等級式制度設計方案課件

等級式薪酬制度設計

方案大全等級式薪酬制度設計

方案大全分組，名字聯(lián)想每組選出組長。我們來做“名字聯(lián)想”游戲，保證彼此認識。名字聯(lián)想游戲：我們每個組長都編兩句話，要求前后押韻；比如：我的名字叫華豐，認識華豐路路通；然后我們每個成員分別介紹一下自己。分組，名字聯(lián)想每組選出組長。目錄薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計目錄薪酬體系全面薪酬體系總報酬精神雇傭安全感學習的機會發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務保護項目社會保障商業(yè)保險其他非工作報酬休假病假節(jié)日員工服務免費用餐職工班車會員卡休閑設施薪酬現(xiàn)金團隊個人固定收入變動收入短期激勵長期激勵全面薪酬體系總報酬精神雇傭安全感學習的機會發(fā)展空間公司文化工薪酬制度1234有策略有規(guī)則可控制有效果核心價值觀組織用人原則公司薪酬策略職位/薪級對套表薪級/薪等數(shù)據(jù)表員工/薪資對套表薪酬結構與薪酬制度薪酬調整方案薪酬應用方案外部均衡性內部均衡性個體均衡性薪酬滿意度調查人性化制度設計勞資談判人力成本分析薪酬總額控制薪酬數(shù)據(jù)分析與控制完善的薪酬體系薪酬制度1234有策略有規(guī)則可控制有效果核心價值觀職位/薪級薪酬制度的建立流程一、準備階段二、結構設計三、制度設計公司的中長期發(fā)展規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃職位分析職位評估現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)盤點外部薪酬數(shù)據(jù)調查明確薪酬策略確定薪酬結構繪制公司原有薪酬曲線，確定與市場曲線的關系確定公司薪酬可承受范圍確定新的薪酬曲線與員工對套初步研討編制制度試運行反饋修正正式執(zhí)行薪酬制度的建立流程一、準備階段二、結構設計三、制度設計公司的確定薪酬策略策略勞動力市場定義職位評估系統(tǒng)內部/外部導向薪酬市場定位員工的差別待遇薪酬組合/結構業(yè)績/能力的作用確定薪酬策略策略勞動力市場定義職位評估系統(tǒng)內部/外部導向薪酬結構的一般構成基本工資職位津貼績效獎金年終獎金特別獎金本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。根據(jù)員工每一考核期內的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標準完成情況的結果發(fā)放的獎金。根據(jù)公司整體經營業(yè)績，以及各個崗位性質的不同發(fā)放的獎金。此部分薪資按照年底發(fā)放管理。根據(jù)該年度員工個人或部門對公司作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出貢獻給予相應的獎勵。薪酬結構的一般構成基本工資職位津貼績效獎金年終獎金特別獎金本目錄薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計目錄薪酬體系職位評估的目的總經理生產經理機長調度工人工人銷售經理業(yè)務業(yè)務財務經理出納會計HR經理人事行政經理級主管級員工級￥通過職位評估能解決什么問題？職位評估的目的總經理生產經理機長調度工人工人銷售經理業(yè)務業(yè)評估工具介紹-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

評估工具介紹-IPE3.0InnovationComplex因素描述-溝通在同一組織內，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345２外部共享１內部共享范圍４外部分歧３內部分歧溝通傳達接受和交流影響商議策略性商議因素描述-溝通在同一組織內，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概職位評估轉換表職位評估轉換表職位評估的結果部門級別人力資源財務銷售采購生產經理經理經理經理

經理會計辦公室主任人事主任助理會計主管主管采購主任......14131211100908級別矩陣舉例職位評估的結果部門級別人力資源財務銷售采購生產經理經理經理經我們現(xiàn)在做一個簡單的評估模擬活動要求大家根據(jù)項目的描述來進行評估注意，評估的是職位，不是具體的人評估過程可以問組長問題，但不要相互交流評估完成之后，組長匯總評估數(shù)據(jù)然后大家談一談評估過程的感受我們現(xiàn)在做一個簡單的評估模擬活動要求職位描述-招聘主管主要職責：根據(jù)現(xiàn)有編制及業(yè)務發(fā)展需求，協(xié)調、統(tǒng)計各部門的招聘需求，編制年度人員招聘計劃；建立和完善公司的招聘流程和招聘體系；利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告，尋求招聘機構；執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、安置工作；進行聘前測試和簡歷甄別工作充分利用各種招聘渠道滿足公司的人才需求；建立后備人才選拔方案和人才儲備機制。任職資格：教育背景：人力資源、管理或相關專業(yè)大學本科以上學歷

培訓經歷：受過現(xiàn)代人力資源管理技術、勞動法律法規(guī)、財務會計基本知識等方面的培訓經驗：三年以上招聘工作經驗技能技巧：熟悉企業(yè)的招聘流程及各種招聘渠道；熟悉計算機操作辦公軟件及相關的人事管理軟件；具有較好的英文能力。人際關系良好，責任心強，性格外向，良好的職業(yè)道德職位描述-招聘主管主要職責：任職資格：職位評估的流程標準確定階段評估操作階段數(shù)據(jù)處理應用選擇評估工具修訂評估標準驗證評估標準選定評估小組成員培訓評估小組成員確定標桿崗位試打分打分現(xiàn)場數(shù)據(jù)處理現(xiàn)場修正統(tǒng)一統(tǒng)計評估結果提出初評意見二次打分統(tǒng)計評估結果編制評估報告我們必須保證每個階段都是公平公正的！職位評估的流程標準確定階段評估操作階段數(shù)據(jù)處理應用選擇評估工目錄薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計目錄薪酬體系外部薪酬數(shù)據(jù)調查討論：獲取市場薪酬數(shù)據(jù)的方式與利弊優(yōu)針對性強劣征集難/缺工具優(yōu)低成本直接獲取劣真實度偏差/不全面優(yōu)獲知漲跌勢劣數(shù)據(jù)源于企業(yè)報表優(yōu)低成本直接獲取劣信息不全面/難類比優(yōu)數(shù)據(jù)完整詳盡劣花費過高難承受自行調查

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面試詢問網絡狂搜

同行朋友

查統(tǒng)計局

優(yōu)信息量超大劣來源不詳/信息凌亂外部薪酬數(shù)據(jù)調查討論：獲取市場薪酬數(shù)據(jù)的方式與利弊優(yōu)針獲取薪酬數(shù)據(jù)的前提性條件行業(yè)地區(qū)職位匹配數(shù)據(jù)時間管理幅度規(guī)模性質獲取薪酬數(shù)據(jù)的前提性條件行業(yè)地區(qū)職位匹配數(shù)據(jù)時間管理幅度規(guī)模中華英才網-數(shù)據(jù)分享中華英才網-數(shù)據(jù)分享英才招聘寶全年網絡招聘《HR經理人》１２期HR網絡專家（HRP）職位發(fā)布35-300個簡歷下載100-3000份招聘甄選季度更新政策法規(guī)每月更新薪酬查詢與比較半年更新“英才招聘寶”的產品結構英才招聘寶網絡招聘《HR經理人》職位發(fā)布簡歷下載招聘甄選政策招聘寶解決與招聘相關的八大問題招聘標準不清晰招聘流程不規(guī)范突然離職補充急解決問題沒頭緒勞資關系難處理薪酬沒有競爭力HR體系不完善工具參考沒依據(jù)招聘寶解決與招聘相關的八大問題招聘標準招聘流程突然離職解決問目錄薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計目錄薪酬體系薪酬設計的相關概念薪資(貨幣價值)薪級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等級最大值某等級最小值帶寬相鄰等級的重疊某等級中位值

（f-e）/e:相鄰等級級差薪酬設計的相關概念薪資(貨幣價值)薪級(相對崗位價值)ac概念解釋等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大概念解釋等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資通用慣例多少等級？最多24級級差多少？15-40%之間幅寬多大？25-60%之間重疊度多少？一般不超過三級Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345通用慣例多少等級？Grade0500010000150002市場薪酬曲線90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618市場薪酬曲線90百分比75百分比中位數(shù)25百分比10百分比R職位評估的結果部門級別人力資源財務銷售采購生產經理經理經理經理

經理會計辦公室主任人事主任助理會計主管主管采購主任......14131211100908級別矩陣舉例職位評估的結果部門級別人力資源財務銷售采購生產經理經理經理經把職級轉化為薪級經驗法首先確定薪酬體系需要多少個薪酬級別；在職級中確定幾個關鍵點，比如把職級分成高層、中層、基層；根據(jù)經驗在第二步的基礎上合并相鄰的職級為一個薪級；討論、修正、定稿確定原職位薪酬的平均值為薪級中位值回歸法把職級轉化為薪級經驗法回歸法我來給大家演示一下設計過程我來給大家演示一下設計過程薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對比從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點的數(shù)量和位置各點與趨勢線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對比從整體角度考察新體系與目前實際薪資分析如何理解實際薪資點在所處等級中的位置說明(對于正?？冃T工)所處位置需提高個人薪資實際薪資較接近最低值實際薪資在最低與最高值中間實際薪資較接近最高值需凍結或控制個人的薪資增長需調整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調整帶寬最大值-最小值目前薪資-最小值X100%判斷公式=實際薪資分析如何理解實際薪資點在所處等級中的位置說明(對于正紅點和綠點最高值最低值中位值紅點X綠點Y紅點建議一次性補貼職位晉升減緩增長更新薪資結構綠點建議轉成試用期提升至等級最低薪資點更經常地增長降職或解雇紅點和綠點最高值最低值中位值紅點X綠點Y紅點建議一次性補貼綠薪酬方案分析-估算新體系成本員工薪酬

等級現(xiàn)有

工資最小值中位值最大值在等級中位置建議值變化增長率建議值中

位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,100

0%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,700

0%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,000

20%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,250

20%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%總計

38,12546,72351,40056,077

45,050

與現(xiàn)有的比率

122.55%134.82%147.09%

118.16%

薪酬方案分析-估算新體系成本員工薪酬

等級現(xiàn)有

工資最小值中薪酬方案分析-準備薪資執(zhí)行計劃闡述該套薪資體系的前提條件、調整步驟及設計思路薪酬結構的選擇具體各等數(shù)值調節(jié)的過程怎樣調節(jié)、設計以滿足公司戰(zhàn)略需要的分析方案的優(yōu)、缺點保證了外部競爭性/內部公平性可承受性可操作性提出薪資變化的原則及建議方法薪酬方案分析-準備薪資執(zhí)行計劃闡述該套薪資體系的前提條件、調薪酬調整周期性調整工資普調崗位異動業(yè)績調整薪酬調整周期性工資崗位業(yè)績周期性調整（年度調薪）首要考慮外部的競爭性！如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實際薪資低于市場比率表明公司薪資處于落后的狀態(tài)低于1.00高于1.001.00內部競爭比率在結構中仍有較大的上提空間實際薪資低于中位值實際薪資高于中位值中位值可能須做調整(也必須考慮到其他因素)實際薪資與市場比率相當實際薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位理想的情形實際薪資與中位值相當公司平均薪資=外部競爭比率(實際薪資比市場薪資)市場平均薪資公司中位值公司平均薪資=內部競爭比率(實際薪資比現(xiàn)有體系)周期性調整（年度調薪）首要考慮外部的競爭性！如何闡釋薪資比率崗位異動取決于公司的激勵策略！1級內調整：1、根據(jù)績效管理的制度調整到等；2、根據(jù)績效管理的制度調整比例。32跨級晉升：1、保持原薪資不變，試用過后按級差比率增長/或上調至最近一等；2、直接按照級差比率增長/或上調至最近一等?？缂壗导墸?、保持原薪資不變，試用過后按級差比率降低/或下調至最近一等；2、直接按照級差比率降低/或下調至最近一等。崗位異動取決于公司的激勵策略！1級內調整：32跨級晉升：跨級業(yè)績調整充分激勵績效優(yōu)秀的員工！若當年公司加薪總預算為8%，績效考核分為四等：工資水平低于50分位50至75分位高于75分位績效考核排序分布比例低中高平均調薪比例卓越A20%6%5%4%3%超越要求B20%5%4%3%2%基本達到要求C40%3%2%1%2%需要改進D20%2%1%0%1%總計100%8%根據(jù)公司在不同工資水平等級的人數(shù)，遵照前述原則調整這些比例，使最終的公司整體預算達到或接近8%的水平業(yè)績調整充分激勵績效優(yōu)秀的員工！若當年公司加薪總預算為8%工資普調首要考慮內部的公平性！￥中值前進標準工資薪級工資普調首要考慮內部的公平性?。ぶ兄登斑M標準工資薪級演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！等級式薪酬制度設計

方案大全等級式薪酬制度設計

方案大全分組，名字聯(lián)想每組選出組長。我們來做“名字聯(lián)想”游戲，保證彼此認識。名字聯(lián)想游戲：我們每個組長都編兩句話，要求前后押韻；比如：我的名字叫華豐，認識華豐路路通；然后我們每個成員分別介紹一下自己。分組，名字聯(lián)想每組選出組長。目錄薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計目錄薪酬體系全面薪酬體系總報酬精神雇傭安全感學習的機會發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務保護項目社會保障商業(yè)保險其他非工作報酬休假病假節(jié)日員工服務免費用餐職工班車會員卡休閑設施薪酬現(xiàn)金團隊個人固定收入變動收入短期激勵長期激勵全面薪酬體系總報酬精神雇傭安全感學習的機會發(fā)展空間公司文化工薪酬制度1234有策略有規(guī)則可控制有效果核心價值觀組織用人原則公司薪酬策略職位/薪級對套表薪級/薪等數(shù)據(jù)表員工/薪資對套表薪酬結構與薪酬制度薪酬調整方案薪酬應用方案外部均衡性內部均衡性個體均衡性薪酬滿意度調查人性化制度設計勞資談判人力成本分析薪酬總額控制薪酬數(shù)據(jù)分析與控制完善的薪酬體系薪酬制度1234有策略有規(guī)則可控制有效果核心價值觀職位/薪級薪酬制度的建立流程一、準備階段二、結構設計三、制度設計公司的中長期發(fā)展規(guī)劃公司人力資源規(guī)劃職位分析職位評估現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)盤點外部薪酬數(shù)據(jù)調查明確薪酬策略確定薪酬結構繪制公司原有薪酬曲線，確定與市場曲線的關系確定公司薪酬可承受范圍確定新的薪酬曲線與員工對套初步研討編制制度試運行反饋修正正式執(zhí)行薪酬制度的建立流程一、準備階段二、結構設計三、制度設計公司的確定薪酬策略策略勞動力市場定義職位評估系統(tǒng)內部/外部導向薪酬市場定位員工的差別待遇薪酬組合/結構業(yè)績/能力的作用確定薪酬策略策略勞動力市場定義職位評估系統(tǒng)內部/外部導向薪酬結構的一般構成基本工資職位津貼績效獎金年終獎金特別獎金本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。根據(jù)員工每一考核期內的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標準完成情況的結果發(fā)放的獎金。根據(jù)公司整體經營業(yè)績，以及各個崗位性質的不同發(fā)放的獎金。此部分薪資按照年底發(fā)放管理。根據(jù)該年度員工個人或部門對公司作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出貢獻給予相應的獎勵。薪酬結構的一般構成基本工資職位津貼績效獎金年終獎金特別獎金本目錄薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計目錄薪酬體系職位評估的目的總經理生產經理機長調度工人工人銷售經理業(yè)務業(yè)務財務經理出納會計HR經理人事行政經理級主管級員工級￥通過職位評估能解決什么問題？職位評估的目的總經理生產經理機長調度工人工人銷售經理業(yè)務業(yè)評估工具介紹-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

評估工具介紹-IPE3.0InnovationComplex因素描述-溝通在同一組織內，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345２外部共享１內部共享范圍４外部分歧３內部分歧溝通傳達接受和交流影響商議策略性商議因素描述-溝通在同一組織內，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概職位評估轉換表職位評估轉換表職位評估的結果部門級別人力資源財務銷售采購生產經理經理經理經理

經理會計辦公室主任人事主任助理會計主管主管采購主任......14131211100908級別矩陣舉例職位評估的結果部門級別人力資源財務銷售采購生產經理經理經理經我們現(xiàn)在做一個簡單的評估模擬活動要求大家根據(jù)項目的描述來進行評估注意，評估的是職位，不是具體的人評估過程可以問組長問題，但不要相互交流評估完成之后，組長匯總評估數(shù)據(jù)然后大家談一談評估過程的感受我們現(xiàn)在做一個簡單的評估模擬活動要求職位描述-招聘主管主要職責：根據(jù)現(xiàn)有編制及業(yè)務發(fā)展需求，協(xié)調、統(tǒng)計各部門的招聘需求，編制年度人員招聘計劃；建立和完善公司的招聘流程和招聘體系；利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告，尋求招聘機構；執(zhí)行招聘、甄選、面試、選擇、安置工作；進行聘前測試和簡歷甄別工作充分利用各種招聘渠道滿足公司的人才需求；建立后備人才選拔方案和人才儲備機制。任職資格：教育背景：人力資源、管理或相關專業(yè)大學本科以上學歷

培訓經歷：受過現(xiàn)代人力資源管理技術、勞動法律法規(guī)、財務會計基本知識等方面的培訓經驗：三年以上招聘工作經驗技能技巧：熟悉企業(yè)的招聘流程及各種招聘渠道；熟悉計算機操作辦公軟件及相關的人事管理軟件；具有較好的英文能力。人際關系良好，責任心強，性格外向，良好的職業(yè)道德職位描述-招聘主管主要職責：任職資格：職位評估的流程標準確定階段評估操作階段數(shù)據(jù)處理應用選擇評估工具修訂評估標準驗證評估標準選定評估小組成員培訓評估小組成員確定標桿崗位試打分打分現(xiàn)場數(shù)據(jù)處理現(xiàn)場修正統(tǒng)一統(tǒng)計評估結果提出初評意見二次打分統(tǒng)計評估結果編制評估報告我們必須保證每個階段都是公平公正的！職位評估的流程標準確定階段評估操作階段數(shù)據(jù)處理應用選擇評估工目錄薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計目錄薪酬體系外部薪酬數(shù)據(jù)調查討論：獲取市場薪酬數(shù)據(jù)的方式與利弊優(yōu)針對性強劣征集難/缺工具優(yōu)低成本直接獲取劣真實度偏差/不全面優(yōu)獲知漲跌勢劣數(shù)據(jù)源于企業(yè)報表優(yōu)低成本直接獲取劣信息不全面/難類比優(yōu)數(shù)據(jù)完整詳盡劣花費過高難承受自行調查

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優(yōu)信息量超大劣來源不詳/信息凌亂外部薪酬數(shù)據(jù)調查討論：獲取市場薪酬數(shù)據(jù)的方式與利弊優(yōu)針獲取薪酬數(shù)據(jù)的前提性條件行業(yè)地區(qū)職位匹配數(shù)據(jù)時間管理幅度規(guī)模性質獲取薪酬數(shù)據(jù)的前提性條件行業(yè)地區(qū)職位匹配數(shù)據(jù)時間管理幅度規(guī)模中華英才網-數(shù)據(jù)分享中華英才網-數(shù)據(jù)分享英才招聘寶全年網絡招聘《HR經理人》１２期HR網絡專家（HRP）職位發(fā)布35-300個簡歷下載100-3000份招聘甄選季度更新政策法規(guī)每月更新薪酬查詢與比較半年更新“英才招聘寶”的產品結構英才招聘寶網絡招聘《HR經理人》職位發(fā)布簡歷下載招聘甄選政策招聘寶解決與招聘相關的八大問題招聘標準不清晰招聘流程不規(guī)范突然離職補充急解決問題沒頭緒勞資關系難處理薪酬沒有競爭力HR體系不完善工具參考沒依據(jù)招聘寶解決與招聘相關的八大問題招聘標準招聘流程突然離職解決問目錄薪酬體系職位評估薪酬調查薪酬設計目錄薪酬體系薪酬設計的相關概念薪資(貨幣價值)薪級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等級最大值某等級最小值帶寬相鄰等級的重疊某等級中位值

（f-e）/e:相鄰等級級差薪酬設計的相關概念薪資(貨幣價值)薪級(相對崗位價值)ac概念解釋等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大概念解釋等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資通用慣例多少等級？最多24級級差多少？15-40%之間幅寬多大？25-60%之間重疊度多少？一般不超過三級Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345通用慣例多少等級？Grade0500010000150002市場薪酬曲線90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618市場薪酬曲線90百分比75百分比中位數(shù)25百分比10百分比R職位評估的結果部門級別人力資源財務銷售采購生產經理經理經理經理

經理會計辦公室主任人事主任助理會計主管主管采購主任......14131211100908級別矩陣舉例職位評估的結果部門級別人力資源財務銷售采購生產經理經理經理經把職級轉化為薪級經驗法首先確定薪酬體系需要多少個薪酬級別；在職級中確定幾個關鍵點，比如把職級分成高層、中層、基層；根據(jù)經驗在第二步的基礎上合并相鄰的職級為一個薪級；討論、修正、定稿確定原職位薪酬的平均值為薪級中位值回歸法把職級轉化為薪級經驗法回歸法我來給大家演示一下設計過程我來給大家演示一下設計過程薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對比從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點的數(shù)量和位置各點與趨勢線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣薪酬方案分析-新方案與現(xiàn)有方案對比從整體角度考察新體系與目前實際薪資分析如何理解實際薪資點在所處等級中的位置說明(對于正常績效員工)所處位置需提高個人薪資實際薪資較接近最低值實際薪資在最低與最高值中間實際薪資較接近最高值需凍結或控制個人的薪資增長需調整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調整帶寬最大值-最小值目前薪資-最小值X100%判斷公式=實際薪資分析如何理解實際薪資點在所處等級中的位置說明(對于正紅點和綠點最高值最低值中位值紅點X綠點Y紅點建議一次性補貼職位晉升減緩增長更新薪資結構綠點建議轉成試用期提升至等級最低薪資點更經常地增長降職或解雇紅點和綠點最高值最低值中位值紅點X綠點Y紅點建議一次性補貼綠薪酬方案分析-估算新體系成本員工薪酬

等級現(xiàn)有

工資最小值中位值最大值在等級中位置建議值變化增長率建議值中

位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,100

0%100.00%B32,7001,9092,1002,291207.07%2,700

0%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,000

20%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,700

18%92.50%I82,7003,6364,0004,364-128.57%3,250

20%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100

24%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,100