成本控制與價(jià)值分析 課件

成本控制與價(jià)值分析整理：呂學(xué)敏從財(cái)務(wù)角度分析成本現(xiàn)場(chǎng)成本管理間接費(fèi)用控制理念銷(xiāo)售管理理念1成本控制與價(jià)值分析整理：呂學(xué)敏從財(cái)務(wù)角度分析成本1第一部分從財(cái)務(wù)的角度看成本控制

指導(dǎo)原則：商務(wù)降成本管理降成本（精益生產(chǎn)）技術(shù)降成本（價(jià)值工程）2第一部分從財(cái)務(wù)的角度看成本控制

指導(dǎo)原則：2對(duì)成本的重新思考傳統(tǒng)方法：銷(xiāo)售價(jià)格＝成本＋利潤(rùn)新的思考：成本＝銷(xiāo)售價(jià)格－利潤(rùn)現(xiàn)實(shí)很殘酷，我們必須要面對(duì)！我們必須要找方法！3對(duì)成本的重新思考傳統(tǒng)方法：現(xiàn)實(shí)很殘酷，我們必須要面對(duì)！我們必一個(gè)模擬成本分析：TCM：TotalCostManagement!全面成本管理！4一個(gè)模擬成本分析：TCM：TotalCostManage成本的財(cái)務(wù)控制原理

杜幫公式：簡(jiǎn)單講包括“花錢(qián)”、“占用錢(qián)”、“占用誰(shuí)的錢(qián)”ROE：ReturnonEquity凈資產(chǎn)收益率5成本的財(cái)務(wù)控制原理

杜幫公式：簡(jiǎn)單講包括“花錢(qián)”、“占用錢(qián)”66成本分析基礎(chǔ)7成本分析基礎(chǔ)7美美食品公司生產(chǎn)4種產(chǎn)品：面包、夾心餅干、奶油蛋糕、蘇打餅干。1）美美總經(jīng)理需要知道每個(gè)產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)，經(jīng)過(guò)通宵奮斗，會(huì)計(jì)終于把成本計(jì)算出來(lái)了。期間費(fèi)用根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)量來(lái)分?jǐn)偢鶕?jù)以上數(shù)據(jù)，如果你是總經(jīng)理會(huì)作出什么決定？馬上停止面包生產(chǎn)？8美美食品公司生產(chǎn)4種產(chǎn)品：根據(jù)以上數(shù)據(jù)，如果你是總經(jīng)理會(huì)作出2）如果美美總經(jīng)理停止虧損最大的面包生產(chǎn)，其它3種產(chǎn)品的利潤(rùn)是多少？面包雖然是虧的，但我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有面包原本4000的利潤(rùn)變成500的虧損，那是因?yàn)槊姘謹(jǐn)偭?000元的期間費(fèi)用（50％），而現(xiàn)在需要其它3種產(chǎn)品分?jǐn)偂Ｔ趺磿?huì)這樣？？？92）如果美美總經(jīng)理停止虧損最大的面包生產(chǎn)，其它3種產(chǎn)品的利潤(rùn)3）總經(jīng)理感覺(jué)期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄟ^(guò)于加重面包的成本。要求根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品占銷(xiāo)售額的比例來(lái)分?jǐn)偂Ｆ陂g費(fèi)用分?jǐn)偡椒ǖ倪x擇不同，每個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)差別很大，并且很難確定那一種方法比較合理。103）總經(jīng)理感覺(jué)期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄟ^(guò)于加重面包的成本。要求根據(jù)每4）為了更合理的分析產(chǎn)品利潤(rùn)，決定計(jì)算出不帶期間費(fèi)用的成本原來(lái)夾心餅干和蘇打餅干的銷(xiāo)售額還不夠支付他們的生產(chǎn)成本?，F(xiàn)在又該如何做？114）為了更合理的分析產(chǎn)品利潤(rùn)，決定計(jì)算出不帶期間費(fèi)用的成本原5）總經(jīng)理需要知道的是凈利潤(rùn)與銷(xiāo)售額之間的關(guān)系，所以必須把產(chǎn)品成本中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用分開(kāi)蘇打餅干零售價(jià)小于單品成本，決定停止生產(chǎn)；變賣(mài)相關(guān)設(shè)備，分流相關(guān)工人。夾心餅干雖然零售價(jià)高于生產(chǎn)成本但是加上固定費(fèi)用后的成本高于零售價(jià)，決定提價(jià)5％。同時(shí)在投資100元的廣告費(fèi)125）總經(jīng)理需要知道的是凈利潤(rùn)與銷(xiāo)售額之間的關(guān)系，所以必須把產(chǎn)6）銷(xiāo)售額降低了但是利潤(rùn)增加了。136）銷(xiāo)售額降低了但是利潤(rùn)增加了。13銷(xiāo)售定價(jià)的底牌：銷(xiāo)售定價(jià)的底線：直接成本直接變動(dòng)成本14銷(xiāo)售定價(jià)的底牌：直接成本直接變動(dòng)成本14直接變動(dòng)成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善間接費(fèi)用工作方向：預(yù)算控制（強(qiáng)壓）成本習(xí)性：15直接變動(dòng)成本工作方向：控制成本習(xí)性：151616第二部分成本控制的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施工廠中的7種浪費(fèi)修正過(guò)量生產(chǎn)運(yùn)輸/搬運(yùn)/傳遞庫(kù)存多余的運(yùn)動(dòng)多余的操作等待第一次浪費(fèi)（基本）：1)多余的人力2)過(guò)剩的設(shè)備3過(guò)剩的庫(kù)存第二次浪費(fèi)：過(guò)量制造的浪費(fèi)第三次浪費(fèi)：過(guò)量庫(kù)存第四次浪費(fèi)：多余搬運(yùn)費(fèi)，多余設(shè)備搬運(yùn)費(fèi)，多余庫(kù)存管理、質(zhì)量維持者，多用計(jì)算機(jī)17第二部分成本控制的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施工廠中的7種浪費(fèi)第一次浪費(fèi)（基本1、價(jià)值工程與技術(shù)降成本觀點(diǎn)：1）購(gòu)買(mǎi)材料的目的是為了獲得某些功能并非材料本身2）只要滿(mǎn)足要求，完全可以選擇容易得到的較低價(jià)格的原材料選擇對(duì)象方法：1）經(jīng)驗(yàn)分析法2）百分比法3）ABC分析法4）強(qiáng)制確定法（HOQ質(zhì)量屋矩陣）181、價(jià)值工程與技術(shù)降成本觀點(diǎn)：1）購(gòu)買(mǎi)材料的目的是為了獲得某191920202121DesignforCost1、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化變量削減工程（削減零件、材料的變化量從而減少材料費(fèi)、人工費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等等）R&D：建立產(chǎn)品/工藝數(shù)據(jù)庫(kù)采購(gòu)：合格供應(yīng)商及目錄雙方定期交流，數(shù)據(jù)同步2、供應(yīng)商早期介入（只有買(mǎi)錯(cuò)的，沒(méi)有賣(mài)錯(cuò)的，供應(yīng)商是專(zhuān)家）22DesignforCost1、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化222、質(zhì)量成本管理預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本質(zhì)量成本232、質(zhì)量成本管理預(yù)防成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本質(zhì)量成本2424戴明的質(zhì)量成本分布比例

戴明理論

SPT

占質(zhì)量總成本的百分比內(nèi)部損失成本25－4011.77外部損失成本25－4011.72鑒定成本10-1558.31預(yù)防成本1-5

17.8525戴明的質(zhì)量成本分布比例戴明理論SPT占質(zhì)量總成本的百分26263、計(jì)劃－物流－庫(kù)存與成本控制目標(biāo)有：成本最小/利潤(rùn)最大最大限度滿(mǎn)足顧客要求最小庫(kù)存投資生產(chǎn)速率穩(wěn)定（變動(dòng)最?。┤藛T水平變動(dòng)最小設(shè)備、設(shè)施從分利用273、計(jì)劃－物流－庫(kù)存與成本控制目標(biāo)有：27訂單優(yōu)先級(jí)管理的幾個(gè)原則客戶(hù)因素先來(lái)者優(yōu)先重要客戶(hù)優(yōu)先交貨期限優(yōu)先超期罰金或處罰高優(yōu)先內(nèi)部因素最短總工時(shí)優(yōu)先最大價(jià)值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先28訂單優(yōu)先級(jí)管理的幾個(gè)原則客戶(hù)因素內(nèi)部因素28緊急系數(shù)的計(jì)算

29緊急系數(shù)的計(jì)算

29舉例：30舉例：30與庫(kù)存有關(guān)的費(fèi)用：

庫(kù)存物資占用資金

采購(gòu)管理成本

庫(kù)存管理成本

缺貨損失費(fèi)用

主要物流費(fèi)用庫(kù)存費(fèi)用，一般是庫(kù)存金額的8％，歐洲指數(shù)為20％庫(kù)存占有資金費(fèi)用（6％）倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作費(fèi)（1％）材料折舊（1％）我們公司目前每月有47萬(wàn)USD的物流費(fèi)無(wú)形支出E31與庫(kù)存有關(guān)的費(fèi)用：

庫(kù)存物資占用資金

采購(gòu)管理成本

庫(kù)存管理訂單雜費(fèi)：國(guó)外訂單：50USD國(guó)內(nèi)訂單：50－80RMB

1－6月下達(dá)數(shù)小于50百分比國(guó)內(nèi)訂單68216309%國(guó)外訂單139816212%E32訂單雜費(fèi)：1－6月下達(dá)數(shù)小于50百分比國(guó)內(nèi)訂單682163相關(guān)參考指標(biāo)：人員利用率（過(guò)剩的人員）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（過(guò)剩的庫(kù)存）呆料（過(guò)量采購(gòu)）缺料等待訂貨批量33相關(guān)參考指標(biāo)：人員利用率（過(guò)剩的人員）334、采購(gòu)適當(dāng)?shù)奈锪希悍弦蟮馁|(zhì)量適當(dāng)?shù)臄?shù)量：目標(biāo)零庫(kù)存適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)：供應(yīng)商越近越好適當(dāng)?shù)臅r(shí)間：提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格：多渠道詢(xún)價(jià)、比價(jià)、自行估 計(jì)、議價(jià)344、采購(gòu)適當(dāng)?shù)奈锪希悍弦蟮馁|(zhì)量34獲得合理單價(jià)的方法簡(jiǎn)單物品（標(biāo)準(zhǔn)件）：貨比3家，詢(xún)價(jià)，比價(jià)復(fù)雜物品（非標(biāo)件）：要供應(yīng)商作成本分析多家供應(yīng)商的成本分析比較得到底價(jià)議價(jià)35獲得合理單價(jià)的方法355、車(chē)間/班組的成本控制成本意識(shí)與職責(zé)優(yōu)化流程，提升效率（IE）消滅7種浪費(fèi)消除6大損失標(biāo)準(zhǔn)化操作多技能365、車(chē)間/班組的成本控制成本意識(shí)與職責(zé)36主要成本控制的內(nèi)容：材料等變動(dòng)成本控制人工成本控制費(fèi)用控制現(xiàn)場(chǎng)改善和效率提升37主要成本控制的內(nèi)容：37E38E3839394040414142424343444445454646474748484949人員儲(chǔ)備“三三制”一個(gè)崗位有3個(gè)人會(huì)操作，一個(gè)人會(huì)3種以上的技能50人員儲(chǔ)備“三三制”506、改善設(shè)備效率516、改善設(shè)備效率51綜合設(shè)備效率計(jì)劃停機(jī)時(shí)間＝休息＋5S＋集會(huì)＋保養(yǎng)＋培訓(xùn)等設(shè)備綜合效率＝設(shè)備開(kāi)動(dòng)率×操作效率×質(zhì)量效率優(yōu)秀的企業(yè)可以做到85％，即上述3個(gè)指標(biāo)都需要達(dá)到95％52綜合設(shè)備效率計(jì)劃停機(jī)時(shí)間＝休息＋5S＋集會(huì)＋保養(yǎng)＋培訓(xùn)等設(shè)備535354541、選型注意體現(xiàn)價(jià)值工程V=F/C原理2、供應(yīng)商選擇（注意配件生命周期、價(jià)格和售后服務(wù)）3、驗(yàn)收4、早期建檔包括說(shuō)明書(shū)、手冊(cè)、售后服務(wù)協(xié)議、備件清單等等551、選型注意體現(xiàn)價(jià)值工程V=F/C原理555656E57E575858三、間接費(fèi)用管理理念1、企業(yè)“最好”的定義1）不斷的思考、不斷的追求、不停的重塑自己，使之成為更好；2）企業(yè)應(yīng)該是公正的，包括獎(jiǎng)金、提升及精神獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)取決于你的工作表現(xiàn)，而不是資格、人緣或其它任何東西；且獎(jiǎng)勵(lì)差距要拉大；3）所有一切都是為了創(chuàng)造利潤(rùn)。通過(guò)創(chuàng)造性的艱辛努力，把企業(yè)作到最棒，而我們每個(gè)人會(huì)因?yàn)樽约旱呢暙I(xiàn)而得到相應(yīng)回報(bào)；利潤(rùn)水平高做什么事情都士氣高漲，有利企業(yè)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展。59三、間接費(fèi)用管理理念1、企業(yè)“最好”的定義592、策略性成本與非策略性成本策略性成本指：直接涉及并提高利潤(rùn)基線的成本，如銷(xiāo)售員，廣告，R&D非策略性成本指：經(jīng)營(yíng)必須，但又不直接涉及利潤(rùn)的所有成本。典型的有管理費(fèi)用，部分制造費(fèi)用。1）就策略性成本而言，我們要花高得出我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論生意好與壞，這錢(qián)一定要花2）要象剔肉那樣無(wú)情的提出非策略性成本，使之只剩下骨頭602、策略性成本與非策略性成本603、先砍成本，后提問(wèn)題超大副度的削減成本，即使你錯(cuò)了，你還有機(jī)會(huì)糾正錯(cuò)誤。反之，如果大幅度花錢(qián)，錢(qián)就流失了，你根本沒(méi)有糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。削減成本和增加成本象兩個(gè)對(duì)沖的浪潮，哪一方更為堅(jiān)定，力量更大，就會(huì)阻止另一方。613、先砍成本，后提問(wèn)題614、沒(méi)有什么成本可以小得忽略不計(jì)不但關(guān)心大錢(qián)，也關(guān)心小錢(qián)。削減所謂的微小成本，會(huì)賺到令人吃驚的金錢(qián)，因?yàn)檫@些成本從來(lái)就沒(méi)有被人認(rèn)真對(duì)待過(guò)。E624、沒(méi)有什么成本可以小得忽略不計(jì)E625、從疼痛感最小的地方－－供應(yīng)商開(kāi)始

這個(gè)世界上與你的供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)最糟糕的人選就是采購(gòu)員。他們與供應(yīng)商經(jīng)常打交道，比較熟悉，自然而然會(huì)與供應(yīng)商建立某種紐帶，不要指望他們撕破臉去砍價(jià)。需要外源性力量沖擊這種關(guān)系。比如一些專(zhuān)職的談判人員、競(jìng)標(biāo)等等。635、從疼痛感最小的地方－－供應(yīng)商開(kāi)始636、看看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手付出多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從那里賣(mài)，付出多少？非常有用！會(huì)有事半功倍的效果！646、看看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手付出多少647、削減日常開(kāi)支辦公用品；復(fù)印費(fèi)；訂閱；電話；維修費(fèi)等等657、削減日常開(kāi)支658、不要和電腦發(fā)生愛(ài)情

不要把時(shí)間花在電腦上！668、不要和電腦發(fā)生愛(ài)情669、如果你從未解雇過(guò)一個(gè)員工，那你不是一個(gè)好企業(yè)家保持人手緊張。寬容而不做檢查或者不對(duì)人手做嚴(yán)格控制，肯定會(huì)使管理變得懶散和低效。679、如果你從未解雇過(guò)一個(gè)員工，那你不是一個(gè)好企業(yè)家6710、工資設(shè)定需要平衡在付薪方面你必須要大方，要使你的員工感到他們?cè)谂c你共享創(chuàng)制高利潤(rùn)企業(yè)所帶來(lái)的效益。對(duì)利潤(rùn)有直接影響的員工，他們的平均工資要大大高于其它公司中相似位置的員工工資。對(duì)于其它雇員，也要高于同類(lèi)公司，但不要離譜。在員工之間拉大差距，使其與表現(xiàn)和對(duì)利潤(rùn)基線的貢獻(xiàn)連在一起。提倡努力工作，而不是加班加點(diǎn)；不講排場(chǎng)，但你的收入會(huì)很好。6810、工資設(shè)定需要平衡6811、員工激勵(lì)法把企業(yè)引向最能追逐利潤(rùn)的企業(yè)清楚表達(dá)你所要求的表現(xiàn)和行為獎(jiǎng)勵(lì)與你的前述保持一致根據(jù)表現(xiàn)差異把獎(jiǎng)勵(lì)的差距拉大如果物有所值，盡量給他好的薪水必須拿出管理的樣板來(lái)，對(duì)雇員進(jìn)行嚴(yán)格訓(xùn)練，使他們十分具體的向樣板看齊6911、員工激勵(lì)法6912、從你的企業(yè)中砍掉大多數(shù)的管理人員和主管

幾乎在所有企業(yè)中，就白領(lǐng)雇員，每4人解雇1人，對(duì)你的企業(yè)不會(huì)有任何影響。原因有兩方面，首先是許多工作是不必要的，而必要工作又做得沒(méi)有效率；第二表現(xiàn)差勁的25％的雇員，通常并不會(huì)給企業(yè)增值多少。利潤(rùn)掛帥的主管的目標(biāo)就是盡可能削減管理人員。7012、從你的企業(yè)中砍掉大多數(shù)的管理人員和主管7013、改變企業(yè)的日常習(xí)慣不提倡打印。如有可能，隨手寫(xiě)個(gè)便條，誰(shuí)說(shuō)在三樓的主管一定要秘書(shū)打印好材料才可以和五樓的主管溝通？同時(shí)還可以傳遞一個(gè)信息，不做無(wú)用工。停止文件流動(dòng)。包括EMAILCC。確保人們把時(shí)間花在提高利潤(rùn)上，而不是互相通知來(lái)通知去，彼此打擾。提高會(huì)議效率。盡可能少，盡可能短的開(kāi)會(huì)，會(huì)議是用來(lái)決定事情。不要為了開(kāi)會(huì)而開(kāi)會(huì)7113、改變企業(yè)的日常習(xí)慣7114、削減成本最后一步－－只要能做就反復(fù)去做。既便在第一次你就砍掉了一大塊成本，你必須再做第二次，第三次，第四次。如果你真的固執(zhí)的去做，這事很容易了。7214、削減成本最后一步－－只要能做就反復(fù)去做。7215、成交五大要素你必須讓客戶(hù)知道，你是稱(chēng)職的。你的銷(xiāo)售對(duì)象是人，是有感情甚至不講道理的人你必須使他們相信，你愿意為他們兩肋插刀你必須清楚表明，你不需要他們。換句話說(shuō)，你是在供不應(yīng)求的情況下銷(xiāo)售利用負(fù)罪感將你對(duì)他人的付出轉(zhuǎn)化成他個(gè)人欠你的債務(wù)。大多數(shù)人都認(rèn)為自己是正直而且道德高尚的。作為銷(xiāo)售，你必須要把他們保持在這一道德標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。如果你向他們伸出橄欖枝，對(duì)于你的努力，他們至少會(huì)給你一個(gè)公平的回報(bào)（金錢(qián)）四、銷(xiāo)售管理理念7315、成交五大要素四、銷(xiāo)售管理理念7316、銷(xiāo)售過(guò)程是向客戶(hù)展示能力的最好機(jī)會(huì)極為迅速的反應(yīng)所做出的反應(yīng)要極為專(zhuān)業(yè)化每一次交往（面談，書(shū)信，EMAIL）都是高質(zhì)量的通過(guò)各種手段向你客戶(hù)表明你的靈活性，你很愿意滿(mǎn)足他的所有需求7416、銷(xiāo)售過(guò)程是向客戶(hù)展示能力的最好機(jī)會(huì)7417、成交之時(shí)就是再銷(xiāo)售的開(kāi)始我的公司還能從這個(gè)客戶(hù)中獲得別的什么好處？還有什么法子讓這個(gè)客戶(hù)再買(mǎi)點(diǎn)其它東西有什么法子能讓我對(duì)該客戶(hù)的公司有更多的了解，以便我能賣(mài)更多的東西在銷(xiāo)售中，自信是自我實(shí)現(xiàn)的前奏7517、成交之時(shí)就是再銷(xiāo)售的開(kāi)始7518、價(jià)格與成本沒(méi)關(guān)系在定價(jià)的時(shí)候，千萬(wàn)別看成本，價(jià)格來(lái)自于市場(chǎng)的承受力。7618、價(jià)格與成本沒(méi)關(guān)系7619、投資銷(xiāo)售隊(duì)伍－－沒(méi)有什么投資會(huì)得到比這更大的回報(bào)雇傭足夠的銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售人員應(yīng)該把時(shí)間花在于客戶(hù)在一起的時(shí)間上而不是要他們做管理或別的事雇傭足夠的相對(duì)廉價(jià)的文秘幫助銷(xiāo)售員的工作銷(xiāo)售員的補(bǔ)償要隨利潤(rùn)（不是銷(xiāo)售額)大副變化雇傭懂的銷(xiāo)售，懂的創(chuàng)利的人做銷(xiāo)售員，而不僅僅是那些了解產(chǎn)品的人銷(xiāo)售培訓(xùn)應(yīng)著眼于“銷(xiāo)售和創(chuàng)利技巧”的培訓(xùn)，不僅僅是了解產(chǎn)品7719、投資銷(xiāo)售隊(duì)伍－－沒(méi)有什么投資會(huì)得到比這更大的回報(bào)7720、要頑固不化，有許多是在挑戰(zhàn)主管的毅力，你必須要執(zhí)著保持樂(lè)觀的工作態(tài)度7820、78討論：在您的范圍內(nèi)那些成本可以再控制好一些？如何做？79討論：在您的范圍內(nèi)那些成本可以再控制好一些？如何做？79THANKS!80THANKS!80演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！成本控制與價(jià)值分析整理：呂學(xué)敏從財(cái)務(wù)角度分析成本現(xiàn)場(chǎng)成本管理間接費(fèi)用控制理念銷(xiāo)售管理理念82成本控制與價(jià)值分析整理：呂學(xué)敏從財(cái)務(wù)角度分析成本1第一部分從財(cái)務(wù)的角度看成本控制

指導(dǎo)原則：商務(wù)降成本管理降成本（精益生產(chǎn)）技術(shù)降成本（價(jià)值工程）83第一部分從財(cái)務(wù)的角度看成本控制

指導(dǎo)原則：2對(duì)成本的重新思考傳統(tǒng)方法：銷(xiāo)售價(jià)格＝成本＋利潤(rùn)新的思考：成本＝銷(xiāo)售價(jià)格－利潤(rùn)現(xiàn)實(shí)很殘酷，我們必須要面對(duì)！我們必須要找方法！84對(duì)成本的重新思考傳統(tǒng)方法：現(xiàn)實(shí)很殘酷，我們必須要面對(duì)！我們必一個(gè)模擬成本分析：TCM：TotalCostManagement!全面成本管理！85一個(gè)模擬成本分析：TCM：TotalCostManage成本的財(cái)務(wù)控制原理

杜幫公式：簡(jiǎn)單講包括“花錢(qián)”、“占用錢(qián)”、“占用誰(shuí)的錢(qián)”ROE：ReturnonEquity凈資產(chǎn)收益率86成本的財(cái)務(wù)控制原理

杜幫公式：簡(jiǎn)單講包括“花錢(qián)”、“占用錢(qián)”876成本分析基礎(chǔ)88成本分析基礎(chǔ)7美美食品公司生產(chǎn)4種產(chǎn)品：面包、夾心餅干、奶油蛋糕、蘇打餅干。1）美美總經(jīng)理需要知道每個(gè)產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)，經(jīng)過(guò)通宵奮斗，會(huì)計(jì)終于把成本計(jì)算出來(lái)了。期間費(fèi)用根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)量來(lái)分?jǐn)偢鶕?jù)以上數(shù)據(jù)，如果你是總經(jīng)理會(huì)作出什么決定？馬上停止面包生產(chǎn)？89美美食品公司生產(chǎn)4種產(chǎn)品：根據(jù)以上數(shù)據(jù)，如果你是總經(jīng)理會(huì)作出2）如果美美總經(jīng)理停止虧損最大的面包生產(chǎn)，其它3種產(chǎn)品的利潤(rùn)是多少？面包雖然是虧的，但我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有面包原本4000的利潤(rùn)變成500的虧損，那是因?yàn)槊姘謹(jǐn)偭?000元的期間費(fèi)用（50％），而現(xiàn)在需要其它3種產(chǎn)品分?jǐn)?。怎么?huì)這樣？？？902）如果美美總經(jīng)理停止虧損最大的面包生產(chǎn)，其它3種產(chǎn)品的利潤(rùn)3）總經(jīng)理感覺(jué)期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄟ^(guò)于加重面包的成本。要求根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品占銷(xiāo)售額的比例來(lái)分?jǐn)?。期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ǖ倪x擇不同，每個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)差別很大，并且很難確定那一種方法比較合理。913）總經(jīng)理感覺(jué)期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄟ^(guò)于加重面包的成本。要求根據(jù)每4）為了更合理的分析產(chǎn)品利潤(rùn)，決定計(jì)算出不帶期間費(fèi)用的成本原來(lái)夾心餅干和蘇打餅干的銷(xiāo)售額還不夠支付他們的生產(chǎn)成本。現(xiàn)在又該如何做？924）為了更合理的分析產(chǎn)品利潤(rùn)，決定計(jì)算出不帶期間費(fèi)用的成本原5）總經(jīng)理需要知道的是凈利潤(rùn)與銷(xiāo)售額之間的關(guān)系，所以必須把產(chǎn)品成本中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用分開(kāi)蘇打餅干零售價(jià)小于單品成本，決定停止生產(chǎn)；變賣(mài)相關(guān)設(shè)備，分流相關(guān)工人。夾心餅干雖然零售價(jià)高于生產(chǎn)成本但是加上固定費(fèi)用后的成本高于零售價(jià)，決定提價(jià)5％。同時(shí)在投資100元的廣告費(fèi)935）總經(jīng)理需要知道的是凈利潤(rùn)與銷(xiāo)售額之間的關(guān)系，所以必須把產(chǎn)6）銷(xiāo)售額降低了但是利潤(rùn)增加了。946）銷(xiāo)售額降低了但是利潤(rùn)增加了。13銷(xiāo)售定價(jià)的底牌：銷(xiāo)售定價(jià)的底線：直接成本直接變動(dòng)成本95銷(xiāo)售定價(jià)的底牌：直接成本直接變動(dòng)成本14直接變動(dòng)成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善間接費(fèi)用工作方向：預(yù)算控制（強(qiáng)壓）成本習(xí)性：96直接變動(dòng)成本工作方向：控制成本習(xí)性：159716第二部分成本控制的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施工廠中的7種浪費(fèi)修正過(guò)量生產(chǎn)運(yùn)輸/搬運(yùn)/傳遞庫(kù)存多余的運(yùn)動(dòng)多余的操作等待第一次浪費(fèi)（基本）：1)多余的人力2)過(guò)剩的設(shè)備3過(guò)剩的庫(kù)存第二次浪費(fèi)：過(guò)量制造的浪費(fèi)第三次浪費(fèi)：過(guò)量庫(kù)存第四次浪費(fèi)：多余搬運(yùn)費(fèi)，多余設(shè)備搬運(yùn)費(fèi)，多余庫(kù)存管理、質(zhì)量維持者，多用計(jì)算機(jī)98第二部分成本控制的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施工廠中的7種浪費(fèi)第一次浪費(fèi)（基本1、價(jià)值工程與技術(shù)降成本觀點(diǎn)：1）購(gòu)買(mǎi)材料的目的是為了獲得某些功能并非材料本身2）只要滿(mǎn)足要求，完全可以選擇容易得到的較低價(jià)格的原材料選擇對(duì)象方法：1）經(jīng)驗(yàn)分析法2）百分比法3）ABC分析法4）強(qiáng)制確定法（HOQ質(zhì)量屋矩陣）991、價(jià)值工程與技術(shù)降成本觀點(diǎn)：1）購(gòu)買(mǎi)材料的目的是為了獲得某100191012010221DesignforCost1、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化變量削減工程（削減零件、材料的變化量從而減少材料費(fèi)、人工費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等等）R&D：建立產(chǎn)品/工藝數(shù)據(jù)庫(kù)采購(gòu)：合格供應(yīng)商及目錄雙方定期交流，數(shù)據(jù)同步2、供應(yīng)商早期介入（只有買(mǎi)錯(cuò)的，沒(méi)有賣(mài)錯(cuò)的，供應(yīng)商是專(zhuān)家）103DesignforCost1、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化222、質(zhì)量成本管理預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本質(zhì)量成本1042、質(zhì)量成本管理預(yù)防成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本質(zhì)量成本10524戴明的質(zhì)量成本分布比例

戴明理論

SPT

占質(zhì)量總成本的百分比內(nèi)部損失成本25－4011.77外部損失成本25－4011.72鑒定成本10-1558.31預(yù)防成本1-5

17.85106戴明的質(zhì)量成本分布比例戴明理論SPT占質(zhì)量總成本的百分107263、計(jì)劃－物流－庫(kù)存與成本控制目標(biāo)有：成本最小/利潤(rùn)最大最大限度滿(mǎn)足顧客要求最小庫(kù)存投資生產(chǎn)速率穩(wěn)定（變動(dòng)最?。┤藛T水平變動(dòng)最小設(shè)備、設(shè)施從分利用1083、計(jì)劃－物流－庫(kù)存與成本控制目標(biāo)有：27訂單優(yōu)先級(jí)管理的幾個(gè)原則客戶(hù)因素先來(lái)者優(yōu)先重要客戶(hù)優(yōu)先交貨期限優(yōu)先超期罰金或處罰高優(yōu)先內(nèi)部因素最短總工時(shí)優(yōu)先最大價(jià)值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先109訂單優(yōu)先級(jí)管理的幾個(gè)原則客戶(hù)因素內(nèi)部因素28緊急系數(shù)的計(jì)算

110緊急系數(shù)的計(jì)算

29舉例：111舉例：30與庫(kù)存有關(guān)的費(fèi)用：

庫(kù)存物資占用資金

采購(gòu)管理成本

庫(kù)存管理成本

缺貨損失費(fèi)用

主要物流費(fèi)用庫(kù)存費(fèi)用，一般是庫(kù)存金額的8％，歐洲指數(shù)為20％庫(kù)存占有資金費(fèi)用（6％）倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作費(fèi)（1％）材料折舊（1％）我們公司目前每月有47萬(wàn)USD的物流費(fèi)無(wú)形支出E112與庫(kù)存有關(guān)的費(fèi)用：

庫(kù)存物資占用資金

采購(gòu)管理成本

庫(kù)存管理訂單雜費(fèi)：國(guó)外訂單：50USD國(guó)內(nèi)訂單：50－80RMB

1－6月下達(dá)數(shù)小于50百分比國(guó)內(nèi)訂單68216309%國(guó)外訂單139816212%E113訂單雜費(fèi)：1－6月下達(dá)數(shù)小于50百分比國(guó)內(nèi)訂單682163相關(guān)參考指標(biāo)：人員利用率（過(guò)剩的人員）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（過(guò)剩的庫(kù)存）呆料（過(guò)量采購(gòu)）缺料等待訂貨批量114相關(guān)參考指標(biāo)：人員利用率（過(guò)剩的人員）334、采購(gòu)適當(dāng)?shù)奈锪希悍弦蟮馁|(zhì)量適當(dāng)?shù)臄?shù)量：目標(biāo)零庫(kù)存適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)：供應(yīng)商越近越好適當(dāng)?shù)臅r(shí)間：提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格：多渠道詢(xún)價(jià)、比價(jià)、自行估 計(jì)、議價(jià)1154、采購(gòu)適當(dāng)?shù)奈锪希悍弦蟮馁|(zhì)量34獲得合理單價(jià)的方法簡(jiǎn)單物品（標(biāo)準(zhǔn)件）：貨比3家，詢(xún)價(jià)，比價(jià)復(fù)雜物品（非標(biāo)件）：要供應(yīng)商作成本分析多家供應(yīng)商的成本分析比較得到底價(jià)議價(jià)116獲得合理單價(jià)的方法355、車(chē)間/班組的成本控制成本意識(shí)與職責(zé)優(yōu)化流程，提升效率（IE）消滅7種浪費(fèi)消除6大損失標(biāo)準(zhǔn)化操作多技能1175、車(chē)間/班組的成本控制成本意識(shí)與職責(zé)36主要成本控制的內(nèi)容：材料等變動(dòng)成本控制人工成本控制費(fèi)用控制現(xiàn)場(chǎng)改善和效率提升118主要成本控制的內(nèi)容：37E119E381203912140122411234212443125441264512746128471294813049人員儲(chǔ)備“三三制”一個(gè)崗位有3個(gè)人會(huì)操作，一個(gè)人會(huì)3種以上的技能131人員儲(chǔ)備“三三制”506、改善設(shè)備效率1326、改善設(shè)備效率51綜合設(shè)備效率計(jì)劃停機(jī)時(shí)間＝休息＋5S＋集會(huì)＋保養(yǎng)＋培訓(xùn)等設(shè)備綜合效率＝設(shè)備開(kāi)動(dòng)率×操作效率×質(zhì)量效率優(yōu)秀的企業(yè)可以做到85％，即上述3個(gè)指標(biāo)都需要達(dá)到95％133綜合設(shè)備效率計(jì)劃停機(jī)時(shí)間＝休息＋5S＋集會(huì)＋保養(yǎng)＋培訓(xùn)等設(shè)選型注意體現(xiàn)價(jià)值工程V=F/C原理2、供應(yīng)商選擇（注意配件生命周期、價(jià)格和售后服務(wù)）3、驗(yàn)收4、早期建檔包括說(shuō)明書(shū)、手冊(cè)、售后服務(wù)協(xié)議、備件清單等等1361、選型注意體現(xiàn)價(jià)值工程V=F/C原理5513756E138E5713958三、間接費(fèi)用管理理念1、企業(yè)“最好”的定義1）不斷的思考、不斷的追求、不停的重塑自己，使之成為更好；2）企業(yè)應(yīng)該是公正的，包括獎(jiǎng)金、提升及精神獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)取決于你的工作表現(xiàn)，而不是資格、人緣或其它任何東西；且獎(jiǎng)勵(lì)差距要拉大；3）所有一切都是為了創(chuàng)造利潤(rùn)。通過(guò)創(chuàng)造性的艱辛努力，把企業(yè)作到最棒，而我們每個(gè)人會(huì)因?yàn)樽约旱呢暙I(xiàn)而得到相應(yīng)回報(bào)；利潤(rùn)水平高做什么事情都士氣高漲，有利企業(yè)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展。140三、間接費(fèi)用管理理念1、企業(yè)“最好”的定義592、策略性成本與非策略性成本策略性成本指：直接涉及并提高利潤(rùn)基線的成本，如銷(xiāo)售員，廣告，R&D非策略性成本指：經(jīng)營(yíng)必須，但又不直接涉及利潤(rùn)的所有成本。典型的有管理費(fèi)用，部分制造費(fèi)用。1）就策略性成本而言，我們要花高得出我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論生意好與壞，這錢(qián)一定要花2）要象剔肉那樣無(wú)情的提出非策略性成本，使之只剩下骨頭1412、策略性成本與非策略性成本603、先砍成本，后提問(wèn)題超大副度的削減成本，即使你錯(cuò)了，你還有機(jī)會(huì)糾正錯(cuò)誤。反之，如果大幅度花錢(qián)，錢(qián)就流失了，你根本沒(méi)有糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。削減成本和增加成本象兩個(gè)對(duì)沖的浪潮，哪一方更為堅(jiān)定，力量更大，就會(huì)阻止另一方。1423、先砍成本，后提問(wèn)題614、沒(méi)有什么成本可以小得忽略不計(jì)不但關(guān)心大錢(qián)，也關(guān)心小錢(qián)。削減所謂的微小成本，會(huì)賺到令人吃驚的金錢(qián)，因?yàn)檫@些成本從來(lái)就沒(méi)有被人認(rèn)真對(duì)待過(guò)。E1434、沒(méi)有什么成本可以小得忽略不計(jì)E625、從疼痛感最小的地方－－供應(yīng)商開(kāi)始

這個(gè)世界上與你的供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)最糟糕的人選就是采購(gòu)員。他們與供應(yīng)商經(jīng)常打交道，比較熟悉，自然而然會(huì)與供應(yīng)商建立某種紐帶，不要指望他們撕破臉去砍價(jià)。需要外源性力量沖擊這種關(guān)系。比如一些專(zhuān)職的談判人員、競(jìng)標(biāo)等等。1445、從疼痛感最小的地方－－供應(yīng)商開(kāi)始636、看看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手付出多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從那里賣(mài)，付出多少？非常有用！會(huì)有事半功倍的效果！1456、看看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手付出多少647、削減日常開(kāi)支辦公用品；復(fù)印費(fèi)；訂閱；電話；維修費(fèi)等等1467、削減日常開(kāi)支658、不要和電腦發(fā)生愛(ài)情

不要把時(shí)間花在電腦上！1478、不要和電腦發(fā)生愛(ài)情669、如果你從未解雇過(guò)一個(gè)員工，那你不是一個(gè)好企業(yè)家保持人手緊張。寬容而不做檢查或者不對(duì)人手做嚴(yán)格控制，肯定會(huì)使管理變得懶散和低效。1489、如果你從未解雇過(guò)一個(gè)員工，那你不是一個(gè)好企業(yè)家6710、工資設(shè)定需要平衡在付薪方面你必須要大方，要使你的員工感到他們?cè)谂c你共享創(chuàng)制高利潤(rùn)企業(yè)所帶來(lái)的效益。對(duì)利潤(rùn)有直接影響的員工，他們的平均工資要大大高于其它公司中相似位置的員工工資。對(duì)于其它雇員，也要高于同類(lèi)公司，但不要離譜。在員工之間拉大差距，使其與表現(xiàn)和對(duì)利潤(rùn)基線的貢獻(xiàn)連在一起。提倡努力工作，而不是加班加點(diǎn)；不講排場(chǎng)，但你的收入會(huì)很好。14910、工資設(shè)定需要平衡6811、員工激勵(lì)法把企業(yè)引向最能追逐利潤(rùn)的企業(yè)清楚表達(dá)你所要求的表現(xiàn)和行為獎(jiǎng)勵(lì)與你的前述保持一致根據(jù)表現(xiàn)差異把獎(jiǎng)勵(lì)的差距拉大如果物有所值，盡量給他好的薪水必須拿出管理的樣板來(lái)，對(duì)雇員進(jìn)行嚴(yán)格訓(xùn)練，使他們十分具體的向樣板看齊15011、員工激勵(lì)法6912、從你的企業(yè)中砍掉大多數(shù)的管理人員和主管

幾乎在所有企業(yè)中，就白領(lǐng)雇員，每4人解雇1人，對(duì)你的企業(yè)不會(huì)有任何影響。原因有兩方面，首先是許多工作是不必要的，而必要工作又做得沒(méi)有效率；第二表現(xiàn)差勁的25％的雇員，通常并不會(huì)給企業(yè)增值多少。利潤(rùn)掛帥的主管的目標(biāo)就是盡可能削減管理人員。15112、從你