某汽車案例課件

豐田生產(chǎn)方式豐田汽車案例—TPS

精益制造的14項(xiàng)管理原則自學(xué)記錄——XX豐田生產(chǎn)方式豐田汽車案例—TPS

精益制造的14項(xiàng)管理原則自豐田生產(chǎn)方式第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器我們最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)。我們所不了解的事情很多，因此，我們總是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？當(dāng)你誠實(shí)面對(duì)自己的失敗時(shí)，才會(huì)了解自己知之甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次的嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)錯(cuò)誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進(jìn)，或者應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改進(jìn)，就能提升實(shí)務(wù)與知識(shí)?！S田汽車總裁張富士夫，2002年精益的企業(yè)是把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于企業(yè)所有層面所獲得的結(jié)果。精益制造包括5個(gè)步驟的流程：定義顧客的價(jià)值（customervalue）、定義價(jià)值流程（valuestream）、建立無間斷的操作流程（flow）、拉動(dòng)（pulling）生產(chǎn)制度、努力追求卓越。更快速、彈性的操作流程，以最高品質(zhì)及可負(fù)擔(dān)得起的成本，在顧客需要之時(shí)提供他們需要的東西。在任何流程，不論是在制造、營銷還是產(chǎn)品發(fā)展，惟有把產(chǎn)品、服務(wù)或活動(dòng)的實(shí)物或信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價(jià)值。豐田模式包含的不只是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)之類的精益生產(chǎn)工具而已。杜絕事件與資源的浪費(fèi)；將品質(zhì)深植于工作場所；尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)；力求企業(yè)流程盡善盡美；建立追求持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。豐田生產(chǎn)方式第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器我們最重視的豐田生產(chǎn)方式第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)此計(jì)劃，基本原則是采取準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則是不要太早或太晚輸送貨品?！S田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年在拉動(dòng)式制度中，前流程必須遵照后制造流程的需要與指示來操作，否則，就無法做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。通過去除流程中每個(gè)步驟的浪費(fèi)以縮短前置時(shí)間，可以促成最佳品質(zhì)、降低成本、以及提高安全性與員工士氣。我們以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們夢想而不失去動(dòng)力或精力；樂觀、真誠地相信我們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的，精神飽滿地去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自我，相信自己的能力；我們要對(duì)自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。豐田生產(chǎn)方式第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方豐田生產(chǎn)方式第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個(gè)人，還實(shí)施持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。不過，重要的是，要把所有要素結(jié)合成一個(gè)完整制度，而且每天都必須貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實(shí)行，而非知識(shí)一陣旋風(fēng)而已?！S田汽車公司總裁張富士夫八大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)：1.生產(chǎn)過剩；2.在現(xiàn)場等候的時(shí)間；3.不必要的運(yùn)輸；4.過度處理或不正確的處理——采取不必要的步驟以處理零部件；因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及生產(chǎn)瑕疵而造成缺乏效率的處理；提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)造成的浪費(fèi)；5.庫存過剩；6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)；7.瑕疵；8.未被使用的員工創(chuàng)造力。生產(chǎn)過剩是最根本的浪費(fèi)，它導(dǎo)致大部分其他浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)許多優(yōu)秀的美豐田生產(chǎn)方式第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)

通過杜絕浪費(fèi)以縮短生產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高昂員工士氣“豐田模式”理念視覺管理穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）即時(shí)生產(chǎn)在正確的時(shí)間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確零部件花時(shí)間規(guī)劃持續(xù)性流程拉動(dòng)式制度快速切換整合物流作業(yè)自動(dòng)化（就地品質(zhì)管理）使問題顯現(xiàn)一出現(xiàn)問題就自動(dòng)停止安燈——信號(hào)燈人員與機(jī)器分開就地品質(zhì)管理解決團(tuán)隊(duì)問題的根本原因——5個(gè)為什么持續(xù)改進(jìn)

人員與團(tuán)隊(duì)1.挑選3.人事系統(tǒng)決策2.共同目標(biāo)4.交叉訓(xùn)練

減少浪費(fèi)1.現(xiàn)地現(xiàn)物2.5個(gè)“為什么”3.注意浪費(fèi)情形4.解決問題豐田生產(chǎn)方式第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)通過豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)自豐田公司創(chuàng)辦以來，我們一直堅(jiān)持通過制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會(huì)的核心理念。我們本著此核心理念的企業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所發(fā)展出來的價(jià)值觀、信念與做事方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價(jià)值觀與做事方法就是所謂的豐田模式?！獜埜皇糠蜇S田模式的14項(xiàng)原則第一類：長期理念原則1；管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位、設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石；起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力；要有責(zé)任。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對(duì)自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無間斷流程。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零；建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題；使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)原則3：實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則；使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨；按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤消費(fèi)的存貨。原則4：使工作符合水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑的烏龜一樣。杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必需做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)；盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)；使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法；使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對(duì)策；在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫?；驕p緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量的理念。豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個(gè)流”與拉動(dòng)式制度的基礎(chǔ)；到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些見解納入新的標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。原則7：運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異；避免使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開；設(shè)計(jì)簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個(gè)流”與拉動(dòng)式制度；盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實(shí)該流程切實(shí)可行；新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)；在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采取新技術(shù)前，必須先經(jīng)過實(shí)際測試；與企業(yè)文化有沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可控性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄；不過，在尋求新的方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)第三類：發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用；不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范；一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年；訓(xùn)練杰出的人才與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營；持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸；激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們。對(duì)他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫之他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)第四類：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12：親臨現(xiàn)場察看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化；根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與敘述；即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。原則13：不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑之后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)；“根回”系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過程雖花時(shí)間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策；設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費(fèi)；制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫；豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)使用反省作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策；把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又重新發(fā)明新方法?！熬妗辈⒉皇窃谔囟ǖ闹圃炝鞒讨蟹滦жS田公司使用的工具?！熬妗笔前l(fā)展適合你的企業(yè)的原則，并勤勉地實(shí)踐這些原則以實(shí)現(xiàn)高績效，為顧客及社會(huì)持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，這也代表著競爭力與獲利力。豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第五章實(shí)踐豐田模式：“菱志”車款永不妥協(xié)雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會(huì)樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)?！谝淮傲柚尽避嚳畹目偣こ處熲從疽焕韶S田生產(chǎn)方式第五章實(shí)踐豐田模式：“菱志”車款永不妥協(xié)雖然乍豐田生產(chǎn)方式第六章實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新紀(jì)元三C：創(chuàng)意（creativity）、挑戰(zhàn)（challenge）、勇氣（courage）——豐田公司前任總裁豐田章一郎，20世紀(jì)80年代豐田生產(chǎn)方式第六章實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新紀(jì)元三C：豐田生產(chǎn)方式第一類原則長期理念管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。豐田生產(chǎn)方式第一類原則長期理念豐田生產(chǎn)方式第七章管理決策以長期理念為基礎(chǔ)最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅(jiān)持品質(zhì)。——豐田汽車銷售公司前執(zhí)行副總裁羅伯特·麥凱瑞世界資本主義社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的主流觀點(diǎn)：若個(gè)人與企業(yè)追求他們的私利，供給與需求就會(huì)自然而然、奇跡般的帶來創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)成長，及人類社會(huì)的經(jīng)濟(jì)福祉。我們努力去決定自己的命運(yùn)，依靠自我，相信自己的能力；我們對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，我們對(duì)維持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)指標(biāo)也在所不惜。豐田生產(chǎn)方式第七章管理決策以長期理念為基礎(chǔ)最重要的成功要素豐田生產(chǎn)方式第二類原則正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)；實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩；使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）；建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化（自働化）；工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)；運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏；使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。豐田生產(chǎn)方式第二類原則正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果豐田生產(chǎn)方式第八章建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)在一個(gè)流的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都回暫停。就此看來，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度?？墒?，當(dāng)生產(chǎn)停止時(shí)，每個(gè)人都被迫要立刻解決問題。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團(tuán)隊(duì)成員因而成長，變得更加勝任。無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點(diǎn)：縮短從原材料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品（或服務(wù)）的時(shí)間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本以及最短的送貨時(shí)間。無間斷的流程是指：當(dāng)顧客下訂單時(shí)，便會(huì)指示流程取得顧客訂單所需要的原材料，而且只是供應(yīng)這筆訂單所需要的原材料數(shù)量，不多不少。接著，這些原材料將立即被輸送至供貨商工廠，工人立刻加工成零部件，然后輸送至另一個(gè)工廠，由工人立即組裝，完成顧客訂單所需要的產(chǎn)品，最后立即送遞給顧客。一個(gè)流的益處：1、內(nèi)建品質(zhì)管理；2、創(chuàng)造真正的靈活彈性；3、創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力；4、騰出更多廠房空間；5、改善安全性；6、改善員工士氣；7、降低庫存成本。實(shí)施一個(gè)流時(shí)犯的錯(cuò)誤：1、設(shè)立“假流程”，看似一個(gè)流實(shí)際上屬于規(guī)模生產(chǎn)；2、出現(xiàn)問題后就退回原路線，放棄一個(gè)流。豐田生產(chǎn)方式第八章建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)在一個(gè)流豐田生產(chǎn)方式第九章實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩一個(gè)公司的存貨愈多……就愈不可能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)?！笠澳鸵豢窗迳a(chǎn)方式真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個(gè)懂得尋找方法減少使用看板制度以降低存貨，且最終解除緩存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè)。其實(shí)，看板是建立緩沖存貨的一種有組織的制度，看板應(yīng)該是盡力設(shè)法去除的東西，而不是值得驕傲的制度。使用看板的好處之一就是迫使你改進(jìn)你的生產(chǎn)方式。豐田模式是一種理念及一套工具，必須適當(dāng)?shù)貞?yīng)用于你公司的情況。你應(yīng)該相信并致力于豐田模式的各項(xiàng)原則，它們是一個(gè)較佳制度的一部分，目的是為了達(dá)到和諧與完美，并保持成功。很多時(shí)候，辦公室里的浪費(fèi)情形遠(yuǎn)甚于工廠，改進(jìn)流程的一個(gè)小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應(yīng)。豐田生產(chǎn)方式第九章實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩一個(gè)公司的豐田生產(chǎn)方式第十章使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定——生產(chǎn)均衡化一般而言，當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，應(yīng)該做的第一件事就是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化，可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段時(shí)間。等到生產(chǎn)量維持一個(gè)月的相同或穩(wěn)定水準(zhǔn)后，便可以應(yīng)用拉式制度，并平衡租住組裝線。但是，若產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒有道理實(shí)施其他制度，因?yàn)樵谶@種情況下，你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化?！獜埜皇糠?個(gè)“Ｍ”：Muda浪費(fèi):未能創(chuàng)造價(jià)值；Muri負(fù)荷過重：員工或設(shè)備負(fù)荷過重；Mura不均衡：生產(chǎn)時(shí)緊時(shí)松，不均衡。相對(duì)于快速、起跑領(lǐng)先，但偶爾停下來打盹的兔子，慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜不會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)。只有當(dāng)所有員工都變成行動(dòng)緩慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費(fèi)，但容忍這種小浪費(fèi)卻可以避免使你的整個(gè)生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi)，因?yàn)樵诰S持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以均衡化地生產(chǎn)。豐田生產(chǎn)方式第十章使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定——生產(chǎn)均衡化一般而言豐田生產(chǎn)方式第十一章立即暫停以解決問題、重視品質(zhì)管理大野耐一先生曾經(jīng)說過，暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因?yàn)楫?dāng)你每分鐘制造出一輛車時(shí)，今天未解決的問題，明天必定會(huì)再發(fā)生?！獜埜皇糠蛴耷煞ā割A(yù)防錯(cuò)誤的方法，簡單、再愚鈍的人也能掌握。每一個(gè)愚巧法都有其標(biāo)準(zhǔn)表格，簡單記錄要解決的問題、緊急鈴聲聽起來如何、在此緊急狀況下采取的行動(dòng)、確認(rèn)預(yù)防錯(cuò)誤方法正確操作的方法與次數(shù)以及連愚巧法都無效時(shí)的品質(zhì)檢查方法。豐田公司處理問題的4項(xiàng)簡單工具：1、親自到現(xiàn)場查看；2、分析情況；3、使用“一個(gè)流”和安燈以使問題浮現(xiàn)；4、問5次“為什么”。出現(xiàn)問題不要指責(zé)某人，因?yàn)檫@種指責(zé)只不過是另一種形式的浪費(fèi)。實(shí)行安燈制度的前提是員工知道使問題浮現(xiàn)以便快速解決問題的重要性，安燈制度才能夠奏效，同時(shí)已經(jīng)有了解決問題的流程，且員工遵循次流程，否則沒有任何效用。改善品質(zhì)工作最重要的是人員與流程，品質(zhì)是企業(yè)全體員工共同的責(zé)任。品質(zhì)是不可妥協(xié)、打折的，因?yàn)橹挥袨轭櫩吞岣邇r(jià)值，你的事業(yè)才能持續(xù)生存、繼續(xù)賺錢，員工才能繼續(xù)留在公司、保住飯碗。豐田生產(chǎn)方式第十一章立即暫停以解決問題、重視品質(zhì)管理大野耐豐田生產(chǎn)方式第十二章工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化工作說明表，他必須相信這份說明表的重要性……避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、意外狀況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持高生產(chǎn)效率。這些之所以能做到，全是因?yàn)橐环莶黄鹧鄣臉?biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表?！笠澳鸵回S田公司標(biāo)準(zhǔn)化工作包含3個(gè)要素——生產(chǎn)間隔時(shí)間、步驟順序、手邊存貨量。泰勒的科學(xué)管理方法和豐田模式的關(guān)鍵產(chǎn)別在于，豐田模式相信員工是珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，他們是分析師，即問題解決者。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵工作是在以下兩者之間取得平衡：其一提供固定程序讓員工遵循；其二提供給員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意地回應(yīng)成本、品質(zhì)與遞送等挑戰(zhàn)性目標(biāo)。首先，標(biāo)準(zhǔn)化必須夠明確，方能作為有用的指導(dǎo)，但同時(shí)也必須夠概略化，以保留某種程度的彈性。其次，執(zhí)行工作者必須改進(jìn)此工作之標(biāo)準(zhǔn)。豐田生產(chǎn)方式第十二章工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)豐田生產(chǎn)方式第十三章運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏大野耐一先生對(duì)豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情。他說，你必須清理所有事，才能看出問題，當(dāng)不能審視并看出是否有問題時(shí)，他定會(huì)發(fā)牢騷?！獜埜皇糠駻3格式報(bào)告：以一頁報(bào)告呈現(xiàn)你必須知道的東西，“少即是多”。豐田模式認(rèn)為，視覺管理應(yīng)該和人相輔相成，因?yàn)槿耸且曈X、觸覺、聽覺導(dǎo)向。應(yīng)該在工作地點(diǎn)設(shè)置最佳視覺指南，使人們一聽到、看到、感覺到工作標(biāo)準(zhǔn)及異于標(biāo)準(zhǔn)情況時(shí)，能夠立刻作出反應(yīng)。一套設(shè)計(jì)完善的視覺管理系統(tǒng)有助于提高生產(chǎn)力，減少瑕疵與錯(cuò)誤，促進(jìn)在截止期限前完成工作，促進(jìn)溝通，改善安全性，降低成本，使員工更能掌控他們的工作環(huán)境。創(chuàng)意地運(yùn)用任何可能的最佳方法與工具以豐田生產(chǎn)方式第十三章運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏大野耐一先生豐田生產(chǎn)方式第十四章使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)發(fā)展到只需一個(gè)按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界。當(dāng)然，這實(shí)在非常便利。但是，我們?nèi)舨恢?jǐn)慎，就會(huì)陷入失去思考能力的危險(xiǎn)。我們必須記住，解決問題最終還是得靠人。——豐田英二先解決人員操作流程，再談自動(dòng)化。盡可能地使制度彈性化，這樣，你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進(jìn)流程。隨時(shí)關(guān)注現(xiàn)地現(xiàn)物所獲得的信息。豐田拒絕把一個(gè)部門生產(chǎn)的零件“推”給另一個(gè)部門。同理，它也不讓信息技術(shù)部門或先進(jìn)制造技術(shù)部門把新技術(shù)“推”給執(zhí)行制造價(jià)值工作的汽車設(shè)計(jì)制造部門。任何信息技術(shù)都必須通過嚴(yán)格測試，若果能有助于人員與流程，并能創(chuàng)造價(jià)值，方被廣泛采用。豐田生產(chǎn)方式第十四章使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)當(dāng)今社會(huì)豐田生產(chǎn)方式第三類原則發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值把徹底了解且用戶公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工；培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司歷年的杰出人才與團(tuán)隊(duì)；重視事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)。豐田生產(chǎn)方式第三類原則發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者-1資深管理者若不能去除他們的自大心態(tài)，走入團(tuán)隊(duì)，以共事方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力。在豐田公司，我們最重視的是團(tuán)隊(duì)成員，我們竭盡所能地傾聽他們的意見，把他們的意見與想法納入我們的計(jì)劃流程?！獊啔v克斯·沃倫

人員人員增值→持續(xù)成長機(jī)器折舊→失去的價(jià)值長期資產(chǎn)→學(xué)習(xí)到的技能豐田生產(chǎn)方式=通過把人員投向目標(biāo)，以經(jīng)營管理制度，達(dá)成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標(biāo)。理念技術(shù)管理管理正北（基準(zhǔn)方向）關(guān)注注意力管理的工具親自到現(xiàn)場查看解決問題項(xiàng)目管理文化支持技術(shù)穩(wěn)定準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)自働化持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)均衡化理念/基本思想顧客至上員工是最重要的資產(chǎn)改進(jìn)親自到現(xiàn)場查看——重視工作現(xiàn)場向團(tuán)隊(duì)成員提出反饋意見，并獲得他們的尊重效率思考真實(shí)情況（與表面情況）整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與（與個(gè)人參與）豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者-2豐田公司兩項(xiàng)基本優(yōu)先事項(xiàng)：品質(zhì)第一，安全第一；格外努力，格外小心；豐田公司管理模式采用矩陣形式，總工程師作為項(xiàng)目協(xié)調(diào)人，穿插于各個(gè)部門，對(duì)每一款新產(chǎn)品負(fù)責(zé)，在豐田被稱為“重量級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理人”。豐田的牽制平衡制度迫使總工程師必須說服其他人相信他（她）的構(gòu)想，而另一方面，總工程師又是有權(quán)力與影響力的人，他的權(quán)力與影響力來自許多方面：受到來自高層主管的支持；控制汽車發(fā)展計(jì)劃；曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領(lǐng)導(dǎo)才能；過去表現(xiàn)證明他是杰出的工程師；在工程作業(yè)與顧客滿意之間起著關(guān)鍵作用。豐田公司優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具備的相同特質(zhì)：著重豐田公司的長期目標(biāo)——為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)者；絕對(duì)不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率；親自動(dòng)手做細(xì)節(jié)工作以深入了解，經(jīng)常到創(chuàng)造價(jià)值工作的實(shí)際作業(yè)現(xiàn)場去查看；把問題視為訓(xùn)練與教導(dǎo)員工的機(jī)會(huì)。豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者-3豐田：我們?cè)谥圃炱囍埃戎圃烊?。領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是栽培與發(fā)展員工，使他們成為能思考，并在所有層級(jí)遵循豐田模式的優(yōu)秀貢獻(xiàn)者。團(tuán)隊(duì)促進(jìn)者是團(tuán)隊(duì)成長的催化劑，但無法指引或教導(dǎo)資力淺的員工有關(guān)工作內(nèi)容。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者可能非常擅長激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，并幫助他們發(fā)展，但是對(duì)于缺乏了解的東西不能提供有效的指引或教導(dǎo)，甚至缺乏專長或?qū)I(yè)知識(shí)以判斷部下是否有優(yōu)秀的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)?！笔跈?quán)與你們”官僚作風(fēng)經(jīng)理人官僚作風(fēng)的經(jīng)理人：唯一能做的就是制定一大堆規(guī)定和政策，以及和這些規(guī)定和政策相關(guān)的績效評(píng)估指標(biāo)?！弊袷匾?guī)定”嚴(yán)格的工頭督導(dǎo)者對(duì)于工作有深入理解，但欠缺人員管理技巧，是嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者。把部下當(dāng)成可操縱的木偶，同時(shí)拉緊所有操縱線。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者很可能并不信任那些欠缺經(jīng)驗(yàn)的員工。發(fā)號(hào)施令，要求部下完全遵照指令行事。——”做這些及這么做吧，現(xiàn)在，動(dòng)手吧！“學(xué)習(xí)型組織的建立者對(duì)工作有深入的了解，有能力發(fā)展、指導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)人員，因具備專業(yè)技術(shù)知識(shí)而受到尊重，員工信賴并愿意遵從他們的領(lǐng)導(dǎo)。很少發(fā)號(hào)施令，多半是以提出問題的方式來領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)員工。他們?cè)儐栍嘘P(guān)世紀(jì)情況的問題，以及員工的行動(dòng)策略，但即使他們具備相關(guān)知識(shí)，也不會(huì)對(duì)這些問題提供答案。——”這是我們的目標(biāo)與方向，我會(huì)指導(dǎo)并教導(dǎo)你們”豐田的領(lǐng)導(dǎo)者由上而下（指揮控制）由下而上（培養(yǎng)）對(duì)工作有深入了解一般管理專長豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)豐田生產(chǎn)方式第十六章培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)-1尊重員工，并不斷地激勵(lì)他們做得更好，這兩者相互沖突嗎？尊重員工指的是尊重他們的智慧與能力，不希望他們浪費(fèi)時(shí)間，這就是尊重他們的能力。美國人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)合作指的是你喜歡我、我喜歡你。其實(shí)，相互尊重與信賴指的是你喜歡我、我喜歡你。其實(shí)，相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會(huì)做好你的工作，使我們整個(gè)公司成功，并非指我們彼此互相喜歡對(duì)方?！侥贰ず仗芈谏形粗铝τ趯?shí)行支持員工的制度與建立支持員工的文化之前，不要實(shí)行團(tuán)隊(duì)作業(yè)的架構(gòu)。發(fā)展卓越的個(gè)別工作，倡導(dǎo)有效的團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，激勵(lì)員工，并促進(jìn)員工彼此之間的相互學(xué)習(xí)；團(tuán)隊(duì)提出創(chuàng)新構(gòu)想，甚至通過同施壓力以實(shí)現(xiàn)控制；執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值工作的并不是團(tuán)隊(duì)，而是個(gè)人。動(dòng)機(jī)理論與豐田模式：馬洛斯的需求層次理論：概念：滿足較低層次的需求，使員工朝著自我實(shí)現(xiàn)的最高層次需求邁進(jìn)；豐田的方法：工作保障、好待遇、安全的工作環(huán)境等，均可滿足員工較低層次的需求；追求持續(xù)改進(jìn)的文化可支持員工成長，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。豐田生產(chǎn)方式第十六章培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)豐田生產(chǎn)方式第十六章培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)-2赫茨伯格的工作豐富化理論：概念：去除“不滿意因子”（保障因子），精心設(shè)計(jì)工作以創(chuàng)造正面的“滿意因子”（激勵(lì)因子）；豐田的方法：運(yùn)用“5S”、人類工程學(xué)方法、視覺管理、人力資源政策……來處理保健因子。持續(xù)改進(jìn)、職務(wù)輪調(diào)、內(nèi)建反饋制度等可創(chuàng)造激勵(lì)因子。泰勒的科學(xué)管理：概念：以科學(xué)方式選擇、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、訓(xùn)練、以金錢獎(jiǎng)勵(lì)績效達(dá)標(biāo)者；豐田的方法：在團(tuán)隊(duì)中遵循所有科學(xué)管理原則，并且以授權(quán)員工為基礎(chǔ)（但是對(duì)個(gè)別員工則不適用科學(xué)管理的所有原則）。行為修正：概念：在行為自然發(fā)生的現(xiàn)場強(qiáng)化行為；豐田的方法：無間斷流程與安燈制度可縮短前置期，并快速提供反饋意見。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在現(xiàn)場加強(qiáng)。設(shè)定目標(biāo)：概念：制定明確、可評(píng)估、可實(shí)現(xiàn)且具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并評(píng)估進(jìn)展；豐田的方法：運(yùn)用政策管理以設(shè)定目標(biāo)，持續(xù)評(píng)估目標(biāo)的進(jìn)展情況。豐田生產(chǎn)方式第十六章培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)豐田生產(chǎn)方式第十七章重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)豐田比其他公司更熟悉也更樂于改善它本身的制度，并向我們展示這些改進(jìn)如何使我們身為供貨商也獲得改進(jìn)……豐田會(huì)作業(yè)寫事使供貨商的運(yùn)營作業(yè)更加順利，例如該公司使其生產(chǎn)系統(tǒng)更均衡、穩(wěn)定，幫助減輕我們的壓力，減少造成我們的生產(chǎn)被動(dòng)的因素，訓(xùn)練我們的員工。在商業(yè)方面，他們也經(jīng)常親自動(dòng)手做，他們來我們的公司進(jìn)行評(píng)估，設(shè)法降低我們的成本。和豐田做生意，更有賺錢的機(jī)會(huì)。我們開始和豐田往來是我們?cè)诩幽么笤O(shè)立一座生產(chǎn)零部件的工廠時(shí)，當(dāng)我們的運(yùn)營績效改善時(shí)報(bào)酬也隨之提高了。因此，我們現(xiàn)在幾乎已經(jīng)擁有一大片戰(zhàn)場，相較于我們往來的其他汽車制造公司，豐田是最好的?！悴考?yīng)商尋找堅(jiān)實(shí)的伙伴，以長期互惠方式共同成長以欺負(fù)供貨商的方式實(shí)現(xiàn)公司本身的績效，這種心態(tài)完全違反了豐田生產(chǎn)方式的精神。類似馬斯洛的需求層次理論，供貨商的“需求層次”：公平和諧的商業(yè)關(guān)系→穩(wěn)定可靠的流程→明確的期望→授權(quán)制度→學(xué)習(xí)型企業(yè)豐田生產(chǎn)方式第十七章重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改豐田生產(chǎn)方式第四類原則持續(xù)解決根本問題時(shí)企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力親臨現(xiàn)場察看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）；不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策；通過不斷省思（反思）與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。豐田生產(chǎn)方式第四類原則持續(xù)解決根本問題時(shí)企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力豐田生產(chǎn)方式第十八章親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況不帶任何成見地到現(xiàn)場實(shí)地觀察生產(chǎn)狀況，對(duì)每件事、每個(gè)問題重復(fù)問5個(gè)“為什么”。——大野耐一豐田技術(shù)中心總裁山品匡史的管理原則1.永遠(yuǎn)記得最終目標(biāo)；仔細(xì)規(guī)劃你的最終目標(biāo)；開會(huì)有明確的目的；2.對(duì)自己與他人明確指派任務(wù)；3.根據(jù)證實(shí)、證明過的信息與數(shù)據(jù)來思考與陳述；親臨實(shí)地以確認(rèn)事實(shí)（現(xiàn)地現(xiàn)物）；你必須對(duì)你向他人報(bào)告的信息負(fù)責(zé)任；4.充分利用其他人的智慧與經(jīng)驗(yàn)以傳送、收集或討論信息（現(xiàn)地現(xiàn)物的形式）；5.快速與他人分享你的信息；總是考慮到誰能因?yàn)槭盏酱诵畔⒍@益；6.快速報(bào)告、溝通、咨詢；7.以可測量的方式分析并了解你的能力缺失清理你需要進(jìn)一步發(fā)展的技能與知識(shí)；8.持續(xù)不懈地致力于改進(jìn)；9.思維脫離條條框框或超脫常識(shí)與標(biāo)準(zhǔn)原則；10.時(shí)時(shí)留意保護(hù)自己的安全與健康。在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當(dāng)然重要，但是，最重要的是事實(shí)?！笠澳鸵回S田生產(chǎn)方式第十八章親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況不帶任何成見豐田生產(chǎn)方式第十九章不急于作決策，徹底考慮可能的選擇并快速執(zhí)行決策如果你有一個(gè)計(jì)劃必須在一年內(nèi)充分付諸執(zhí)行，我認(rèn)為一般美國公司大概會(huì)花3個(gè)月規(guī)劃后開始執(zhí)行?？墒?，開始執(zhí)行后，它們將遭遇各種問題，它們會(huì)把這一年剩下的時(shí)間花在解決問題上。反觀豐田公司，對(duì)于相同的一年期計(jì)劃，它會(huì)花10個(gè)月規(guī)劃，接著小規(guī)模執(zhí)行（例如先導(dǎo)性質(zhì)的生產(chǎn)），然后在年底付諸充分執(zhí)行，但在充分執(zhí)行后，就幾乎不會(huì)遭遇什么問題了?！獊啔v克斯·沃倫在作決策的過程中的徹底考慮包括5項(xiàng)要素：1.徹底了解實(shí)際情況，包括現(xiàn)地現(xiàn)物；2.了解表面現(xiàn)象的根本原因，問5次“為什么”；3.廣泛考慮各種可能的選擇，對(duì)所偏好的選擇提出詳細(xì)的理由說明；4.在團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí)，包括豐田的員工和外面的事業(yè)伙伴；5.使用非常有效率的溝通工具做上述4項(xiàng)工作，最好是用一頁紙說明。實(shí)現(xiàn)有效率會(huì)議的先決條件：1.在召開會(huì)議之前，必須有明確的會(huì)議目的；2.邀請(qǐng)正確的與會(huì)者；3.與會(huì)者必須事先做好準(zhǔn)備；4.有效使用視覺輔助；5.把信息分享和解決問題區(qū)分開來；6.準(zhǔn)時(shí)開會(huì)與結(jié)束會(huì)議。豐田生產(chǎn)方式第十九章不急于作決策，徹底考慮可能的選擇并快速豐田生產(chǎn)方式第二十章通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織-1我們把錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，我們不責(zé)備個(gè)人，而是采取改正行為，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)體驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。學(xué)習(xí)是一種持續(xù)的、遍及全公司的流程，上司激勵(lì)并訓(xùn)練部下，前輩激勵(lì)并訓(xùn)練晚輩，所有層級(jí)的團(tuán)隊(duì)成員彼此都分享知識(shí)?！S田模式豐田模式中學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)：標(biāo)準(zhǔn)化加上創(chuàng)新，再轉(zhuǎn)化為新標(biāo)準(zhǔn)。豐田的理念與經(jīng)驗(yàn)所支持的看法是：若專注于公司本身的流程，并持續(xù)改進(jìn)，便能實(shí)現(xiàn)所期望的財(cái)務(wù)成果。要真正解決問題必須找到問題的根本原因，而不是問題源頭；根本原因隱藏在問題源頭的背后。解決問題的七個(gè)步驟：1.一開始時(shí)對(duì)問題的認(rèn)識(shí)（大、模糊、復(fù)雜的問題）；2.理清問題——真正的問題；3.找出問題所在區(qū)域/找出原因點(diǎn)。1~3為了解情況；4.5個(gè)為什么？調(diào)查根本原因5.對(duì)策；6.評(píng)估對(duì)策成效7.把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化豐田生產(chǎn)方式第二十章通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型豐田生產(chǎn)方式第二十章通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織-2反?。贺?zé)任、自我省思、企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)在日本，父母有時(shí)會(huì)告訴孩子：“請(qǐng)反省”。孩子做錯(cuò)事時(shí)，他必須感到抱歉、并改進(jìn)其態(tài)度，包括念頭、態(tài)度、行為等，因此，當(dāng)孩子被告知“請(qǐng)反省”時(shí)，他知道父母要他做什么。沒有反省就不可能有所改進(jìn)。在日本，當(dāng)你做錯(cuò)事時(shí)，首先，你必須感到非常、非常南國，接著，你擬定出解決此問題的未來計(jì)劃。你必須真正相信自己不會(huì)再犯相同的過錯(cuò)。反省是一種心態(tài)、行為。反省和改進(jìn)是永遠(yuǎn)無法分開的。只要制定明確的、可測量的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后測量這些目標(biāo)的進(jìn)展，即使沒有有形的成功績效獎(jiǎng)勵(lì)，也能產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。豐田生產(chǎn)方式第二十章通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型豐田生產(chǎn)方式第二十一章運(yùn)用豐田模式使技術(shù)型與服務(wù)型企業(yè)變革在技術(shù)或服務(wù)性的企業(yè)中，使用以下5個(gè)步驟來創(chuàng)造無間斷流程：1.識(shí)別流程所針對(duì)的顧客，以及這些流程想創(chuàng)造與傳遞的價(jià)值；2.把重復(fù)性的流程和獨(dú)特的、非重復(fù)性的流程區(qū)分開，學(xué)習(xí)如何把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于重復(fù)性的流程中；3.繪制流程圖，以了解流程中有哪些部分是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，以及哪些活動(dòng)是位創(chuàng)造價(jià)值的；4.有創(chuàng)意地思考如何使用未來狀況的價(jià)值流程圖，以把豐田模式的原則廣泛地應(yīng)用于這些流程中；5.開始實(shí)行，并應(yīng)用PDCA循環(huán)，從中學(xué)習(xí)，再將其擴(kuò)展到非完全重復(fù)性的流程中。豐田生產(chǎn)方式第二十一章運(yùn)用豐田模式使技術(shù)型與服務(wù)型企業(yè)變革豐田生產(chǎn)方式第二十二章借助豐田模式建立精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)-1對(duì)學(xué)習(xí)豐田學(xué)習(xí)的公司而言，最艱難、最根本的挑戰(zhàn)是：如何創(chuàng)造一種人人擁有此企業(yè)的DNA、一起持續(xù)學(xué)習(xí)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值的緊密合作的企業(yè)；企業(yè)文化變革，需要注意：1.始于高層——這可能需要領(lǐng)導(dǎo)層的人事大改組；2.由上而下的參與；3.以中層經(jīng)理為變革代理人；4.需要花時(shí)間去培育了解并奉行公司理念的人員；5.文化變革非常困難。關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的迷思與事實(shí)迷思：豐田生產(chǎn)方式不是……成功的具體秘方；管理方案或計(jì)劃；一套執(zhí)行工具；只適合生產(chǎn)現(xiàn)場的方式；可于短期或中期執(zhí)行。豐田生產(chǎn)方式第二十二章借助豐田模式建立精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)-1豐田生產(chǎn)方式第二十二章借助豐田模式建立精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)-2事實(shí)：豐田生產(chǎn)方式是……一貫的思維模式；全面管理原則；著重顧客全面滿意度；團(tuán)隊(duì)合作與改善的環(huán)境；永不停止地追尋更好的方法；在流程中內(nèi)建品質(zhì)管理；有組織的、紀(jì)律的工作場所；不斷進(jìn)行改進(jìn)。精益企業(yè)變革改進(jìn)的技術(shù)訣竅：1.從技術(shù)性制度著手，緊接著進(jìn)行文化變革；2.先從做中學(xué)習(xí)，再施以訓(xùn)練；3.以價(jià)值流程先導(dǎo)計(jì)劃為起點(diǎn)，把精益方法當(dāng)成一個(gè)制度來展示，提供一個(gè)觀摩的典范；4.使用價(jià)值流程圖以建立未來愿景，并幫助員工學(xué)習(xí)如何觀察；5.通過改進(jìn)研討會(huì)來教導(dǎo)，并促成快速變革；6.根據(jù)價(jià)值流程來架構(gòu)管理工作；7.把精益行動(dòng)變成命令；8.一個(gè)危機(jī)可能促成公司采取精益行動(dòng)，但未必會(huì)促成公司進(jìn)行真正的變革；9.隨時(shí)留意可以產(chǎn)生重大財(cái)務(wù)影響的機(jī)會(huì)；10.檢討所使用的評(píng)估指標(biāo)，使其能反映價(jià)值流程的改進(jìn)；11.在你公司的根基上建立自己的發(fā)展模式；12.聘請(qǐng)或自行培養(yǎng)精益領(lǐng)導(dǎo)者，并建立接班人制度；13.善用專家以教導(dǎo)員工，并快速獲得成效。豐田生產(chǎn)方式第二十二章借助豐田模式建立精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)-2演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！豐田生產(chǎn)方式豐田汽車案例—TPS

精益制造的14項(xiàng)管理原則自學(xué)記錄——XX豐田生產(chǎn)方式豐田汽車案例—TPS

精益制造的14項(xiàng)管理原則自豐田生產(chǎn)方式第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器我們最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)。我們所不了解的事情很多，因此，我們總是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？當(dāng)你誠實(shí)面對(duì)自己的失敗時(shí)，才會(huì)了解自己知之甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次的嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)錯(cuò)誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進(jìn)，或者應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改進(jìn)，就能提升實(shí)務(wù)與知識(shí)?！S田汽車總裁張富士夫，2002年精益的企業(yè)是把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于企業(yè)所有層面所獲得的結(jié)果。精益制造包括5個(gè)步驟的流程：定義顧客的價(jià)值（customervalue）、定義價(jià)值流程（valuestream）、建立無間斷的操作流程（flow）、拉動(dòng)（pulling）生產(chǎn)制度、努力追求卓越。更快速、彈性的操作流程，以最高品質(zhì)及可負(fù)擔(dān)得起的成本，在顧客需要之時(shí)提供他們需要的東西。在任何流程，不論是在制造、營銷還是產(chǎn)品發(fā)展，惟有把產(chǎn)品、服務(wù)或活動(dòng)的實(shí)物或信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價(jià)值。豐田模式包含的不只是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)之類的精益生產(chǎn)工具而已。杜絕事件與資源的浪費(fèi)；將品質(zhì)深植于工作場所；尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)；力求企業(yè)流程盡善盡美；建立追求持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。豐田生產(chǎn)方式第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器我們最重視的豐田生產(chǎn)方式第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)此計(jì)劃，基本原則是采取準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則是不要太早或太晚輸送貨品。——豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年在拉動(dòng)式制度中，前流程必須遵照后制造流程的需要與指示來操作，否則，就無法做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。通過去除流程中每個(gè)步驟的浪費(fèi)以縮短前置時(shí)間，可以促成最佳品質(zhì)、降低成本、以及提高安全性與員工士氣。我們以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們夢想而不失去動(dòng)力或精力；樂觀、真誠地相信我們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的，精神飽滿地去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自我，相信自己的能力；我們要對(duì)自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。豐田生產(chǎn)方式第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方豐田生產(chǎn)方式第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個(gè)人，還實(shí)施持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。不過，重要的是，要把所有要素結(jié)合成一個(gè)完整制度，而且每天都必須貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實(shí)行，而非知識(shí)一陣旋風(fēng)而已?！S田汽車公司總裁張富士夫八大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)：1.生產(chǎn)過剩；2.在現(xiàn)場等候的時(shí)間；3.不必要的運(yùn)輸；4.過度處理或不正確的處理——采取不必要的步驟以處理零部件；因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及生產(chǎn)瑕疵而造成缺乏效率的處理；提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)造成的浪費(fèi)；5.庫存過剩；6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)；7.瑕疵；8.未被使用的員工創(chuàng)造力。生產(chǎn)過剩是最根本的浪費(fèi)，它導(dǎo)致大部分其他浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)許多優(yōu)秀的美豐田生產(chǎn)方式第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)

通過杜絕浪費(fèi)以縮短生產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高昂員工士氣“豐田模式”理念視覺管理穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）即時(shí)生產(chǎn)在正確的時(shí)間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確零部件花時(shí)間規(guī)劃持續(xù)性流程拉動(dòng)式制度快速切換整合物流作業(yè)自動(dòng)化（就地品質(zhì)管理）使問題顯現(xiàn)一出現(xiàn)問題就自動(dòng)停止安燈——信號(hào)燈人員與機(jī)器分開就地品質(zhì)管理解決團(tuán)隊(duì)問題的根本原因——5個(gè)為什么持續(xù)改進(jìn)

人員與團(tuán)隊(duì)1.挑選3.人事系統(tǒng)決策2.共同目標(biāo)4.交叉訓(xùn)練

減少浪費(fèi)1.現(xiàn)地現(xiàn)物2.5個(gè)“為什么”3.注意浪費(fèi)情形4.解決問題豐田生產(chǎn)方式第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)通過豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)自豐田公司創(chuàng)辦以來，我們一直堅(jiān)持通過制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會(huì)的核心理念。我們本著此核心理念的企業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所發(fā)展出來的價(jià)值觀、信念與做事方法在歷經(jīng)多年后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價(jià)值觀與做事方法就是所謂的豐田模式?！獜埜皇糠蜇S田模式的14項(xiàng)原則第一類：長期理念原則1；管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位、設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石；起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力；要有責(zé)任。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對(duì)自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無間斷流程。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零；建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題；使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)原則3：實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則；使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨；按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤消費(fèi)的存貨。原則4：使工作符合水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑的烏龜一樣。杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必需做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)；盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)；使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法；使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對(duì)策；在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫?；驕p緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量的理念。豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個(gè)流”與拉動(dòng)式制度的基礎(chǔ)；到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些見解納入新的標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。原則7：運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異；避免使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開；設(shè)計(jì)簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個(gè)流”與拉動(dòng)式制度；盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實(shí)該流程切實(shí)可行；新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)；在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采取新技術(shù)前，必須先經(jīng)過實(shí)際測試；與企業(yè)文化有沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可控性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄；不過，在尋求新的方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)第三類：發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用；不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范；一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年；訓(xùn)練杰出的人才與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營；持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸；激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們。對(duì)他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫之他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)第四類：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12：親臨現(xiàn)場察看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化；根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與敘述；即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。原則13：不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑之后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)；“根回”系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過程雖花時(shí)間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策；設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費(fèi)；制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫；豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基礎(chǔ)使用反省作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策；把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又重新發(fā)明新方法?！熬妗辈⒉皇窃谔囟ǖ闹圃炝鞒讨蟹滦жS田公司使用的工具?！熬妗笔前l(fā)展適合你的企業(yè)的原則，并勤勉地實(shí)踐這些原則以實(shí)現(xiàn)高績效，為顧客及社會(huì)持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，這也代表著競爭力與獲利力。豐田生產(chǎn)方式第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：TPS背后的文化基豐田生產(chǎn)方式第五章實(shí)踐豐田模式：“菱志”車款永不妥協(xié)雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會(huì)樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)。——第一代“凌志”車款的總工程師鈴木一郎豐田生產(chǎn)方式第五章實(shí)踐豐田模式：“菱志”車款永不妥協(xié)雖然乍豐田生產(chǎn)方式第六章實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新紀(jì)元三C：創(chuàng)意（creativity）、挑戰(zhàn)（challenge）、勇氣（courage）——豐田公司前任總裁豐田章一郎，20世紀(jì)80年代豐田生產(chǎn)方式第六章實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新紀(jì)元三C：豐田生產(chǎn)方式第一類原則長期理念管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。豐田生產(chǎn)方式第一類原則長期理念豐田生產(chǎn)方式第七章管理決策以長期理念為基礎(chǔ)最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅(jiān)持品質(zhì)?！S田汽車銷售公司前執(zhí)行副總裁羅伯特·麥凱瑞世界資本主義社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的主流觀點(diǎn)：若個(gè)人與企業(yè)追求他們的私利，供給與需求就會(huì)自然而然、奇跡般的帶來創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)成長，及人類社會(huì)的經(jīng)濟(jì)福祉。我們努力去決定自己的命運(yùn)，依靠自我，相信自己的能力；我們對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，我們對(duì)維持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)指標(biāo)也在所不惜。豐田生產(chǎn)方式第七章管理決策以長期理念為基礎(chǔ)最重要的成功要素豐田生產(chǎn)方式第二類原則正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)；實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩；使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）；建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化（自働化）；工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)；運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏；使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。豐田生產(chǎn)方式第二類原則正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果豐田生產(chǎn)方式第八章建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)在一個(gè)流的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都回暫停。就此看來，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度?？墒?，當(dāng)生產(chǎn)停止時(shí)，每個(gè)人都被迫要立刻解決問題。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團(tuán)隊(duì)成員因而成長，變得更加勝任。無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點(diǎn)：縮短從原材料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品（或服務(wù)）的時(shí)間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本以及最短的送貨時(shí)間。無間斷的流程是指：當(dāng)顧客下訂單時(shí)，便會(huì)指示流程取得顧客訂單所需要的原材料，而且只是供應(yīng)這筆訂單所需要的原材料數(shù)量，不多不少。接著，這些原材料將立即被輸送至供貨商工廠，工人立刻加工成零部件，然后輸送至另一個(gè)工廠，由工人立即組裝，完成顧客訂單所需要的產(chǎn)品，最后立即送遞給顧客。一個(gè)流的益處：1、內(nèi)建品質(zhì)管理；2、創(chuàng)造真正的靈活彈性；3、創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力；4、騰出更多廠房空間；5、改善安全性；6、改善員工士氣；7、降低庫存成本。實(shí)施一個(gè)流時(shí)犯的錯(cuò)誤：1、設(shè)立“假流程”，看似一個(gè)流實(shí)際上屬于規(guī)模生產(chǎn)；2、出現(xiàn)問題后就退回原路線，放棄一個(gè)流。豐田生產(chǎn)方式第八章建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)在一個(gè)流豐田生產(chǎn)方式第九章實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩一個(gè)公司的存貨愈多……就愈不可能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。——大野耐一看板生產(chǎn)方式真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個(gè)懂得尋找方法減少使用看板制度以降低存貨，且最終解除緩存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè)。其實(shí)，看板是建立緩沖存貨的一種有組織的制度，看板應(yīng)該是盡力設(shè)法去除的東西，而不是值得驕傲的制度。使用看板的好處之一就是迫使你改進(jìn)你的生產(chǎn)方式。豐田模式是一種理念及一套工具，必須適當(dāng)?shù)貞?yīng)用于你公司的情況。你應(yīng)該相信并致力于豐田模式的各項(xiàng)原則，它們是一個(gè)較佳制度的一部分，目的是為了達(dá)到和諧與完美，并保持成功。很多時(shí)候，辦公室里的浪費(fèi)情形遠(yuǎn)甚于工廠，改進(jìn)流程的一個(gè)小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應(yīng)。豐田生產(chǎn)方式第九章實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩一個(gè)公司的豐田生產(chǎn)方式第十章使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定——生產(chǎn)均衡化一般而言，當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，應(yīng)該做的第一件事就是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化，可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段時(shí)間。等到生產(chǎn)量維持一個(gè)月的相同或穩(wěn)定水準(zhǔn)后，便可以應(yīng)用拉式制度，并平衡租住組裝線。但是，若產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒有道理實(shí)施其他制度，因?yàn)樵谶@種情況下，你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化?！獜埜皇糠?個(gè)“Ｍ”：Muda浪費(fèi):未能創(chuàng)造價(jià)值；Muri負(fù)荷過重：員工或設(shè)備負(fù)荷過重；Mura不均衡：生產(chǎn)時(shí)緊時(shí)松，不均衡。相對(duì)于快速、起跑領(lǐng)先，但偶爾停下來打盹的兔子，慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜不會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)。只有當(dāng)所有員工都變成行動(dòng)緩慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費(fèi)，但容忍這種小浪費(fèi)卻可以避免使你的整個(gè)生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi)，因?yàn)樵诰S持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以均衡化地生產(chǎn)。豐田生產(chǎn)方式第十章使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定——生產(chǎn)均衡化一般而言豐田生產(chǎn)方式第十一章立即暫停以解決問題、重視品質(zhì)管理大野耐一先生曾經(jīng)說過，暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因?yàn)楫?dāng)你每分鐘制造出一輛車時(shí)，今天未解決的問題，明天必定會(huì)再發(fā)生。——張富士夫愚巧法——指預(yù)防錯(cuò)誤的方法，簡單、再愚鈍的人也能掌握。每一個(gè)愚巧法都有其標(biāo)準(zhǔn)表格，簡單記錄要解決的問題、緊急鈴聲聽起來如何、在此緊急狀況下采取的行動(dòng)、確認(rèn)預(yù)防錯(cuò)誤方法正確操作的方法與次數(shù)以及連愚巧法都無效時(shí)的品質(zhì)檢查方法。豐田公司處理問題的4項(xiàng)簡單工具：1、親自到現(xiàn)場查看；2、分析情況；3、使用“一個(gè)流”和安燈以使問題浮現(xiàn)；4、問5次“為什么”。出現(xiàn)問題不要指責(zé)某人，因?yàn)檫@種指責(zé)只不過是另一種形式的浪費(fèi)。實(shí)行安燈制度的前提是員工知道使問題浮現(xiàn)以便快速解決問題的重要性，安燈制度才能夠奏效，同時(shí)已經(jīng)有了解決問題的流程，且員工遵循次流程，否則沒有任何效用。改善品質(zhì)工作最重要的是人員與流程，品質(zhì)是企業(yè)全體員工共同的責(zé)任。品質(zhì)是不可妥協(xié)、打折的，因?yàn)橹挥袨轭櫩吞岣邇r(jià)值，你的事業(yè)才能持續(xù)生存、繼續(xù)賺錢，員工才能繼續(xù)留在公司、保住飯碗。豐田生產(chǎn)方式第十一章立即暫停以解決問題、重視品質(zhì)管理大野耐豐田生產(chǎn)方式第十二章工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化工作說明表，他必須相信這份說明表的重要性……避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、意外狀況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持高生產(chǎn)效率。這些之所以能做到，全是因?yàn)橐环莶黄鹧鄣臉?biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表?！笠澳鸵回S田公司標(biāo)準(zhǔn)化工作包含3個(gè)要素——生產(chǎn)間隔時(shí)間、步驟順序、手邊存貨量。泰勒的科學(xué)管理方法和豐田模式的關(guān)鍵產(chǎn)別在于，豐田模式相信員工是珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，他們是分析師，即問題解決者。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵工作是在以下兩者之間取得平衡：其一提供固定程序讓員工遵循；其二提供給員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意地回應(yīng)成本、品質(zhì)與遞送等挑戰(zhàn)性目標(biāo)。首先，標(biāo)準(zhǔn)化必須夠明確，方能作為有用的指導(dǎo)，但同時(shí)也必須夠概略化，以保留某種程度的彈性。其次，執(zhí)行工作者必須改進(jìn)此工作之標(biāo)準(zhǔn)。豐田生產(chǎn)方式第十二章工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)豐田生產(chǎn)方式第十三章運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏大野耐一先生對(duì)豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情。他說，你必須清理所有事，才能看出問題，當(dāng)不能審視并看出是否有問題時(shí)，他定會(huì)發(fā)牢騷?！獜埜皇糠駻3格式報(bào)告：以一頁報(bào)告呈現(xiàn)你必須知道的東西，“少即是多”。豐田模式認(rèn)為，視覺管理應(yīng)該和人相輔相成，因?yàn)槿耸且曈X、觸覺、聽覺導(dǎo)向。應(yīng)該在工作地點(diǎn)設(shè)置最佳視覺指南，使人們一聽到、看到、感覺到工作標(biāo)準(zhǔn)及異于標(biāo)準(zhǔn)情況時(shí)，能夠立刻作出反應(yīng)。一套設(shè)計(jì)完善的視覺管理系統(tǒng)有助于提高生產(chǎn)力，減少瑕疵與錯(cuò)誤，促進(jìn)在截止期限前完成工作，促進(jìn)溝通，改善安全性，降低成本，使員工更能掌控他們的工作環(huán)境。創(chuàng)意地運(yùn)用任何可能的最佳方法與工具以豐田生產(chǎn)方式第十三章運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏大野耐一先生豐田生產(chǎn)方式第十四章使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)發(fā)展到只需一個(gè)按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界。當(dāng)然，這實(shí)在非常便利。但是，我們?nèi)舨恢?jǐn)慎，就會(huì)陷入失去思考能力的危險(xiǎn)。我們必須記住，解決問題最終還是得靠人。——豐田英二先解決人員操作流程，再談自動(dòng)化。盡可能地使制度彈性化，這樣，你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進(jìn)流程。隨時(shí)關(guān)注現(xiàn)地現(xiàn)物所獲得的信息。豐田拒絕把一個(gè)部門生產(chǎn)的零件“推”給另一個(gè)部門。同理，它也不讓信息技術(shù)部門或先進(jìn)制造技術(shù)部門把新技術(shù)“推”給執(zhí)行制造價(jià)值工作的汽車設(shè)計(jì)制造部門。任何信息技術(shù)都必須通過嚴(yán)格測試，若果能有助于人員與流程，并能創(chuàng)造價(jià)值，方被廣泛采用。豐田生產(chǎn)方式第十四章使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)當(dāng)今社會(huì)豐田生產(chǎn)方式第三類原則發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值把徹底了解且用戶公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工；培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司歷年的杰出人才與團(tuán)隊(duì)；重視事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)。豐田生產(chǎn)方式第三類原則發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者-1資深管理者若不能去除他們的自大心態(tài)，走入團(tuán)隊(duì)，以共事方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力。在豐田公司，我們最重視的是團(tuán)隊(duì)成員，我們竭盡所能地傾聽他們的意見，把他們的意見與想法納入我們的計(jì)劃流程。——亞歷克斯·沃倫

人員人員增值→持續(xù)成長機(jī)器折舊→失去的價(jià)值長期資產(chǎn)→學(xué)習(xí)到的技能豐田生產(chǎn)方式=通過把人員投向目標(biāo)，以經(jīng)營管理制度，達(dá)成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標(biāo)。理念技術(shù)管理管理正北（基準(zhǔn)方向）關(guān)注注意力管理的工具親自到現(xiàn)場查看解決問題項(xiàng)目管理文化支持技術(shù)穩(wěn)定準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)自働化持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)均衡化理念/基本思想顧客至上員工是最重要的資產(chǎn)改進(jìn)親自到現(xiàn)場查看——重視工作現(xiàn)場向團(tuán)隊(duì)成員提出反饋意見，并獲得他們的尊重效率思考真實(shí)情況（與表面情況）整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與（與個(gè)人參與）豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者-2豐田公司兩項(xiàng)基本優(yōu)先事項(xiàng)：品質(zhì)第一，安全第一；格外努力，格外小心；豐田公司管理模式采用矩陣形式，總工程師作為項(xiàng)目協(xié)調(diào)人，穿插于各個(gè)部門，對(duì)每一款新產(chǎn)品負(fù)責(zé)，在豐田被稱為“重量級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理人”。豐田的牽制平衡制度迫使總工程師必須說服其他人相信他（她）的構(gòu)想，而另一方面，總工程師又是有權(quán)力與影響力的人，他的權(quán)力與影響力來自許多方面：受到來自高層主管的支持；控制汽車發(fā)展計(jì)劃；曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領(lǐng)導(dǎo)才能；過去表現(xiàn)證明他是杰出的工程師；在工程作業(yè)與顧客滿意之間起著關(guān)鍵作用。豐田公司優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具備的相同特質(zhì)：著重豐田公司的長期目標(biāo)——為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)者；絕對(duì)不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率；親自動(dòng)手做細(xì)節(jié)工作以深入了解，經(jīng)常到創(chuàng)造價(jià)值工作的實(shí)際作業(yè)現(xiàn)場去查看；把問題視為訓(xùn)練與教導(dǎo)員工的機(jī)會(huì)。豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者-3豐田：我們?cè)谥圃炱囍?，先制造人。領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是栽培與發(fā)展員工，使他們成為能思考，并在所有層級(jí)遵循豐田模式的優(yōu)秀貢獻(xiàn)者。團(tuán)隊(duì)促進(jìn)者是團(tuán)隊(duì)成長的催化劑，但無法指引或教導(dǎo)資力淺的員工有關(guān)工作內(nèi)容。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者可能非常擅長激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，并幫助他們發(fā)展，但是對(duì)于缺乏了解的東西不能提供有效的指引或教導(dǎo)，甚至缺乏專長或?qū)I(yè)知識(shí)以判斷部下是否有優(yōu)秀的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)?！笔跈?quán)與你們”官僚作風(fēng)經(jīng)理人官僚作風(fēng)的經(jīng)理人：唯一能做的就是制定一大堆規(guī)定和政策，以及和這些規(guī)定和政策相關(guān)的績效評(píng)估指標(biāo)?！弊袷匾?guī)定”嚴(yán)格的工頭督導(dǎo)者對(duì)于工作有深入理解，但欠缺人員管理技巧，是嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者。把部下當(dāng)成可操縱的木偶，同時(shí)拉緊所有操縱線。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者很可能并不信任那些欠缺經(jīng)驗(yàn)的員工。發(fā)號(hào)施令，要求部下完全遵照指令行事?！弊鲞@些及這么做吧，現(xiàn)在，動(dòng)手吧！“學(xué)習(xí)型組織的建立者對(duì)工作有深入的了解，有能力發(fā)展、指導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)人員，因具備專業(yè)技術(shù)知識(shí)而受到尊重，員工信賴并愿意遵從他們的領(lǐng)導(dǎo)。很少發(fā)號(hào)施令，多半是以提出問題的方式來領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)員工。他們?cè)儐栍嘘P(guān)世紀(jì)情況的問題，以及員工的行動(dòng)策略，但即使他們具備相關(guān)知識(shí)，也不會(huì)對(duì)這些問題提供答案。——”這是我們的目標(biāo)與方向，我會(huì)指導(dǎo)并教導(dǎo)你們”豐田的領(lǐng)導(dǎo)者由上而下（指揮控制）由下而上（培養(yǎng)）對(duì)工作有深入了解一般管理專長豐田生產(chǎn)方式第十五章把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)豐田生產(chǎn)方式第十六章培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)-1尊重員工，并不斷地激勵(lì)他們做得更好，這兩者相互沖突嗎？尊重員工指的是尊重他們的智慧與能力，不希望他們浪費(fèi)時(shí)間，這就是尊重他們的能力。美國人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)合作指的是你喜歡我、我喜歡你。其實(shí)，相互尊重與信賴指的是你喜歡我、我喜歡你。其實(shí)，相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會(huì)做好你的工作，使我們整個(gè)公司成功，并非指我們彼此互相喜歡對(duì)方。——山姆·赫特曼在尚未致力于實(shí)行支持員工的制度與建立支持員工的文化之前，不要實(shí)行團(tuán)隊(duì)作業(yè)的架構(gòu)。發(fā)展卓越的個(gè)別工作，倡導(dǎo)有效的團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，激勵(lì)員工，并促進(jìn)員工彼此之間的相互學(xué)習(xí)；團(tuán)隊(duì)提出創(chuàng)新構(gòu)想，甚至通過同施壓力以實(shí)現(xiàn)控制；執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值工作的并不是團(tuán)隊(duì)，而是個(gè)人。動(dòng)機(jī)理論與豐田模式：馬洛斯的需求層次理論：概念：滿足較低層次的需求，使員工朝著自我實(shí)現(xiàn)的最高層次需求邁進(jìn)；豐田的方法：工作保障、好待遇、安全的工作環(huán)境等，均可滿足員工較低層次的需求；追求持續(xù)改進(jìn)的文化可支持員工成長，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。豐田生產(chǎn)方式第十六章培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)豐田生產(chǎn)方式第十六章培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)-2赫茨伯格的工作豐富化理論：概念：去除“不滿意因子”（保障因子），精心設(shè)計(jì)工作以創(chuàng)造正面的“滿意因子”（激勵(lì)因子）；豐田的方法：運(yùn)用“5S”、人類工程學(xué)方法、視覺管理、人力資源政策……來處理保健因子。持續(xù)改進(jìn)、職務(wù)輪調(diào)、內(nèi)建反饋制度等可創(chuàng)造激勵(lì)因子。泰勒的科學(xué)管理：概念：以科學(xué)方式選擇、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、訓(xùn)練、以金錢獎(jiǎng)勵(lì)績效達(dá)標(biāo)者；豐田的方法：在團(tuán)隊(duì)中遵循所有科學(xué)管理原則，并且以授權(quán)員工為基礎(chǔ)（但是對(duì)個(gè)別員工則不適用科學(xué)管理的所有原則）。行為修正：概念：在行為自然發(fā)生的現(xiàn)場強(qiáng)化行為；豐田的方法：無間斷流程與安燈制度可縮短前置期，并快速提供反饋意見。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在現(xiàn)場加強(qiáng)。設(shè)定目標(biāo)：概