第五項修煉終極版課件

《第五項修煉》---學習型組織的藝術與實踐《第五項修煉》---學習型組織的藝術與實踐彼得·圣吉簡介作者：彼得·圣吉（PeterM.Senge）：學習型組織之父，十大管理大師之一。首次出版：1990年。全書名：《第五項修煉：學習型組織的藝術和實務》。被譽為：“21世紀的管理圣經”、20世紀屈指可數的幾本管理經典之列、《哈佛商業(yè)評論》評為近百年最具影響力的管理類圖書。中文版：1998年。上海三聯書店首次發(fā)行經作者授權的《第五項修煉》中文版彼得·圣吉簡介作者：彼得·圣吉（PeterM.Senge系統(tǒng)思考心智模式共同愿景自我超越團隊學習學習型組織關于《第五項修煉》系統(tǒng)思考心智模式共同愿景自我超越團隊學習學習型組織關于《第五各項修煉的功能自我超越（激發(fā)個人動機）-----精神基礎共同愿景--長期性目標的承諾心智模式------開放心胸團隊學習-----超越個人局限系統(tǒng)思考團隊學習自我超越心智模式共同愿景各項修煉的功能自我超越（激發(fā)個人動機）-----精神基礎系統(tǒng)

你的組織有學習障礙嗎？局限思考歸罪于外缺乏整體思考的主動積極性專注于個別事件不能覺察漸進變化的威脅經驗學習的錯覺管理團隊的迷思拒絕調崗美國車－日本車明爭暗斗熟練的無能鼠目寸光相互指責魯莽行事－今天不做，明天就會后悔就事論事從小朋友的吵架到關注“事件”小富即安你的組織有學習障礙嗎？局限思考歸罪于外缺乏整體思學習型組織的七大障礙1、我就是我的職位2、敵人在外部3、掌控的幻覺4、執(zhí)著于事件5、煮蛙寓言6、從經驗中學習的錯覺7、管理團隊的神話學習型組織的七大障礙1、我就是我的職位案例：啤酒游戲的故事案例：啤酒游戲的故事啤酒游戲中我的系統(tǒng)客戶給我的訂單我下的訂單

惡性循環(huán)

發(fā)貨進貨延遲我的供應商的庫存/未到訂貨我的庫存啤酒游戲中我的系統(tǒng)客戶給我的訂單啤酒游戲的啟示

1.結果影響行為

2.由自身引起的系統(tǒng)危機

3.大家只注意自我的決策而忽視這些決策也影響了他人

重新界定你的影響范圍啤酒游戲的啟示1.結果影響行為重新界定你的影響范圍第一項修煉：自我超越第一項修煉：自我超越一、什么是自我超越？“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發(fā)實現自己內心深處最想實現的愿望，并全心投入工作、實現創(chuàng)造和超越。一、什么是自我超越？“自我超越”的修煉是深刻了解自我二、自我超越在組織中的障礙

輕視自我超越的貢獻對人性過度理想化的人性管理人士受到嚴重挫折領導者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指導其下各階層決策者的能力，鼓勵人們各自追求愿望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負擔二、自我超越在組織中的障礙輕視自我超越的貢獻三、怎樣進行自我超越建立個人愿景保持創(chuàng)造性張力看清結構性沖突誠實地面對真相運用潛意識三、怎樣進行自我超越建立個人愿景保持創(chuàng)造性張力看清結構性沖突愿景人生終生目標生命中最有價值的事業(yè)需要自己去達成的境界驅動壓制創(chuàng)造性張力現實情緒性張力可以打破維持現實的平衡，產生新的向愿景驅動的力量惰性極大，如果沒有創(chuàng)造性張力將一直保持下去對自我的懷疑不自信，由于愿景過高引起的焦慮、挫折，大堆任務的擠壓

創(chuàng)造性張力VS情緒性張力構成結構性沖突

back愿景人生終生目標驅動壓制創(chuàng)造性張力現實情緒性張力可以打破維持愈是發(fā)自內心深處的良知和價值觀，愈容易與潛意識深深契合，或甚至有時就是潛意識的一部分。認清你潛意識中的真正“愿景”，追求對一個人真正重要的事情，可以產生巨大的力量。讓心靈處于平靜的狀態(tài)，讓潛意識浮現出來，學習更加清楚地把焦點對準想要的結果。愈是發(fā)自內心深處的良知和價值觀，愈容易與潛意識深深契合，或第二項修煉：改善心智模式第二項修煉：改善心智模式心智模式是深植于我們心靈之中，關于我們自己、別人、組織以及世界每個層面的形象、假設和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。假如沒有認知上的心靈地圖，人類無法探究這個復雜的世界，而所有這些心靈地圖在本質上都有其缺陷心智模式是深植于我們心靈之中，關于我們自己第五項修煉終極版課件心智模式存在于人們的潛意識里，極少意識到它的存在性心智模式的特點是根深蒂固于每個人心中，并且大多數人感覺自我良好心智模式存在于人們的潛意識里，極少意識到它的存在性怎樣改善心智模式1、學會把鏡子轉向自己2、學會換位思考3、學會與人溝通4、學會聆聽5、學會贊美6、學會感謝怎樣改善心智模式1、學會把鏡子轉向自己心智模式的修煉重新訓練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產生真正的學習，而非只是強化原有的看法。健康的企業(yè)將是一個能夠以整體的方式，把人們匯集起來，為現在所面對的任何狀況，發(fā)展出最完善的心智模式的公司。心智模式的修煉重新訓練我們的自然傾向，以使我們從第三項修煉：建立共同愿景第三項修煉：建立共同愿景適應性學習創(chuàng)造性學習缺乏愿景驅動是反應式的片段的，是以事件為基礎的有愿景驅動的深切關心的，是以長期為目的為基礎的

自我超越創(chuàng)造性張力＋愿景＋共同愿景可產生遠離了個人愿景的創(chuàng)造性張力共同愿景會出現成長上限；如缺乏探詢和調和分歧的能力，共同愿景建設無從談起；共同愿景的建立還來自對目標關注時間的長短

適應性學習創(chuàng)造性學習缺乏愿景驅動是反應式的片段的，是以事件為建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景從個人愿景到共同愿景建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景共同愿景的作用1、產生創(chuàng)造性張力

——使人們全力以赴，不斷超越2、指引組織發(fā)展的方向、規(guī)范組織的行為

——創(chuàng)造出強有力的企業(yè)文化3、共同愿景提升工作的意義

——利潤之上的事業(yè)與使命共同愿景的作用1、產生創(chuàng)造性張力共同愿景的案例福特——制造大眾買得起的汽車來 提升行動便利。GE——以科技及創(chuàng)新改善生活品質波音——領導航空工業(yè)，永為先驅迪斯尼——帶給千百萬人帶來快樂海爾——敬業(yè)報國，追求卓越共同愿景的案例福特——制造大眾買得起的汽車來 提第四項修煉：團隊學習第四項修煉：團隊學習最新研究表明：合作性團隊中員工表現出來的平均績效比競爭性或獨立性工作的員工的平均績效高60%。任何一個組織的成功，背后一定有一群同心協力的人。

最新研究表明：團隊學習是發(fā)展團隊整體搭配與實現共同目標能力的過程

未整體搭配整體搭配的團隊整體搭配不好的團隊團隊學習是發(fā)展團隊整體搭配與實現共同目標能力的過程

未整體搭團隊學習目的：使團體智商>個人智商使個人成長速度更快關鍵：深度匯談（Dialogue）即：每人全部攤出心中的設想，真正一起思考障礙：自我防衛(wèi)團隊學習目的：使團體智商>個人智商關鍵：深度匯談（Dialo系統(tǒng)思考的三點要求：應防止分割思考，要整體思考應防止靜止思考，要動態(tài)思考應防止表面思考，要本質思考系統(tǒng)思考的三點要求：應防止分割思考，要整體思考應防止靜止思考——學習型組織的基石共同愿景自我超越團隊學習改善心智模式系統(tǒng)思考向上張力基礎——學習型組織的基石共同愿景自我超越團隊學習改善系統(tǒng)思考向上第五項修煉的法則：

1）今天的問題來自于昨天的“解決方法”2）你越使勁兒推，系統(tǒng)的反彈力越大3）情況變糟之前會先變好4）選擇容易的辦法往往無功而返5）療法可能比疾病更糟糕6）快就是慢第五項修煉的法則：1）今天的問題來自于昨天的“解決方7）因和果在時空中并不緊密相連8）微小的變革可能產生很大的成果——但最有效的杠桿常常最不易被發(fā)現9）魚和熊掌可以兼得——但不是馬上10）把一張100元人民幣撕成兩半得到什么？——兩張100？NO！兩張廢紙！11）不去責怪7）因和果在時空中并不緊密相連系統(tǒng)思考修煉——心靈的轉換A、重新看世界B、觀察因果循環(huán)C、系統(tǒng)思考三要素：正負反饋和延遲系統(tǒng)思考修煉——心靈的轉換A、重新看世界正負反饋和延遲正反饋:微小的變化不斷被放大和增長的現象（有好的增長也有壞的增長）負反饋：系統(tǒng)中抑制和削弱正反饋以使系統(tǒng)平衡的力量延遲:在行動和結果之間的間斷和空隙正負反饋和延遲正反饋:微小的變化不斷被放大和增長的現象（有好蝴蝶效應一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后在美國德克薩斯引起一場龍卷風。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他系統(tǒng)的極大變化。此效應說明，事物發(fā)展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。蝴蝶效應一只南美洲亞馬孫河流域熱帶識別支配事件的模式模式一：增長極限模式二：轉移負擔識別支配事件的模式模式一：增長極限增長極限：一個正反饋（放大）過程開始啟動，產生一個期望的結果。它創(chuàng)造一個成功增長螺旋，但也在無意中產生副作用（在負反饋過程中顯現），從而是增長逐漸放緩。管理原理：不要強行推動增長，要消除限制增長的因素。轉移負擔：由深層問題產生的癥狀繼續(xù)我們的關注。但大家感到很難解決，也許因為問題還模糊不清，也許因為處理起來代價太高，所以，就把問題"轉移負擔"到其他解決辦法上，這些解決方法意圖良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的“解決辦法”只減輕了癥狀，卻沒有改變深層問題。還由于它顯然幫助消除了癥狀，反而是大家無法注意到，深層問題正在變得越來越嚴重，整個系統(tǒng)也喪失了本來可能有的處理深層問題的能力。管理原則：對待緩解癥狀的方法要格外小心謹慎。僅僅針對問題的癥狀而不觸及根本原因的解決方法，最好的情況也只能帶來短期的效益。長期來看，問題會重新出現，而要求應用癥狀緩解措施的壓力也增加了；同時，開發(fā)“根本解決方法”的能力也因此而萎縮。增長極限：一個正反饋（放大）過程開始啟動，產生一個期望的結果是自我局限，還是自我持續(xù)地增長案例:20世紀80年代中期“神奇科技”公司成立，該公司成產一種新型高端電腦。因其專業(yè)工程技能和獨特的技術，受到當時消費者的青睞，并控制了這一縫隙市場領域。不僅市場對這家公司的產品需求很大，而且還有足夠多的投資者來保證這家公司的資金充足。然而這家公司的開門紅業(yè)績卻成為曇花一現。公司頭三年發(fā)展得如火如荼，但這種情況沒能持續(xù)下去，業(yè)績逐年下滑，最終公司遭遇破產。他們究竟面臨著怎樣的困境？是自我局限，還是自我持續(xù)地增長案例:20世紀80年代中期“神神奇公司經營過程中的

關鍵要素延遲銷售經理人消費者神奇公司經營過程中的

關鍵要素延遲系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術

它能讓我們看見系統(tǒng)之間的相互關聯而非單一的事件，看見變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕；幫助我們看清如何才能有效地改變系統(tǒng)。系統(tǒng)思考是一項看清復雜狀況背后的結構，以及分辨高杠桿解與低杠桿解差異所在的一種修煉。

系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術如何建立學習型組織？如何建立學習型組織？建立學習型組織基礎建立深度會談的反思型文化人的成長把組織看成生命系統(tǒng)建立學習型組織基礎建立深度會談的反思型文化建立深度會談的反思型文化通過交流的變革

BP公司的執(zhí)行副總裁維維安·考克斯組織了一系列研習營，把人聚到一起交流，創(chuàng)造出一系列新的可能性，帶來業(yè)務的改進。

反思型開放

讓人反思自己的工作和自己的行為鼓勵個人的負責態(tài)度，暴露深沉的、可能帶有威脅性或令人窘迫的信息，來激發(fā)學習動機，產生真正的變革。是心智模式修煉的基石建立深度會談的反思型文化通過交流的變革人的成長

值得承諾投入的目標創(chuàng)造有利于人成長的環(huán)境

有轉化力的人際關系

展開承諾投入的目標

從我做起

個人成長的承諾投入人的成長值得承諾投入的目標把組織看成生命系統(tǒng)

機器時代的思考方法

我們很容易把組織看成是機器，而不是生命系統(tǒng)工作是怎樣完成的？

用系統(tǒng)觀點的看問題，理解我們是怎樣完成工作的把組織看成生命系統(tǒng)

機器時代的思考方法學習型組織的推動力不同的變革方式建設適應性組織業(yè)績與幸福感學習型組織的推動力不同的變革方式國際金融公司（IFC）是世界銀行的一部分，負責對發(fā)展中國家的私營企業(yè)部門進行投資。人力資源副總裁多蘿西·濱地-貝利在各地區(qū)組建團隊，學習深度會談、系統(tǒng)思考、自我超越等修煉工具，由團隊來開發(fā)解決問題，不是由世行給出一個處方。我們一起共同工作的能力，與客戶一起工作的能力，都導致更好的投資決策，進而導致更成功的業(yè)績，，進而更多的影響到可持續(xù)發(fā)展。以身作則的引領變革，開發(fā)探尋能力和真正的愿望。不同的變革方式國際金融公司（IFC）是建設適應性組織

現在高度便捷的通信聯系，帶來了更大的波動性和非線性效應：變化會突然出現，而不像過去那樣可以預料。學習型組織，可以更好的應對不斷變化的環(huán)境。建設適應性組織

現在高度便捷的通信聯系，帶來了更大的波業(yè)績與幸福感

營造更有意義更有滿足感和成就感的工作氛圍，會帶來極大的業(yè)績提升。幸福感其實是充實生活的副產品，是組織學習實踐的動力來源業(yè)績與幸福感營造更有意義更有滿足感和成就感的工作氛圍，建立學習型組織的戰(zhàn)略與策略建立學習型組織的戰(zhàn)略與策略用戰(zhàn)略眼光思考和行動戰(zhàn)略結構的重點就是建立支撐深沉學習所需要的學習環(huán)境深沉學習環(huán)路：假設與信念

習慣做法

技巧與能力關系網絡

以及意識水平

敏感度用戰(zhàn)略眼光思考和行動戰(zhàn)略結構的重點就是建立支撐深沉學習從哪里介入才能影響深沉學習環(huán)路？指導思想

主導性的理念和原則，界定組織存在的目的，大家追求什么成就，以及組織要如何運行，即志向目標、愿景，以及價值體系。理論、工具、方法

關于具體而明確的工作方式，包括應用這些理論的實際措施，以解決問題、調解分歧和檢測進度?；A設施創(chuàng)新正式的職位角色和管理層級結構等組織基礎設施，決定著精神能量和各種資源的流動方式。從哪里介入才能影響深沉學習環(huán)路？指導思想建立學習型組織的策略

策略1學習與工作的結合

反思與行動持久學習策略2從現有條件和人力出發(fā)聚焦在大家都認為不可能解決的問題上為民所有，為民所選策略3學習雙向交流的文化能力，從來不隔斷與更大的組織環(huán)境的聯系秘密的轉化使用掌權者的語言

策略4建立演練場露營與等級制度，露營過程成為顯露“大家重視的價值的真相，并克服維持沖突的習慣”火墻與旋渦

建立學習型組織的策略策略1學習與工作的結合建立學習型組織的策略

策略5

與核心業(yè)務聯系起來

起步：發(fā)現我們究竟是誰實地研究：辨別組織創(chuàng)造力的源泉

策略6

建設學習型社區(qū)

用心與意的交談

策略7

與“對手”協作

與傳統(tǒng)的非伙伴溝通跨部門聯合下一階段的多樣性網絡化不斷增加

策略8

開發(fā)學習型基礎設施建立學習型組織的策略策略5與核心業(yè)務聯系起

無為而為的有機管理不再與時間為敵工作與家庭之間微世界：學習實驗室巡禮無為而為的有機管理不再與時間為敵工作與家庭之間微世界：學無為而為的有機管理無為而為：出自老子的無為思想，一種對道的追尋。道法自然：人法地，地法天，天法道，道法自然。老子像無為而為的有機管理無為而為：出自老子的無為思想，一種對道的追無為而為的有機管理“無為而治”――管理者的最高境界

唐朝是為人樂道的鼎盛王朝，唐太宗的“貞觀之治”是與老子的思想分不開的。唐太宗治天下奉《道德經》為圭臬。唐初君臣是十分重視“清靜無為”的。唐太宗說：“君無為則人樂。”魏征說：“無為而治，德之上也?！睙o為而為的有機管理“無為而治”――管理者的最高境界無為而為的有機管理往往，無法改變生存環(huán)境的無力感，或相信有某個人在某個地方遙控我們行動的想法，都會逐漸侵蝕學習的誘因；無為而為的有機管理往往，無法改變生存環(huán)境的無力感，或相信有某無為而為的有機管理

透過學習來控制必須是愿景的一部分身心強健的組織交叉運用各項修煉共同的悲劇無為而為的有機管理無為而為的有機管理

三大難題：誰來管理共同資源？扁平化組織的危機寬容與撫慰無為而為的有機管理三大難題：不再與時間為敵時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響力的領域，影響的方式并非下達命令，而是以身作則。不再與時間為敵時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響檢討自己對所有管理者而言，檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點。不再與時間為敵原因何在？檢討自己不再與時間為敵原因何在？如何創(chuàng)造學習的時間？主管的議程不再與時間為敵如何創(chuàng)造學習的時間？不再與時間為敵

工作與家庭之間家庭VS工作?工作與家庭之間家庭VS工作?工作與家庭之間工作與家庭之間的沖突，不僅是一項時間的沖突，也是價值觀的沖突。從學習型組織的五項修煉所學到的價值觀與習慣，可以養(yǎng)育家庭也可用于企業(yè)。如果組織所培育出的價值觀，能夠與大家的核心價值觀相互調和，這些價值觀就對工作和家庭具有同樣的意義，工作與家庭之間的沖突也將大為減少。工作與家庭之間工作與家庭之間的沖突，不僅是一項時間的沖突，也工作與家庭之間全面自我超越

成功主管·問題家庭？個人堅持立場組織善盡其功拋棄雙重標準工作與家庭之間全面自我超越微世界：學習實驗室巡禮本章中所介紹的“微世界”能夠使管理者與管理團體開始從實驗中學習最重要的整體性課題。學習實驗室巡禮微世界：學習實驗室巡禮本章中所介紹的“微世界”能夠使管理者與微世界：學習實驗室巡禮管理者的過渡對象：

今天，提供管理者做實驗的微世界所探究的，包括控制成長到產品發(fā)展、品質改善等各式各樣的課題，并兼跨服務業(yè)和制造業(yè)。這些實驗以系統(tǒng)基模、團體學習的洞識為基礎，并以心智模式進行。微世界：學習實驗室巡禮管理者的過渡對象：微世界：學習實驗室巡禮［微世界一］未來的學習：在其中，管理團體可以發(fā)現一個剛制訂的策略有哪些內在矛盾。［微世界二］看出隱藏的策略性機會：在其中，一個團體實驗其成員的心智模式，而發(fā)現團體成員所持假設可以影響顧客的偏好。［微世界三］發(fā)現尚未運用的杠桿點：在其中，我們邀請你假想自己扮演一家保險公司的地方主管，從而看見自己如何被企業(yè)看似繁榮的假象所迷惑；而以工作量為準的錯誤管理方式，會使產品品質劣化，進而發(fā)現改善顧客服務與獲利能力的潛在杠桿點。微世界：學習實驗室巡禮［微世界一］未來的學習：在其中，管理團［微世界一］：未來的學習顯現內隱的假設發(fā)現策略的內在矛盾洞見未來的窗戶［微世界一］：未來的學習［微世界二］：看出隱藏的策略性機會品質與價格之戰(zhàn)突破心智模式［微世界二］：[微世界三]：發(fā)現尚未運用的杠桿點理賠學習實驗室杠桿點在這里！整個產業(yè)文化的偏差[微世界三]：發(fā)現尚未運用的杠桿點領導的新工作領導是設計師：反復設計指導思想領導是老師：發(fā)現組織中各人能力的差異領導是受托人：處理好保持現狀與變革的關系領導的新工作開放頭腦：看到、聽到一直在我們面前但沒有被發(fā)現的東西開放心胸：看到本心，開放心扉，看到自己與周圍的關聯開放門檻：放棄最后一點小我，讓自然呈現的東西都通過自身呈現開放頭腦：看到、聽到一直在我們面前但沒有被發(fā)現的東西《第五項修煉》的社會標簽：“世界上影響最深遠的管理書籍”之一。美國《財富》推薦的CEO必讀書目殼牌石油、福特汽車、克萊斯勒、摩托羅拉、蘋果電腦等企業(yè)的管理操作方法《第五項修煉》的社會標簽：對《第五項修煉》的評價《第五項修煉》是一本不尋常的書，值得相信改變自己，并進而改善周圍世界的人.值得一讀再讀。——臺灣中山大學企管教授、管理學名家楊碩英彼得圣吉的《第五項修煉》一書就是走出傳統(tǒng)智慧的框架，希望從天人合一的理念中找到一條通向現代組織的管理之道?！缈圃航鹑谘芯克芯繂T易憲容“一扇重新看世界的窗”?！_灣“經濟部長”趙耀東先生《第五項修煉》一書為人類找出了一條新路?！绹麑W者維納彼得圣吉所致力探討的管理科學新技術，是未來最具競爭力的管理技術，是未來最具競爭力的管理技術，因為整個管理學的范式在彼得圣吉那里已發(fā)生了轉移?！敦敻弧贰兜谖屙椥逕挕分詫ζ髽I(yè)創(chuàng)建“學習型組織”有著極為深遠的影響，不僅僅是作者在理論上有著精辟分析，而且他更像一個嫻熟的教練，幫助引導組織和個人將這些理論演練成可操作的技能。正因為如此，本書被許多人成為21世紀企業(yè)經營的智慧之鼓?！栋俅ㄆ诳穼Α兜谖屙椥逕挕返脑u價《第五項修煉》是一本不尋常的書，值得相《第五項修煉》的缺陷.什么是“修煉”？“修煉”就是訓練或活動，五項修煉就是五種活動，其中有學習型組織的團隊形式、組織結構嗎？沒有。一種沒有提供團隊形式和組織結構的學習型組織理論，學習型的“型”在哪里？因為“學習型”的本義應是利于學習、善于學習的一種新的組織類型或者組織架構。這種“型”在他的書中卻沒有。許多人都試圖從中找到屬于學習型組織的“型”，但遺憾的是從始至終都無法找到。這就是《第五項修煉》最大的缺陷，這種缺陷使得按照這一理論來進行的創(chuàng)建活動過于虛泛，無法深入，更無法持久?！袊鴮W習型組織、學習型社會創(chuàng)建工作最早推動者鐘國興《第五項修煉》及其姊妹篇《第五項修煉實踐篇》只是強調了“系統(tǒng)思考”整體的一部分。

——弗勒德

《第五項修煉》的缺陷.什么是“修煉”謝謝觀賞謝謝觀賞《第五項修煉》---學習型組織的藝術與實踐《第五項修煉》---學習型組織的藝術與實踐彼得·圣吉簡介作者：彼得·圣吉（PeterM.Senge）：學習型組織之父，十大管理大師之一。首次出版：1990年。全書名：《第五項修煉：學習型組織的藝術和實務》。被譽為：“21世紀的管理圣經”、20世紀屈指可數的幾本管理經典之列、《哈佛商業(yè)評論》評為近百年最具影響力的管理類圖書。中文版：1998年。上海三聯書店首次發(fā)行經作者授權的《第五項修煉》中文版彼得·圣吉簡介作者：彼得·圣吉（PeterM.Senge系統(tǒng)思考心智模式共同愿景自我超越團隊學習學習型組織關于《第五項修煉》系統(tǒng)思考心智模式共同愿景自我超越團隊學習學習型組織關于《第五各項修煉的功能自我超越（激發(fā)個人動機）-----精神基礎共同愿景--長期性目標的承諾心智模式------開放心胸團隊學習-----超越個人局限系統(tǒng)思考團隊學習自我超越心智模式共同愿景各項修煉的功能自我超越（激發(fā)個人動機）-----精神基礎系統(tǒng)

你的組織有學習障礙嗎？局限思考歸罪于外缺乏整體思考的主動積極性專注于個別事件不能覺察漸進變化的威脅經驗學習的錯覺管理團隊的迷思拒絕調崗美國車－日本車明爭暗斗熟練的無能鼠目寸光相互指責魯莽行事－今天不做，明天就會后悔就事論事從小朋友的吵架到關注“事件”小富即安你的組織有學習障礙嗎？局限思考歸罪于外缺乏整體思學習型組織的七大障礙1、我就是我的職位2、敵人在外部3、掌控的幻覺4、執(zhí)著于事件5、煮蛙寓言6、從經驗中學習的錯覺7、管理團隊的神話學習型組織的七大障礙1、我就是我的職位案例：啤酒游戲的故事案例：啤酒游戲的故事啤酒游戲中我的系統(tǒng)客戶給我的訂單我下的訂單

惡性循環(huán)

發(fā)貨進貨延遲我的供應商的庫存/未到訂貨我的庫存啤酒游戲中我的系統(tǒng)客戶給我的訂單啤酒游戲的啟示

1.結果影響行為

2.由自身引起的系統(tǒng)危機

3.大家只注意自我的決策而忽視這些決策也影響了他人

重新界定你的影響范圍啤酒游戲的啟示1.結果影響行為重新界定你的影響范圍第一項修煉：自我超越第一項修煉：自我超越一、什么是自我超越？“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發(fā)實現自己內心深處最想實現的愿望，并全心投入工作、實現創(chuàng)造和超越。一、什么是自我超越？“自我超越”的修煉是深刻了解自我二、自我超越在組織中的障礙

輕視自我超越的貢獻對人性過度理想化的人性管理人士受到嚴重挫折領導者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指導其下各階層決策者的能力，鼓勵人們各自追求愿望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負擔二、自我超越在組織中的障礙輕視自我超越的貢獻三、怎樣進行自我超越建立個人愿景保持創(chuàng)造性張力看清結構性沖突誠實地面對真相運用潛意識三、怎樣進行自我超越建立個人愿景保持創(chuàng)造性張力看清結構性沖突愿景人生終生目標生命中最有價值的事業(yè)需要自己去達成的境界驅動壓制創(chuàng)造性張力現實情緒性張力可以打破維持現實的平衡，產生新的向愿景驅動的力量惰性極大，如果沒有創(chuàng)造性張力將一直保持下去對自我的懷疑不自信，由于愿景過高引起的焦慮、挫折，大堆任務的擠壓

創(chuàng)造性張力VS情緒性張力構成結構性沖突

back愿景人生終生目標驅動壓制創(chuàng)造性張力現實情緒性張力可以打破維持愈是發(fā)自內心深處的良知和價值觀，愈容易與潛意識深深契合，或甚至有時就是潛意識的一部分。認清你潛意識中的真正“愿景”，追求對一個人真正重要的事情，可以產生巨大的力量。讓心靈處于平靜的狀態(tài)，讓潛意識浮現出來，學習更加清楚地把焦點對準想要的結果。愈是發(fā)自內心深處的良知和價值觀，愈容易與潛意識深深契合，或第二項修煉：改善心智模式第二項修煉：改善心智模式心智模式是深植于我們心靈之中，關于我們自己、別人、組織以及世界每個層面的形象、假設和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。假如沒有認知上的心靈地圖，人類無法探究這個復雜的世界，而所有這些心靈地圖在本質上都有其缺陷心智模式是深植于我們心靈之中，關于我們自己第五項修煉終極版課件心智模式存在于人們的潛意識里，極少意識到它的存在性心智模式的特點是根深蒂固于每個人心中，并且大多數人感覺自我良好心智模式存在于人們的潛意識里，極少意識到它的存在性怎樣改善心智模式1、學會把鏡子轉向自己2、學會換位思考3、學會與人溝通4、學會聆聽5、學會贊美6、學會感謝怎樣改善心智模式1、學會把鏡子轉向自己心智模式的修煉重新訓練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產生真正的學習，而非只是強化原有的看法。健康的企業(yè)將是一個能夠以整體的方式，把人們匯集起來，為現在所面對的任何狀況，發(fā)展出最完善的心智模式的公司。心智模式的修煉重新訓練我們的自然傾向，以使我們從第三項修煉：建立共同愿景第三項修煉：建立共同愿景適應性學習創(chuàng)造性學習缺乏愿景驅動是反應式的片段的，是以事件為基礎的有愿景驅動的深切關心的，是以長期為目的為基礎的

自我超越創(chuàng)造性張力＋愿景＋共同愿景可產生遠離了個人愿景的創(chuàng)造性張力共同愿景會出現成長上限；如缺乏探詢和調和分歧的能力，共同愿景建設無從談起；共同愿景的建立還來自對目標關注時間的長短

適應性學習創(chuàng)造性學習缺乏愿景驅動是反應式的片段的，是以事件為建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景從個人愿景到共同愿景建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景共同愿景的作用1、產生創(chuàng)造性張力

——使人們全力以赴，不斷超越2、指引組織發(fā)展的方向、規(guī)范組織的行為

——創(chuàng)造出強有力的企業(yè)文化3、共同愿景提升工作的意義

——利潤之上的事業(yè)與使命共同愿景的作用1、產生創(chuàng)造性張力共同愿景的案例福特——制造大眾買得起的汽車來 提升行動便利。GE——以科技及創(chuàng)新改善生活品質波音——領導航空工業(yè)，永為先驅迪斯尼——帶給千百萬人帶來快樂海爾——敬業(yè)報國，追求卓越共同愿景的案例福特——制造大眾買得起的汽車來 提第四項修煉：團隊學習第四項修煉：團隊學習最新研究表明：合作性團隊中員工表現出來的平均績效比競爭性或獨立性工作的員工的平均績效高60%。任何一個組織的成功，背后一定有一群同心協力的人。

最新研究表明：團隊學習是發(fā)展團隊整體搭配與實現共同目標能力的過程

未整體搭配整體搭配的團隊整體搭配不好的團隊團隊學習是發(fā)展團隊整體搭配與實現共同目標能力的過程

未整體搭團隊學習目的：使團體智商>個人智商使個人成長速度更快關鍵：深度匯談（Dialogue）即：每人全部攤出心中的設想，真正一起思考障礙：自我防衛(wèi)團隊學習目的：使團體智商>個人智商關鍵：深度匯談（Dialo系統(tǒng)思考的三點要求：應防止分割思考，要整體思考應防止靜止思考，要動態(tài)思考應防止表面思考，要本質思考系統(tǒng)思考的三點要求：應防止分割思考，要整體思考應防止靜止思考——學習型組織的基石共同愿景自我超越團隊學習改善心智模式系統(tǒng)思考向上張力基礎——學習型組織的基石共同愿景自我超越團隊學習改善系統(tǒng)思考向上第五項修煉的法則：

1）今天的問題來自于昨天的“解決方法”2）你越使勁兒推，系統(tǒng)的反彈力越大3）情況變糟之前會先變好4）選擇容易的辦法往往無功而返5）療法可能比疾病更糟糕6）快就是慢第五項修煉的法則：1）今天的問題來自于昨天的“解決方7）因和果在時空中并不緊密相連8）微小的變革可能產生很大的成果——但最有效的杠桿常常最不易被發(fā)現9）魚和熊掌可以兼得——但不是馬上10）把一張100元人民幣撕成兩半得到什么？——兩張100？NO！兩張廢紙！11）不去責怪7）因和果在時空中并不緊密相連系統(tǒng)思考修煉——心靈的轉換A、重新看世界B、觀察因果循環(huán)C、系統(tǒng)思考三要素：正負反饋和延遲系統(tǒng)思考修煉——心靈的轉換A、重新看世界正負反饋和延遲正反饋:微小的變化不斷被放大和增長的現象（有好的增長也有壞的增長）負反饋：系統(tǒng)中抑制和削弱正反饋以使系統(tǒng)平衡的力量延遲:在行動和結果之間的間斷和空隙正負反饋和延遲正反饋:微小的變化不斷被放大和增長的現象（有好蝴蝶效應一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后在美國德克薩斯引起一場龍卷風。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他系統(tǒng)的極大變化。此效應說明，事物發(fā)展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。蝴蝶效應一只南美洲亞馬孫河流域熱帶識別支配事件的模式模式一：增長極限模式二：轉移負擔識別支配事件的模式模式一：增長極限增長極限：一個正反饋（放大）過程開始啟動，產生一個期望的結果。它創(chuàng)造一個成功增長螺旋，但也在無意中產生副作用（在負反饋過程中顯現），從而是增長逐漸放緩。管理原理：不要強行推動增長，要消除限制增長的因素。轉移負擔：由深層問題產生的癥狀繼續(xù)我們的關注。但大家感到很難解決，也許因為問題還模糊不清，也許因為處理起來代價太高，所以，就把問題"轉移負擔"到其他解決辦法上，這些解決方法意圖良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的“解決辦法”只減輕了癥狀，卻沒有改變深層問題。還由于它顯然幫助消除了癥狀，反而是大家無法注意到，深層問題正在變得越來越嚴重，整個系統(tǒng)也喪失了本來可能有的處理深層問題的能力。管理原則：對待緩解癥狀的方法要格外小心謹慎。僅僅針對問題的癥狀而不觸及根本原因的解決方法，最好的情況也只能帶來短期的效益。長期來看，問題會重新出現，而要求應用癥狀緩解措施的壓力也增加了；同時，開發(fā)“根本解決方法”的能力也因此而萎縮。增長極限：一個正反饋（放大）過程開始啟動，產生一個期望的結果是自我局限，還是自我持續(xù)地增長案例:20世紀80年代中期“神奇科技”公司成立，該公司成產一種新型高端電腦。因其專業(yè)工程技能和獨特的技術，受到當時消費者的青睞，并控制了這一縫隙市場領域。不僅市場對這家公司的產品需求很大，而且還有足夠多的投資者來保證這家公司的資金充足。然而這家公司的開門紅業(yè)績卻成為曇花一現。公司頭三年發(fā)展得如火如荼，但這種情況沒能持續(xù)下去，業(yè)績逐年下滑，最終公司遭遇破產。他們究竟面臨著怎樣的困境？是自我局限，還是自我持續(xù)地增長案例:20世紀80年代中期“神神奇公司經營過程中的

關鍵要素延遲銷售經理人消費者神奇公司經營過程中的

關鍵要素延遲系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術

它能讓我們看見系統(tǒng)之間的相互關聯而非單一的事件，看見變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕；幫助我們看清如何才能有效地改變系統(tǒng)。系統(tǒng)思考是一項看清復雜狀況背后的結構，以及分辨高杠桿解與低杠桿解差異所在的一種修煉。

系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術如何建立學習型組織？如何建立學習型組織？建立學習型組織基礎建立深度會談的反思型文化人的成長把組織看成生命系統(tǒng)建立學習型組織基礎建立深度會談的反思型文化建立深度會談的反思型文化通過交流的變革

BP公司的執(zhí)行副總裁維維安·考克斯組織了一系列研習營，把人聚到一起交流，創(chuàng)造出一系列新的可能性，帶來業(yè)務的改進。

反思型開放

讓人反思自己的工作和自己的行為鼓勵個人的負責態(tài)度，暴露深沉的、可能帶有威脅性或令人窘迫的信息，來激發(fā)學習動機，產生真正的變革。是心智模式修煉的基石建立深度會談的反思型文化通過交流的變革人的成長

值得承諾投入的目標創(chuàng)造有利于人成長的環(huán)境

有轉化力的人際關系

展開承諾投入的目標

從我做起

個人成長的承諾投入人的成長值得承諾投入的目標把組織看成生命系統(tǒng)

機器時代的思考方法

我們很容易把組織看成是機器，而不是生命系統(tǒng)工作是怎樣完成的？

用系統(tǒng)觀點的看問題，理解我們是怎樣完成工作的把組織看成生命系統(tǒng)

機器時代的思考方法學習型組織的推動力不同的變革方式建設適應性組織業(yè)績與幸福感學習型組織的推動力不同的變革方式國際金融公司（IFC）是世界銀行的一部分，負責對發(fā)展中國家的私營企業(yè)部門進行投資。人力資源副總裁多蘿西·濱地-貝利在各地區(qū)組建團隊，學習深度會談、系統(tǒng)思考、自我超越等修煉工具，由團隊來開發(fā)解決問題，不是由世行給出一個處方。我們一起共同工作的能力，與客戶一起工作的能力，都導致更好的投資決策，進而導致更成功的業(yè)績，，進而更多的影響到可持續(xù)發(fā)展。以身作則的引領變革，開發(fā)探尋能力和真正的愿望。不同的變革方式國際金融公司（IFC）是建設適應性組織

現在高度便捷的通信聯系，帶來了更大的波動性和非線性效應：變化會突然出現，而不像過去那樣可以預料。學習型組織，可以更好的應對不斷變化的環(huán)境。建設適應性組織

現在高度便捷的通信聯系，帶來了更大的波業(yè)績與幸福感

營造更有意義更有滿足感和成就感的工作氛圍，會帶來極大的業(yè)績提升。幸福感其實是充實生活的副產品，是組織學習實踐的動力來源業(yè)績與幸福感營造更有意義更有滿足感和成就感的工作氛圍，建立學習型組織的戰(zhàn)略與策略建立學習型組織的戰(zhàn)略與策略用戰(zhàn)略眼光思考和行動戰(zhàn)略結構的重點就是建立支撐深沉學習所需要的學習環(huán)境深沉學習環(huán)路：假設與信念

習慣做法

技巧與能力關系網絡

以及意識水平

敏感度用戰(zhàn)略眼光思考和行動戰(zhàn)略結構的重點就是建立支撐深沉學習從哪里介入才能影響深沉學習環(huán)路？指導思想

主導性的理念和原則，界定組織存在的目的，大家追求什么成就，以及組織要如何運行，即志向目標、愿景，以及價值體系。理論、工具、方法

關于具體而明確的工作方式，包括應用這些理論的實際措施，以解決問題、調解分歧和檢測進度?；A設施創(chuàng)新正式的職位角色和管理層級結構等組織基礎設施，決定著精神能量和各種資源的流動方式。從哪里介入才能影響深沉學習環(huán)路？指導思想建立學習型組織的策略

策略1學習與工作的結合

反思與行動持久學習策略2從現有條件和人力出發(fā)聚焦在大家都認為不可能解決的問題上為民所有，為民所選策略3學習雙向交流的文化能力，從來不隔斷與更大的組織環(huán)境的聯系秘密的轉化使用掌權者的語言

策略4建立演練場露營與等級制度，露營過程成為顯露“大家重視的價值的真相，并克服維持沖突的習慣”火墻與旋渦

建立學習型組織的策略策略1學習與工作的結合建立學習型組織的策略

策略5

與核心業(yè)務聯系起來

起步：發(fā)現我們究竟是誰實地研究：辨別組織創(chuàng)造力的源泉

策略6

建設學習型社區(qū)

用心與意的交談

策略7

與“對手”協作

與傳統(tǒng)的非伙伴溝通跨部門聯合下一階段的多樣性網絡化不斷增加

策略8

開發(fā)學習型基礎設施建立學習型組織的策略策略5與核心業(yè)務聯系起

無為而為的有機管理不再與時間為敵工作與家庭之間微世界：學習實驗室巡禮無為而為的有機管理不再與時間為敵工作與家庭之間微世界：學無為而為的有機管理無為而為：出自老子的無為思想，一種對道的追尋。道法自然：人法地，地法天，天法道，道法自然。老子像無為而為的有機管理無為而為：出自老子的無為思想，一種對道的追無為而為的有機管理“無為而治”――管理者的最高境界

唐朝是為人樂道的鼎盛王朝，唐太宗的“貞觀之治”是與老子的思想分不開的。唐太宗治天下奉《道德經》為圭臬。唐初君臣是十分重視“清靜無為”的。唐太宗說：“君無為則人樂。”魏征說：“無為而治，德之上也?！睙o為而為的有機管理“無為而治”――管理者的最高境界無為而為的有機管理往往，無法改變生存環(huán)境的無力感，或相信有某個人在某個地方遙控我們行動的想法，都會逐漸侵蝕學習的誘因；無為而為的有機管理往往，無法改變生存環(huán)境的無力感，或相信有某無為而為的有機管理

透過學習來控制必須是愿景的一部分身心強健的組織交叉運用各項修煉共同的悲劇無為而為的有機管理無為而為的有機管理

三大難題：誰來管理共同資源？扁平化組織的危機寬容與撫慰無為而為的有機管理三大難題：不再與時間為敵時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響力的領域，影響的方式并非下達命令，而是以身作則。不再與時間為敵時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響檢討自己對所有管理者而言，檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點。不再與時間為敵原因何在？檢討自己不再與時間為敵原因何在？如何創(chuàng)造學習的時間？主管的議程不再與時間為敵如何創(chuàng)造學習的時間？不再與時間為敵

工作與家庭之間家庭VS工作?工作與家庭之間家庭VS工作?工作與家庭之間工作與家庭之間的沖突，不僅是一項時間的沖突，也是價值觀的沖突。從學習型組織的五項修煉所學到的價值觀與習慣，可以養(yǎng)育家庭也可用于企業(yè)