2023年山東省德州市統(tǒng)招專升本管理學(xué)第二輪測(cè)試卷(含答案)

2023年山東省德州市統(tǒng)招專升本管理學(xué)第二輪測(cè)試卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.求解確定型決策問題時(shí)，最基本也是最常用的一種數(shù)學(xué)規(guī)劃是（）

A.線性規(guī)劃B.非線性規(guī)劃C.動(dòng)態(tài)規(guī)劃D.整數(shù)規(guī)劃

2.根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)值Z值的方法，可以將控制過程分為（）

A.程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制和最佳控制

B.前饋控制、同期控制和反饋控制

C.直接控制和間接控制

D.集中控制、分層控制和分散控制

3.（）是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式

A.職能部門B.車間C.工廠D.班組

4.提出組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識(shí)地協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)的是（）

A.韋伯B.巴納德C.法約爾D.卡斯特

5.問題的重要性對(duì)決策的影響是多方面的，下列表述錯(cuò)誤的是（）

A.越重要的問題越有可能由領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人決策

B.越重要的問題越有可能由群體決策

C.越重要的問題越需要決策者慎重決策

D.重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視

6.2003年5月，SARS疫情還未解除時(shí)，我國政府頒布了《突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例》，這對(duì)以后的公共衛(wèi)生事件管理來說，屬于（）

A.事前控制B.事后控制C.事中控制D.直接控制

7.關(guān)于管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，下列屬于領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是（）

A.正確地做事B.做正確的事C.控制與結(jié)果D.短期視角

8.大衛(wèi)·麥克利蘭研究認(rèn)為，那些成功的整合者表現(xiàn)為（）

A.有著強(qiáng)烈成就感需要B.有著強(qiáng)烈依附感需要C.有著強(qiáng)烈的權(quán)力需要D.有著強(qiáng)烈的情感需要

9.管理方格理論中，領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心人，也不關(guān)心生產(chǎn)，對(duì)組織放任自流，無所作為的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）

A.（9.1）型方式B.（1.1）型方式C.（1.9）型方式D.（5.5）型方式

10.下面關(guān)于分權(quán)和授權(quán)的觀點(diǎn)不正確的說法是（）

A.分權(quán)的途徑有制度分權(quán)與授權(quán)

B.授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬

C.長期的授權(quán)可能制度化

D.制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)下屬

11.某培訓(xùn)學(xué)校將自己的培訓(xùn)業(yè)務(wù)從大學(xué)生的英語培訓(xùn)擴(kuò)張到出國人員以及中小學(xué)的英語培訓(xùn)屬于（）戰(zhàn)略

A.相關(guān)多元化B.混合多元化C.橫向多元化D.市場(chǎng)滲透

12.老牌汽車福特在發(fā)展過程中，并非事事成功。比如它推出的經(jīng)濟(jì)實(shí)用型艾德舍爾型汽車就遭到慘敗。福特在推出這款汽車之前花了大量時(shí)間與金錢，收集了可能需要的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)顯示，這種型號(hào)的汽車正是市場(chǎng)所需要的。可當(dāng)時(shí)顧客購買汽車從價(jià)格實(shí)惠轉(zhuǎn)為憑愛好購買，這變化卻被忽略了。當(dāng)這種變化被認(rèn)識(shí)到的時(shí)候，福特公司已將這種型號(hào)的汽車投放市場(chǎng)，遭到慘重失敗。這個(gè)案例說明（）

A.福特公司統(tǒng)計(jì)分析員因?yàn)榉磻?yīng)不靈敏而導(dǎo)致失敗

B.福特公司的失敗主要是太倚重可量化的數(shù)據(jù)，而忽視了決策的靈活性原則，統(tǒng)計(jì)分析員沒有分析現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的變化

C.依靠數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策法

D.就重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比，后者所起的作用更為重要，福特公司就有力地說明了這點(diǎn)

13.在組織中，（）構(gòu)成組織溝通最基本內(nèi)容

A.個(gè)體間溝通B.上下級(jí)溝通C.班組溝通D.團(tuán)隊(duì)溝通

14.以正在進(jìn)行的計(jì)劃實(shí)施過程為控制重點(diǎn)的控制工作是（）

A.前饋控制B.反饋控制C.同期控制D.事后控制

15.預(yù)算只是管理的一種手段，它不能代替管理。換句話說，預(yù)算也有局限性。預(yù)算具有哪些局限性？①編制過于全面和詳細(xì)；②可能會(huì)造成計(jì)劃重復(fù)或相互矛盾；③有把預(yù)算目標(biāo)置于組織目標(biāo)之上的危險(xiǎn)；④有因循舊例的傾向；⑤缺乏靈活性（）

A.②③④⑤B.①②④⑤C.①③④⑤D.①②③④

16.在20世紀(jì)八九十年代，西方的工商企業(yè)界和公共管理部門掀起了一場(chǎng)質(zhì)量革命，戴明和朱蘭也因此被譽(yù)為（）

A.人事管理之父B.科學(xué)管理之父C.管理過程理論之父D.質(zhì)量管理之父

17.進(jìn)行控制時(shí)，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，下列說法中哪一種有問題（）

A.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該越高越好B.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)施成本C.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際可能D.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客要求

18.將控制劃分為前饋控制、同期控制、反饋控制的依據(jù)是（）

A.根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同B.根據(jù)主體的不同C.根據(jù)環(huán)境的不同D.根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的不同

19.不確定型決策方法的樂觀準(zhǔn)則又稱為（）

A.小中取大原則B.大中取小原則C.小中取小原則D.大中取大原則

20.在控制過程中，要想控制更有效，作為控制標(biāo)準(zhǔn)需要（）

A.減少控制條文B.把握所有細(xì)節(jié)C.選擇計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)D.增加控制條文

21.適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好處的控制要注意的問題不包括（）

A.避免形而上學(xué)和個(gè)人偏見，以事實(shí)為依據(jù)

B.防止控制過多或控制不足

C.處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系

D.使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益

22.在領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）

A.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)B.推銷型領(lǐng)導(dǎo)C.參與型領(lǐng)導(dǎo)D.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

23.下述哪個(gè)環(huán)節(jié)不屬于盧因提出的組織變革三步驟中的一個(gè)環(huán)節(jié)（）

A.診斷B.解凍C.變革D.再凍結(jié)

24.根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分類為指導(dǎo)性計(jì)劃和（）

A.程序性計(jì)劃B.非程序性計(jì)劃C.具體性計(jì)劃D.戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

25.根據(jù)（）等人的研究，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源，可以分為正式權(quán)力和非正式權(quán)力

A.法蘭西和雷溫B.弗萊西和保羅·赫塞C.布萊克和穆頓D.菲德勒和豪斯

26.控制的基礎(chǔ)是（）

A.明確問題性質(zhì)B.分析偏差原因C.制定控制標(biāo)準(zhǔn)D.采取矯正措施

27.組織內(nèi)沖突產(chǎn)生的原因不包括（）

A.溝通差異B.結(jié)構(gòu)差異C.地區(qū)差異D.個(gè)體差異

28.錢德勒在研究組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系時(shí)提出戰(zhàn)略發(fā)展的第四個(gè)階段是（）

A.地區(qū)開拓階段B.縱向聯(lián)合發(fā)展階段C.數(shù)量擴(kuò)大階段D.產(chǎn)品多樣化階段

29.組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的主管人員，也就是把權(quán)力分散到一個(gè)集體中去，即為（）

A.個(gè)人負(fù)責(zé)制B.委員會(huì)制C.集權(quán)制D.專制

30.控制功能與組織的（）密切聯(lián)系在一起

A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.激勵(lì)

二、填空題(15題)31.____決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志

32.在全球化組織模式的選擇上，____的特點(diǎn)是由母公司集中決策，并對(duì)海外的大部分業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的控制

33.按____來分，溝通可分為：?jiǎn)雾?xiàng)溝通和雙向溝通

34.激勵(lì)是由____推動(dòng)的一種精神狀態(tài)

35.____常用的解決問題的方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法

36.____溝通能傳遞大量信息，并且能得到及時(shí)地現(xiàn)場(chǎng)反饋

37.菲得勒權(quán)變理論認(rèn)為，在環(huán)境較好和環(huán)境較差情況下，采用低LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在環(huán)境中等的情況下，采用____領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效

38.矩陣式組織結(jié)構(gòu)的最主要缺點(diǎn)是____

39.____中網(wǎng)絡(luò)圖具體包括三個(gè)要素：工序、事項(xiàng)、路線

40.期望理論認(rèn)為員工在工作中的積極性和努力程度，激發(fā)力量是期望值與____的乘積

41.從創(chuàng)新的組織程度上看，可分為____與____

42.規(guī)范決策理論認(rèn)為，決策的目的是____

43.根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法，將控制分為____、跟蹤控制、自適應(yīng)控制和最佳控制

44.馬克斯·韋伯對(duì)管理理論的主要貢獻(xiàn)是提出了____理論

45.假若某企業(yè)一年對(duì)某材料的總需求量為5000件，每件價(jià)格為20元，每次訂購所需費(fèi)用為250元，保管成本與庫存費(fèi)用之比是12.5%，則最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量為____

三、判斷題(5題)46.內(nèi)部提升有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系（）

A.否B.是

47.戰(zhàn)爭(zhēng)是沖突中最激烈的表現(xiàn)形式（）

A.否B.是

48.社會(huì)契約道德觀會(huì)造成資源配置的扭曲（）

A.否B.是

49.發(fā)送者比較滿意雙向溝通，而接收者比較滿意單向溝通（）

A.否B.是

50.目標(biāo)管理是在組織共同愿景塑造后的具體運(yùn)行管理的一種方式，具有相當(dāng)?shù)男剩ǎ?/p>

A.否B.是

四、案例分析(3題)51.亨利機(jī)械公司的組織結(jié)構(gòu)

30年前，亨利先生創(chuàng)辦了小型的亨利機(jī)械公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)之下，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)頗有名氣的一家專業(yè)性公司。在公司管理上，亨利先生自任總經(jīng)理，下設(shè)辦公室、人事部、財(cái)務(wù)部，以及專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營銷、采購、研發(fā)的部門，各部門有著自己的職責(zé)及業(yè)務(wù)范圍。亨利先生為了公司的發(fā)展傾注了所有的心血，凡事親力親為，還直接指揮公司產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)，各職能部門也對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。如今，亨利先生年歲已高，日益感到力不從心，打算將公司交給他的兒子小亨利管理。小亨利畢業(yè)于著名的史密斯商學(xué)院，擁有工商管理的碩士學(xué)位。小亨利認(rèn)為，父親一生兢兢業(yè)業(yè)，謹(jǐn)小慎微，使得公司產(chǎn)品單一，已經(jīng)影響了公司的發(fā)展。他上任后，一定要強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)，打造幾個(gè)品牌產(chǎn)品，不斷拓展公司的業(yè)務(wù)范圍，形成相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。小亨利提出，將來公司高層要集中精力做好決策，具體運(yùn)營交給各個(gè)團(tuán)隊(duì)去負(fù)責(zé)，不同產(chǎn)品實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營。為此，他還要對(duì)公司管理體制進(jìn)行改革，以適應(yīng)公司新的發(fā)展需要。

請(qǐng)結(jié)合案例回答以下問題

該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式?該組織結(jié)構(gòu)形式有何優(yōu)缺點(diǎn)?

52.你認(rèn)為哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格更可??？

53.當(dāng)韋爾奇接手通用電氣時(shí)，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的恐龍癥，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等，以致在日本、德國等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

韋爾奇一上任就大刀闊斧裁減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬職工，其中有經(jīng)理頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為中子彈韋爾奇，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無損。不過，這個(gè)比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個(gè)層次。這樣，原來高聳的金字塔狀結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，通用電氣高層有13個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都有特定的任務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有利潤保存，也不參與公司進(jìn)行利潤分成。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較高市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。

有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說了算。

請(qǐng)結(jié)合案例回答以下問題

錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

五、論述題(2題)54.試分析組織中集權(quán)產(chǎn)生的原因以及過分集權(quán)的弊端

55.法國管理學(xué)家亨利·法約爾被尊稱為經(jīng)營管理之父，他的研究成果主要集中在1916年出版的《工業(yè)管理與一般管理》一書中，其研究強(qiáng)調(diào)管理能力及合理的管理原則和管理技術(shù)對(duì)所有組織的應(yīng)用。請(qǐng)論述亨利·法約爾的一般管理理論的主要內(nèi)容

六、材料題(2題)56.剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君來到鋼材集團(tuán)總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報(bào)，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報(bào)給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責(zé)任人，這樣就算完成任務(wù)了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因?yàn)閺埧偨?jīng)理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對(duì)吳君每日無論大事小事都要請(qǐng)示匯報(bào)提出了批評(píng)，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時(shí)間去考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺(tái)了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場(chǎng)定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時(shí)，吳君也比以前忙碌多了，有時(shí)為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學(xué)到了很多東西，也充實(shí)了不少。因?yàn)闃I(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理，相對(duì)張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對(duì)部下說：公司目前的運(yùn)營一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時(shí)刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對(duì)比、思考著這三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點(diǎn)。

問題

你認(rèn)為三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風(fēng)格？具有什么樣的特點(diǎn)

57.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認(rèn)為施恩公司在計(jì)劃方面犯了哪些錯(cuò)誤，導(dǎo)致了公司最終破產(chǎn)？

（2）你認(rèn)為施恩公司20世紀(jì)80年代應(yīng)當(dāng)制訂什么樣的計(jì)劃才有利于公司的生存和發(fā)展？

參考答案

1.AA確定型決策方法主要有線性規(guī)劃法和量本利分析法兩種

2.AA控制的分類是管理學(xué)的一個(gè)出題熱點(diǎn)，熟記下表：

3.A職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式

4.BB巴納德對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書中，他認(rèn)為，組織是兩人或更多人經(jīng)過有意識(shí)地協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)

5.AA重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有些重要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自集體決策，從而保證決策可得到更多力量的支持

6.A

7.A本題考查領(lǐng)導(dǎo)者與管理者關(guān)注點(diǎn)的差異性。B、C、D三項(xiàng)均屬于管理者關(guān)注的內(nèi)容。

8.B美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭指出，有著強(qiáng)烈依附感需要的人，是成功的整合者，他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個(gè)部門的工作

9.BB在管理方格理論中，（1，1）型又稱為貧乏型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力工作，對(duì)工作績效和對(duì)人員的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，也很難有良好的工作績效

10.DDD選項(xiàng)制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，而不是某個(gè)下屬

11.AA相關(guān)多元化和同心多元化是一個(gè)概念，它是指企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)有相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。很明顯，材料事例屬于相關(guān)多元化

12.BB開放性考題，考查對(duì)決策的綜合理解能力

13.AA在組織中，個(gè)體間溝通構(gòu)成組織溝通最基本內(nèi)容

14.C同期控制，（亦稱現(xiàn)場(chǎng)控制或過程控制），是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。同期控制是一種管理者與被管理者面對(duì)面進(jìn)行的控制活動(dòng)，其目的主要在于及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的各種偏差

15.CC本題考查預(yù)算的局限性

16.DD歐文被譽(yù)為人事管理之父，泰羅被稱為科學(xué)管理之父，亨利·法約爾被稱為管理過程理論之父。戴明和朱蘭被譽(yù)為質(zhì)量管理之父

17.A本題考查控制工作的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)要客觀，結(jié)合組織和環(huán)境的實(shí)際情況而不是越高越好

18.AA根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同，將控制分為前饋控制、同期控制和反饋控制

19.DD不確定型決策的方法可分為大中取大法、小中取大法、最小最大后悔值法和等概率法等。其中大中取大法又稱為樂觀原則，適用于對(duì)未來情況估計(jì)很樂觀的決策者,即認(rèn)為未來最可能發(fā)生的情況是效價(jià)最大的情況（最好的情況）

20.CC在控制過程中，要想控制更有效，作為控制標(biāo)準(zhǔn)需要選擇計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)

21.A適度控制需要注意的問題有：防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系；使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益。A項(xiàng)屬于客觀控制的注意事項(xiàng)

22.B在領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，推銷型領(lǐng)導(dǎo)者（高任務(wù)—高關(guān)系）同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為

23.AA組織變革要經(jīng)過解凍、變革、再凍結(jié)三個(gè)有機(jī)聯(lián)系的過程

24.CC本題考查計(jì)劃的分類。依據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分為指導(dǎo)性計(jì)劃和具體性計(jì)劃

25.AA根據(jù)法蘭西和雷溫等人的研究，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源，可以分為正式權(quán)力和非正式權(quán)力

26.C控制包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效、糾正偏差三個(gè)步驟，其中，確立標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)和前提

27.CC組織內(nèi)沖突的原因大體上可以歸納為三大類：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異和個(gè)體差異

28.DD錢德勒的研究認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)如不隨戰(zhàn)略而變化，就將毫無效果。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，分別是第一個(gè)階段為數(shù)量擴(kuò)大階段，第二個(gè)階段為地區(qū)開拓階段，第三個(gè)階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段，第四個(gè)階段為產(chǎn)品多樣化階段

29.BB委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式

30.AA控制是其他管理活動(dòng)能夠按照計(jì)劃進(jìn)行的根本保證。與控制關(guān)系最為密切的管理職能是計(jì)劃

31.使命或目的

32.全球組織模式

33.信息溝通是否反饋

34.動(dòng)機(jī)

35.不確定型決策

36.口頭

37.高LPC

38.雙重領(lǐng)導(dǎo)

39.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

40.效價(jià)

41.自發(fā)創(chuàng)新

42.為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益

43.程序控制

44.理想的行政組織體系

45.1000件

46.N×外部招聘的優(yōu)勢(shì)包括：具備難得的外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系、能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液

47.Y√戰(zhàn)爭(zhēng)是沖突中最激烈的表現(xiàn)形式

48.N×功利主義道德觀會(huì)造成資源配置的扭曲，導(dǎo)致一些利益相關(guān)者的權(quán)力被忽視

49.N×本題考查單向溝通與雙向溝通。改法有兩種：發(fā)送者、接收者互換；或雙向溝通、單項(xiàng)溝通互換

50.Y

51.該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)形式是直線—職能制。直線—職能制的優(yōu)點(diǎn)：①分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的邊界；②穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線—職能制的缺點(diǎn)：①缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，不同的職能機(jī)構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)工作量大；②不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，使職能組織促使職能人員僅重視其有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和才能，而不重視管理；③整個(gè)組織系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況

52.一般說來，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格需要依據(jù)其下屬的實(shí)際情況而定，依下屬水平的高低及其成熟的程度，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適當(dāng)調(diào)整自己的風(fēng)格。本案例中，趙總經(jīng)理的事必躬親導(dǎo)致最后把自己拖垮是不可取的。王總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因案例中信息不全，還不能確定其實(shí)效。相對(duì)而言，李總經(jīng)理的做法更為可取，也取得了很好的效果

53.韋爾奇上任后，通過增加管理幅度、減少管理層次，從而使該公司由錐形式結(jié)構(gòu)變成了扁平式結(jié)構(gòu)（扁平式組織結(jié)構(gòu)是指管理層次少，管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)）。錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：①由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制。②層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。錐形式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：①過多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會(huì)比較大。②增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性

54.集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：（1）組織的歷史。如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來，發(fā)展過程中亦無其他組織的加入的話，那么集權(quán)傾向可能更為明顯。（2）領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性。組織中個(gè)性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運(yùn)行，而集中控制權(quán)力則是保證個(gè)人意志絕對(duì)被服從的先決條件。（3）政策的統(tǒng)一與行政的效率。集權(quán)至少可以帶來兩個(gè)方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；二是可以保證決策執(zhí)行的速率。過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再做決策，不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。（2）降低組織的適應(yīng)能力。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再做決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。（3）降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中使得組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至唯一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令，從而使得他們的工作熱情降低

55.亨利·法約爾的一般管理理論的主要內(nèi)容（5+6+14），即五大職能、六大基本活動(dòng)、十四條原則。（1）六大基本活動(dòng)法約爾認(rèn)為，任何企業(yè)都存在著六項(xiàng)基本活動(dòng)，而管理只是其中的一種。這六項(xiàng)基本活動(dòng)是：技術(shù)活動(dòng)，即生產(chǎn)、制造、加工等活動(dòng)；商業(yè)活動(dòng)，即采購、銷售、交換等活動(dòng)；財(cái)務(wù)活動(dòng)，即資金的籌措、運(yùn)用和控制；安全活動(dòng)，即設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)；會(huì)計(jì)活動(dòng)，是指貨物盤點(diǎn)、成本統(tǒng)計(jì)和核算；管理活動(dòng)，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法約