戰(zhàn)略管理公司層戰(zhàn)略聯(lián)盟并購戰(zhàn)略實(shí)施

第八章公司層戰(zhàn)略

主要內(nèi)容多元化的類型和動(dòng)機(jī)橫向多元化縱向一體化業(yè)務(wù)組合優(yōu)化方法多元化與可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)總部的價(jià)值多元化的層次和類型有限（低層次）多元化相關(guān)多元化（中高層次）非相關(guān)多元化（極高層次）相關(guān)聯(lián)系型小于70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一業(yè)務(wù)型超過95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)A主導(dǎo)業(yè)務(wù)型70%~95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)BA不相關(guān)型小于70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且事業(yè)部之間聯(lián)系極少ABC小于70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道相關(guān)約束型ABC多元化的類型縱向多元化前向多元化后向多元化橫向多元化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化聯(lián)合利華集團(tuán)是由荷蘭MargarineUnie人造奶油公司和英國(guó)LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成?？偛吭O(shè)于荷蘭鹿特丹和英國(guó)倫敦，分別負(fù)責(zé)食品及洗滌用品事業(yè)的經(jīng)營(yíng)。集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國(guó)推廣不到20個(gè)，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。多元化的動(dòng)機(jī)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同業(yè)務(wù)間在不同市場(chǎng)上和價(jià)值鏈上的協(xié)同作用降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)周期存在差異；

利用反周期理論進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，可以平衡風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)定收益。提高經(jīng)理人的利益經(jīng)理人對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)模種類、數(shù)量擴(kuò)張的內(nèi)在追求。規(guī)避政府政策的限制政府關(guān)于橫向多元化或縱向多元化的限制或放松。橫向多元化的戰(zhàn)略利益活動(dòng)共享：活動(dòng)共享形成的范圍經(jīng)濟(jì)對(duì)于降低風(fēng)險(xiǎn)、

增加回報(bào)十分重要。如共享儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)、組裝設(shè)備、質(zhì)控維保體系；銷售網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)平臺(tái)；采購及研發(fā)……核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞1、企業(yè)無形資源和能力（技術(shù)與管理）是核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。2、取決于內(nèi)部進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞的水平和能力。市場(chǎng)影響力（高價(jià)格或低成本）通過多元化獲得市場(chǎng)影響力的方法之一是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與相互克制。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)內(nèi)部資本配置、降低風(fēng)險(xiǎn)、稅收優(yōu)惠技術(shù)相關(guān)多元化：本田、佳能、華為、中興；市場(chǎng)相關(guān)多元化；海爾、聯(lián)想、多元化戰(zhàn)略略的風(fēng)險(xiǎn)(P151)忽視相互關(guān)關(guān)系時(shí)易犯犯的錯(cuò)誤誤解業(yè)務(wù)單單位的戰(zhàn)略略貢獻(xiàn)誤解與主要要競(jìng)爭(zhēng)者形形成相對(duì)的的地位僅僅從事業(yè)業(yè)務(wù)組合管管理，忽視視如市場(chǎng)與與技術(shù)等方方面的相互互關(guān)系，可可能損害業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同效效益追求相互關(guān)關(guān)系時(shí)易犯犯的錯(cuò)誤從共用和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓技術(shù)中中產(chǎn)生的副副作用追求一些小小的價(jià)值活活動(dòng)的相互互關(guān)系虛幻的相互互關(guān)系多元化戰(zhàn)略略的成本管理成本大量的資源源貢獻(xiàn)共享享會(huì)導(dǎo)致內(nèi)內(nèi)部監(jiān)督、、協(xié)調(diào)、控控制成本攀攀升。過度投資經(jīng)營(yíng)者內(nèi)在在有對(duì)規(guī)模模、資產(chǎn)擴(kuò)擴(kuò)張的不當(dāng)當(dāng)追求跨行業(yè)補(bǔ)貼貼跨行業(yè)的內(nèi)內(nèi)部補(bǔ)貼增增加了虧損損業(yè)務(wù)存續(xù)續(xù)的可能；；易使內(nèi)部投投資錯(cuò)誤項(xiàng)項(xiàng)目，造成成資源利用用的不經(jīng)濟(jì)濟(jì)信息不對(duì)稱稱總部與各事事業(yè)部之間間的信息部部不對(duì)稱帶帶來的成本本攀升。主營(yíng)業(yè)務(wù)不不突出影響了主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)的資資源配置和和發(fā)展縱向一體化化供應(yīng)商價(jià)值值鏈公司的價(jià)值值鏈渠道價(jià)值鏈鏈買方價(jià)值鏈鏈縱向一體化化是指企業(yè)沿著著產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)進(jìn)入上游或或下游活動(dòng)動(dòng)環(huán)節(jié)的一一種發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。是應(yīng)應(yīng)用內(nèi)部的或管管理的職能能而不是利用用市場(chǎng)職能去實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)濟(jì)目的。后向一體化化前向一體化化縱向一體化化的戰(zhàn)略利利益縱向一體化化的經(jīng)濟(jì)性性：內(nèi)控協(xié)調(diào)經(jīng)經(jīng)濟(jì)性、信信息經(jīng)濟(jì)性性、市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)性有利于技術(shù)術(shù)開發(fā)上下游各環(huán)環(huán)節(jié)間的技技術(shù)相關(guān)性性有時(shí)是提提高產(chǎn)品性性能的關(guān)鍵鍵因素。保證供應(yīng)/需求抵消討價(jià)還還價(jià)能力與與投入成本本失真加強(qiáng)區(qū)別于于其它企業(yè)業(yè)的能力提高進(jìn)入和和移動(dòng)壁壘壘企業(yè)一體化的利利益越大，則潛潛在進(jìn)入者和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者一體體化的壓力力也越大。如果一體化化產(chǎn)生很大大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或或資本需求求，則一體化化經(jīng)營(yíng)就會(huì)會(huì)增加產(chǎn)業(yè)中的移動(dòng)壁壘。進(jìn)入高盈利利業(yè)務(wù)領(lǐng)域域突破行業(yè)限限制縱向一體化化的的戰(zhàn)略略成本承擔(dān)內(nèi)部供供應(yīng)商的高高成本放大了經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低了更換換合作者的的靈活性提高了退出出壁壘放大了資本本投資需求求阻止了對(duì)供供應(yīng)商和顧顧客的研究究增加了保持持供需平衡衡的成本減緩了市場(chǎng)場(chǎng)激勵(lì)不同的管理理要求特殊戰(zhàn)略問問題前向一體化化提高對(duì)產(chǎn)品品需求特征征的敏感性性突破銷售渠渠道限制獲得真實(shí)和和及時(shí)的市市場(chǎng)信息實(shí)現(xiàn)差異定定價(jià)后向一體化化突破對(duì)供應(yīng)應(yīng)商的依賴賴提高產(chǎn)品的的差異化程程度波士頓矩陣陣：業(yè)務(wù)組合優(yōu)優(yōu)化明星？問題金牛瘦狗高市場(chǎng)增長(zhǎng)率率低高相對(duì)市場(chǎng)占占有率低ABCDEF波士頓矩陣陣（1960）將企業(yè)的的全部產(chǎn)品品/業(yè)務(wù)的組合合作為一個(gè)個(gè)整體進(jìn)行行分析;該方法常被被用來分析析企業(yè)各業(yè)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)現(xiàn)金流的平平衡，找出出內(nèi)部資源源與外部環(huán)環(huán)境相適應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)組組合戰(zhàn)略。。與該市場(chǎng)最最大的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的市市場(chǎng)份額之之比。該業(yè)務(wù)前后后兩年行業(yè)業(yè)市場(chǎng)銷售售額增長(zhǎng)的的百分比。。波士頓矩陣陣：業(yè)務(wù)組合優(yōu)優(yōu)化明星？問題金牛瘦狗高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低高相對(duì)市場(chǎng)占有率低ABCDEF波士頓矩陣陣（1960）將企業(yè)的的全部產(chǎn)品品/業(yè)務(wù)的組合合作為一個(gè)個(gè)整體進(jìn)行行分析;該方法常被被用來分析析企業(yè)各業(yè)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)現(xiàn)金流的平平衡，找出出內(nèi)部資源源與外部環(huán)環(huán)境相適應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)組組合戰(zhàn)略。。通用電氣業(yè)業(yè)務(wù)組合矩矩陣高行業(yè)吸引力力低高業(yè)務(wù)實(shí)力低擴(kuò)張擴(kuò)張維持?jǐn)U張維持回收維持回收回收通用在麥肯肯錫幫助下下開發(fā)的一一種投資組組合分析方方法，是對(duì)對(duì)波士頓矩矩陣的改進(jìn)進(jìn)：評(píng)價(jià)指指標(biāo)上增加加了中間等級(jí)和戰(zhàn)略變量；不僅適用用于波士頓頓矩陣所能能適用的范范圍，而且且對(duì)需求、、技術(shù)壽命周期曲曲線的各個(gè)階段段及不同的的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都適用。使用步驟：：1、確定行業(yè)業(yè)吸引力因因素的指標(biāo)標(biāo)權(quán)重；2、根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)定出行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因因素的級(jí)數(shù)；3、計(jì)算每個(gè)個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，加總并比比較。行業(yè)吸引力力指標(biāo)：行業(yè)業(yè)增長(zhǎng)率、、市場(chǎng)價(jià)格格、獲利能能力、技術(shù)術(shù)及社會(huì)政政治因素等等；業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地地位指標(biāo)：市場(chǎng)場(chǎng)份額、市市場(chǎng)增長(zhǎng)率率、買方增增長(zhǎng)率、產(chǎn)產(chǎn)品差別變變化、生產(chǎn)產(chǎn)級(jí)數(shù)、生生產(chǎn)能力、、管理水平平等多元化與可可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)多元化戰(zhàn)略略的稀缺性性稀缺性不來來自于多元元化本身，，而是來自自于多元化化戰(zhàn)略產(chǎn)生生的特定范范圍經(jīng)濟(jì)的的稀缺性；；多元化戰(zhàn)略略的可模仿仿性多元化戰(zhàn)略略的可替代代性（來自于范圍圍經(jīng)濟(jì)的可可替代性））：（1）單一業(yè)務(wù)務(wù)中實(shí)施成成本領(lǐng)先或或差異化（（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟盟難以復(fù)制的范圍經(jīng)濟(jì)較易復(fù)制的范圍經(jīng)濟(jì)核心競(jìng)爭(zhēng)力共享活動(dòng)內(nèi)部資本分配風(fēng)險(xiǎn)降低多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)稅收優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)影響力雇員薪酬多元化與可可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司2☆☆公司1☆☆公司3☆競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B范圍經(jīng)濟(jì)多元化戰(zhàn)略略要想取得得成功，就就必須存在在范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)，而且為為了實(shí)現(xiàn)這這些范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)，就必必須在公司司范圍內(nèi)進(jìn)進(jìn)行某些交交易。只有有通過等級(jí)治理才能實(shí)現(xiàn)的的范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)，才具有有不可替代代性總部的價(jià)值值如何為下屬屬單位創(chuàng)造造價(jià)值？實(shí)現(xiàn)相互聯(lián)聯(lián)系的障礙礙各方利益不不一致害怕失去經(jīng)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)權(quán)和控制權(quán)權(quán)有偏見的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制度各經(jīng)營(yíng)單位位情況上的的差異擔(dān)心分權(quán)會(huì)會(huì)受到損害害相互合作關(guān)關(guān)系和公正正性公司總部的的角色組合管理者者或重組者者類似于與金金融市場(chǎng)和和股東的職職能定位；；發(fā)現(xiàn)被低估估的資產(chǎn)或或業(yè)務(wù)，收收購并改造造他們。協(xié)同效應(yīng)管管理者發(fā)現(xiàn)潛在的的協(xié)調(diào)效應(yīng)應(yīng)的活動(dòng)環(huán)環(huán)節(jié)；建立實(shí)現(xiàn)協(xié)協(xié)調(diào)效應(yīng)的的機(jī)制和文文化。能力培養(yǎng)者者利用總部的的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力為其下下屬業(yè)務(wù)增增值；不是幫助業(yè)業(yè)務(wù)單位創(chuàng)創(chuàng)造、開發(fā)發(fā)價(jià)值，而而是支持改改善。案列研討：：中糧帝國(guó)國(guó)一.描述中糧集集團(tuán)多元化化戰(zhàn)略的主主要內(nèi)容。?？v向一體化化：打通從從源頭到終終端的產(chǎn)品品鏈條，包包括從糧食食和農(nóng)產(chǎn)品品的生產(chǎn)、、加工、包包裝、銷銷售的整個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一一體化。橫向一體化化：對(duì)食品品、白酒、、房地產(chǎn)行行業(yè)等有關(guān)關(guān)企業(yè)進(jìn)行行并購二.分析中糧集集團(tuán)公司總總部的角色色定位。前期：總部部處于支持持的定位，，分子公司司及上市公公司相對(duì)權(quán)權(quán)利大。后期：由總總部打造戰(zhàn)戰(zhàn)略布局，，對(duì)分子公公司分權(quán)較較小?？傮w來看，，主要是組組合管理者者，也希望望向協(xié)同效效應(yīng)管理者者和能力培培養(yǎng)者轉(zhuǎn)變變。三.中糧集團(tuán)的的“全產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈”戰(zhàn)略略形成競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)關(guān)鍵是什么么？縱向一體化化:增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈鏈控制力，，提高最終終產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量和價(jià)格格。橫向一體化化：中糧對(duì)對(duì)糧油等食食品產(chǎn)業(yè)比比較熟悉，，相關(guān)性程程度高，因因而較容易易形成競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而而對(duì)白酒和和房地產(chǎn)不不太熟悉，，多元化相相關(guān)程度不不高，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明明顯。第九章聯(lián)聯(lián)盟與并購購整合資源，，實(shí)現(xiàn)協(xié)同同主要內(nèi)容戰(zhàn)略聯(lián)盟并購聯(lián)盟，或并并購？構(gòu)建價(jià)值鏈鏈面對(duì)的問問題新建投資，，還是并購購？并購，還是是聯(lián)盟？聯(lián)盟的類型型市場(chǎng)交易同一母公司司網(wǎng)絡(luò)機(jī)會(huì)合作許可協(xié)議特許經(jīng)營(yíng)合作經(jīng)營(yíng)合資企業(yè)相互持股聯(lián)盟意味著著一種超越越短期市場(chǎng)場(chǎng)交易的關(guān)關(guān)系，其中中包括某種種合作意圖圖，旨在從從純粹的““現(xiàn)場(chǎng)交易易”中不能能獲得的某某種共同利利益；也意意味著合作作雙方的平平等地位，，和“合伙伙”關(guān)系。。戰(zhàn)略聯(lián)盟的的特征邊界模糊模糊了企業(yè)業(yè)與市場(chǎng)之之間的邊界界；不依賴于某某一企業(yè)的的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，不是內(nèi)內(nèi)部交易；；也不完全全依賴于市市場(chǎng)的價(jià)格格機(jī)制，不不同于市場(chǎng)場(chǎng)交易。組織松散動(dòng)態(tài)、開放放體系；協(xié)商機(jī)制平等合作一般沒有股股權(quán)和權(quán)力力上的控制制，只有協(xié)協(xié)議約束力力；一個(gè)重要的的特點(diǎn)是““互惠”機(jī)機(jī)制：利益益分享和決決策上的平平等機(jī)動(dòng)靈活組建和解散散都較為容容易建立戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的利益益實(shí)現(xiàn)技能的的互補(bǔ)縱向互補(bǔ)型型橫向互補(bǔ)型型避免過度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)默契壟斷合合作相互克制應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)出于提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的需需要，在行行業(yè)內(nèi)部需需求合作者者，以對(duì)抗抗另外一些些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手。不參與結(jié)盟盟的公司將將出于不利利地位降低風(fēng)險(xiǎn)如共同研發(fā)發(fā)等聯(lián)盟成功的的原則要選擇并確確定合適的的聯(lián)盟伙伴伴相容：戰(zhàn)略略、運(yùn)營(yíng)、、文化能力匹配：：市場(chǎng)實(shí)力力、技術(shù)水水平、生產(chǎn)產(chǎn)能力、銷銷售網(wǎng)絡(luò)、、核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力、管理理者能力等等承諾：承承諾意識(shí)和和退出難度度建立信任平平等的合作作關(guān)系保持聯(lián)盟關(guān)關(guān)系的彈性性堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)的的作用：競(jìng)爭(zhēng)性合合作并購的類型型從并購雙方的股權(quán)狀況劃分參股控股全面收購從并購雙方所處的行業(yè)情況橫向并購縱向并購混合并購從并購的動(dòng)機(jī)善意并購惡意并購從并購的融資方式劃分杠桿收購LBO管理層收購MBO兼并：指通過現(xiàn)金金、證券或或其他形式式購買其他他企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，使其其他企業(yè)喪喪失法人資資格或改變變法人實(shí)體體，并取得得對(duì)這些企企業(yè)決策控控制權(quán)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)行為。。收購：指通過購買買目標(biāo)企業(yè)業(yè)的股票或或資產(chǎn)，以以獲得對(duì)目目標(biāo)企業(yè)本本身或資產(chǎn)產(chǎn)實(shí)行控股股權(quán)的行為為。并購原因與并購浪潮潮高效率地實(shí)實(shí)現(xiàn)跨越式式發(fā)展降低進(jìn)入壁壁壘和發(fā)展展風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互互補(bǔ)的協(xié)同同效益加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的控制能能力增強(qiáng)企業(yè)的的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力獲取價(jià)值被被低估的公公司避稅/view/c457e90aa8d575c86afb464c821ce2e6.html/view/ee6ed3ea19e8b8f67c1cb9ef.html并購中存在在的問題整合的困難難對(duì)收購對(duì)象象的評(píng)估不不夠充分巨額或超正正常水平的的債務(wù)難以形成協(xié)協(xié)同與合力力過分多元化化經(jīng)理們過度度關(guān)注收購購公司過分龐龐大并購后的整整合戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合組織整合人力資源整整合文化整合第十章戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施主要內(nèi)容戰(zhàn)略實(shí)施框框架戰(zhàn)略實(shí)施與與公司治理理戰(zhàn)略實(shí)施與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施與與控制戰(zhàn)略實(shí)施與與變革戰(zhàn)略制定與與戰(zhàn)略實(shí)施施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)之前配置資源行動(dòng)中配置資源注重效能注重效率思維過程行動(dòng)過程知覺與分析技能激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)技能對(duì)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)對(duì)眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略實(shí)施的的構(gòu)成要素素調(diào)整組織結(jié)結(jié)構(gòu)和重新新安排人員員強(qiáng)化組織領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與指揮揮制定相應(yīng)的的計(jì)劃與預(yù)預(yù)算形成良好的的激勵(lì)與約約束機(jī)制完善企業(yè)文文化建立控制系系統(tǒng)戰(zhàn)略實(shí)施中中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格指揮型特征：重視視戰(zhàn)略制定定，發(fā)布命命令，強(qiáng)制制執(zhí)行型局限：下屬屬缺少執(zhí)行行動(dòng)力和創(chuàng)創(chuàng)造精神，，甚至拒絕絕執(zhí)行戰(zhàn)略略變革型特征：重視視戰(zhàn)略實(shí)施施，重視執(zhí)執(zhí)行中的變變革，較困困難復(fù)雜戰(zhàn)戰(zhàn)略局限：自上上而下地實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略，，不利于調(diào)調(diào)動(dòng)員工積積極性合作型特征：重視視戰(zhàn)略制定定與實(shí)施責(zé)責(zé)任的分擔(dān)擔(dān)與共識(shí)局限：戰(zhàn)略略制定的折折衷化，合合理性降低低；討論時(shí)時(shí)間長(zhǎng)；基基層積極性性與創(chuàng)造性性仍未能充充分發(fā)揮；；文化型特征：借助助文化達(dá)成成戰(zhàn)略的一一致與共識(shí)識(shí)局限：?jiǎn)T工工素質(zhì)要求求高，可能能犧牲戰(zhàn)略略的靈活性性；增長(zhǎng)型特征：重視視對(duì)員工創(chuàng)創(chuàng)造性和積積極性的激激勵(lì)，自下下而上的推推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行；各單單位擁有比比較大的戰(zhàn)戰(zhàn)略決定權(quán)權(quán)。局限：僅只只適用于多多元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)或變化較較大行業(yè)中中的大型企企業(yè)。公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)針對(duì)所所有者和高高層管理者者建立的一一種委托代理關(guān)關(guān)系公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)：所有有者（托管）、董事會(huì)（決策）、高層管理理者（授權(quán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)）三者組成的的一種組織織結(jié)構(gòu)。決定和控制制一個(gè)組織織的各種利利益相關(guān)者者之間的關(guān)關(guān)系，其核核心在于尋尋求一種保證戰(zhàn)略決決策有效性性的方式有效的治理理結(jié)構(gòu)有助助于保證總經(jīng)理理按照出資資者的要求求采取行動(dòng)動(dòng)治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)機(jī)制所有權(quán)集中中程度一般來說，，所有權(quán)集集中程度越越高，企業(yè)業(yè)的多元化化程度就越越低，經(jīng)理理人做出使使股東利益益最大化的的戰(zhàn)略決策策的可能性性就越大。。董事會(huì)內(nèi)部董事、、相關(guān)外部部董事、獨(dú)獨(dú)立董事執(zhí)行官報(bào)酬酬外部治理機(jī)機(jī)制公司治理市市場(chǎng)：由企企業(yè)收購者者構(gòu)成的市市場(chǎng)所有權(quán)集中中所有權(quán)集中中度：大股股東數(shù)量及及其股權(quán)占占比；股權(quán)集中度度與多元化化負(fù)相關(guān)大股東強(qiáng)烈烈要求密切切監(jiān)控管理理決策他們所持有有的大額股股份值得他他們花時(shí)間間、精力和和經(jīng)費(fèi)來密密切監(jiān)控他們也可能能獲得董事事會(huì)席位，，這更增強(qiáng)強(qiáng)了他們有有效監(jiān)控的的能力董事會(huì)董事：代表股東對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督和和控制內(nèi)部董事：：由公司的首首席執(zhí)行官官和其他高高層經(jīng)理擔(dān)擔(dān)任相關(guān)外部董董事：由不參與公公司日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)但與公公司有一定定聯(lián)系的個(gè)個(gè)人擔(dān)任外部董事：：由完全與公公司經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)無關(guān)的的個(gè)人擔(dān)任任二.增加董事會(huì)會(huì)治理有效效性的建議議：增加董事會(huì)會(huì)成員背景景的多樣性性加強(qiáng)內(nèi)部管管理和公司司財(cái)務(wù)控制制系統(tǒng)建立正規(guī)的的董事會(huì)績(jī)績(jī)效評(píng)估程程序執(zhí)行官報(bào)酬酬工資獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)性性報(bào)酬（股股權(quán)、期權(quán)權(quán)）根據(jù)2016各上市央企企的年報(bào)，，中國(guó)國(guó)際際海運(yùn)集裝裝箱(集團(tuán))股份有限公公司(以下簡(jiǎn)稱中中集集團(tuán))總裁麥伯良良去年的薪薪酬高達(dá)637.3萬元，位居居第一；而而收入最低低者為云南南銅業(yè)股份份有限公司司(以下簡(jiǎn)稱云云南銅業(yè))總經(jīng)理高貴貴超，去年年年薪僅為為6萬元。2016中國(guó)平安保保險(xiǎn)董事長(zhǎng)長(zhǎng)兼首席執(zhí)執(zhí)行官馬明明哲以1338w的年薪奪冠冠2006,馬明哲稅后后1027.8w；2007馬明哲稅前前6616.1w公司治理市市場(chǎng)當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)無效時(shí)就就面臨著被被接管的危危險(xiǎn)在被接管的的“威脅””下，許多多公司開始始更有效地地經(jīng)營(yíng)，盡盡管實(shí)際發(fā)發(fā)生的惡意意收購相對(duì)對(duì)較少作為對(duì)管理理無能和浪浪費(fèi)的重要要控制來源源組織結(jié)構(gòu)與與戰(zhàn)略實(shí)施施所有組織都都需要某種種形式的組組織結(jié)構(gòu)來來實(shí)施和管管理他們的的戰(zhàn)略隨著其規(guī)模模和復(fù)雜性性的增加，，公司頻繁繁地改變它它們的結(jié)構(gòu)構(gòu)結(jié)構(gòu)類型簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)直線職能制制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略與組織織結(jié)構(gòu)組織特征運(yùn)營(yíng)是主要要職能強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過過程優(yōu)化而而不是新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)通過相對(duì)集權(quán)協(xié)調(diào)各職能能鼓勵(lì)低成本本文化的規(guī)范化程序組織結(jié)構(gòu)總總體上是機(jī)機(jī)械式的，，職位角色色高度結(jié)構(gòu)化。差異化戰(zhàn)略略與組織結(jié)結(jié)構(gòu)組織特征營(yíng)銷是追蹤蹤新產(chǎn)品概概念的主要要職能強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品品研發(fā)許多職能分分權(quán)化有限的規(guī)范范化以使新新產(chǎn)品概念念能更方便便的出現(xiàn)，，變化更易易于實(shí)施總體結(jié)構(gòu)是是有組織、、有系統(tǒng)的的，職位角角色不具結(jié)結(jié)構(gòu)性集中戰(zhàn)略與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)許多集中化化戰(zhàn)略通過過簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)構(gòu)來實(shí)施更更為有效隨銷售額增增長(zhǎng)，使得得企業(yè)必須須從簡(jiǎn)單結(jié)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化到到職能制結(jié)結(jié)構(gòu)對(duì)于經(jīng)理人人來說，能能夠認(rèn)清何何時(shí)有必要要對(duì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)做出變變革以便協(xié)協(xié)調(diào)和控制制企業(yè)日益益復(fù)雜的運(yùn)運(yùn)作是一種種挑戰(zhàn)整合戰(zhàn)略與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)需要設(shè)計(jì)出出一種既允允許開發(fā)差差異化產(chǎn)品品特征，又又使成本低低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的組織織結(jié)構(gòu)這樣的組織織結(jié)構(gòu)還經(jīng)經(jīng)常輔以水水平協(xié)調(diào)，，如：跨職能團(tuán)隊(duì)隊(duì)強(qiáng)勢(shì)的組織織文化縱向一體化化戰(zhàn)略相關(guān)約束型型多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略合作型事業(yè)業(yè)部事業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略事業(yè)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略控股公司結(jié)構(gòu)不相關(guān)多元化戰(zhàn)略三種不同的的事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)在集權(quán)程度度、各業(yè)務(wù)務(wù)間的整合合程度、業(yè)業(yè)績(jī)考核和和激勵(lì)機(jī)制制等內(nèi)控機(jī)機(jī)制上的差差異縱向一體化化與組織結(jié)結(jié)構(gòu)（圖見p194）組織特征結(jié)構(gòu)整合策策略緊密地地聯(lián)系所有有部門公司總部強(qiáng)強(qiáng)調(diào)集權(quán)化化的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、人力力資源管理理和營(yíng)銷策策略，以培培養(yǎng)各部門門的合作研發(fā)一般集集權(quán)化員工報(bào)酬除除與部門業(yè)業(yè)績(jī)有關(guān)之之外，還與與公司總體體表現(xiàn)相關(guān)關(guān)強(qiáng)調(diào)合作共共享的企業(yè)業(yè)文化相關(guān)多元化化與組織結(jié)結(jié)構(gòu)組織特征事業(yè)部?jī)?nèi)的的各個(gè)部門門結(jié)構(gòu)整合合（綜合）），但不同同事業(yè)部門門的部門間間不存在聯(lián)聯(lián)系總部最重要要的職能是是戰(zhàn)略規(guī)則則，并批準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)各事業(yè)業(yè)部的戰(zhàn)略略各事業(yè)部決決定各分部部的預(yù)算并并進(jìn)行內(nèi)部部整合公司總部對(duì)對(duì)于事業(yè)