)桿桿管理理有助助于企企業(yè)的的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展展。標(biāo)桿管管理的的實(shí)施施標(biāo)桿活活動(dòng)的的五個(gè)個(gè)階段段（1）計(jì)劃劃（2）分析析（3）整合合（4）行動(dòng)動(dòng)（5）完成成標(biāo)桿管管理的的五個(gè)個(gè)實(shí)施施步驟驟第一步步確確認(rèn)標(biāo)標(biāo)桿管管理的的目標(biāo)標(biāo)。第二步步確確定比比較目目標(biāo)。。第三步步收收集與與分析析數(shù)據(jù)據(jù)，確確定標(biāo)標(biāo)桿。。第四步步系系統(tǒng)學(xué)學(xué)習(xí)和和改進(jìn)進(jìn)。第五步步評(píng)評(píng)價(jià)與與提高高。第四節(jié)節(jié)關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的基本本內(nèi)涵涵（1）關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)是衡衡量企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施效效果的的關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)。（2）關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)體現(xiàn)現(xiàn)的是是對(duì)組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)有有增值值作用用的績(jī)績(jī)效指指標(biāo)。。（3）關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)反映映的是是最能能有效效影響響企業(yè)業(yè)價(jià)值值創(chuàng)造造的關(guān)關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素。。（4）關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)是用用于評(píng)評(píng)價(jià)和和管理理員工工績(jī)效效的可可量化化的或或可行行為化化的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體體系。?；陉P(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)體系系設(shè)計(jì)計(jì)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的確定定一是企企業(yè)級(jí)級(jí)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)，是是通過(guò)過(guò)對(duì)企企業(yè)的的關(guān)鍵鍵成功功領(lǐng)域域和關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效要要素分分析得得來(lái)的的；二是部部門級(jí)級(jí)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)，是是根據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)級(jí)關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行承承接或或分解解而得得出的的；三是個(gè)個(gè)人關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)，，是根根據(jù)部部門級(jí)級(jí)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)確定定的。。這三個(gè)個(gè)層面面的指指標(biāo)共共同構(gòu)構(gòu)成企企業(yè)的的關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)體系系。企業(yè)級(jí)級(jí)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)的確確定（1）確定定關(guān)鍵鍵成功功領(lǐng)域域。（（圖2-3）（2）確定定關(guān)鍵鍵績(jī)效效要素素。（（圖圖2-4）（3）確定定關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)。（（圖圖2-5）（4）得出出企業(yè)業(yè)級(jí)關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)匯匯總表表（見見書上上表2—2）圖2-3利潤(rùn)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)技術(shù)支支持優(yōu)秀制制造人力資資源客戶服服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)秀制制造企企業(yè)某制造造企業(yè)業(yè)關(guān)鍵鍵成功功領(lǐng)域域的確確定圖2-4利潤(rùn)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)技術(shù)支支持優(yōu)秀制制造人力資資源客戶服服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)秀制制造企企業(yè)某制造造企業(yè)業(yè)關(guān)鍵鍵績(jī)效效要素素的確確定利潤(rùn)資產(chǎn)管管理新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)核心技技術(shù)的的地位位國(guó)產(chǎn)化化質(zhì)量控控制成本交貨市場(chǎng)份份額銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的有效效性響應(yīng)速速度服務(wù)質(zhì)質(zhì)量主動(dòng)服服務(wù)員工滿滿意度度員工開開發(fā)圖2-5市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)秀制制造某制造造企業(yè)業(yè)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)的確確定質(zhì)量控控制成本本交貨貨市場(chǎng)份份額銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的有效效性準(zhǔn)時(shí)交交貨率率來(lái)料批批通過(guò)過(guò)率次品廢廢品減減少率率單位產(chǎn)產(chǎn)值費(fèi)費(fèi)用降降低率率目標(biāo)市市場(chǎng)占占有率率銷售增增長(zhǎng)率率銷售計(jì)計(jì)劃完完成率率貸款回回收率率業(yè)務(wù)拓拓展效效率部門級(jí)級(jí)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)、個(gè)人關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的確定定對(duì)部門門級(jí)關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分分解通通常有有兩條條主線線：一是按按照組組織結(jié)結(jié)構(gòu)分分解；；二是按按主要要流程程分解解。個(gè)人關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的確定定與部部門級(jí)級(jí)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)的確確定相相類似似一般績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的確定定部門級(jí)級(jí)一般般績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)的確確定部門級(jí)級(jí)一般般績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)來(lái)自自流程程、制制度或或部門門職能能。同同樣采采用成成功關(guān)關(guān)鍵因因素法法來(lái)確確定部部門級(jí)級(jí)一般般績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)，其其方法法與企企業(yè)級(jí)級(jí)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)的建建立方方法基基本相相似，，只是是分析析對(duì)象象變成成了部部門。。個(gè)人一一般績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的確定定個(gè)人一一般績(jī)績(jī)效指指標(biāo)來(lái)來(lái)自兩兩個(gè)方方面，，一方方面是是對(duì)部部門級(jí)級(jí)一般般績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)的承承接或或分解解；另另一方方面來(lái)來(lái)自個(gè)個(gè)人應(yīng)應(yīng)該承承擔(dān)的的職責(zé)責(zé)。對(duì)對(duì)于個(gè)個(gè)人職職責(zé)，，同樣樣需要要進(jìn)行行甄選選，選選取重重要的的指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行考核核。指標(biāo)類類別與與員工工責(zé)任任表2-3指標(biāo)類類別目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)范例作用財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值經(jīng)營(yíng)指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價(jià)值新品收入占總收入的份額細(xì)分的市場(chǎng)份額新渠道的收入份額確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)服務(wù)指標(biāo)提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購(gòu)買價(jià)值、公司形象確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)管理指標(biāo)培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展包括對(duì)公司業(yè)績(jī)的內(nèi)部和外部評(píng)判指標(biāo)類類別與與員工工責(zé)任任表2-6關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%指標(biāo)類類別與與員工工責(zé)任任表2-7關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配可控制制-該該指標(biāo)標(biāo)的結(jié)結(jié)果是是否有有直接接的責(zé)責(zé)任歸歸屬？？能否否被直直接責(zé)責(zé)任人人基本本控制制？可實(shí)施施-可可采取取行動(dòng)動(dòng)來(lái)改改進(jìn)績(jī)績(jī)效嗎嗎？可衡量量-是是否有有穩(wěn)定定可靠靠的數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源和和科學(xué)學(xué)的數(shù)數(shù)據(jù)處處理方方法來(lái)來(lái)支持持指標(biāo)標(biāo)該指指標(biāo),是否否能夠夠量化化？可低成成本獲獲取-獲獲取數(shù)數(shù)據(jù)的的成本本是否否高于于其帶帶來(lái)的的價(jià)值值？與目標(biāo)標(biāo)一致致-該該指標(biāo)標(biāo)是否否能與與某個(gè)個(gè)特定定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)相相聯(lián)系系？與整個(gè)個(gè)指標(biāo)標(biāo)體系系一致致-該該指標(biāo)標(biāo)是否否與組組織中中上一一層或或下一一層的的指標(biāo)標(biāo)相聯(lián)聯(lián)系？？關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的質(zhì)量量測(cè)試試績(jī)效指指標(biāo)(案例例)Y：滿足此此特性性N：不滿足足此特特性制定人人力資資源規(guī)規(guī)劃完善人人力資資源組組織體體系規(guī)范各各項(xiàng)管管理制制度與與流程程完成人人才儲(chǔ)儲(chǔ)備的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)立立推行績(jī)效管管理優(yōu)化薪酬體體系提供發(fā)展所所需的人力力配置人力資源現(xiàn)現(xiàn)狀分析、、盤活現(xiàn)有有資源籌建人力資資源委員會(huì)會(huì)建立共享的的信息資源源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模模型、進(jìn)行行崗位分析析高、精、尖尖人才的吸吸引與培養(yǎng)養(yǎng)費(fèi)用支出控控制在財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績(jī)效評(píng)價(jià)指指標(biāo)與戰(zhàn)

略目目

標(biāo)的聯(lián)聯(lián)系可

控性性可

實(shí)施施

性簡(jiǎn)

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量

性指標(biāo)分類人力資源部部圍繞公司年年度生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的的主要工作作本年度重大大專項(xiàng)工作作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒(méi)有實(shí)際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無(wú)法量化定義不夠明確，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無(wú)法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化以上為某大大型國(guó)有企企業(yè)的績(jī)效效考評(píng)指標(biāo)標(biāo)該指標(biāo)系根根據(jù)該公司司的戰(zhàn)略目目標(biāo)、關(guān)鍵鍵流程、組組織架構(gòu)所所確定的績(jī)績(jī)效考評(píng)指指標(biāo)體系所所設(shè)計(jì)的績(jī)績(jī)效考評(píng)指指標(biāo)以上指標(biāo)僅僅作為參考考意見，不不同企業(yè)在在具體操作作時(shí)應(yīng)視其其不同情況況進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)調(diào)整樣本指標(biāo)相互關(guān)關(guān)系測(cè)試指標(biāo)的相互互關(guān)系測(cè)試試能盡量避避免一個(gè)體體系中指標(biāo)標(biāo)間矛盾與與沖突，及及防止兩個(gè)個(gè)指標(biāo)間出出現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)的有效效性測(cè)試相互關(guān)系測(cè)測(cè)試工作表表樣張樣張確定績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的的權(quán)重運(yùn)用專家評(píng)評(píng)分法確定定關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)權(quán)重重邀請(qǐng)若干名名公司財(cái)務(wù)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方方面的專家家單獨(dú)地對(duì)每每個(gè)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行打分最后統(tǒng)計(jì)各各指標(biāo)的分分?jǐn)?shù)以此確定績(jī)績(jī)效指標(biāo)大大類的權(quán)重重確定關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)的的權(quán)重確定關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)的的權(quán)重工作作表樣張樣張目標(biāo)值的定定義目標(biāo)值是企企業(yè)對(duì)未來(lái)來(lái)績(jī)效的期期望,通過(guò)過(guò)設(shè)置績(jī)效效評(píng)估指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)值值，可以推推動(dòng)企業(yè)的的政策落實(shí)實(shí)執(zhí)行。確定關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)的的目標(biāo)值目標(biāo)值應(yīng)為為企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作提供方方向支持持續(xù)完完善提供對(duì)員工工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)設(shè)置明晰清清楚地傳達(dá)達(dá)到每一個(gè)個(gè)負(fù)責(zé)的員員工短期目標(biāo)值值與長(zhǎng)期目目標(biāo)值制定目標(biāo)值值的依據(jù)短期目標(biāo)值值是指未來(lái)來(lái)一年的目目標(biāo)值。長(zhǎng)期目標(biāo)值值是指未來(lái)來(lái)三年的目目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)的的目標(biāo)值（（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值值的關(guān)鍵ExpectationAgreement–在公司對(duì)各各部門期望望與各部門門對(duì)公司的的貢獻(xiàn)兩者者之間達(dá)成成共識(shí)確定關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)的的目標(biāo)值工工作表樣張張樣張KPI業(yè)績(jī)考評(píng)與與激勵(lì)溝通通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與與薪酬和季季度獎(jiǎng)計(jì)算算實(shí)例KPI考核對(duì)培訓(xùn)訓(xùn)的支持作作用員工激勵(lì)方方案工作要點(diǎn)點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理顧問(wèn)公司高層、、人力資源源部激勵(lì)溝通考核過(guò)程KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施流流程及溝通通流程KPI評(píng)分流程公司各級(jí)人人員及人力力資源部依據(jù)三三個(gè)判判斷依依據(jù)選選擇各各職位位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)：對(duì)公司司價(jià)值值/利利潤(rùn)的的影響響程度度指標(biāo)計(jì)計(jì)算的的可操操作程程度該崗位位對(duì)指指標(biāo)的的可控控程度度KPI的制定方式式根據(jù)公司目目標(biāo)規(guī)劃，，在每月月月初由高層層管理人員員和財(cái)務(wù)部部門制訂公公司整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和和財(cái)務(wù)預(yù)算算，對(duì)其進(jìn)進(jìn)行分解；；確定各部門門的目標(biāo)完完成計(jì)劃、、確定各部部門的預(yù)算算；在定崗定級(jí)級(jí)的基礎(chǔ)上上，由人力力資源部門門統(tǒng)一制訂訂確定各崗崗位的KPI；部門經(jīng)理級(jí)級(jí)干部副總級(jí)干部部適用人員：：各副總負(fù)責(zé)公司一一個(gè)方面的的工作考核期間為為一月主要KPI指標(biāo)：與整整個(gè)公司和和管理部門門的經(jīng)營(yíng)狀狀況掛鉤適用人員：：各部門經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一一個(gè)部門的的工作考核期間為為一月主要KPI指標(biāo)：根據(jù)據(jù)各部門實(shí)實(shí)際情況例舉例一關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)（KPI）的制定方式式第一步：開開發(fā)業(yè)務(wù)““價(jià)值樹””“價(jià)值”樹樹ROIC第二步：確確定影響大大的“關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)”第三步：將將“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)””分配給有有關(guān)經(jīng)理第二步：確確定影響大大的“關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)”影響巨大的的“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)””對(duì)效益敏感感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)準(zhǔn)相比有相相當(dāng)大變化化的潛在能能力落實(shí)到人的的“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)””總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)000102舉例二第一步：開開發(fā)業(yè)務(wù)““價(jià)值樹””資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本舉例二潛在可能的的“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)””每噸市場(chǎng)價(jià)價(jià)市場(chǎng)占有率率倉(cāng)儲(chǔ)利用率率產(chǎn)出率原料噸成本本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)數(shù)每噸投資資資本生產(chǎn)能力利利用率第二步：確確定影響大大的“關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)”舉例二潛在的“關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)”在百百種指標(biāo)中中篩選市場(chǎng)占有率率生產(chǎn)能力利利用率價(jià)格每噸產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電電耗每噸產(chǎn)品資資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利利用率應(yīng)付款平均均天數(shù)如果變化10%，則則對(duì)回報(bào)影影響的情況況百分比1541299322選定后分別別交給有關(guān)關(guān)經(jīng)理去執(zhí)執(zhí)行暫不選定第三步：將將“關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)””分配給有有關(guān)經(jīng)理舉例二總裁資本投資回回報(bào)銷售收入增增長(zhǎng)利潤(rùn)……...經(jīng)營(yíng)運(yùn)作付付總裁每噸產(chǎn)品總總成本每噸產(chǎn)品投投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁裁每噸產(chǎn)品價(jià)價(jià)格市場(chǎng)占有率率應(yīng)收款天數(shù)數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電電耗生產(chǎn)能力利利用率……...月度\季度度1年度報(bào)告頻率每日第四步：確確立“關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)”在未來(lái)三年年重視資本本投資回報(bào)報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)潤(rùn)率提高4個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額額每年提高高6%銷售收入提提高30%生產(chǎn)成本降降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570舉例二產(chǎn)出率提高高6%每年提高生生產(chǎn)能力利利用率2%每噸價(jià)格每每年提高5%市場(chǎng)占有率率每年提高高2個(gè)百分分點(diǎn)每噸電耗下下降30%說(shuō)明性目標(biāo)標(biāo)每月由總裁裁主持召開開總裁會(huì)議議，討論各各部門的業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)及及下月度工工作計(jì)劃溝通計(jì)劃工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評(píng)分表表評(píng)分由直接上級(jí)級(jí)與員工進(jìn)進(jìn)行個(gè)別交交流聽取該員工工的意見和和對(duì)考核結(jié)結(jié)果的陳述述，充分了了解本月經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況由總裁主持召開總總裁會(huì)議，，總結(jié)本月月的經(jīng)營(yíng)情情況，并制制定下月度度工作的具具體安排各部門按照照下月度工工作目標(biāo)與與計(jì)劃開展展工作由直接上級(jí)級(jí)通知各人人員總裁會(huì)會(huì)議決定，，并進(jìn)行必必要的溝通通溝通獎(jiǎng)懲結(jié)結(jié)果完成計(jì)劃KPI考評(píng)的具體體實(shí)施流程程圖人力資源部部同時(shí)并行行寫出分析結(jié)結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)勵(lì)方案，并并在總裁會(huì)會(huì)上通報(bào)各各部門注：以上實(shí)實(shí)施流程是是KPI考評(píng)的基本本原則，公公司可根據(jù)據(jù)實(shí)際作相相應(yīng)調(diào)整KPI評(píng)分依據(jù)各各職位的具具體KPI考核指標(biāo)計(jì)計(jì)算而得出出——CMO某月KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表表舉例實(shí)施舉例以權(quán)重反映映各指標(biāo)的相對(duì)重要要性該職位可控控指標(biāo)，且可以反映映業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)定定為3分，，為高業(yè)績(jī)者留留有空間填寫KPI評(píng)分表指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門/公公司職務(wù)銷售收入30萬(wàn)32萬(wàn)4.160.4預(yù)算費(fèi)用120萬(wàn)100萬(wàn)4.660.1E-campus1萬(wàn)1.2萬(wàn)萬(wàn)5.000.2用戶數(shù)首頁(yè)訪問(wèn)量量15萬(wàn)15萬(wàn)萬(wàn)3.000.1正面報(bào)道數(shù)數(shù)40403.000.2CMOXXX市場(chǎng)部2000年X月X日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場(chǎng)部由直接上上級(jí)與員員工單獨(dú)獨(dú)進(jìn)行交交流(即即本例中中,由總總裁與CMO單獨(dú)進(jìn)行行交流)交流溝通通程序：：CMO匯報(bào)本月月工作要要點(diǎn)和下下月工作作目標(biāo)CEO與各經(jīng)理理討論KPI評(píng)分結(jié)果果CMO就考核結(jié)結(jié)果提出出意見和和解釋可可能存在在的問(wèn)題題雙方就考考核結(jié)果果達(dá)成共共識(shí)目的：參加者：：時(shí)間：交流溝通通初步的的考核結(jié)結(jié)果給CMO提出意見見和解釋釋問(wèn)題的的機(jī)會(huì)CEOCMO約半小時(shí)時(shí)CEO主持召開開總裁會(huì)會(huì)議，總總結(jié)本月月的經(jīng)營(yíng)營(yíng)情況，，并制定定下月工工作的具具體安排排目的：在KPI考核的基基礎(chǔ)上，，對(duì)各部部門本月月的工作作業(yè)績(jī)作全面面總結(jié)和和考核，，并制定定下月的的工作計(jì)計(jì)劃參加者：：總裁與副副總裁主持者：：CEO會(huì)議時(shí)間間：2-3小小時(shí)總裁會(huì)議議議題：：總結(jié)本月月各部門門的工作作成果以KPI考核結(jié)果果為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對(duì)本本經(jīng)營(yíng)期期間的工工作績(jī)效進(jìn)行行全方面面的總結(jié)結(jié)充分討論論各部門門本經(jīng)營(yíng)營(yíng)期間工工作，討討論本經(jīng)經(jīng)營(yíng)期間間各部門門間的協(xié)協(xié)作，協(xié)協(xié)調(diào)各部部門間的的矛盾制定下月月公司及部部門的工工作計(jì)劃劃制定計(jì)劃劃后，由由直接上上級(jí)與各各經(jīng)理溝溝通下月月工作計(jì)計(jì)劃交流溝通通程序：：直接上級(jí)級(jí)向員工工介紹下下月工作作計(jì)劃回答員工工可能提提出的問(wèn)問(wèn)題雙方就下下月計(jì)劃劃及實(shí)現(xiàn)現(xiàn)辦法達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)目的：參加者：：時(shí)間：下達(dá)下月月工作計(jì)計(jì)劃進(jìn)行必要要的溝通通直接上級(jí)級(jí)下級(jí)約半小時(shí)時(shí)KPI評(píng)分流程程計(jì)算綜合合KPI得分參照評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際際完成情況況期初制定定目標(biāo)標(biāo)的的根據(jù)公司司經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃及各各部門、、的計(jì)劃劃、預(yù)算算取得各各KPI指標(biāo)的標(biāo)標(biāo)的工作要要點(diǎn)舉例銷售收入入：30萬(wàn)目標(biāo)：每月提交交報(bào)告取得實(shí)際際完成情情況的數(shù)數(shù)據(jù)或資資料，進(jìn)進(jìn)行必要要的調(diào)研研、統(tǒng)計(jì)計(jì)或計(jì)算算實(shí)際銷售售額：32萬(wàn)實(shí)際：經(jīng)常延遲遲5天提提交報(bào)告告參照評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行打分分，并填填入相應(yīng)應(yīng)表格中中KPI得分：4.16分KPI得分：2分將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)權(quán)平均，，得出KPI綜合評(píng)分分遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性性KPI指標(biāo)銷售收入入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分:29-29.530-28.5=2.673-可折算性性指標(biāo)盡盡量折算算定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介介于5分分和4分分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介介于2分分和1分分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)標(biāo)可以取取整或半半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)KPI評(píng)分時(shí)可可以盡量量進(jìn)行折折算KPI指標(biāo)中較較主觀的的指標(biāo)如如關(guān)于滿滿意度的的考核結(jié)結(jié)果，來(lái)來(lái)自于對(duì)對(duì)被考核核人周圍圍人員的的調(diào)查戶用下屬屬被考核人人上級(jí)級(jí)相關(guān)部門門：滿意度度綜合評(píng)評(píng)價(jià)示例北京李寧寧KPI指標(biāo)體系系1116.doc某上市公公司KPI體系.doc第五節(jié)平平衡計(jì)計(jì)分卡由哈佛商商學(xué)院的的教授羅羅伯特·S·卡普蘭（（RobertSKaplan）和復(fù)興興全球戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)的創(chuàng)始始人兼總總裁戴維維·P·諾頓（DavidPNorton）在《平衡計(jì)分分卡：良良好績(jī)效效的評(píng)價(jià)價(jià)體系》一文中提提出的一一種新的的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)體系系。平衡計(jì)分分卡自誕誕生之日日起就顯顯現(xiàn)出了了強(qiáng)大的的生命力力，它能能幫助企企業(yè)有效效地解決決兩大問(wèn)問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施施。平衡計(jì)分分卡的產(chǎn)產(chǎn)生和發(fā)發(fā)展平衡計(jì)分分卡提出出的背景景20世紀(jì)90年代以來(lái)來(lái)，知識(shí)識(shí)資本的的地位日日益凸顯顯。信息技術(shù)術(shù)的出現(xiàn)現(xiàn)和全球球市場(chǎng)的的開放改改變了現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)的的基本前前提。世世界經(jīng)濟(jì)濟(jì)正在從從工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)向知知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)過(guò)渡。。價(jià)值創(chuàng)造造模式從從依靠有有形資產(chǎn)產(chǎn)到依靠靠無(wú)形資資產(chǎn)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，對(duì)對(duì)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)具有重重要的影影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境境的變化化也促使使管理學(xué)學(xué)界研究究企業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)如何何迎接挑挑戰(zhàn)。核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力流程再造造知識(shí)管理理是管理理理論的的又一創(chuàng)創(chuàng)新彼得·圣吉”第五項(xiàng)修修煉”，以建立立學(xué)習(xí)型型組織。。平衡計(jì)分分卡的產(chǎn)產(chǎn)生和發(fā)發(fā)展平衡計(jì)分分卡的發(fā)發(fā)展平衡計(jì)分分卡自提提出以來(lái)來(lái)，不斷斷得到完完善和發(fā)發(fā)展。1990年，卡普普蘭和諾諾頓帶領(lǐng)領(lǐng)一個(gè)研研究小組組對(duì)12家公司進(jìn)進(jìn)行了為為期一年年的研究究，以尋尋求一種種新的績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)方法。?？ㄆ仗m和和諾頓認(rèn)認(rèn)為戰(zhàn)略略的成功功執(zhí)行需需要三個(gè)個(gè)要素：：突破性成成果=描述戰(zhàn)略略+衡量戰(zhàn)略略+管理戰(zhàn)略略而在平衡衡計(jì)分卡卡體系中中即為：：突破性成成果=戰(zhàn)略地圖圖+平衡計(jì)分分卡+戰(zhàn)略中心心型組織織平衡計(jì)分分卡的主主要特點(diǎn)點(diǎn)1平衡計(jì)分分卡是一一種績(jī)效效評(píng)價(jià)系系統(tǒng)2平衡計(jì)分分卡是一一種戰(zhàn)略略管理系系統(tǒng)3平衡計(jì)分分卡是一一種溝通通的工具具4平衡計(jì)分分卡強(qiáng)調(diào)調(diào)“平衡衡”的重重要性（1）財(cái)務(wù)指指標(biāo)與非非財(cái)務(wù)指指標(biāo)的平平衡。（2）組織內(nèi)內(nèi)外的平平衡。（3）前置指指標(biāo)與滯滯后指標(biāo)標(biāo)的平衡衡。（4）長(zhǎng)期目目標(biāo)與短短期目標(biāo)標(biāo)的平衡衡。5平衡計(jì)分分卡強(qiáng)調(diào)調(diào)因果關(guān)關(guān)系的重重要性使命、核核心價(jià)值值觀、愿愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略使命（mission）是組織織存在的的核心目目的，即即組織為為什么存存在,組織為人人類做出出什么樣樣的貢獻(xiàn)獻(xiàn)和創(chuàng)造造什么樣樣的價(jià)值值。核心價(jià)值值觀（corevalues）是指導(dǎo)導(dǎo)組織決決策和行行動(dòng)的永永恒原則則。愿景（vision）是人們們對(duì)組織織未來(lái)的的期望、、發(fā)展藍(lán)藍(lán)圖和預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)，描繪繪了組織織在未來(lái)來(lái)5年、10年甚至更更長(zhǎng)時(shí)間間里最終終想成為為什么樣樣子。戰(zhàn)略（strategy）是組織織在認(rèn)識(shí)識(shí)其經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境和和實(shí)現(xiàn)使使命的過(guò)過(guò)程中所所接受的的顯著優(yōu)優(yōu)先權(quán)和和優(yōu)先發(fā)發(fā)展方向向，戰(zhàn)略略是選擇擇為或不不為，它它是平衡衡計(jì)分卡卡的核心心。圖2-8平衡計(jì)分分卡的簡(jiǎn)簡(jiǎn)要框架架使命核心價(jià)值值觀愿景戰(zhàn)略長(zhǎng)期股東東價(jià)值運(yùn)營(yíng)管理理流程客戶管理理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社社會(huì)流程組織資本信息資本人力資本改善成本本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率增加收入入機(jī)會(huì)提高客戶戶價(jià)值價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能服務(wù)伙伴關(guān)系系品牌生產(chǎn)率戰(zhàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略略總成本最最低戰(zhàn)略略/產(chǎn)品領(lǐng)先先戰(zhàn)略/全面客戶戶解決方方案/系統(tǒng)鎖定定戰(zhàn)略平衡計(jì)分分卡的四四個(gè)層面面財(cái)務(wù)層面面客戶層面面內(nèi)部流程程層面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)層面面四個(gè)層面的關(guān)關(guān)系見下圖2-9財(cái)務(wù)層面客戶層面總成本最低戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略略全面客戶解決決方案鎖定戰(zhàn)略內(nèi)部流層面運(yùn)營(yíng)管理流程程客戶管理流程程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層層面人力資本信心資本組織資本圖2-9平衡計(jì)分卡的的四個(gè)層面戰(zhàn)略：描述一一個(gè)企業(yè)打算算如何為股東東創(chuàng)造持續(xù)的的價(jià)值財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)績(jī)效（滯滯后指標(biāo)）提提供了組織成成功的最終定定義----什么是成功？？財(cái)務(wù)戰(zhàn)略描述述一個(gè)企業(yè)將將如何創(chuàng)造持持續(xù)成長(zhǎng)的股股東價(jià)值客戶層面一方面定義了了目標(biāo)客戶的的價(jià)值主張，，客戶價(jià)值主主張的選擇是是戰(zhàn)略的中心心要素；另一一方面，還包包括衡量客戶戶成功的滯后后指標(biāo)，如客客戶滿意度、、客戶保持率率、客戶增長(zhǎng)長(zhǎng)率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程層面為客戶創(chuàng)造并并傳遞價(jià)值主主張。內(nèi)部流程業(yè)績(jī)績(jī)是客戶和財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)果改進(jìn)進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層層面無(wú)形資產(chǎn)是持持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值值的最終源泉泉。描述了如何將將人力、技術(shù)術(shù)和組織氛圍圍結(jié)合起來(lái)，，以支持戰(zhàn)略略。描述結(jié)果希望實(shí)現(xiàn)什么么驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略如何實(shí)施戰(zhàn)略略四個(gè)層面的績(jī)績(jī)效目標(biāo)鏈接接為一條因果果關(guān)系鏈，使使無(wú)形資產(chǎn)與與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一一致，改善流流程業(yè)績(jī)，進(jìn)進(jìn)而驅(qū)動(dòng)客戶戶和股東成功功利用戰(zhàn)略地圖圖規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖概述述戰(zhàn)略地圖是平平衡計(jì)分卡的的發(fā)展和升華華，它提供了了一個(gè)可視化化的表示方法法：在一個(gè)只只有一頁(yè)的視視圖中說(shuō)明了了四個(gè)層面的的目標(biāo)如何被被集成在一起起用于描述戰(zhàn)戰(zhàn)略?？偝杀咀畹蛻?zhàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地地圖（圖2-11）產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略略的戰(zhàn)略地圖圖（圖2-12）全面客戶解決決方案的戰(zhàn)略略地圖（圖2-13）系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略略的戰(zhàn)略地圖圖（圖2-14）利用戰(zhàn)略地圖圖規(guī)劃戰(zhàn)役利用戰(zhàn)略地圖圖規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖三要要素量化確定時(shí)間線選擇行動(dòng)方案案六步驟流程確定利益相關(guān)關(guān)者的價(jià)值差差距調(diào)整客戶價(jià)值值主張確定價(jià)值提升升時(shí)間表確定戰(zhàn)略主題題提升戰(zhàn)略資產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備度確定戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)方案并安排排預(yù)算案例2-1：消費(fèi)者銀行行利用戰(zhàn)略地地圖實(shí)施戰(zhàn)略略性績(jī)效管理理公共部門的平平衡記分卡政府和非贏利利組織平衡計(jì)計(jì)分卡架構(gòu)圖圖受托人層面如果想要成功，我們將如何看待我們的納稅人（或捐贈(zèng)人）客戶層面如果想要實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶？?jī)?nèi)部流程層面為了滿足客戶和財(cái)務(wù)捐贈(zèng)人，我們必須擅長(zhǎng)那些業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們的組織必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？使命案例及思考案例2—2平衡計(jì)分卡在在美國(guó)夏洛特特市政府的應(yīng)應(yīng)用復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)効?jī)效管理理工具和技術(shù)術(shù)的發(fā)展和演演變。2.談?wù)剺?biāo)桿管理理的含義和類類型以及實(shí)施施步驟。3.平衡計(jì)分卡是是如何承接組組織戰(zhàn)略的？？平衡計(jì)分卡卡的特點(diǎn)是什什么？第三章績(jī)效效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)績(jī)效管理的第第一個(gè)環(huán)節(jié)，，是績(jī)效管理理成功的首要要一步。各級(jí)管理者與與員工一起，，就員工在該該績(jī)效周期內(nèi)內(nèi)要做什么、、為什么做、、需做到什么么程度、何時(shí)時(shí)應(yīng)做完、員員工的決策權(quán)權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行討論，促促進(jìn)相互理解解并達(dá)成協(xié)議議。這份協(xié)議議以及達(dá)成協(xié)協(xié)議的過(guò)程，，就是績(jī)效計(jì)計(jì)劃。第一節(jié)概概述績(jī)效計(jì)劃的目目的和內(nèi)容計(jì)劃的目的和和作用在于，，給出行動(dòng)的的方向，降低低變化的沖擊擊，減少浪費(fèi)費(fèi)和冗余，設(shè)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利利于控制。績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)內(nèi)容除了最終終的個(gè)人績(jī)效效目標(biāo)之外，，還包括為了了達(dá)到計(jì)劃中中的績(jī)效結(jié)果果，雙方應(yīng)做做出什么樣的的努力，應(yīng)采采用什么樣的的方式，應(yīng)該該進(jìn)行什么樣樣的技能開發(fā)發(fā)等內(nèi)容?？?jī)效計(jì)劃的特特征績(jī)效計(jì)劃是管管理者與員工工雙向溝通的的過(guò)程績(jī)效計(jì)劃是關(guān)關(guān)于工作目標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契契約計(jì)劃績(jī)效是全全員參與的過(guò)過(guò)程績(jī)效計(jì)劃的步步驟準(zhǔn)備階段溝通階段制定計(jì)劃階段段績(jī)效計(jì)劃的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效計(jì)劃必須須與組織戰(zhàn)略略相承接來(lái)源于企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)或或部門目標(biāo);來(lái)源于職位職職責(zé)；來(lái)源于內(nèi)外部部客戶的需求求。績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)當(dāng)面向評(píng)價(jià)第一項(xiàng)關(guān)鍵決決策是解決好好評(píng)價(jià)什么；；第二項(xiàng)關(guān)鍵決決策是多長(zhǎng)時(shí)時(shí)間評(píng)價(jià)一次次?？?jī)效計(jì)劃過(guò)程程中的員工參參與和承諾第二節(jié)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系系設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的概念及構(gòu)構(gòu)成所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)，就是評(píng)價(jià)價(jià)因子或評(píng)價(jià)價(jià)項(xiàng)目。在評(píng)評(píng)價(jià)過(guò)程中，，人們要對(duì)被被評(píng)價(jià)對(duì)象的的各個(gè)方面或或各個(gè)要素進(jìn)進(jìn)行評(píng)估，而而指向這些方方面或要素的的概念就是評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。四個(gè)構(gòu)成要素素，即：（1）指標(biāo)名稱（2）指標(biāo)定義（3）標(biāo)志（4）標(biāo)度四種評(píng)價(jià)尺度度量詞式的評(píng)價(jià)價(jià)尺度。等級(jí)式的評(píng)價(jià)價(jià)尺度。數(shù)量式的評(píng)價(jià)價(jià)尺度。離散型連續(xù)型定義式的評(píng)價(jià)價(jià)尺度?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的基本要求求1內(nèi)涵明確、清清晰2具有獨(dú)立性3具有針對(duì)性績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的分類工作業(yè)績(jī)、工工作能力和工工作態(tài)度評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)軟指標(biāo)和硬指指標(biāo)“特質(zhì)、行為為、結(jié)果”三三類績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)如何設(shè)計(jì)績(jī)效效評(píng)價(jià)指標(biāo)體體系基礎(chǔ)理論在績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)體系設(shè)計(jì)中中的運(yùn)用系統(tǒng)評(píng)價(jià)理論論目標(biāo)一致性理理論（如圖））評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的選擇原則則目標(biāo)一致性原原則獨(dú)立性與差異異性原則可測(cè)性原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的選擇依據(jù)據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的目目的評(píng)價(jià)對(duì)象所承承擔(dān)的工作內(nèi)內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)獲取評(píng)價(jià)所需需信息的便利利程度績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的選擇方法法工作分析法個(gè)案研究法問(wèn)卷調(diào)查法專題訪談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)體系的設(shè)計(jì)計(jì)原則定量指標(biāo)為主主，定性指標(biāo)標(biāo)為輔原則少而精原則構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)體系的的步驟步驟一：設(shè)計(jì)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指指標(biāo)庫(kù)少而精精原則步驟二：針對(duì)對(duì)不同職位的的特點(diǎn)選擇不不同的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)步驟三：確定定不同指標(biāo)的的權(quán)重第三節(jié)評(píng)價(jià)周周期決策評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)評(píng)價(jià)周期評(píng)價(jià)指標(biāo)分為為：業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)、能力指標(biāo)標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)標(biāo)工作業(yè)績(jī)：評(píng)評(píng)價(jià)周期短，，1個(gè)月工作能力：評(píng)評(píng)價(jià)周期較長(zhǎng)長(zhǎng)，半年或1年以上態(tài)度指標(biāo)：評(píng)評(píng)價(jià)周期長(zhǎng)。。企業(yè)所在行業(yè)業(yè)的特征與評(píng)評(píng)價(jià)周期在確定評(píng)價(jià)周周期時(shí)，應(yīng)當(dāng)當(dāng)考慮企業(yè)的的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。。評(píng)價(jià)周期應(yīng)應(yīng)與企業(yè)績(jī)效效周期相符。。生產(chǎn)和銷售日日常消費(fèi)品的的企業(yè)業(yè)務(wù)周周期一般比較較短，可以將將評(píng)價(jià)周期定定為一個(gè)月。。生產(chǎn)大型設(shè)備備的企業(yè)或提提供項(xiàng)目服務(wù)務(wù)的企業(yè)中，，評(píng)價(jià)周期應(yīng)應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)一些，，一般可以以以半年或者一一年為周期，，有些甚至為為兩年。職位位職職能能類類型型與與評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期中高高層層管管理理者者的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期半年年或或一一年年評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)一一次次，，并并且且隨隨著著層層級(jí)級(jí)的的提提高高，，評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期一一般般會(huì)會(huì)逐逐漸漸延延長(zhǎng)長(zhǎng)。。市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、服服務(wù)務(wù)人人員員的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷：：以以月月或或季季度度為為評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期，，或或者者根根據(jù)據(jù)情情況況縮縮短短評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期。。生產(chǎn)產(chǎn)工工人人：：短短期期的的、、及及時(shí)時(shí)的的績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)。。服務(wù)務(wù)人人員員：：評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)與與銷銷售售、、生生產(chǎn)產(chǎn)人人員員一一樣樣，，盡盡量量采采用用較較短短的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期。。職位位職職能能類類型型與與評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期3.研發(fā)發(fā)人人員員的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期①按按照照項(xiàng)項(xiàng)目目階階段段確確定定評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)周周期期;②可可以以按按照照時(shí)時(shí)間間周周期期對(duì)對(duì)科科研研人人員員進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià);③不不同同的的科科研研人人員員和和科科研研團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)可可采采用用不不同同的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)方方式式和和周周期期。。4.行政政職