績效管理概述課件

第三章績效管理概述什么是績效管理？是指為了達成組織目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。它是由績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋面談四方面組成的一個封閉的體系。績效管理概述ppt績效管理概述ppt第三章績效管理概述什么是績效管理？是指為了達成組織目標，1績效管理的歷史1、最早的記錄是蘇格蘭的棉花工廠用顏色等級來評估員工產出。1813年美國軍隊開始用文字來描述各軍官的績效。2、早期的績效管理著重個別員工的產出，19世紀未才注意到組織績效。在此之前都憑感覺來管理公司?？冃Ч芾淼臍v史1、最早的記錄是蘇格蘭的棉花工廠用顏色等級來評23、梅育：否定了胡蘿卜+大棒，認為主管的關懷對生產力的提升是關鍵。4、特征評估（定性，工作與人格）、重要事件法（下屬特定的工作行為，無法觀察，缺乏評估技巧）。5、60年代引入目標管理。但有缺點（只管結果，不管過程）。6、70年代出現了評估中心（它包括一系列被評估者與工作有關的行為向度，如工作能力、人際關系、行為態(tài)度等）。3、梅育：否定了胡蘿卜+大棒，認為主管的關懷對生產力的提升是37、70年代中期，行為錨定評級量表開始被采用。主管針對某工作職務的部屬，將其工作中的好與不好行為予以記錄評級，作為員工評級的依據。仍屬主觀認定較多。8、80年代，將結果導向與行為導向的優(yōu)點結合，形成了績效管理。它與組織扁平化，加強員工參與，充分授權緊緊相關。9、90年代，績效管理已被設計成為改善組織績效、激勵員工的管理制度。7、70年代中期，行為錨定評級量表開始被采用。主管針對某工作4績效管理的任務包括結合薪資與績效、改善組織文化、吸引優(yōu)秀人才、改善訓練及發(fā)展方案，及協(xié)助完成全面質量管理等。實證顯示，許多企業(yè)停留在績效評估?？冃Ч芾淼娜蝿瞻ńY合薪資與績效、改善組織文化、吸引優(yōu)秀人才5績效管理和績效評估的主要區(qū)別績效管理績效評估1、一個完整的管理過程2、側重于信息溝通與績效提高3、伴隨管理活動的全過程4、事先的溝通與承諾1、管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段2、側重于判斷和評估3、只出現在特定的時期4、事后的評價績效管理和績效評估的主要區(qū)別績效管理績效評估1、一個完整的管6為什么被評估者不喜歡它？矛盾心理：杰出的績效又怕遭受打擊，“槍打出頭鳥”。不好的表現又怕帶來懲罰，甚至影響個人發(fā)展。被評估者的焦慮表現在以下幾個方面：被蒙在鼓里而帶來的擔心。對批評或懲罰的焦慮。害怕自己的弱點暴露出來。為什么被評估者不喜歡它？矛盾心理：杰出的績效又怕遭受打擊，“7為什么評估者也不喜歡它？認為這事沒意義；（乏味的文書工作）擔心這件事情會與員工發(fā)生沖突；為什么評估者也不喜歡它？認為這事沒意義；（乏味的文書工作）8人們沒有認識到它的必要性與重要性!!!人們沒有認識到它的必要性與重要性!!!9組織為什么需要績效管理？組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標組織的使命業(yè)務單元的目標每個職位的責任團隊的績效個人的績效組織的績效資金、人員、技術、信息支持組織為什么需要績效管理？組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標組織的使命業(yè)務10管理者為什么需要績效管理？管理者需要將組織目標轉化到每個員工身上，并取得他們對目標的認同，并向共同的目標努力。組織的目標不是某一個人可以完成的，而是由團隊中的員工共同努力才能實現。管理者需要有機會向員工傳達自己的信息。管理者還常常希望掌握一些必要的信息。管理者為什么需要績效管理？管理者需要將組織目標轉化到每個員工11員工為什么需要績效管理？美國心理學家馬斯洛的需要層次理論。他把人的需要分為5個層次：生理需要安全需要愛與歸屬（社交）需要尊重需要自我實現需要員工為什么需要績效管理？美國心理學家馬斯洛的需要層次理論。他12職工現在的需求1、物質收入2、工作穩(wěn)定3、良好的工作環(huán)境4、有學習機會5、有升職希望6、企業(yè)有發(fā)展職工現在的需求1、物質收入13績效管理系統(tǒng)設計中存在的問題1、單方面強調績效評估，沒有充分重視評估之前的準備工作；2、系統(tǒng)建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求；3、缺乏良好的績效標準設定方法；首先不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對評估標準的設定主觀性太強；4、沒有充分考慮到應如何運用績效評估結果。結果僅用于晉升、薪酬時就成了引發(fā)矛盾的工具?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設計中存在的問題1、單方面強調績效評估，沒有充分14績效管理的關鍵因素關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出。任何工作目標以外的員工表現將不作為績效評估的依據。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程?？冃гu估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動?？冃Ч芾淼年P鍵因素關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出。任何15績效管理系統(tǒng)的主要目的定義和溝通對員工的期望提供給員工有關他們績效的反饋改進員工的績效將組織的目標與個人的目標聯系起來提供對好的績效表現的認可準則指導解決績效問題使員工現有的工作能力得到提高績效管理系統(tǒng)的主要目的定義和溝通對員工的期望16績效管理系統(tǒng)的主要目的（續(xù)）使員工在未來的工作職位上得到發(fā)展提供與薪酬決策有關的信息識別培訓的需求將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯系起來績效管理系統(tǒng)的主要目的（續(xù)）使員工在未來的工作職位上得到發(fā)展17績效管理的基礎目標管理：它是一種程序或過程，它使組織中的上下級一同協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。工作分析：職位特點決定了績效評估的方式，同時是設定績效指標的基礎。績效管理的基礎目標管理：它是一種程序或過程，它使組織中的上下18目標管理概述目標管理的概念是由著名的管理大師P.Drucker德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。他認為企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標。沒有目標，這個領域的工作就會受到忽視。當組織目標確定了之后，必須進行分解。目標管理的指導思想是以Y理論為基礎，即在目標明確的情況下，人們能對自己負責。目標管理概述目標管理的概念是由著名的管理大師P.Drucke19目標管理的特點1、重視人的因素。它是一種參與性、民主性、自我控制性強的管理制度，也是一種把個人需求和組織目標結合起來的管理制度，此制度下的上下級是平等、尊重、信任和支持的，下級在承諾目標和被授權后需要自覺、自主和自治。目標管理的特點1、重視人的因素。它是一種參與性、民主性、自我20目標管理的特點（續(xù)）2、建立目標鎖鏈和目標體系。通過專門設計的過程，將組織目標逐級分解，轉化為各部門、各員工的分目標。同時，在分解過程中，權力、責任已經明確。各目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標。目標管理的特點（續(xù)）2、建立目標鎖鏈和目標體系。通過專門設計21目標管理的特點（續(xù)）3、重視結果。目標管理的起點為目標制定，終點為完成情況評估。工作結果是評估任務完成情況的依據，也是評估績效的唯一依據。至于具體過程和方式，上級不過多干預。目標管理的特點（續(xù)）3、重視結果。目標管理的起點為目標制定，22目標管理的優(yōu)越性1、通過說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標；2、因為強調結果而不是任務，因此有助于改進計劃工作；3、管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作；目標管理的優(yōu)越性1、通過說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員23目標管理（續(xù)）4、目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤作出反應；5、通過目標管理可以改善上下級之間的關系；6、目標為各個管理層評估各自的績效提供了參考；7、鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。目標管理（續(xù)）4、目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤作出24目標管理的基本程序一、目標的設置1、目標預定：暫時的，可以改變的預案，但必須由上下級共同商量確定；2、重新審議組織結構和職責分工。因為目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。3、確定下級的目標。分目標要具體、量化、便于評估；同時要分清輕重緩急，既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現的可能性。4、上下級就實現各項目標所需的條件和目標實現后的獎懲達成協(xié)議。目標管理的基本程序一、目標的設置25目標管理的基本程序（續(xù)）二、實現目標過程的管理目標管理強調結果，它強調自主、自治和自覺，但這并不意味領導可以放手不管，相反，由于目標體系的形成，一環(huán)失誤，就可能牽動全局。所以，領導在目標實施過程中的管理不可缺少。1、定期檢查。2、下級向上級通報進度；3、上級對下級給予幫助；4、當出現意外，嚴重影響目標的實現時，可以通過一定的程序，修改原來的目標。目標管理的基本程序（續(xù)）二、實現目標過程的管理26目標管理的基本程序（續(xù)）三、總結和評估1、下屬的自我評估并提交書面報告；2、上下級一起評估目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，進入新的循環(huán)；目標管理的基本程序（續(xù)）三、總結和評估27目標程序圖解高層主管目目標標中層主管分達解成基層主管目標程序28目標執(zhí)行過程1、設立總目標2、設定目標管理：工作目的、期限、數值標準及達成目標的計劃3、執(zhí)行目標管理計劃的各項工作6、最終目標：A、降低成本B、提高經營管理績效C、提升公司體質5、追蹤及檢核未達成原因，發(fā)掘及改善異常現象

4、考核執(zhí)行成果目標執(zhí)行過程1、設立總目標2、設定目標管理：工作目的、期限、29目標管理檢視為了確保目標管理真正發(fā)揮作用，應加強檢視。1、目標是否體現工作的主要特征？2、目標是否太多，能否合并？3、目標是否可以檢驗？即如何判斷目標是否已經達成。4、目標是否明確？（數量指標、質量指標、時間指標、成本指標）目標管理檢視為了確保目標管理真正發(fā)揮作用，應加強檢視。30目標管理檢視（續(xù)）5、目標是否既合理又有挑戰(zhàn)性？6、目標中是否包括：目標的改進和個人發(fā)展目標？7、個人目標和組織目標是否一致，與其他個人目標是否沖突？8、是否就目標與相關人員進行過討論和溝通？9、是否有短期目標？目標管理檢視（續(xù)）5、目標是否既合理又有挑戰(zhàn)性？31目標管理檢視（續(xù)）10、有關目標的基本假設是否明確？11、目標是否以書面形式進行了表述？12、在實行目標管理的過程中是否及時地提供反饋并采取糾正措施？13、實現目標是否有足夠的資源和權限？14、希望實現目標的人是否有機會提出自己的目標建議？15、下級是否對分配給他們的職責有控制力？目標管理檢視（續(xù)）10、有關目標的基本假設是否明確？32恰當的目標1、以最終結果來表達；2、在確定的時間內可以完成；3、確定目標的完成形式；4、與公司的管理有關，從公司管理的實際出發(fā)；5、對公司的成功很重要；6、盡可能地用數量精確的說明；7、一項陳述僅限于一個重要的承諾；恰當的目標1、以最終結果來表達；33工作分析1、職位描述是績效管理基礎?！?、職位描述方法——工作分析。……

3、如何得到準確的職位描述信息?！ぷ鞣治?、職位描述是績效管理基礎。34關鍵績效指標什么是KPI：它是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系；它是對組織目標有增值作用的績效指標關鍵績效指標什么是KPI：它是用于評估和管理被評估者績效的定35設定關鍵績效指標的程序一、確定工作產出二、建立評估指標三、設定評估標準四、審核關鍵績效指標設定關鍵績效指標的程序一、確定工作產出36確定工作產出的幾個基本原則1、增值產出原則：即在組織的價值鏈上能夠產出直接或間接增值的工作產出；2、客戶導向原則：客戶不僅指外部客戶，同時也包括內部客戶；3、結果優(yōu)先原則：首先應盡量將活動的結果作為工作產出，如果難以確定結果，可以采用過程中的關鍵行為。如科研中的技術文檔、資料的質量；4、設定權重的原則：根據產出在工作目標中的“重要性”來確定。確定工作產出的幾個基本原則1、增值產出原則：即在組織的價值鏈37客戶關系示圖秘書的客戶有：經理：起草日常信件、通知、打印文件、收發(fā)傳真等；業(yè)務人員：差旅安排、會議后勤、其它日常服務等；財務部：財務所需數據相應票據等客戶關系示圖秘書的客戶有：38關鍵績效指標類型關鍵績效指標的類型主要有：數量、質量、成本、時限。關鍵績效指標類型關鍵績效指標的類型主要有：數量、質量、成本、39確定KPI的原則Specific具體的：切中目標、適度細化、隨情境變化；Measurable可度量的：數量化的、行為化的、數據或信息具有可得性；Attainable可達到的：在付出努力的情況下，在適度的時限內可以實現的；Realistic現實的：可證明的、可觀察的；Time-bound有時限的：使用時間單位、關注效率。確定KPI的原則Specific具體的：切中目標、適度細化、40指標與標準指標：是指從哪些方面可以對工作產出進行衡量或評估。它解決的是我們需要評估什么的問題；標準：是指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。它解決的是要求被評估者做得怎么樣，完成多少的問題。指標與標準指標：是指從哪些方面可以對工作產出進行衡量或評估。41基本標準與卓越標準基本標準：是指對某個被評估對象而言期望達到的水平；它是被評估者經過努力都有能夠達到的水平。它的主要作用是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求；其被估結果主要用于決定一些非激勵性待遇，如基本工資；卓越標準：是指對被評估者未做要求和期望，但是一小部份人可以達到的績效水平，客觀存在通常是沒有天花板的。它的目的主要是為了識別角色榜樣。它可用于激勵性的人事待遇。基本標準與卓越標準基本標準：是指對某個被評估對象而言期望達到42審核KPI的要點1、工作產出是否為最終產品？結果是我們非常關注的，所以要重視產出是否滿足我們對最終產品的要求。2、KPI是否是可以證明和觀察的？3、多個評估者對同一績效指標進行評估的結果是否能取得一致？按SMART原則確定的指標其評估結果應該是一致的。審核KPI的要點1、工作產出是否為最終產品？結果是我們非常關43審核KPI的要點（續(xù)）4、這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？5、是否從客戶的角度來界定KPI？6、跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作？7、是否留下超越標準的空間？KPI是要求被評估者必須達到工作目標的基本標準，大多數人通過努力都可以達到，對于超越這個范圍的績效表現可以認定為卓越的績效表現。審核KPI的要點（續(xù)）4、這些指標的總和是否可以解釋被評估者44設定績效指標通常存在的問題及解決方法1、將工作活動與工作結果混淆：識別出這些活動的結果對組織的貢獻，并把這些貢獻作為增值產出。2、工作的產出項目過多：10~15項即可，合并同類項。3、績效標準缺乏超越空間。除非100%之類的要求必須達到，否則要留下可以超越的空間。設定績效指標通常存在的問題及解決方法1、將工作活動與工作結果45設定KPI的實例（秘書）工作職責增值產出績效標準錄入、打印文件等文件1個月內：由于錯誤被返回的次數不超過5次；沒在約定期內完成的文件數不超過5次；主管通過向其他客戶調查發(fā)現文件打印沒有錯誤，能夠在期限內完成起草通知等通知等主管認為僅對草稿稍加修改即可發(fā)送；優(yōu)秀表現：需要指導極少，日常信件無需主管參與就可正確處理為出差人員安排行程行程安排安排符合出差者的要求；按時、準點預定賓館、車輛等；優(yōu)秀表現：選擇最合理的行程，時間最省，出差人員感覺很滿意安排會議會議安排情況會議前準備好所需要的資料、設備等；會議進程順利；優(yōu)秀表現：主管無需監(jiān)控會議安排及材料設定KPI的實例（秘書）工作職責增值產出績效標準錄入、打印文46設定KPI實例（客服經理）工作職責增值產出績效標準領導客服團隊為客戶服務使客戶滿意1個月內投訴不超過5次；95%以上的客戶能對如下方面表示滿意：人員到達迅速，準確回答問題，有禮貌，問題的解決結果向領導和相關人員提供信息和數據信息和數據1個月內，信息接收者的投訴不超過1次；這種不滿意可能來自于：不正確的數據；想要的東西沒有；提供信息遲到為解決問題提供建議建議客戶對建議表示滿意；對下屬的管理下屬的生產力和工作滿意度下屬有能力和按時間表工作；通過調查發(fā)現：員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門目標和自己的角色；員工能了解上司對自己的期望；員工有勝任工作的知識和技能設定KPI實例（客服經理）工作職責增值產出績效標準領導客服團47設定KPI實例（辦公室）工作職責增值產出績效標準采購、發(fā)放辦公用品辦公用品1個月內：各部門投訴不超過1次；錯誤發(fā)放辦公用品的次數不超過2次；投訴辦公用品的質量不超過2次安排保潔員進行清潔工作整潔的辦公環(huán)境1個月內由于衛(wèi)生問題產生的投訴不超過3次；隨時保持環(huán)境的清潔；休息室、衛(wèi)生間設備、用品齊全辦公室電源、電話等保證用電與電話1個月內：工作中斷電的情況不超過1次；非電信局引起的電話故障不超過1次；2小時內修復故障印制名片、胸卡等名片、胸卡員工1周內得到名片和胸卡；1月內名片、胸卡引起的錯誤不超過1次設定KPI實例（辦公室）工作職責增值產出績效標準采購、發(fā)放辦48設定KPI實例（財務經理）工作職責增值產出績效標準提供財務分析和預測報告財務報告使用者和審計者認為：數據準確，他們能夠理解報告，報告及時，數據有用，管理者離開這份報告就無法進行運營管理制定和管理財務工作流程和標準流程和標準外部認為：財務的各環(huán)節(jié)控制充分；上級認為流程有效；完成政府報告和稅收報告政府報告和稅收報告沒有因為報告中的漏洞使公司受到處罰；報告能在指定的期限內提交對下屬的指導和管理有生產力的員工上級對如下表示滿意：員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門目標和自己的角色；員工能了解上司對自己的期望；員工有勝任工作的知識和技能等設定KPI實例（財務經理）工作職責增值產出績效標準提供財務分49績效管理概述課件50績效管理概述課件51績效管理概述課件52績效管理系統(tǒng)流程圖績效計劃績效反饋與面談績效考核績效實施與管理績效管理系統(tǒng)流程圖績效計劃績效反饋與面談績效考核績效實施與管53績效計劃制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責；管理者和被管理者需要在被管理者績效的期望上達成共識，在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標作出承諾?？冃в媱澲贫冃в媱澋闹饕罁枪ぷ髂繕撕凸ぷ髀氊?；54績效計劃（續(xù)）計劃：作名詞解為工作目標和標準的契約；作動詞解為雙向溝通達到一致意見的過程；績效計劃（續(xù)）計劃：作名詞解為工作目標和標準的契約；作動詞解551、績效契約員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？達成目標的結果是怎樣的？這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么？從何獲得關于員工工作結果的信息？員工的各項工作目標的權重如何？1、績效契約員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？56雙向溝通中管理者要向被管理者作出的解釋和說明組織整體的目標是什么？為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？對被管理者的工作應該制定什么樣的標準？完成工作的期限應該如何制定？雙向溝通中管理者要向被管理者作出的解釋和說明組織整體的目標是57雙向溝通中被管理者要向管理者表達的內容自己對工作目標和如何完成工作的認識；自己存在的對工作的疑惑和不理解之處；自己對工作的計劃和打算；對完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源；雙向溝通中被管理者要向管理者表達的內容自己對工作目標和如何完58參與和承諾它是制定績效計劃的前提；關于承諾：無承諾、弱承諾、強承諾。參與和承諾它是制定績效計劃的前提；59成功的績效計劃主管和員工都能以同樣的答案回答下列問題：員工在本績效期內的工作職責是什么？員工在本期內的目標是什么？如何判斷員工的工作目標完成得如何？員工應該在什么時候完成這些目標？哪些工作職責以及目標是最重要的，哪些是次重要的？成功的績效計劃主管和員工都能以同樣的答案回答下列問題：60成功的績效計劃（續(xù)）員工在完成工作時擁有哪些權力？可以得到哪些資源？員工在達到目標過程中可能遇到什么困難和障礙？經理人員會為員工提供什么幫助和支持？員工在績效期內可以得到哪些培訓？在完成工作過程中，員工如何去獲得有關他們工作的信息？在績效期內，經理人員如何與員工進行溝通？成功的績效計劃（續(xù)）員工在完成工作時擁有哪些權力？可以得到哪61績效計劃程序1、準備階段2、溝通階段3、審定和確認績效計劃程序1、準備階段62準備階段1、準備必要的信息：組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標公司的年度經營計劃業(yè)務單元的經營或工作計劃員工所處的團隊的目標和計劃員工個人的職責描述員工上一個績效期間的績效評估結果2、準備績效計劃溝通的方式準備階段1、準備必要的信息：63溝通階段1、溝通階段是整個績效計劃階段的核心2、準備好溝通的環(huán)境和氣氛：時間集中、無人打擾、氣氛輕松。3、溝通的原則：平等、雙向、共同。4、溝通的過程：回顧有關信息、確定KPI、討論主管人員提供的幫助。溝通階段1、溝通階段是整個績效計劃階段的核心64審定和確認員工的工作目標是否和公司的總體目標緊密相聯，并且員工知道兩者的關系；員工的崗位職責已按現有組織環(huán)境進行了修改，可以反應本績效期內的主要工作內容；雙方已就任務、標準、權限等達成了共識；雙方都認識到了在完成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；形成了一個雙方協(xié)商討論并簽字的文檔，該文檔包括了績效計劃的內容。審定和確認員工的工作目標是否和公司的總體目標緊密相聯，并且員651、績效實施與管理在工作過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對出現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。1、績效實施與管理在工作過程中，管理者要對被評估者的工作進行661、績效實施和管理中的誤區(qū)1、重計劃與評估，輕實施過程：認為實施是員工自己的事；2、過分關注員工的工作過程；你OK，我也OK（交互作用分析理論PAC）；3、認為花費時間做記錄是一種浪費：4、記錄的作用：真實反映情況；有利于溝通；5、兩件主要的事情：持續(xù)有效的溝通；記錄工作表現。1、績效實施和管理中的誤區(qū)1、重計劃與評估，輕實施過程：認為67交互作用分析理論（PAC理論）

加拿大心理學家貝恩兒童children成人adault病態(tài)父母parents交互作用分析理論（PAC理論）

加拿大心理學家貝恩兒童成人病68持續(xù)、有效的溝通目的：1、對績效計劃進行調整；（計劃趕不上變化）2、員工獲取有關信息；（如何解決工作中的困難的信息、自己工作做得怎樣的信息）3、經理人員獲得有關信息；持續(xù)、有效的溝通目的：691、持續(xù)、有效的溝通內容：1、工作進展情況如何；2、員工和團隊的工作是否在沿著目標前進；3、如果有偏離，如何采取行動？4、哪些方面的工作進行得好？5、哪些方面遇到了困難或障礙？6、面對目前的情況應作如何的調整？7、應用什么行動來支持員工？1、持續(xù)、有效的溝通內容：70溝通方式正式的溝通方式：書面報告；會議；正式會談；非正式的溝通：走動式管理；開放式辦公；工作間歇時的溝通；非正式會議；溝通方式正式的溝通方式：書面報告；會議；正式會談；711、為什么要記錄和收集信息？績效評估的依據；改進績效的依據；發(fā)現績效問題和優(yōu)秀績效的原因；爭議仲裁的利益保護；1、為什么要記錄和收集信息？績效評估的依據；721、收集信息的方法觀察法工作記錄法他人反饋法1、收集信息的方法觀察法731、收集信息中應注意的問題讓員工參與有目的地收集信息抽樣法收集把事實與推測區(qū)分開1、收集信息中應注意的問題讓員工參與741、績效評估評估依據是關鍵績效指標評估的證據是績效實施過程中收集到的相關數據和事實1、績效評估評估依據是關鍵績效指標751、考核的目的考核要解決什么問題是我們要首先思考的。根據現代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的的提升和企業(yè)管理的改善。其次，考核結果用于利益分配。1、考核的目的考核要解決什么問題是我們要首先思考的。76評估的主要方法等級評定法強迫分布法排序法（就單一評估要素進行排序）對偶比較法關鍵事件法行為錨定等級評定法評估的主要方法等級評定法77等級評定法A、B、C、D、E優(yōu)點：簡單易操作；缺點：評定人員容易做表面工作，敷衍了事；評定人員容易將很多人評為優(yōu)秀員工；對標準容易引起不統(tǒng)一。對策：請評定者做評語，用事實來說明被評估者的績效。等級評定法A、B、C、D、E78強迫分布法各等級分配一定的比例；注意：在確定比例時要考慮不同部門之間的平均水平的差異。強迫分布法各等級分配一定的比例；79排序法即在某個評估因素上將員工的表現從績效好到差進行的排序。方法是：將績效最好的找出來排在第一位，最壞的找出來排在最后一位，次最好的找出排在第二位，依次類推。不足：適合于人數較少的團隊。另一個負面影響是員工之間的相互攀比和競爭（采用不正當的手段讓別人排在自己后面的競爭）。好處：可以清楚地看到在每一個因素上員工的表現情況。排序法即在某個評估因素上將員工的表現從績效好到差進行的排序。80對偶比較法基本做法：在每一個評估因素上將每一個員工與其他員工進行比較。優(yōu)點：兩兩比較而非多人比較結果更可靠。不足：僅適合于人數較少時的比較。評價要素：工作效率

對照者評估者張三李四張三李四對偶比較法基本做法：在每一個評估因素上將每一個員工與其他員工81關鍵事件法在收集績效信息的過程中我們可以收集到一些關鍵事件。在進行績效評估時，我們就可以對這些關鍵事件進行評估。但是，對關鍵事件的評估一定要與被評估者的關鍵績效指標聯系起來。即關鍵事件是與被評估者的關鍵績效指標有關的事件。關鍵事件法在收集績效信息的過程中我們可以收集到一些關鍵事件。82行為錨定等級評定法

BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)它是基于關鍵事件法的一種量化的評定方法。它主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述。步驟：1、選定績效評估要素。2、獲取關鍵事件。3、將關鍵事件分配到評定要素中。4、由另外一組對工作同樣了解的人對關鍵事件重新進行審定、分配、和排序。5、對關鍵事件進行評定，看分配到各等級上的關鍵事件是否能代表各自的要素和等級。行為錨定等級評定法

BehaviorallyAnchore83BehaviorallyAnchoredRatingScale評估要素：課堂教學技巧9多樣化教學，提高學生的自學能力8引導學生進行創(chuàng)造性的思維7能將有關聯性的東西聯系起來，使學生形成完整的知識體系…………BehaviorallyAnchoredRatingS841、評估的實施主管人員的評估自我評估客戶或下屬評估部門間滿意度評估1、評估的實施主管人員的評估851、績效評估中常出現的問題1、對考評指標的理解誤差。2、光環(huán)效應誤差。3、趨中誤差。4、近期誤差。5、個人偏見誤差。6、壓力誤差。7、完美主義誤差。8、自我比較誤差。1、績效評估中常出現的問題1、對考評指標的理解誤差。861、增進評估正確性的方法1、設計一套完美的評估系統(tǒng)。（評估者要經常觀察被評估者的行為表現；評估者所評估的對象不可太多，特別是不能在一短時間內評估許多人）2、要求評估者隨時保持記錄。（查看記錄、定期交報告、外部顧客的滿意程度）3、提供評估者訓練。4、增加多方面的評估資訊來源。（上級復核）5、稽核和監(jiān)督。（自我評估與主管評估有無明顯差異、實施績效評估意見調查）1、增進評估正確性的方法1、設計一套完美的評估系統(tǒng)。（評估者871、稽核與檢查1、通常由人力資源管理部門來做。2、評估結果的統(tǒng)計與分析，從中發(fā)現問題。3、用問卷調查來收集資料。包括對主管的評價，面談的時間，效果，被評估者對績效管理的理解與認識、態(tài)度等。1、稽核與檢查1、通常由人力資源管理部門來做。881、績效反饋面談一、目的對評估結果達成一致使員工認識到自己的成就和優(yōu)點指出員工有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一個周期的目標與績效標準1、績效反饋面談一、目的891、面談準備主管人員應準備的：合適的時間；適宜的地點（座位安排）；面談材料；對面談者的準備；計劃面談程序。員工應該準備的：表明自己績效的資料或證據；個人發(fā)展計劃；要向主管提出的問題。1、面談準備主管人員應準備的：合適的時間；適宜的地點（座位安901、面談13項原則1、建立和維護彼此之間的信任2、清楚地說明面談的目的3、鼓勵下屬說話4、認真傾聽5、避免對立和沖突6、集中在績效而非性格特征7、集中于未來而非過去1、面談13項原則1、建立和維護彼此之間的信任918、優(yōu)缺點并重，強調通過努力可以改善的事項9、替被評估者考慮與設想10、尋求共識而非強制執(zhí)行11、分享經驗與信息，盡量少指導或命令12、該結束時立即結束13、以積極的方式結束面談8、優(yōu)缺點并重，強調通過努力可以改善的事項92溝通技巧傾聽的技巧表達的技巧非語言溝通的奧妙其它技巧結束面談的技巧溝通技巧傾聽的技巧93傾聽的技巧應該避免如下9方面的障礙：身體本身不適；外界擾亂；心中有別的事情；事先已有問題的答案；厭倦；總想著自己；與自己對照；對他人的情感傾向，有選擇性地聽。常見錯誤：機械重復；夸大；輕描淡寫；滯后；搶先；斷章取義；主觀臆斷；傾聽的技巧應該避免如下9方面的障礙：身體本身不適；外界擾亂；94傾聽中的誤差老張請趙、錢、孫、李吃飯的故事：怎么該來的沒有來？哎，這不該走的倒走了。其實，人不是在說他們嘛。傾聽中的誤差老張請趙、錢、孫、李吃飯的故事：951、表達的技巧1、提開放性問題：它可以表示對對方的興趣，調動對方的主動性，排除對方的戒備心理。2、適當的做出反應；3、學會問問題。4、用“我們”來批評，用“你們”來表揚。5、第二手稱贊：即用別人的話來稱贊。6、尋求員工的建議。7、善于解釋給員工聽。8、勇于承認自己的錯誤。1、表達的技巧1、提開放性問題：它可以表示對對方的興趣，調動961、如何與各類員工溝通1、優(yōu)秀的員工：以鼓勵為主2、一直無明顯進步的員工：分析原因3、績效差的員工：分析原因4、年齡大、工齡長的員工：對過去成績有肯定，尊重他們，關心他們5、過分雄心勃勃的員工：適當的冷水6、沉默內向的員工：引導7、易發(fā)火的員工：避免爭執(zhí)1、如何與各類員工溝通1、優(yōu)秀的員工：以鼓勵為主971、管理員工績效的策略良駒型（能力與動機都高）：獎勵績效、提供發(fā)展機會蠻牛型（動機高但能力不足）：指導、經常性績效回饋、目標設定、訓練或任務指派以協(xié)助發(fā)展、工作任務調查璞玉型（能力強但動機不高）：加強交流與溝通、團隊建立與沖突解決、績效獎勵、訓練、壓力管理朽木（能力與動機都不高）：凍結薪資、降級、外部安置就業(yè)、解雇1、管理員工績效的策略良駒型（能力與動機都高）：蠻牛型（動機981、績效評估結果的用途1、薪酬分配和調整2、職位變動3、員工培訓與發(fā)展4、員工選拔1、績效評估結果的用途1、薪酬分配和調整99績效改進計劃—制定個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃（IndividualDevelopmentPlan,IDP）:指根據員工有待發(fā)展提高的方面所制定的，在一定時期內完成的有關工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)。1、要發(fā)展的項目。2、發(fā)展這些項目的原因。3、目前的水平和期望達到的水平。4、發(fā)展這些項目的方式。5、期限績效改進計劃—制定個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃（Individu1001、如何處理員工的績效問題1、及時主動與員工溝通；2、使員工正確認識自己的績效問題，并讓他勇于承擔解決問題的責任；3、幫助員工認識差距，確定分階段提高績效的方法；4、盡量使用教導、培訓等積極方式解決績效問題，并明確不能改進績效可能受到的處罰；5、給員工施加盡可能小的壓力。1、如何處理員工的績效問題1、及時主動與員工溝通；101處理績效問題的步驟1、溝通與識別問題2、采取幫助措施3、采取處罰措施績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材處理績效問題的步驟1、溝通與識別問題績效管理概述ppt優(yōu)秀課102運用強化的方法改進績效強化方法即在員工做出某種行為之后給予一個有利或不利于他的結果，以鼓勵或避免這種行為的再次出現的方法。原則：1、對不同對象采用不同的措施。2、正強化比負強化的方式有效。3、分階段設立目標有利于達到預期。4、及時提供反饋?？冃Ч芾砀攀鰌pt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材運用強化的方法改進績效強化方法即在員工做出某種行為之后給予一1031、18點重要提示1、從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準2、如果要將績效與薪酬相聯系，則必須保證績效系統(tǒng)可靠3、現場指導有助于計劃實施4、不到萬不得已，不要直接改變績效管理系統(tǒng)5、主管人員需要一系列技能績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材1、18點重要提示1、從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標10418點重要提示6、讓員工自己收集關于他們績效的數據7、組織內部的透明、公開有助于系統(tǒng)的實施8、自上而下有利于系統(tǒng)的實施，但也有一定的風險9、績效標準不能理想化10、績效系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密聯系績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材18點重要提示6、讓員工自己收集關于他們績效的數據績效管理概10518點重要提示11、員工在該系統(tǒng)中應該承擔積極的角色12、績效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)同等重要13、通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標來影響或改變組織氛圍14、上級的成果等于下級的成果總和加上他個人的成果績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材18點重要提示11、員工在該系統(tǒng)中應該承擔積極的角色績效管理10618點重要提示15、績效系統(tǒng)的益處需要一定時間才能得到體現16、量化并不是績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標17、客戶關系圖示有助于我們識別工作產出18、階段性的績效回顧和溝通十分重要績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材18點重要提示15、績效系統(tǒng)的益處需要一定時間才能得到體現績107為什么要對員工進行

績效管理培訓統(tǒng)一員工的思想：消除敏感心理；了解上級對自己的期望和評價消除怕受到不公正的評估的心理鼓勵下屬的升職和加薪期望消除績效管理走過場，搞形式主義的思想績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材為什么要對員工進行

績效管理培訓統(tǒng)一員工的思想：績效管理概述108為什么主管人員也要進行

績效管理培訓消除展示權力，整治他人的錯誤思想消除主管不敢打分的疑慮消除主管的擔心消除主管走過場、搞形式的思想績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材績效管理概述ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓課件培訓教材為什么主管人員也要進行

績效管理培訓消除展示權力，整治他人的109第三章績效管理概述什么是績效管理？是指為了達成組織目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。它是由績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋面談四方面組成的一個封閉的體系?？冃Ч芾砀攀鰌pt績效管理概述ppt第三章績效管理概述什么是績效管理？是指為了達成組織目標，110績效管理的歷史1、最早的記錄是蘇格蘭的棉花工廠用顏色等級來評估員工產出。1813年美國軍隊開始用文字來描述各軍官的績效。2、早期的績效管理著重個別員工的產出，19世紀未才注意到組織績效。在此之前都憑感覺來管理公司?？冃Ч芾淼臍v史1、最早的記錄是蘇格蘭的棉花工廠用顏色等級來評1113、梅育：否定了胡蘿卜+大棒，認為主管的關懷對生產力的提升是關鍵。4、特征評估（定性，工作與人格）、重要事件法（下屬特定的工作行為，無法觀察，缺乏評估技巧）。5、60年代引入目標管理。但有缺點（只管結果，不管過程）。6、70年代出現了評估中心（它包括一系列被評估者與工作有關的行為向度，如工作能力、人際關系、行為態(tài)度等）。3、梅育：否定了胡蘿卜+大棒，認為主管的關懷對生產力的提升是1127、70年代中期，行為錨定評級量表開始被采用。主管針對某工作職務的部屬，將其工作中的好與不好行為予以記錄評級，作為員工評級的依據。仍屬主觀認定較多。8、80年代，將結果導向與行為導向的優(yōu)點結合，形成了績效管理。它與組織扁平化，加強員工參與，充分授權緊緊相關。9、90年代，績效管理已被設計成為改善組織績效、激勵員工的管理制度。7、70年代中期，行為錨定評級量表開始被采用。主管針對某工作113績效管理的任務包括結合薪資與績效、改善組織文化、吸引優(yōu)秀人才、改善訓練及發(fā)展方案，及協(xié)助完成全面質量管理等。實證顯示，許多企業(yè)停留在績效評估?？冃Ч芾淼娜蝿瞻ńY合薪資與績效、改善組織文化、吸引優(yōu)秀人才114績效管理和績效評估的主要區(qū)別績效管理績效評估1、一個完整的管理過程2、側重于信息溝通與績效提高3、伴隨管理活動的全過程4、事先的溝通與承諾1、管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段2、側重于判斷和評估3、只出現在特定的時期4、事后的評價績效管理和績效評估的主要區(qū)別績效管理績效評估1、一個完整的管115為什么被評估者不喜歡它？矛盾心理：杰出的績效又怕遭受打擊，“槍打出頭鳥”。不好的表現又怕帶來懲罰，甚至影響個人發(fā)展。被評估者的焦慮表現在以下幾個方面：被蒙在鼓里而帶來的擔心。對批評或懲罰的焦慮。害怕自己的弱點暴露出來。為什么被評估者不喜歡它？矛盾心理：杰出的績效又怕遭受打擊，“116為什么評估者也不喜歡它？認為這事沒意義；（乏味的文書工作）擔心這件事情會與員工發(fā)生沖突；為什么評估者也不喜歡它？認為這事沒意義；（乏味的文書工作）117人們沒有認識到它的必要性與重要性!!!人們沒有認識到它的必要性與重要性!!!118組織為什么需要績效管理？組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標組織的使命業(yè)務單元的目標每個職位的責任團隊的績效個人的績效組織的績效資金、人員、技術、信息支持組織為什么需要績效管理？組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標組織的使命業(yè)務119管理者為什么需要績效管理？管理者需要將組織目標轉化到每個員工身上，并取得他們對目標的認同，并向共同的目標努力。組織的目標不是某一個人可以完成的，而是由團隊中的員工共同努力才能實現。管理者需要有機會向員工傳達自己的信息。管理者還常常希望掌握一些必要的信息。管理者為什么需要績效管理？管理者需要將組織目標轉化到每個員工120員工為什么需要績效管理？美國心理學家馬斯洛的需要層次理論。他把人的需要分為5個層次：生理需要安全需要愛與歸屬（社交）需要尊重需要自我實現需要員工為什么需要績效管理？美國心理學家馬斯洛的需要層次理論。他121職工現在的需求1、物質收入2、工作穩(wěn)定3、良好的工作環(huán)境4、有學習機會5、有升職希望6、企業(yè)有發(fā)展職工現在的需求1、物質收入122績效管理系統(tǒng)設計中存在的問題1、單方面強調績效評估，沒有充分重視評估之前的準備工作；2、系統(tǒng)建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求；3、缺乏良好的績效標準設定方法；首先不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對評估標準的設定主觀性太強；4、沒有充分考慮到應如何運用績效評估結果。結果僅用于晉升、薪酬時就成了引發(fā)矛盾的工具?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設計中存在的問題1、單方面強調績效評估，沒有充分123績效管理的關鍵因素關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出。任何工作目標以外的員工表現將不作為績效評估的依據。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程。績效評估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動?？冃Ч芾淼年P鍵因素關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出。任何124績效管理系統(tǒng)的主要目的定義和溝通對員工的期望提供給員工有關他們績效的反饋改進員工的績效將組織的目標與個人的目標聯系起來提供對好的績效表現的認可準則指導解決績效問題使員工現有的工作能力得到提高績效管理系統(tǒng)的主要目的定義和溝通對員工的期望125績效管理系統(tǒng)的主要目的（續(xù)）使員工在未來的工作職位上得到發(fā)展提供與薪酬決策有關的信息識別培訓的需求將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯系起來績效管理系統(tǒng)的主要目的（續(xù)）使員工在未來的工作職位上得到發(fā)展126績效管理的基礎目標管理：它是一種程序或過程，它使組織中的上下級一同協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。工作分析：職位特點決定了績效評估的方式，同時是設定績效指標的基礎?？冃Ч芾淼幕A目標管理：它是一種程序或過程，它使組織中的上下127目標管理概述目標管理的概念是由著名的管理大師P.Drucker德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。他認為企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標。沒有目標，這個領域的工作就會受到忽視。當組織目標確定了之后，必須進行分解。目標管理的指導思想是以Y理論為基礎，即在目標明確的情況下，人們能對自己負責。目標管理概述目標管理的概念是由著名的管理大師P.Drucke128目標管理的特點1、重視人的因素。它是一種參與性、民主性、自我控制性強的管理制度，也是一種把個人需求和組織目標結合起來的管理制度，此制度下的上下級是平等、尊重、信任和支持的，下級在承諾目標和被授權后需要自覺、自主和自治。目標管理的特點1、重視人的因素。它是一種參與性、民主性、自我129目標管理的特點（續(xù)）2、建立目標鎖鏈和目標體系。通過專門設計的過程，將組織目標逐級分解，轉化為各部門、各員工的分目標。同時，在分解過程中，權力、責任已經明確。各目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標。目標管理的特點（續(xù)）2、建立目標鎖鏈和目標體系。通過專門設計130目標管理的特點（續(xù)）3、重視結果。目標管理的起點為目標制定，終點為完成情況評估。工作結果是評估任務完成情況的依據，也是評估績效的唯一依據。至于具體過程和方式，上級不過多干預。目標管理的特點（續(xù)）3、重視結果。目標管理的起點為目標制定，131目標管理的優(yōu)越性1、通過說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標；2、因為強調結果而不是任務，因此有助于改進計劃工作；3、管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作；目標管理的優(yōu)越性1、通過說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員132目標管理（續(xù)）4、目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤作出反應；5、通過目標管理可以改善上下級之間的關系；6、目標為各個管理層評估各自的績效提供了參考；7、鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。目標管理（續(xù)）4、目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤作出133目標管理的基本程序一、目標的設置1、目標預定：暫時的，可以改變的預案，但必須由上下級共同商量確定；2、重新審議組織結構和職責分工。因為目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。3、確定下級的目標。分目標要具體、量化、便于評估；同時要分清輕重緩急，既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現的可能性。4、上下級就實現各項目標所需的條件和目標實現后的獎懲達成協(xié)議。目標管理的基本程序一、目標的設置134目標管理的基本程序（續(xù)）二、實現目標過程的管理目標管理強調結果，它強調自主、自治和自覺，但這并不意味領導可以放手不管，相反，由于目標體系的形成，一環(huán)失誤，就可能牽動全局。所以，領導在目標實施過程中的管理不可缺少。1、定期檢查。2、下級向上級通報進度；3、上級對下級給予幫助；4、當出現意外，嚴重影響目標的實現時，可以通過一定的程序，修改原來的目標。目標管理的基本程序（續(xù)）二、實現目標過程的管理135目標管理的基本程序（續(xù)）三、總結和評估1、下屬的自我評估并提交書面報告；2、上下級一起評估目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，進入新的循環(huán)；目標管理的基本程序（續(xù)）三、總結和評估136目標程序圖解高層主管目目標標中層主管分達解成基層主管目標程序137目標執(zhí)行過程1、設立總目標2、設定目標管理：工作目的、期限、數值標準及達成目標的計劃3、執(zhí)行目標管理計劃的各項工作6、最終目標：A、降低成本B、提高經營管理績效C、提升公司體質5、追蹤及檢核未達成原因，發(fā)掘及改善異常現象

4、考核執(zhí)行成果目標執(zhí)行過程1、設立總目標2、設定目標管理：工作目的、期限、138目標管理檢視為了確保目標管理真正發(fā)揮作用，應加強檢視。1、目標是否體現工作的主要特征？2、目標是否太多，能否合并？3、目標是否可以檢驗？即如何判斷目標是否已經達成。4、目標是否明確？（數量指標、質量指標、時間指標、成本指標）目標管理檢視為了確保目標管理真正發(fā)揮作用，應加強檢視。139目標管理檢視（續(xù)）5、目標是否既合理又有挑戰(zhàn)性？6、目標中是否包括：目標的改進和個人發(fā)展目標？7、個人目標和組織目標是否一致，與其他個人目標是否沖突？8、是否就目標與相關人員進行過討論和溝通？9、是否有短期目標？目標管理檢視（續(xù)）5、目標是否既合理又有挑戰(zhàn)性？140目標管理檢視（續(xù)）10、有關目標的基本假設是否明確？11、目標是否以書面形式進行了表述？12、在實行目標管理的過程中是否及時地提供反饋并采取糾正措施？13、實現目標是否有足夠的資源和權限？14、希望實現目標的人是否有機會提出自己的目標建議？15、下級是否對分配給他們的職責有控制力？目標管理檢視（續(xù)）10、有關目標的基本假設是否明確？141恰當的目標1、以最終結果來表達；2、在確定的時間內可以完成；3、確定目標的完成形式；4、與公司的管理有關，從公司管理的實際出發(fā)；5、對公司的成功很重要；6、盡可能地用數量精確的說明；7、一項陳述僅限于一個重要的承諾；恰當的目標1、以最終結果來表達；142工作分析1、職位描述是績效管理基礎?！?、職位描述方法——工作分析?！?/p>

3、如何得到準確的職位描述信息?！ぷ鞣治?、職位描述是績效管理基礎。143關鍵績效指標什么是KPI：它是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系；它是對組織目標有增值作用的績效指標關鍵績效指標什么是KPI：它是用于評估和管理被評估者績效的定144設定關鍵績效指標的程序一、確定工作產出二、建立評估指標三、設定評估標準四、審核關鍵績效指標設定關鍵績效指標的程序一、確定工作產出145確定工作產出的幾個基本原則1、增值產出原則：即在組織的價值鏈上能夠產出直接或間接增值的工作產出；2、客戶導向原則：客戶不僅指外部客戶，同時也包括內部客戶；3、結果優(yōu)先原則：首先應盡量將活動的結果作為工作產出，如果難以確定結果，可以采用過程中的關鍵行為。如科研中的技術文檔、資料的質量；4、設定權重的原則：根據產出在工作目標中的“重要性”來確定。確定工作產出的幾個基本原則1、增值產出原則：即在組織的價值鏈146客戶關系示圖秘書的客戶有：經理：起草日常信件、通知、打印文件、收發(fā)傳真等；業(yè)務人員：差旅安排、會議后勤、其它日常服務等；財務部：財務所需數據相應票據等客戶關系示圖秘書的客戶有：147關鍵績效指標類型關鍵績效指標的類型主要有：數量、質量、成本、時限。關鍵績效指標類型關鍵績效指標的類型主要有：數量、質量、成本、148確定KPI的原則Specific具體的：切中目標、適度細化、隨情境變化；Measurable可度量的：數量化的、行為化的、數據或信息具有可得性；Attainable可達到的：在付出努力的情況下，在適度的時限內可以實現的；Realistic現實的：可證明的、可觀察的；Time-bound有時限的：使用時間單位、關注效率。確定KPI的原則Specific具體的：切中目標、適度細化、149指標與標準指標：是指從哪些方面可以對工作產出進行衡量或評估。它解決的是我們需要評估什么的問題；標準：是指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。它解決的是要求被評估者做得怎么樣，完成多少的問題。指標與標準指標：是指從哪些方面可以對工作產出進行衡量或評估。150基本標準與卓越標準基本標準：是指對某個被評估對象而言期望達到的水平；它是被評估者經過努力都有能夠達到的水平。它的主要作用是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求；其被估結果主要用于決定一些非激勵性待遇，如基本工資；卓越標準：是指對被評估者未做要求和期望，但是一小部份人可以達到的績效水平，客觀存在通常是沒有天花板的。它的目的主要是為了識別角色榜樣。它可用于激勵性的人事待遇?；緲藴逝c卓越標準基本標準：是指對某個被評估對象而言期望達到151審核KPI的要點1、工作產出是否為最終產品？結果是我們非常關注的，所以要重視產出是否滿足我們對最終產品的要求。2、KPI是否是可以證明和觀察的？3、多個評估者對同一績效指標進行評估的結果是否能取得一致？按SMART原則確定的指標其評估結果應該是一致的。審核KPI的要點1、工作產出是否為最終產品？結果是我們非常關152審核KPI的要點（續(xù)）4、這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？5、是否從客戶的角度來界定KPI？6、跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作？7、是否留下超越標準的空間？KPI是要求被評估者必須達到工作目標的基本標準，大多數人通過努力都可以達到，對于超越這個范圍的績效表現可以認定為卓越的績效表現。審核KPI的要點（續(xù)）4、這些指標的總和是否可以解釋被評估者153設定績效指標通常存在的問題及解決方法1、將工作活動與工作結果混淆：識別出這些活動的結果對組織的貢獻，并把這些貢獻作為增值產出。2、工作的產出項目過多：10~15項即可，合并同類項。3、績效標準缺乏超越空間。除非100%之類的要求必須達到，否則要留下可以超越的空間。設定績效指標通常存在的問題及解決方法1、將工作活動與工作結果154設定KPI的實例（秘書）工作職責增值產出績效標準錄入、打印文件等文件1個月內：由于錯誤被返回的次數不超過5次；沒在約定期內完成的文件數不超過5次；主管通過向其他客戶調查發(fā)現文件打印沒有錯誤，能夠在期限內完成起草通知等通知等主管認為僅對草稿稍加修改即可發(fā)送；優(yōu)秀表現：需要指導極少，日常信件無需主管參與就可正確處理為出差人員安排行程行程安排安排符合出差者的要求；按時、準點預定賓館、車輛等；優(yōu)秀表現：選擇最合理的行程，時間最省，出差人員感覺很滿意安排會議會議安排情況會議前準備好所需要的資料、設備等；會議進程順利；優(yōu)秀表現：主管無需監(jiān)控會議安排及材料設定KPI的實例（秘書）工作職責增值產出績效標準錄入、打印文155設定KPI實例（客服經理）工作職責增值產出績效標準領導客服團隊為客戶服務使客戶滿意1個月內投訴不超過5次；95%以上的客戶能對如下方面表示滿意：人員到達迅速，準確回答問題，有禮貌，問題的解決結果向領導和相關人員提供信息和數據信息和數據1個月內，信息接收者的投訴不超過1次；這種不滿意可能來自于：不正確的數據；想要的東西沒有；提供信息遲到為解決問題提供建議建議客戶對建議表示滿意；對下屬的管理下屬的生產力和工作滿意度下屬有能力和按時間表工作；通過調查發(fā)現：員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門目標和自己的角色；員工能了解上司對自己的期望；員工有勝任工作的知識和技能設定KPI實例（客服經理）工作職責增值產出績效標準領導客服團156設定KPI實例（辦公室）工作職責增值產出績效標準采購、發(fā)放辦公用品辦公用品1個月內：各部門投訴不超過1次；錯誤發(fā)放辦公用品的次數不超過2次；投訴辦公用品的質量不超過2次安排保潔員進行清潔工作整潔的辦公環(huán)境1個月內由于衛(wèi)生問題產生的投訴不超過3次；隨時保持環(huán)境的清潔；休息室、衛(wèi)生間設備、用品齊全辦公室電源、電話等保證用電與電話1個月內：工作中斷電的情況不超過1次；非電信局引起的電話故障不超過1次；2小時內修復故障印制名片、胸卡等名片、胸卡員工1周內得到名片和胸卡；1月內名片、胸卡引起的錯誤不超過1次設定KPI實例（辦公室）工作職責增值產出績效標準采購、發(fā)放辦157設定KPI實例（財務經理）工作職責增值產出績效標準提供財務分析和預測報告財務報告使用者和審計者認為：數據準確，他們能夠理解報告，報告及時，數據有用，管理者離開這份報告就無法進行運營管理制定和管理財務工作流程和標準流程和標準外部認為：財務的各環(huán)節(jié)控制充分；上級認為流程有效；完成政府報告和稅收報告政府報告和稅收報告沒有因為報告中的漏洞使公司受到處罰；報告能在指定的期限內提交對下屬的指導和管理有生產力的員工上級對如下表示滿意：員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門目標和自己的角色；員工能了解上司對自己的期望；員工有勝任工作的知識和技能等設定KPI實例（財務經理）工作職責增值產出績效標準提供財務分158績效管理概述課件159績效管理概述課件160績效管理概述課件161績效管理系統(tǒng)流程圖績效計劃績效反饋與面談績效考核績效實施與管理績效管理系統(tǒng)流程圖績效計劃績效反饋與面談績效考核績效實施與管162績效計劃制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責；管理者和被管理者需要在被管理者績效的期望上達成共識，在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標作出承諾?？冃в媱澲贫冃в媱澋闹饕罁枪ぷ髂繕撕凸ぷ髀氊?；163績效計劃（續(xù)）計劃：作名詞解為工作目標和標準的契約；作動詞解為雙向溝通達到一致意見的過程；績效計劃（續(xù)）計劃：作名詞解為工作目標和標準的契約；作動詞解1641、績效契約員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？達成目標的結果是怎樣的？這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么？從何獲得關于員工工作結果的信息？員工的各項工作目標的權重如何？1、績效契約員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？165雙向溝通中管理者要向被管理者作出的解釋和說明組織整體的目標是什么？為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？對被管理者的工作應該制定什么樣的標準？完成工作的期限應該如何制定？雙向溝通中管理者要向被管理者作出的解釋和說明組織整體的目標是166雙向溝通中被管理者要向管理者表達的內容自己對工作目標和如何完成工作的認識；自己存在的對工作的疑惑和不理解之處；自己對工作的計劃和打算；對完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源；雙向溝通中被管理者要向管理者表達的內容自己對工作目標和如何完167參與和承諾它是制定績效計劃的前提；關于承諾：無承諾、弱承諾、強承諾。參與和承諾它是制定績效計劃的前提；168成功的績效計劃主管和員工都能以同樣的答案回答下列問題：員工在本績效期內的工作職責是什么？員工在本期內的目標是什么？如何判斷員工的工作目標完成得如何？員工應該在什么時候完成這些目標？哪些工作職責以及目標是最重要的，哪些是次重要的？成功的績效計劃主管和員工都能以同樣的答案回答下列問題：169成功的績效計劃（續(xù)）員工在完成工作時擁有哪些權力？可以得到哪些資源？員工在達到目標過程中可能遇到什么困難和障礙？經理人員會為員工提供什么幫助和支持？員工在績效期內可以得到哪些培訓？在完成工作過程中，員工如何去獲得有關他們工作的信息？在績效期內，經理人員如何與員工進行溝通？成功的績效計劃（續(xù)）員工在完成工作時擁有哪些權力？可以得到哪170績效計劃程序1、準備階段2、溝通階段3、審定和確認績效計劃程序1、準備階段171準備階段1、準備必要的信息：組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標公司的年度經營計劃業(yè)務單元的經營或工作計劃員工所處的團隊的目標和計劃員工個人的職責描述員工上一個績效期間的績效評估結果2、準備績效計劃溝通的方式準備階段1、準備必要的信息：172溝通階段1、溝通階段是整個績效計劃階段的核心2、準備好溝通的環(huán)境和氣氛：時間集中、無人打擾、氣氛輕松。3、溝通的原則：平等、雙向、共同。4、溝通的過程：回顧有關信息、確定KPI、討論主管人員提供的幫助。溝通階段1、溝通階段是整個績效計劃階段的核心173審定和確認員工的工作目標是否和公司的總體目標緊密相聯，并且員工知道兩者的關系；員工的崗位職責已按現有組織環(huán)境進行了修改，可以反應本績效期內的主要工作內容；雙方已就任務、標準、權限等達成了共識；雙方都認識到了在完成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；形成了一個雙方協(xié)商討論并簽字的文檔，該文檔包括了績效計劃的內容。審定和確認員工的工作目標是否和公司的總體目標緊密相聯，并且員1741、績效實施與管理在工作過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對出現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。1、績效實施與管理在工作過程中，管理者要對被評估者的工作進行1751、績效實施和管理中的誤區(qū)1、重計劃與評估，輕實施過程：認為實施是員工自己的事；2、過分關注員工的工作過程；你OK，我也OK（交互作用分析理論PAC）；3、認為花費時間做記錄是一種浪費：4、記錄的作用：真實反映情況；有利于溝通；5、兩件主要的事情：持續(xù)有效的溝通；記錄工作表現。1、績效實施和管理中的誤區(qū)1、重計劃與評估，輕實施過程：認為176交互作用分析理論（PAC理論）

加拿大心理學家貝恩兒童children成人adault病態(tài)父母parents交互作用分析理論（PAC理論）

加拿大心理學家貝恩兒童成人病177持續(xù)、有效的溝通目的：1、對績效計劃進行調整；（計劃趕不上變化）2、員工獲取有關信息；（如何解決工作中的困難的信息、自己工作做得怎樣的信息）3、經理人員獲得有關信息；持續(xù)、有效的溝通目的：1781、持續(xù)、有效的溝通內容：1、工作進展情況如何；2、員工和團隊的工作是否在沿著目標前進；3、如果有偏離，如何采取行動？4、哪些方面的工作進行得好？5、哪些方面遇到了困難或障礙？6、面對目前的情況應作如何的調整？7、應用什么行動來支持員工？1、持續(xù)、有效的溝通內容：179溝通方式正式的溝通方式：書面報告；會議；正式會談；非正式的溝通：走動式管理；開放式辦公；工作間歇時的溝通；非正式會議；溝通方式正式的溝通方式：書面報告；會議；正式會談；1801、為什么要記錄和收集信息？績效評估的依據；改進績效的依據；發(fā)現績效問題和優(yōu)秀績效的原因；爭議仲裁的利益保護；1、為什么要記錄和收集信息？績效評估的依據；1811、收集信息的方法觀察法工作記錄法他人反饋法1、收集信息的方法觀察法1821、收集信息中應注意的問題讓員工參與有目的地收集信息抽樣法收集把事實與推測區(qū)分開1、收集信息中應注意的問題讓員工參與1831、績效評估評估依據是關鍵績效指標評估的證據是績效實施過程中收集到的相關數據和事實1、績效評估評估依據是關鍵績效指標1841、考核的目的考核要解決什么問題是我們要首先思考的。根據現代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的的提升和企業(yè)管理的改善。其次，考核結果用于利益分配。1、考核的目的考核要解決什么問題是我們要首先思考的。185評估的主要方法等級評定法強迫分布法排序法（就單一評估要素進行排序）對偶比較法關鍵事件法行為錨定等級評定法評估的主要方法等級評定法186等級評定法A、B、C、D、E優(yōu)點：簡單易操作；缺點：評定人員容易做表面工作，敷衍了事；評定人員容易將很多人評為優(yōu)秀員工；對標準容易引起不統(tǒng)一。對策：請評定者做評語，用事實來說明被評估者的績效。等級評定法A、B、C、D、E187強迫分布法各等級分配一定的比例；注意：在確定比例時要考慮不同部門之間的平均水平的差異。強迫分布法各等級分配一定的比例；188排序法即在某個評估因素上將員工的表現從績效好到差進行的排序。方法是：將績效最好的找出來排在第一位，最壞的找出來排在最后一位，次最好的找出排在第二位，依次類推。不足：適合于人數較少的團隊。另一個負面影響是員工之間的相互攀比和競爭（采用不正當的