戰(zhàn)略新思維培訓(xùn)

戰(zhàn)略新思維培訓(xùn)

1*提綱一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略五、案例：90年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示2*一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略五、案例：90年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示新環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的幾大誤區(qū)我們對(duì)戰(zhàn)略的看法提綱3*一）２１世紀(jì)的新環(huán)境人類社會(huì)正進(jìn)入信息時(shí)代社會(huì)的資源基礎(chǔ)發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)的出現(xiàn)人性的基本假說(shuō)正面臨著挑戰(zhàn)環(huán)境的急劇變化要求企業(yè)組織體系作出相應(yīng)調(diào)整人們的心智模式和思維方式急待轉(zhuǎn)變可持續(xù)發(fā)展已成為全球共同的主題經(jīng)濟(jì)正從專業(yè)化重返綜合２１世紀(jì)新環(huán)境主要特點(diǎn)：環(huán)境３C模式ChangeCustomerCompetition快速變化顧客主權(quán)至上全面激烈競(jìng)爭(zhēng)4*二）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)“應(yīng)景式”的企業(yè)戰(zhàn)略觀多元化戰(zhàn)略已無(wú)“市場(chǎng)”。愿景只是企業(yè)對(duì)外宣傳的一塊招牌。戰(zhàn)略只是發(fā)展模式的比較與選擇?！耙货矶汀钡钠髽I(yè)戰(zhàn)略觀。企業(yè)戰(zhàn)略只為擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)必須從戰(zhàn)略誤區(qū)中走出來(lái)，樹立戰(zhàn)略新觀念5*三）我們對(duì)戰(zhàn)略的看法戰(zhàn)略首先是創(chuàng)造性思維的產(chǎn)物戰(zhàn)略是對(duì)環(huán)境中根本性變化的積極反思戰(zhàn)略是理性和直覺結(jié)合的結(jié)果戰(zhàn)略是資源條件、顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)綜合的結(jié)果多元化或?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略選擇取決于企業(yè)生命周期、資源狀況和外部環(huán)境的結(jié)合原景是企業(yè)戰(zhàn)略的先導(dǎo)戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)員工易于理解戰(zhàn)略領(lǐng)先意味著領(lǐng)先了一半6*一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認(rèn)識(shí)二、戰(zhàn)略選擇及實(shí)施政策三、有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個(gè)關(guān)鍵問題四、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略五、案例：Alcatel公司90年代以來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略選擇實(shí)施政策提綱7*一）企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略的管理表現(xiàn)為一個(gè)過(guò)程，如圖1，是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化制定戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來(lái)調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過(guò)程，表現(xiàn)為以下特點(diǎn)：（1）企業(yè)戰(zhàn)備管理是將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制看成一個(gè)完整的過(guò)程加以管理的，其目的是提高這一過(guò)程的有效性加效率。（2）重視企業(yè)志其處的外部環(huán)境的關(guān)系，其目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、政府、顧客、股東、債權(quán)人）的變化。（3）關(guān)心的是企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定和高速度地發(fā)展。戰(zhàn)略管理的時(shí)間跨度一般在3年以上，5－10年之內(nèi)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施通常包括一系列的中、短期或行動(dòng)計(jì)劃，使戰(zhàn)略在行動(dòng)上具體化。 目前西方企業(yè)制定了5年或10年發(fā)展戰(zhàn)略后，逐年封企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，采取必要調(diào)整。這叫做滾動(dòng)式戰(zhàn)略制定與修訂。（4）不同於企業(yè)戰(zhàn)略的制定，它不僅要求企業(yè)高層管理者的決策，而且也需要中、下層管理者和全體職工的支持與參與8*圖1企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型外部環(huán)境分析評(píng)價(jià)與控制內(nèi)部環(huán)境分析實(shí)施措施實(shí)施體系企業(yè)戰(zhàn)略制定政策企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)與控制宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施9*企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型簡(jiǎn)要說(shuō)明戰(zhàn)略管理起點(diǎn)A．企業(yè)定位發(fā)生了變化，希望發(fā)生變化。B．外部環(huán)境發(fā)生了根本性變化。市場(chǎng)、客觀。C．內(nèi)部條件發(fā)生了變化。核心能力、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的制定，是通過(guò)封企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的分析和組合來(lái)確定企業(yè)宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策管理的過(guò)程。SWOT分析集團(tuán)公司戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施首先需要一個(gè)實(shí)施計(jì)劃體系提供保障。這個(gè)體系包括：A．中間計(jì)劃是介於長(zhǎng)期戰(zhàn)略行動(dòng)方案之間的計(jì)劃，時(shí)限期限為1－3年。B．行動(dòng)方案是完成某一次性計(jì)劃的活動(dòng)和步驟的陳述。C．預(yù)算――以貨幣語(yǔ)言表達(dá)的行動(dòng)方案。D．程序――規(guī)定完成某一特殊行動(dòng)或任務(wù)之步驟和方法。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制這是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)以及采取必要行動(dòng)的過(guò)程。A．監(jiān)視和分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并重新評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略。B．測(cè)定企業(yè)的表現(xiàn)，成就及問題C．采取必要糾正活動(dòng)。評(píng)價(jià)指標(biāo)：①用銷售額、銷售量、資產(chǎn)總值測(cè)定公司成績(jī)。②毛利率，純利潤(rùn)，每元銷售利潤(rùn)率來(lái)測(cè)定企業(yè)效益。③投資收益率，自有資本收益率，每股溢利測(cè)定企業(yè)的資本利用率。10*企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的層層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)1、、集團(tuán)團(tuán)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略―――又又稱稱組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。前前提提多多元元化化發(fā)發(fā)展展。。組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)定定企企業(yè)業(yè)主主要要從從事事哪哪種種經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)集中中戰(zhàn)戰(zhàn)略略――――類類似似于于行行業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略2、行業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略——適適用于于按產(chǎn)品品類型設(shè)設(shè)置的各各個(gè)分部部或事業(yè)業(yè)部3、職能部門門戰(zhàn)略——重重點(diǎn)是是最大限限度地利利用其資資源去提提高管理理的效率率11*圖2、三三種不同同層次上上的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略及及相互關(guān)關(guān)系職能戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略公司戰(zhàn)略略12*圖3、三三種不同同層次上上的戰(zhàn)略略管理及及其相互互關(guān)系公司層次次經(jīng)營(yíng)(分分公司)層次職能層次次戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略實(shí)施施評(píng)價(jià)與控控制戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略實(shí)施施評(píng)價(jià)與控控制戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略實(shí)施施評(píng)價(jià)與控控制13*二）集團(tuán)公公司戰(zhàn)略選選擇1、集團(tuán)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境分分析2、公司定位3、集團(tuán)公司總總體戰(zhàn)略14*1、集團(tuán)公公司戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分析分析模式（（I）（SWOT分分析）各種戰(zhàn)略因因素分析方方法及其相相互關(guān)系圖圖：（圖4）·三張因素評(píng)評(píng)價(jià)表，見見表1、表表2、表3·綜合階段段，可使用用的方法有有SWOT，SPACE，BCG，IE，GSTOWS（（SWOT）分析：：優(yōu)勢(shì)、弱弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)會(huì)、威協(xié)這一方式的的基本出發(fā)發(fā)點(diǎn)：每一一公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略都應(yīng)該該以己之長(zhǎng)長(zhǎng)，攻敵之之短，利用用機(jī)會(huì)，避避免威協(xié)，，應(yīng)該即能能積極進(jìn)攻攻，又能積積極防御。。見表4（（TWOS）方格。。TOWS分分析強(qiáng)調(diào)公司的比較較優(yōu)勢(shì)、比比較劣勢(shì)、、未來(lái)機(jī)會(huì)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的的預(yù)測(cè)與把把握15*圖4、各種種戰(zhàn)略因素素分析方法法及相互關(guān)關(guān)系輸入階段內(nèi)部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)競(jìng)爭(zhēng)狀況評(píng)價(jià)表（CPE)組合階段決策階段QSPMSPACETOWSBCGIEGS16*2-1、公公司定位：：集團(tuán)公司司性質(zhì)定位位H型公司類類似投資公公司①資本經(jīng)營(yíng)營(yíng)②投資回報(bào)報(bào)③無(wú)可供子子公司共享享資源④內(nèi)部管理理簡(jiǎn)單M型公司多多部公司①資本經(jīng)營(yíng)營(yíng)、生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)②公司長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展③共享資源源提供④內(nèi)部管理理復(fù)雜17*2-2、公公司定定位：：公司司功能能定位位(M型公公司總總部)A．產(chǎn)產(chǎn)權(quán)交交易功功能B．投投資決決策功功能C．統(tǒng)統(tǒng)籌經(jīng)經(jīng)營(yíng)功功能D．戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理功功能M型集集團(tuán)公公司本本部主主要從從事戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定、、實(shí)施施、管管理、、政策策制定定、資資本籌籌運(yùn)、、財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算控制制、投投資決決策、、人力力資源源配置置等職職責(zé)。。核心為為：戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理，，支持持為投投資、、資本本，控控制為為財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算、人人事變變更。。18*2-3、公公司定定位：：行業(yè)業(yè)定位位(單單一/多行行業(yè))A、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)定定位定定位分分析模模式公司核核心能能力市場(chǎng)前前景最適應(yīng)應(yīng)性行行業(yè)技術(shù)擴(kuò)擴(kuò)張力力需求彈彈性甲領(lǐng)域域擴(kuò)張張公司主主價(jià)值值鏈乙領(lǐng)域域擴(kuò)張張顧客主行業(yè)業(yè)增長(zhǎng)率率B、資資源共共享性性：價(jià)價(jià)值鏈鏈分析析C、根據(jù)據(jù)國(guó)家、、地區(qū)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政策策與企業(yè)業(yè)優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)、資源源條件相相配合19*3、集團(tuán)團(tuán)公司總總體戰(zhàn)略略企業(yè)知識(shí)識(shí)論多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略有限相關(guān)關(guān)多元化化戰(zhàn)略壟斷戰(zhàn)略略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先先戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略20*3-1、、企業(yè)知知識(shí)論企業(yè)是一一個(gè)知識(shí)識(shí)的集合合員工具有有存儲(chǔ)知知識(shí)和創(chuàng)創(chuàng)造知識(shí)識(shí)雙重作作用知識(shí)：公公開的知知識(shí)，默默會(huì)的知知識(shí)替代一般般員工的的將是““知識(shí)工工作者””21*3-2、、多元化化戰(zhàn)略分散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)收入穩(wěn)定定優(yōu)點(diǎn)：分散資源源，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力下降降學(xué)習(xí)費(fèi)用用高昂教育成本本高需要多元元化優(yōu)秀秀人才缺點(diǎn)：22*3-3、、有限相相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略資源相對(duì)對(duì)集中，，共享程程度高以核心能能力支撐撐產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)聯(lián)導(dǎo)致范范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)節(jié)約成本本提高競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力23*3-4、、壟斷戰(zhàn)戰(zhàn)略：行業(yè)壟斷斷：市場(chǎng)場(chǎng)集中區(qū)域壟斷斷：局部部與全局局顧客壟斷斷：顧客客忠誠(chéng)度度24*3-5、、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略開拓一個(gè)個(gè)新產(chǎn)業(yè)業(yè)迅速占領(lǐng)領(lǐng)市場(chǎng)以逸待勞勞對(duì)待后后進(jìn)者25*3-6、、一體化化戰(zhàn)略縱向一體體化：上上下的一一體化橫向一體體化：行行業(yè)內(nèi)一一體化優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約交易易成本穩(wěn)定的供供貨或銷銷售商增強(qiáng)實(shí)力力、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力壟斷26*3-7、、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先先別具一格格集中一點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在進(jìn)入者供方替代品買方替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價(jià)實(shí)力供方侃價(jià)實(shí)力新進(jìn)入者的威脅競(jìng)爭(zhēng)五因因素分析析圖27*原則1：：有限相相關(guān)多元元化原則2：：本領(lǐng)域域中世界界第一、、第二定位：效果：1998年財(cái)富富500強(qiáng)第9位：雇雇員29.3萬(wàn)萬(wàn)；收入入1004.7億美元元；凈利利潤(rùn)93億美元元GE公司司的戰(zhàn)略略調(diào)整航空器飛飛行核心制造造業(yè)金融服務(wù)務(wù)業(yè)28*事業(yè)部或或行業(yè)公公司戰(zhàn)略略選擇1、戰(zhàn)略略選擇的的基點(diǎn)長(zhǎng)期盈利利能力和和決定長(zhǎng)長(zhǎng)期盈利利能力的的因素來(lái)來(lái)看產(chǎn)業(yè)業(yè)所具有有的吸引引力在一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)決決定相對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地地位的因因素29*2、分析析模型1：波特特的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分析模模型產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在進(jìn)入者供方替代品買方替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價(jià)實(shí)力供方侃價(jià)實(shí)力新進(jìn)入者的威脅30*3、分析析模型2：波士士頓咨詢?cè)児镜牡乃姆礁窀裨谛袠I(yè)中中相對(duì)的的市場(chǎng)位位置工業(yè)銷售售增長(zhǎng)率率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20StarsCashcowsQuestionmarksDogs31*4、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇1)成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先：：A、、規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)B、、原原材材料料優(yōu)優(yōu)惠惠C、、盈盈利利技技術(shù)術(shù)D、、內(nèi)內(nèi)部部管管理理2)別別具具一一格格：：A、、品品牌牌、、企企業(yè)業(yè)形形象象B、、質(zhì)質(zhì)量量、、款款式式、、服服務(wù)務(wù)、、文文化化、、理理念念3)集集中中一一點(diǎn)點(diǎn)：：A、、成成本本集集中中；；B、、別別具具一一格格集集中中橫向向一一體體化化規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率壟斷斷利利潤(rùn)潤(rùn)縱向向一一體體化化節(jié)約約交交易易費(fèi)費(fèi)用用外部部性性內(nèi)內(nèi)部部化化減少少風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)32*5、、與與總總部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)按行行業(yè)業(yè)劃劃分分按地地區(qū)區(qū)劃劃分分通常常是是針針對(duì)對(duì)區(qū)區(qū)域域市市場(chǎng)場(chǎng)擴(kuò)擴(kuò)張張通常常只只被被授授權(quán)權(quán)于于本本行行業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展以以及及縱縱向向、、橫橫向向擴(kuò)擴(kuò)張張集團(tuán)團(tuán)總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略核核心心行業(yè)業(yè)選選擇擇資本本擴(kuò)擴(kuò)張張事業(yè)業(yè)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略核核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略縱橫橫擴(kuò)擴(kuò)張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略33*6、、事事業(yè)業(yè)部部制制組組織織形形式式事業(yè)業(yè)部部制制結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)又又稱稱多多部部門門結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，它它是是把把分分權(quán)權(quán)管管理理與與獨(dú)獨(dú)立立核核算算結(jié)結(jié)合合在在一一起起，，在在公公司司統(tǒng)統(tǒng)一一領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下下，，或或按按產(chǎn)產(chǎn)品品、、地地區(qū)區(qū)、、市市場(chǎng)場(chǎng)劃劃分分經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)單單位位即即事事業(yè)業(yè)部部。。每個(gè)個(gè)事事業(yè)業(yè)部部實(shí)實(shí)行行相相對(duì)對(duì)獨(dú)獨(dú)立立經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)、、獨(dú)獨(dú)立立核核算算,是是利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心。。典型型的的事事業(yè)業(yè)部部結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖534*A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠公司領(lǐng)導(dǎo)圖5事業(yè)業(yè)部制組織織結(jié)構(gòu)35*事業(yè)部制的的總的特點(diǎn)點(diǎn)是：政策制定與與日常行政政管理分開開，分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)調(diào)控制相結(jié)結(jié)合。36*事業(yè)部制的的管理原則則事業(yè)部制的的管理原則則可以總的的概括為三三句話：集中決策分散經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)控制37*三）實(shí)施政政策政策制定的的基點(diǎn)配合戰(zhàn)略的的有效實(shí)施施，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)給定各級(jí)行行為的一個(gè)個(gè)框架激發(fā)各級(jí)積積極性和創(chuàng)創(chuàng)造性38*主要政策投資政策分配激勵(lì)政政策資本籌集運(yùn)運(yùn)政策人事政策預(yù)算控制政政策39*1、投資政政策投資政策的的要點(diǎn)：①對(duì)公司核核心能力領(lǐng)領(lǐng)域進(jìn)行重重點(diǎn)傾斜或或投資，形形成相封優(yōu)優(yōu)勢(shì)。②與核心能能力價(jià)值提提升有關(guān)行行業(yè)投資只只給予配合合式投入。。③新增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)確認(rèn)后，，逐步加強(qiáng)強(qiáng)投入烈度度、梯度投投入。④確認(rèn)事業(yè)業(yè)部（行業(yè)業(yè)公司）投投資決策權(quán)權(quán)限行業(yè)限限定。⑤確認(rèn)三級(jí)級(jí)子公司的的決策限度度、行業(yè)限限定。⑥投資程序序規(guī)定。40*2、分配激激勵(lì)政策分配激勵(lì)政政策的要點(diǎn)點(diǎn)：①不同層層級(jí)管理理人員年年薪不同同②不同層層級(jí)管理理人員福福利待遇遇不同③給予一一定剩余余收益分分享權(quán)利利，方式式有：送股權(quán)利剩余收益益分享④各種精精神與物物質(zhì)結(jié)合合式激勵(lì)勵(lì)終身職工工榮譽(yù)員工工旅游獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)⑤尊重人人，上下下保持良良好的人人際關(guān)系系，形成成企業(yè)精精神。41*3、資本籌籌運(yùn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)政策資本籌籌運(yùn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)政政策的的要點(diǎn)點(diǎn)：①股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)控制制政策策———集團(tuán)團(tuán)本部部；行行業(yè)本本部；；孫公公司總總部②負(fù)債債比例例控制制政策策③自籌籌資金金限額額控制制。這這可視視行業(yè)業(yè)本部部、孫孫公司司實(shí)際際需要要，經(jīng)經(jīng)營(yíng)能能力等等給予予不同同限額額設(shè)置置。④資產(chǎn)產(chǎn)變更更控制制政策策———對(duì)委委派的的產(chǎn)權(quán)權(quán)代表表應(yīng)有有明確確意見見和規(guī)規(guī)定。。⑤收購(gòu)購(gòu)兼并并指導(dǎo)導(dǎo)政策策。限限額；；這一一功能能應(yīng)主主要由由集團(tuán)團(tuán)本部部操作作。42*4、人事政策人事政政策的的要點(diǎn)點(diǎn)：①產(chǎn)權(quán)權(quán)代表表的資資格、、選派派、考考核的的政策策。②董事事管理理政策策：參參股、、控股股。③人事事晉升升制度度及政政策。。④任職職資格格，培培訓(xùn)等等政策策。⑤引進(jìn)進(jìn)人才才的政政策。。43*5、預(yù)算控控制政策預(yù)算控控制政政策的的要點(diǎn)點(diǎn)：①對(duì)本本部職職能部部門的的預(yù)算算控制制。②行業(yè)業(yè)事業(yè)業(yè)部的的預(yù)算算控制制。③子公公司的的預(yù)算算控制制方針針，具具體政政策由由事業(yè)業(yè)部制制定。。④預(yù)算算費(fèi)用用的核核報(bào)方方式，，按計(jì)計(jì)劃由由本部部財(cái)務(wù)務(wù)公司司核撥撥。⑤超預(yù)預(yù)算的的核準(zhǔn)準(zhǔn)。44*戰(zhàn)略評(píng)評(píng)價(jià)與與控制制利益相相關(guān)者者的測(cè)測(cè)定關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域的的評(píng)定定對(duì)高層層管理理者的的評(píng)價(jià)價(jià)重審企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略(圖6)45*圖6、、戰(zhàn)略略評(píng)價(jià)價(jià)模型型行動(dòng)一一：重重審企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的根據(jù)據(jù)行動(dòng)二二準(zhǔn)備一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來(lái)的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較不斷分析企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位是否有重大改變準(zhǔn)備一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表將新表與原來(lái)的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較是否有有明顯顯的改改變？？有調(diào)整或或改變變企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略否46*一、環(huán)環(huán)境變變化與與戰(zhàn)略略新認(rèn)認(rèn)識(shí)二、戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇及及實(shí)施施政策策三、有有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵問題題企業(yè)愿愿景企業(yè)資資源和和能力力分析析企業(yè)定定位組織變變革四、企企業(yè)國(guó)國(guó)際化化戰(zhàn)略略五、案案例：：Alcatel公公司90年年代以以來(lái)的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型及其其啟示示提綱47*有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵問題題1、企企業(yè)愿愿景2、企企業(yè)資資源和和能力力分析析3、企企業(yè)定定位4、組組織變變革48*1、企企業(yè)愿愿景（1））對(duì)企企業(yè)進(jìn)進(jìn)行定定義并并表明明企業(yè)業(yè)的追追求；；（2））將本本企業(yè)業(yè)與其其它企企業(yè)相相區(qū)別別；（3））敘述述足夠夠清楚楚，以以便為為組織織所廣廣泛理理解。。企業(yè)精精心制制定書書面愿景景目的的：：（1））保保證證整整個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目的的一一致致性性；；（2））為為配配置置企企業(yè)業(yè)資資源源提提供供基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；；（3））建建立立統(tǒng)統(tǒng)一一的的企企業(yè)業(yè)風(fēng)風(fēng)氣氣或或環(huán)環(huán)境境；；（4））通通過(guò)過(guò)集集中中的的表表述述，，使使員員工工認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)企企業(yè)業(yè)的的目目的的和和發(fā)發(fā)展展方方向向。。企業(yè)業(yè)愿愿景景（（Vision））是使使一一個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)區(qū)區(qū)別別于于其其他他類類似似企企業(yè)業(yè)的的長(zhǎng)長(zhǎng)期期適適用用的的對(duì)對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)的的陳陳述述，，也也被被稱稱為為目目的的、、宗宗旨旨、、任任務(wù)務(wù)陳陳述述等等。。通通常常包包含含公公司司的的價(jià)價(jià)值值觀觀和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)重重點(diǎn)點(diǎn)。。它它用用來(lái)來(lái)回回答答諸諸如如““我我們們的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)是是什什么么””、、““我我們們想想成成為為什什么么””以以及及““我我們們推推崇崇什什么么””等等問問題題。。一項(xiàng)項(xiàng)明明確確的的愿景景應(yīng)闡闡明明：：49*美國(guó)國(guó)巴巴尼尼特特銀銀行行（（BarnettBank））的的使使命命陳陳述述巴尼尼特特銀銀行行的的任任務(wù)務(wù)是是：：建建立立和和利利用用市市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位，，提提供供范范圍圍廣廣泛泛、、質(zhì)質(zhì)量量上上乘乘、、盈盈利利合合理理的的金金融融服服務(wù)務(wù)，，為為公公司司所所有有者者、、用用戶戶和和雇雇員員創(chuàng)創(chuàng)造造財(cái)財(cái)富富。。我們們的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)重重點(diǎn)點(diǎn)是是：：為為本本社社區(qū)區(qū)的的消消費(fèi)費(fèi)者者和和企企業(yè)業(yè)提提供供全全面面的的服服務(wù)務(wù)，，進(jìn)進(jìn)行行咨咨詢?cè)儾⒉闉樗麄儌兲崽峁┕┖虾侠砝矸?wù)務(wù)。。我們們要要以以盡盡可可能能低低的的成成本本進(jìn)進(jìn)行行經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)，，同同時(shí)時(shí)要要保保持持高高服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量和和市市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位。。50*美國(guó)國(guó)石石油油公公司司（（AmocoCoporation））的的使使命命陳陳述述任務(wù)務(wù)陳陳述述：：美國(guó)國(guó)石石油油公公司司是是一一家家在在全全球球范范圍圍經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的的、、綜綜合合性性的的石石油油化化學(xué)學(xué)公公司司。。愿景景陳陳述述：：美國(guó)國(guó)石石油油公公司司將將成成為為一一家家全全球球性性企企業(yè)業(yè)。。51*核心心能能力力對(duì)對(duì)顧顧客客所所重重視視的的價(jià)價(jià)值值必必有有超超水水準(zhǔn)準(zhǔn)的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)核心心能能力力是是公公司司擁?yè)碛杏歇?dú)獨(dú)特特的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的前前提提核心心能能力力應(yīng)應(yīng)是是難難以以仿仿制制的的核心心能能力力應(yīng)應(yīng)是是很很難難被被替替代代的的核心心能能力力是是公公司司通通往往未未來(lái)來(lái)市市場(chǎng)場(chǎng)之之門門的的關(guān)關(guān)鍵鍵2、企業(yè)資源源和能力分析析企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)是該企業(yè)擁有有能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手更加卓有有成效地從事事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)和解決各各種難題的能能力的結(jié)果和和表現(xiàn)，即企企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)礎(chǔ)是其核心能能力。核心能力（CoreCompetence）一般是指指企業(yè)在一系系列產(chǎn)品或服服務(wù)中取得領(lǐng)領(lǐng)先地位必須須依賴的那些些能力，它通通常涉及多項(xiàng)項(xiàng)技術(shù)或技能能。企業(yè)核心能力力具有以下特特征：案例：日本佳能公司司的核心專長(zhǎng)長(zhǎng)與戰(zhàn)略新思思想52*日本佳能公司司的核心專長(zhǎng)長(zhǎng)與戰(zhàn)略新設(shè)設(shè)想由精密機(jī)械、、精密光學(xué)、、微電子、電電子成像技術(shù)術(shù)共同構(gòu)成的的核心專長(zhǎng)群群在從1988年開始的““第二次創(chuàng)業(yè)業(yè)”設(shè)想中，，提出“社會(huì)會(huì)生態(tài)學(xué)的佳佳能”的目標(biāo)標(biāo)，是以共生生為經(jīng)營(yíng)信念念在組織改造中中設(shè)置了軟件件事業(yè)推進(jìn)本本部53*3、企業(yè)定位位集團(tuán)公司性質(zhì)質(zhì)定位公司的功能定定位公司的產(chǎn)業(yè)定定位市場(chǎng)定位H型公司類似似投資公司①資本經(jīng)營(yíng)②投資回報(bào)③無(wú)可供子公公司共享資源源④內(nèi)部管理簡(jiǎn)簡(jiǎn)單M型公司資本經(jīng)營(yíng)、生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)②公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展③共享資源提提供④內(nèi)部管理復(fù)復(fù)雜A．產(chǎn)權(quán)交易易功能B．投資決策策功能C．統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)營(yíng)功能D．戰(zhàn)略管理理功能M型集團(tuán)公司司本部主要從從事戰(zhàn)略制定定、實(shí)施、管管理、政策制制定、資本籌籌運(yùn)、財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算控制、投投資決策、人人力資源配置置等職責(zé)。核心為：戰(zhàn)略略管理，支持持為投資、資資本，控制為為財(cái)務(wù)預(yù)算、、人事變更。。行業(yè)選擇：a.單一行業(yè)業(yè)選擇b.多行業(yè)選選擇定位①產(chǎn)業(yè)定位分分析模式②資源共享性：：價(jià)值鏈分析析③根據(jù)國(guó)家、地地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策策與企業(yè)優(yōu)劣劣勢(shì)、資源條條件相配合細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估估:①細(xì)分市場(chǎng)規(guī)規(guī)模與發(fā)展②細(xì)分市場(chǎng)結(jié)結(jié)構(gòu)的吸引力力，波特5種種競(jìng)爭(zhēng)力模型型③公司的目標(biāo)標(biāo)和資源：是否符合公司司的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，是否具備備所需的技術(shù)術(shù)和資源，獲獲勝需具備哪哪些條件。54*4-1、組織織變革-管理理創(chuàng)新“管理創(chuàng)新是是指創(chuàng)造一種種新的更有效效的資源整合合范式，這種種范式既可以以是新的有效效整合資源的的以達(dá)到企業(yè)業(yè)目標(biāo)和責(zé)任任的全過(guò)程式式管理，也可可以是新的具具體資源整合合及目標(biāo)制定定等方面的細(xì)細(xì)節(jié)管理”。。——芮芮明杰教授管理創(chuàng)新包括括下列五種情情況：A、提出一種種新經(jīng)營(yíng)思路路并加以有效效實(shí)施。B、創(chuàng)設(shè)一個(gè)個(gè)新的組織機(jī)機(jī)構(gòu)并使它有有效運(yùn)轉(zhuǎn)。C、提出一個(gè)個(gè)新的管理方方式方法。C、設(shè)計(jì)一種種新的管理模模式。管理模模式是指企業(yè)業(yè)綜合性管理理范式，是指指企業(yè)總體資資源有效配置置實(shí)施的范式式。D、進(jìn)行一項(xiàng)項(xiàng)制度的創(chuàng)新新。管理制度度是企業(yè)資源源整合行為的的規(guī)范，既是是企業(yè)行為的的規(guī)范也是員員工行為的規(guī)規(guī)范。創(chuàng)新刺激創(chuàng)新動(dòng)因創(chuàng)意創(chuàng)新行動(dòng)創(chuàng)新目標(biāo)創(chuàng)新價(jià)值觀創(chuàng)新條件創(chuàng)造性思維管理創(chuàng)新過(guò)程程模式創(chuàng)新主體心智智模式創(chuàng)新主體能力力特征A、遠(yuǎn)見卓識(shí)識(shí)B、健全的心心理C、優(yōu)秀的品品質(zhì)A、創(chuàng)意能力力B、創(chuàng)意轉(zhuǎn)化化能力C、應(yīng)變能力力D、組織協(xié)協(xié)調(diào)能力55*4-2、組組織變革-學(xué)習(xí)型組組織面對(duì)急劇變變化的環(huán)境境，未來(lái)只只有能夠不不斷學(xué)習(xí)的的組織才能能夠更好地地生存。就就如GE公公司董事長(zhǎng)長(zhǎng)杰克·韋爾奇所說(shuō)：“一一個(gè)企業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)的能力力，以及把把學(xué)問迅速速轉(zhuǎn)化為行行動(dòng)的能力力，就是最最終的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！薄北说谩なゼ返膶W(xué)習(xí)習(xí)型組織五五項(xiàng)修煉①自我超越越（PersonalMastery）②改善心智智模式（MentalModels）③建立共同同愿景(SharedVision)④團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)習(xí)（TeamLearning）⑤系統(tǒng)思考考（SystemsThinking）五項(xiàng)修煉之之間的內(nèi)在在聯(lián)系第五項(xiàng)修煉煉——系統(tǒng)統(tǒng)思考是其其他四項(xiàng)修修煉的基礎(chǔ)礎(chǔ)。但也需需要它們以以發(fā)揮整體體的潛力。。建立共同同愿景需要要以“團(tuán)隊(duì)隊(duì)學(xué)習(xí)”為為手段，而而“團(tuán)隊(duì)學(xué)學(xué)習(xí)”要成成為可行，，須在其成成員間建立立起充分的的信任，為為此就需改改善其成員員尤其是管管理者的““心智模式式”。組織織成員的““自我超越越”是學(xué)習(xí)習(xí)型組織形形成的精神神基礎(chǔ)。組組織能力的的充分發(fā)揮揮，最后仍仍需靠第五五項(xiàng)修煉來(lái)來(lái)發(fā)揮綜合合作用，將將五項(xiàng)修煉煉產(chǎn)生綜效效。56*4-3、組組織變革-流程再造造流程再造指指的是面向向顧客，徹徹底翻新企企業(yè)流程，，以求衡量量績(jī)效的關(guān)關(guān)鍵方面，，如成本、、品質(zhì)、服服務(wù)、速度度等，有根根本性的改改善。流造再造特特點(diǎn)：（1）BPR的出發(fā)發(fā)點(diǎn)——顧顧客的需求求和面向顧顧客（2）BPR的再造造對(duì)象———企業(yè)流程程（3）BPR的主要要任務(wù)———對(duì)企業(yè)流流程進(jìn)行根根本性反省省和徹底的的再設(shè)計(jì)（4）BPR的目標(biāo)標(biāo)——績(jī)效效的巨大飛飛躍流造再造五種角色：：：（1）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者授權(quán)并推動(dòng)動(dòng)整個(gè)再造造過(guò)程的各各企業(yè)的資資源高級(jí)管管理者；（2）流程程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)一個(gè)特特定流程，，并專注于于再造的經(jīng)經(jīng)理人員；；（3）再造造小組投身于某一一特定流程程再造的一一群人，他他們負(fù)責(zé)分分析診斷現(xiàn)現(xiàn)有流程，，制定新流流程的設(shè)計(jì)計(jì)方案，并并監(jiān)督新方方案的實(shí)施施；（4）指導(dǎo)導(dǎo)委員會(huì)由一些高級(jí)級(jí)管理者所所組織的政政策制定團(tuán)團(tuán)體，他們們負(fù)責(zé)制定定再造流程程的總體規(guī)規(guī)劃，監(jiān)督督再造的進(jìn)進(jìn)程；（5）再造造總監(jiān)一名高級(jí)管管理者，負(fù)負(fù)責(zé)全公司司再造技術(shù)術(shù)和方法的的開發(fā)，并并對(duì)公司各各再造項(xiàng)目目進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)。57*一、環(huán)境變變化與戰(zhàn)略略新認(rèn)識(shí)二、戰(zhàn)略選選擇及實(shí)施施政策三、有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的的幾個(gè)關(guān)鍵鍵問題四、企業(yè)國(guó)國(guó)際化戰(zhàn)略略五、案例：：Alcatel公公司90年年代以來(lái)的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型及其啟示示國(guó)際環(huán)境的的復(fù)雜性國(guó)際化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與與劣勢(shì)企業(yè)國(guó)際化化成長(zhǎng)過(guò)程程企業(yè)國(guó)際化化戰(zhàn)略的思思路提綱58*一）國(guó)際環(huán)環(huán)境的復(fù)雜雜性1、世界各各地的文化化2．法律政政治3．經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境59*二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與與劣勢(shì)1．國(guó)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)可以利利用企業(yè)過(guò)過(guò)剩的生產(chǎn)產(chǎn)能力，減減少單位產(chǎn)產(chǎn)品成本，，并將經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散散到更多的的市場(chǎng)。2．國(guó)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)可以使使企業(yè)在接接近原材料料或廉價(jià)勞勞動(dòng)力的地地方以更低低的成本進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)。。3．國(guó)外市市場(chǎng)可能不不存在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，或者競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)程度弱弱于國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)。4．國(guó)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)可能會(huì)會(huì)享受到低低關(guān)稅、低低稅收及更更為有利的的政治待遇遇。5．建建立合合資企企業(yè)可可以使使公司司學(xué)習(xí)習(xí)他國(guó)國(guó)的技技術(shù)、、文化化和商商務(wù)做做法，，并與與他國(guó)國(guó)潛在在的用用戶、、供應(yīng)應(yīng)商、、債權(quán)權(quán)人和和經(jīng)銷銷商進(jìn)進(jìn)行接接觸。。1．企企業(yè)在在從事事國(guó)際際商務(wù)務(wù)時(shí)要要面對(duì)對(duì)不同同的和和往往往是對(duì)對(duì)其知知之甚甚少的的社會(huì)會(huì)、文文化、、人口口、環(huán)環(huán)境、、政治治、政政府、、法律律、技技術(shù)、、經(jīng)濟(jì)濟(jì)及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)因因素。。這些些因素素會(huì)給給母公公司與與國(guó)外外子公公司間間的的的溝通通帶來(lái)來(lái)困難難。2．所所在國(guó)國(guó)當(dāng)?shù)氐馗?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的的弱點(diǎn)點(diǎn)往往往被夸夸大，，而他他們的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)卻往往往被被低估估。在在進(jìn)行行國(guó)際際經(jīng)營(yíng)營(yíng)時(shí)，，優(yōu)質(zhì)質(zhì)對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者數(shù)量量和特特點(diǎn)的的了解解要更更加困困難。。3．各各國(guó)間間的語(yǔ)語(yǔ)言、、文化化和價(jià)價(jià)值體體系方方面均均有所所不同同，這這些會(huì)會(huì)構(gòu)成成對(duì)交交流的的障礙礙并帶帶來(lái)人人員管管理方方面的的問題題。4．進(jìn)進(jìn)行國(guó)國(guó)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)往往往需需要對(duì)對(duì)某些些區(qū)域域性經(jīng)經(jīng)濟(jì)組組織進(jìn)進(jìn)行了了解，，這也也是困困難的的。這這類組組織如如歐洲洲經(jīng)濟(jì)濟(jì)共同同體（（EuropeanEconomicCommunity））。企業(yè)國(guó)國(guó)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)潛潛在優(yōu)優(yōu)勢(shì)：：企業(yè)國(guó)國(guó)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)潛潛在劣劣勢(shì)：：60*三）企業(yè)國(guó)際化成成長(zhǎng)過(guò)程多個(gè)國(guó)外事業(yè)部出口銷售代理特許合資工廠許國(guó)外子公司國(guó)內(nèi)企業(yè)多國(guó)企業(yè)跨國(guó)公司跨國(guó)企業(yè)１．企業(yè)國(guó)際際化經(jīng)營(yíng)的一一般過(guò)程61*第一階段，僅僅僅是向國(guó)際際市場(chǎng)出口產(chǎn)產(chǎn)品。第二階段，國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)主動(dòng)動(dòng)到國(guó)外市場(chǎng)場(chǎng)上去銷售自自己的產(chǎn)量的的。第三階段，從從這階段開始始，企業(yè)開始始積極尋求國(guó)國(guó)際市場(chǎng)。第四階段，表表明企業(yè)國(guó)際際化的更大決決心，與東道道國(guó)企業(yè)共同同投資建立生生產(chǎn)設(shè)施或進(jìn)進(jìn)行研發(fā)合作作，這是一種種相對(duì)快速、、低成本的方方式。第五階段，企企業(yè)在外國(guó)建建立起獨(dú)資子子公司，表明明企業(yè)將全力力以赴地進(jìn)行行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。。第六階段，企企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)營(yíng)進(jìn)一步深入入，在多個(gè)國(guó)國(guó)家開展業(yè)務(wù)務(wù)，建立起管管理各國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)的多個(gè)國(guó)外外事業(yè)部，各各個(gè)事業(yè)部開開始有一定的的分工協(xié)調(diào)，，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)全球意圖。。最后階段，理理想而不斷接接近的階段，，企業(yè)已是典典型意義上的的跨國(guó)