傳統(tǒng)企業(yè)平衡記分卡的實踐課程課件

平衡記分卡及其在中國企業(yè)的實踐德勤人力資本管理咨詢平衡記分卡德勤人力資本管理咨詢目錄績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐案例分析目錄 績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐案例分析傳統(tǒng)企業(yè)平衡記分卡的實踐課程課件防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生 戰(zhàn)略稀釋是指公司管理層在經(jīng)營過程中逐步淡化企業(yè)戰(zhàn)略的指導作用?？冃Э己藢⒔?jīng)營活動與戰(zhàn)略相聯(lián)系，層層分解的業(yè)績指標能減少這種“稀釋”并確保組織目標的達成?？冃Ч芾淼男枨笈c發(fā)展防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生績效增加業(yè)績評估的維度 傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理與報告系統(tǒng)主要地考慮財務信息，如：預算計劃的達成程度、權益報酬率、每股收益等。

當代企業(yè)的高級管理層要求的績效管理能提供比傳統(tǒng)會計角度更寬的視角，不但注重企業(yè)的投入與產(chǎn)出，而且要求從全面的角度來分析與看待企業(yè)的經(jīng)營成果及其發(fā)展?jié)摿Α？冃Ч芾淼男枨笈c發(fā)展增加業(yè)績評估的維度績效管理的需增加業(yè)績評估的維度(續(xù))當代管理者對管理信息的要求：層次高范圍廣戰(zhàn)略性長期的各個層面的傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)對這些需求提供的支持十分有限：

太詳細范圍有限短期的突出財務數(shù)據(jù)只報告過去績效管理的需求與發(fā)展傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)績效管理的需求與有利于組織中各個層面目標管理體系的實施績效管理體系有助于組織中各個層面的目標管理體系的實施，并激勵每個任職者為達成公司目標作出自己的貢獻。績效管理的需求與發(fā)展有利于組織中各個層面目標管理體績效管理體系被視作管理表盤，有助于管理人員：評估經(jīng)營流程中的強項與弱項監(jiān)控關鍵業(yè)績指標更好地了解影響業(yè)績的根本原因有助于戰(zhàn)略決策專注于問題或特例的解決更有效地管理經(jīng)營活動管理表盤績效管理的需求與發(fā)展績效管理體系被視作管理表盤，有近年的發(fā)展當許多企業(yè)要求設計或重新設計并實施他們的績效管理方案時，他們希望管理咨詢顧問能為他們提供業(yè)績考核結果與其他關鍵管理要素相聯(lián)系的解決方案。越來越多的企業(yè)采用“為績效付薪”的支付理念，便是這種需求的體現(xiàn)。績效管理的需求與發(fā)展近年的發(fā)展績效管理的需求與發(fā)展近年的發(fā)展(續(xù)) 各種績效管理方法也得到了發(fā)展并作為“時尚”而被廣泛地采用：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)價值為基礎的管理(Value-basedManagement,VBM)經(jīng)濟附加值(EVA)績效管理的需求與發(fā)展近年的發(fā)展(續(xù))績效管理的需求與績效管理的需求與發(fā)展 平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐案例分析績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡財務的角度客戶的角度內(nèi)部流程的角度學習與發(fā)展的角度遠景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織業(yè)績管理的工具，使業(yè)績管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。平衡記分卡財務客戶平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關的指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下、左右尋求平衡平衡記分卡平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工平衡記分卡平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度我們的經(jīng)營效率如何？學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡平衡記分卡從平衡記分卡平衡記分卡經(jīng)營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標。價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內(nèi)部流程指標學習與發(fā)展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7平衡記分卡平衡記分卡經(jīng)營平衡記分卡平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡記分卡明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠景獲得意見的一致計劃與目標設立溝通與聯(lián)系戰(zhàn)略反饋教育目標設立將報酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂統(tǒng)一戰(zhàn)略目標分配資源建立里程碑來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡平衡記分卡不僅僅是一種平衡記分卡常用考核指標財務指標收入增長成本下降投資回報率資產(chǎn)回報率創(chuàng)利能力學習與發(fā)展指標員工滿意度技術創(chuàng)新能力客戶指標市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產(chǎn)率平衡記分卡常用考核指標財務財務角度主要考核提供給股東的最終價值。財務指標可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標與考核指標將支持所需達成的財務目標。股東價值資產(chǎn)利用成本下降收入增長平衡記分卡–財務角度財務角度主要考核提供給股東的最平衡記分卡–財務角度對于不同的企業(yè)，財務考核指標因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。財務考核指標收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務和新客戶的收入增長人均營業(yè)收入額經(jīng)濟附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費用(占銷售額的%)營運資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本)回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期來源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡–財務角度對于不同的企平衡記分卡–客戶角度客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動?？蛻糁笜藙澐譃橐韵挛宸N類別：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關鍵指標會驅(qū)動其他客戶考核指標來源:“”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡–客戶角度客戶滿意度市平衡記分卡–內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度關注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關鍵流程。內(nèi)部流程指標劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務客戶服務客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務流程形成產(chǎn)品/服務平衡記分卡–內(nèi)部流程選擇/確定市平衡記分卡–學習與發(fā)展學習與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎。員工保留率員工生產(chǎn)率結果員工滿意度系統(tǒng)與技術員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡–學習與發(fā)展學習與發(fā)指標的因果關系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。平衡記分卡-考核指標產(chǎn)品質(zhì)量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能指標的因果關系：平衡記分卡-考舉例:指標的因果關系化學銀行收入增長戰(zhàn)略(采用平衡記分卡的方法)來源：哈佛商學院，實施平衡記分卡提高收益提高技能計劃報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的交叉銷售增加客戶滿意度擴大收入組合學習與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務平衡記分卡-考核指標舉例:指標的因果關系來源：哈佛前置與后置：一張好的平衡記分卡應該是結果(后置指標)和符合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的業(yè)績驅(qū)動因素(前置指標)的有機組成。沒有業(yè)績驅(qū)動因素的結果指標無從證明它們是否能達成或如何達成。結果指標表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財務指標的改善。平衡記分卡–考核指標前置與后置：平衡記分卡–考核指平衡記分卡–考核指標戰(zhàn)略結果考核指標(后置指標)員工生產(chǎn)率每個員工的銷售收入，或每個銷售人員的銷售收入。。。業(yè)績驅(qū)動因素(前置指標)各產(chǎn)品線銷售人員需要的培訓小時數(shù)

提供的新崗位在一個月內(nèi)到崗的%。。。戰(zhàn)略思想重新設計員工的發(fā)展流程明確戰(zhàn)略任務建立核心能力藍圖評估現(xiàn)有員工的能力預測需求確定差距建立員工發(fā)展計劃戰(zhàn)略目標：“開發(fā)核心能力以支持銷售流程”前置與后置舉例：平衡記分卡–考核指標戰(zhàn)略結果考核平衡記分卡-舉例總而言之，雖然每一個目標和考核指標都是以流程為基礎而設立的，但最終均嚴格地與財務結果相連接。收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務角度客戶角度學習與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過擴大收入來源來提高穩(wěn)定性”“通過將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤的分銷渠道以提高運營效率”提高利潤率擴大收入來源增加客戶對我們產(chǎn)品的信心通過提高售后服務增加客戶滿意度了解細分市場的客戶需求交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當?shù)那捞峁┛焖倩貜烷_發(fā)新產(chǎn)品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個人發(fā)展掛鉤為XYZ電腦制造商設計的框架性的平衡記分卡創(chuàng)造價值提高員工的生產(chǎn)效率溝通戰(zhàn)略信息舉例：來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡-舉例總而言之，雖然績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard) 平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐案例分析績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐趨勢---越來越多的企業(yè)高級管理人員認識到績效考核的重要性 隨著一波組織結構重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級管理層認識到有效地計劃、考核與管理經(jīng)營活動是企業(yè)長期目標達成的關鍵。 他們需要能幫助他們將計劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達成長/短期目標。平衡記分卡正是這樣一種工具。平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐趨勢存在的問題---(1)企業(yè)高級管理層對平衡記分卡價值的認識不足通常，平衡記分卡僅僅被當作一種績效考核的工具，或平衡記分卡被當作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當作戰(zhàn)略管理的工具平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(2)企業(yè)的遠景、目標不清晰缺乏符合組織發(fā)展的遠景、戰(zhàn)略具有遠景、戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標，但不明確只有短期經(jīng)營目標平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(3)企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程不支持平衡記分卡方法的應用一些企業(yè)的組織架構存在的主要問題包括：權責不清，溝通不暢，定位不準，如：部門之間職責重疊或出現(xiàn)“真空”地帶；一些企業(yè)的業(yè)務流程存在的主要問題包括：流程管理部門應具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(4)企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內(nèi)部小組設 計與推廣

內(nèi)部小組成員與企業(yè)內(nèi)高級管理人員進行訪談時，難以了解到清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對戰(zhàn)略的了解不全面，內(nèi)部小組常常難以正確選擇業(yè)績考核指標，尤其是考核指標之間的因果關系設計出的績效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(5)企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡 的宣傳、溝通及培訓 不夠

對高級管理層的宣導對中層管理人員的宣傳與培訓對普通員工的宣傳平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(6)企業(yè)在技術上的投入或準備不足大部分的國內(nèi)企業(yè)采用下述前兩種方式，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時性、完整性與準確性。完全采用手工記錄績效數(shù)據(jù)部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)、生成各類報表平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(7)內(nèi)、外部管理統(tǒng)計信息 匱乏企業(yè)內(nèi)部缺乏經(jīng)營、管理數(shù)據(jù)的積累市場上難以找到行業(yè)基準數(shù)據(jù)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐解決方法概要---幫助企業(yè)高級管理層加強對平衡記分卡價值的認識明確企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略與目標平衡記分卡方案的設計與推廣應該是“外腦+內(nèi)腦”強調(diào)企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓 加強企業(yè)在技術上的投入平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐 案例分析績效管理的需求與發(fā)展案例分析–背景ABC公司是一家跨國化學產(chǎn)品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來，公司高級管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，資本收益率平均為9%。面對激烈的市場競爭，ABC公司的銷售收入的增長率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢。為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營目標，要求資本收益率達到12%，公司排名在未來五年內(nèi)達到行業(yè)第一、二名。

案例分析–背景ABC公司是一家跨

戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標準F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并維持該水平，超過我們的競爭對手。F2 提高邊際收益–對高邊際收益的產(chǎn)品線，通過提高銷量來增加公司的邊際收益。F3 總成本最小化–通過組合價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分攤的總成本，以達到并保持競爭優(yōu)勢。資本收益率總收入.銷售收益率目標產(chǎn)品線的銷量相對于計劃的總成本資本收益率總成本最小化收入增長案例分析–財務角度資本收益率12%…… 戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標ABC公司有兩部分市場：零售和大客戶樹立良好的品牌形象恪守信用與分銷商建立合作關系大客戶希望成為業(yè)務合作伙伴零售商一般要求供貨準時、產(chǎn)品規(guī)格齊全樹立品牌以吸引更多的客戶案例分析–客戶角度ABC公司有兩部分市場

C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的角度，溝通并顯示ABC公司的信譽，使得客戶價值最大化。C2 恪守信用–通過為我們的客戶準時交貨、備齊不同規(guī)格的貨物，來加強我們的信譽。C3 與分銷商建立合作關系–與我們的分銷商建立密切的工作關系，確保我們的客戶對我們的產(chǎn)品滿意。在關鍵客戶市場與競爭者比較售價來自新產(chǎn)品的收入目標市場的客戶保有率大定單占銷售額的比例客戶/分銷商調(diào)查………樹立良好的品牌形象與分銷商建立合作關系恪守信用案例分析–客戶角度

戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標準 C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品客戶需求得到滿足

I1 領導產(chǎn)品創(chuàng)新–為了改善我們在行業(yè)中的地位而創(chuàng)新。I2 供貨商管理–更緊密地與我們的供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關系。I3 升級和設備利用–為設備升級并確保最優(yōu)以降低運營成本。I4 增加維護效率–增加我們的維護以使停機時間最短。I5 定貨流程效率優(yōu)化–定貨流程效率優(yōu)化以使供貨更靈活，成本更低。確定客戶需求領導產(chǎn)品創(chuàng)新供貨商管理升級和設備利 用效率增加維護效率定貨流程效率優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)供給生產(chǎn)滿足需求產(chǎn)品開發(fā)周期管道運輸?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)長期合作伙伴簽約數(shù)單個產(chǎn)品成本設備升級%預防目的的設備維護時間占總維護時間的%故障引起的停機時間單個定單的交貨成本單個定單的交貨時間案例分析–內(nèi)部流程角度戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標準………客戶需求 I1 領導產(chǎn)品創(chuàng)新

G1 信息技術的應用–使用信息技術以使我們的員工信息共享G2 創(chuàng)立變革文化–增加對員工的授權，鼓勵團隊成員間的合作并支持變革。G3 培養(yǎng)世界一流的工作團隊–開發(fā)我們員工的能力，以滿足現(xiàn)在和未來的需要。員工使用信息技術的%文化調(diào)查消除技能差距培訓小時數(shù)創(chuàng)立變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團隊信息技術的應用案例分析–學習與發(fā)展角度戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標準……… G1 信息技術的應用–使用信息財務角度客戶角度內(nèi)部流程角度學習與發(fā)展角度資本回報率達到12%總成本最小化

增加銷售收入樹立良好的品牌形象建立與分銷商的合作關系恪守信用領導行業(yè)的創(chuàng)新定貨流程優(yōu)化

建立良好的供貨商關系

設備升級

提高設備維護效率信息技術的應用開發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團隊案例分析-平衡記分卡因果關系圖財務角度客戶角度內(nèi)部流程學習與謝謝12月-2211:27:0711:2711:2712月-2212月-2211:2711:2711:27:0712月-2212月-2211:27:072022/12/1611:27:07謝謝12月-2215:26:4615:2615:2612平衡記分卡及其在中國企業(yè)的實踐德勤人力資本管理咨詢平衡記分卡德勤人力資本管理咨詢目錄績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐案例分析目錄 績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐案例分析傳統(tǒng)企業(yè)平衡記分卡的實踐課程課件防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生 戰(zhàn)略稀釋是指公司管理層在經(jīng)營過程中逐步淡化企業(yè)戰(zhàn)略的指導作用。績效考核將經(jīng)營活動與戰(zhàn)略相聯(lián)系，層層分解的業(yè)績指標能減少這種“稀釋”并確保組織目標的達成?？冃Ч芾淼男枨笈c發(fā)展防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生績效增加業(yè)績評估的維度 傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理與報告系統(tǒng)主要地考慮財務信息，如：預算計劃的達成程度、權益報酬率、每股收益等。

當代企業(yè)的高級管理層要求的績效管理能提供比傳統(tǒng)會計角度更寬的視角，不但注重企業(yè)的投入與產(chǎn)出，而且要求從全面的角度來分析與看待企業(yè)的經(jīng)營成果及其發(fā)展?jié)摿?。績效管理的需求與發(fā)展增加業(yè)績評估的維度績效管理的需增加業(yè)績評估的維度(續(xù))當代管理者對管理信息的要求：層次高范圍廣戰(zhàn)略性長期的各個層面的傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)對這些需求提供的支持十分有限：

太詳細范圍有限短期的突出財務數(shù)據(jù)只報告過去績效管理的需求與發(fā)展傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)績效管理的需求與有利于組織中各個層面目標管理體系的實施績效管理體系有助于組織中各個層面的目標管理體系的實施，并激勵每個任職者為達成公司目標作出自己的貢獻。績效管理的需求與發(fā)展有利于組織中各個層面目標管理體績效管理體系被視作管理表盤，有助于管理人員：評估經(jīng)營流程中的強項與弱項監(jiān)控關鍵業(yè)績指標更好地了解影響業(yè)績的根本原因有助于戰(zhàn)略決策專注于問題或特例的解決更有效地管理經(jīng)營活動管理表盤績效管理的需求與發(fā)展績效管理體系被視作管理表盤，有近年的發(fā)展當許多企業(yè)要求設計或重新設計并實施他們的績效管理方案時，他們希望管理咨詢顧問能為他們提供業(yè)績考核結果與其他關鍵管理要素相聯(lián)系的解決方案。越來越多的企業(yè)采用“為績效付薪”的支付理念，便是這種需求的體現(xiàn)。績效管理的需求與發(fā)展近年的發(fā)展績效管理的需求與發(fā)展近年的發(fā)展(續(xù)) 各種績效管理方法也得到了發(fā)展并作為“時尚”而被廣泛地采用：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)價值為基礎的管理(Value-basedManagement,VBM)經(jīng)濟附加值(EVA)績效管理的需求與發(fā)展近年的發(fā)展(續(xù))績效管理的需求與績效管理的需求與發(fā)展 平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐案例分析績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡財務的角度客戶的角度內(nèi)部流程的角度學習與發(fā)展的角度遠景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織業(yè)績管理的工具，使業(yè)績管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。平衡記分卡財務客戶平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關的指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下、左右尋求平衡平衡記分卡平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工平衡記分卡平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度我們的經(jīng)營效率如何？學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡平衡記分卡從平衡記分卡平衡記分卡經(jīng)營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標。價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內(nèi)部流程指標學習與發(fā)展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7平衡記分卡平衡記分卡經(jīng)營平衡記分卡平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡記分卡明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠景獲得意見的一致計劃與目標設立溝通與聯(lián)系戰(zhàn)略反饋教育目標設立將報酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂統(tǒng)一戰(zhàn)略目標分配資源建立里程碑來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡平衡記分卡不僅僅是一種平衡記分卡常用考核指標財務指標收入增長成本下降投資回報率資產(chǎn)回報率創(chuàng)利能力學習與發(fā)展指標員工滿意度技術創(chuàng)新能力客戶指標市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產(chǎn)率平衡記分卡常用考核指標財務財務角度主要考核提供給股東的最終價值。財務指標可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標與考核指標將支持所需達成的財務目標。股東價值資產(chǎn)利用成本下降收入增長平衡記分卡–財務角度財務角度主要考核提供給股東的最平衡記分卡–財務角度對于不同的企業(yè)，財務考核指標因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。財務考核指標收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務和新客戶的收入增長人均營業(yè)收入額經(jīng)濟附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費用(占銷售額的%)營運資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本)回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期來源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡–財務角度對于不同的企平衡記分卡–客戶角度客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動。客戶指標劃分為以下五種類別：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關鍵指標會驅(qū)動其他客戶考核指標來源:“”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡–客戶角度客戶滿意度市平衡記分卡–內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度關注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關鍵流程。內(nèi)部流程指標劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務客戶服務客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務流程形成產(chǎn)品/服務平衡記分卡–內(nèi)部流程選擇/確定市平衡記分卡–學習與發(fā)展學習與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎。員工保留率員工生產(chǎn)率結果員工滿意度系統(tǒng)與技術員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡–學習與發(fā)展學習與發(fā)指標的因果關系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。平衡記分卡-考核指標產(chǎn)品質(zhì)量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能指標的因果關系：平衡記分卡-考舉例:指標的因果關系化學銀行收入增長戰(zhàn)略(采用平衡記分卡的方法)來源：哈佛商學院，實施平衡記分卡提高收益提高技能計劃報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的交叉銷售增加客戶滿意度擴大收入組合學習與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務平衡記分卡-考核指標舉例:指標的因果關系來源：哈佛前置與后置：一張好的平衡記分卡應該是結果(后置指標)和符合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的業(yè)績驅(qū)動因素(前置指標)的有機組成。沒有業(yè)績驅(qū)動因素的結果指標無從證明它們是否能達成或如何達成。結果指標表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財務指標的改善。平衡記分卡–考核指標前置與后置：平衡記分卡–考核指平衡記分卡–考核指標戰(zhàn)略結果考核指標(后置指標)員工生產(chǎn)率每個員工的銷售收入，或每個銷售人員的銷售收入。。。業(yè)績驅(qū)動因素(前置指標)各產(chǎn)品線銷售人員需要的培訓小時數(shù)

提供的新崗位在一個月內(nèi)到崗的%。。。戰(zhàn)略思想重新設計員工的發(fā)展流程明確戰(zhàn)略任務建立核心能力藍圖評估現(xiàn)有員工的能力預測需求確定差距建立員工發(fā)展計劃戰(zhàn)略目標：“開發(fā)核心能力以支持銷售流程”前置與后置舉例：平衡記分卡–考核指標戰(zhàn)略結果考核平衡記分卡-舉例總而言之，雖然每一個目標和考核指標都是以流程為基礎而設立的，但最終均嚴格地與財務結果相連接。收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務角度客戶角度學習與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過擴大收入來源來提高穩(wěn)定性”“通過將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤的分銷渠道以提高運營效率”提高利潤率擴大收入來源增加客戶對我們產(chǎn)品的信心通過提高售后服務增加客戶滿意度了解細分市場的客戶需求交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當?shù)那捞峁┛焖倩貜烷_發(fā)新產(chǎn)品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個人發(fā)展掛鉤為XYZ電腦制造商設計的框架性的平衡記分卡創(chuàng)造價值提高員工的生產(chǎn)效率溝通戰(zhàn)略信息舉例：來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡-舉例總而言之，雖然績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard) 平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐案例分析績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐趨勢---越來越多的企業(yè)高級管理人員認識到績效考核的重要性 隨著一波組織結構重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級管理層認識到有效地計劃、考核與管理經(jīng)營活動是企業(yè)長期目標達成的關鍵。 他們需要能幫助他們將計劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達成長/短期目標。平衡記分卡正是這樣一種工具。平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐趨勢存在的問題---(1)企業(yè)高級管理層對平衡記分卡價值的認識不足通常，平衡記分卡僅僅被當作一種績效考核的工具，或平衡記分卡被當作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當作戰(zhàn)略管理的工具平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(2)企業(yè)的遠景、目標不清晰缺乏符合組織發(fā)展的遠景、戰(zhàn)略具有遠景、戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標，但不明確只有短期經(jīng)營目標平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(3)企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程不支持平衡記分卡方法的應用一些企業(yè)的組織架構存在的主要問題包括：權責不清，溝通不暢，定位不準，如：部門之間職責重疊或出現(xiàn)“真空”地帶；一些企業(yè)的業(yè)務流程存在的主要問題包括：流程管理部門應具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(4)企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內(nèi)部小組設 計與推廣

內(nèi)部小組成員與企業(yè)內(nèi)高級管理人員進行訪談時，難以了解到清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對戰(zhàn)略的了解不全面，內(nèi)部小組常常難以正確選擇業(yè)績考核指標，尤其是考核指標之間的因果關系設計出的績效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(5)企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡 的宣傳、溝通及培訓 不夠

對高級管理層的宣導對中層管理人員的宣傳與培訓對普通員工的宣傳平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(6)企業(yè)在技術上的投入或準備不足大部分的國內(nèi)企業(yè)采用下述前兩種方式，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時性、完整性與準確性。完全采用手工記錄績效數(shù)據(jù)部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)、生成各類報表平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(7)內(nèi)、外部管理統(tǒng)計信息 匱乏企業(yè)內(nèi)部缺乏經(jīng)營、管理數(shù)據(jù)的積累市場上難以找到行業(yè)基準數(shù)據(jù)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐解決方法概要---幫助企業(yè)高級管理層加強對平衡記分卡價值的認識明確企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略與目標平衡記分卡方案的設計與推廣應該是“外腦+內(nèi)腦”強調(diào)企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓 加強企業(yè)在技術上的投入平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐績效管理的需求與發(fā)展平衡記分卡(TheBalancedScorecard)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐 案例分析績效管理的需求與發(fā)展案例分析–背景ABC公司是一家跨國化學產(chǎn)品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來，公司高級管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，資本收益率平均為9%。面對激烈的市場競爭，ABC公司的銷售收入的增長率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢。為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營目標，要求資本收益率達到12%，公司排名在未來五年內(nèi)達到行業(yè)第一、二名。

案例分析–背景ABC公司是一家跨

戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標準F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并