煙草集團(tuán)公司集團(tuán)總部管理診斷項(xiàng)目現(xiàn)狀診斷報(bào)告課件

武漢煙草集團(tuán)公司

集團(tuán)總部管理診斷項(xiàng)目

現(xiàn)狀診斷報(bào)告武漢煙草集團(tuán)公司集團(tuán)總部管理診斷項(xiàng)目組武漢煙草集團(tuán)公司

集團(tuán)總部管理診斷項(xiàng)目

現(xiàn)狀診斷報(bào)告武漢煙武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述武煙集團(tuán)管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷武煙集團(tuán)管控、總部組織和核心管理流程調(diào)整和優(yōu)化框架建議（工作計(jì)劃）報(bào)告目錄2武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述報(bào)告目錄2歷經(jīng)悠久傳承的武煙在國(guó)內(nèi)煙草工業(yè)行業(yè)格局變化的關(guān)鍵時(shí)期借助行政力量率先進(jìn)行了省內(nèi)資源整合，獲得了跨越式發(fā)展的機(jī)會(huì)兼并三峽公司與襄樊卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議與湖北清江煙廠洽談兼并重組2003.72004.112005.42003.92004.5與廣水卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議購(gòu)買大悟、咸寧卷煙廠的計(jì)劃指標(biāo)兼并紅安卷煙廠227萬箱(*)167萬箱120萬箱83萬箱95萬箱武煙集團(tuán)的前身南洋兄弟煙草公司在漢口建立分公司，創(chuàng)“紅金龍”19162001紅金龍躍居全國(guó)煙草行業(yè)36個(gè)名優(yōu)卷煙行列1995.10武漢卷煙廠和原武漢市煙草公司組建武漢煙草（集團(tuán)）有限公司2003.4武漢煙草（集團(tuán)）有限公司進(jìn)行工商分立一系列的省內(nèi)兼并重組，跨越式發(fā)展資料來源：武煙集團(tuán)網(wǎng)站，凱捷整理分析*：227萬箱包括襄樊和清江的指標(biāo)3歷經(jīng)悠久傳承的武煙在國(guó)內(nèi)煙草工業(yè)行業(yè)格局變化的關(guān)鍵時(shí)期借助行武煙的整合舉措符合國(guó)家煙草總局“工商分離”后工業(yè)企業(yè)“壯大一批、扶強(qiáng)一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和發(fā)展導(dǎo)向國(guó)家局制定政策的目的和意義深化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推動(dòng)資源重新調(diào)整分配扶植和培育大品牌大企業(yè)，為下一步市場(chǎng)開放的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備《煙草行業(yè)固定資產(chǎn)投資“十五”計(jì)劃》國(guó)家局明確了“十五”期間“壯大一批、扶強(qiáng)一批、搞活一批、淘汰一批”的思路；使“壯大一批”的國(guó)家重點(diǎn)骨干企業(yè)（即將來發(fā)展到６家年產(chǎn)100萬箱以上的國(guó)煙龍頭企業(yè)）技術(shù)水平與國(guó)際先進(jìn)水平發(fā)展同步；使“扶強(qiáng)一批”的將來發(fā)展到年產(chǎn)50萬箱的20個(gè)左右的“想跳龍門的魚”的企業(yè)，技術(shù)水平接近國(guó)際先進(jìn)水平，成為行業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)；使“搞活一批”的年產(chǎn)10～30萬箱的企業(yè)通過兼并重組實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。武煙省內(nèi)整合的舉措符合國(guó)家局的政策導(dǎo)向4武煙的整合舉措符合國(guó)家煙草總局“工商分離”后工業(yè)企業(yè)“壯大一武煙在國(guó)家局精神指導(dǎo)下進(jìn)行了統(tǒng)一功能的強(qiáng)化，通過逐步兼并目前已經(jīng)成為湖北省內(nèi)煙草工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)武漢卷煙廠武煙集團(tuán)省內(nèi)業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)，已實(shí)現(xiàn)了銷售和研發(fā)的全省統(tǒng)一三峽卷煙廠紅安卷煙廠襄樊卷煙廠廣水卷煙廠清江卷煙廠資產(chǎn)整合：統(tǒng)一資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理和資金管理；品牌整合：一廠兩牌，做大“黃鶴樓”和“紅金龍”兩個(gè)品牌；加大品牌整合力度，實(shí)行品牌擴(kuò)張，提高品牌集中度；供應(yīng)整合：原輔料統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一儲(chǔ)存、統(tǒng)一調(diào)撥市場(chǎng)整合：整合市場(chǎng)資源和營(yíng)銷隊(duì)伍；生產(chǎn)整合：計(jì)劃資源統(tǒng)一安排，生產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)度；技術(shù)整合：成立省中煙公司技術(shù)中心；武煙在國(guó)家局4個(gè)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上提出的6個(gè)整合國(guó)家局的4個(gè)統(tǒng)一：資產(chǎn)統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、采購(gòu)統(tǒng)一、銷售統(tǒng)一5武煙在國(guó)家局精神指導(dǎo)下進(jìn)行了統(tǒng)一功能的強(qiáng)化，通過逐步兼并目前資源整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一已經(jīng)初見成效，武煙在市場(chǎng)方面獲得了較快增長(zhǎng)，尤其是紅金龍品牌在規(guī)模和影響力上獲得了顯著的提升武煙經(jīng)過近兩年的努力，已經(jīng)逐步適應(yīng)了市場(chǎng)導(dǎo)向帶來的壓力，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)銷售額和利潤(rùn)的快速發(fā)展2002~2004年武煙集團(tuán)卷煙銷售額和利潤(rùn)（億元）資料來源：武煙集團(tuán)提供，凱捷整理分析通過省內(nèi)整合，武煙快速的獲得了計(jì)劃指標(biāo)資源2002~2005年武煙集團(tuán)卷煙生產(chǎn)計(jì)劃（萬箱）資源整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一初見成效紅金龍已連續(xù)16個(gè)月占據(jù)全國(guó)增長(zhǎng)最快的品牌首位紅金龍05年銷量將突破百萬箱，形成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“三紅一白”的新格局6資源整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一已經(jīng)初見成效，武煙在市場(chǎng)方面獲得了較快增長(zhǎng)完成整合僅是武煙發(fā)展目標(biāo)的第一步，隨著其他企業(yè)整合步伐的加快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能級(jí)的提高，競(jìng)爭(zhēng)將更為激烈杭州南京紅塔和紅河合并昆明與曲靖合并上煙北京天津石家莊白沙寧波白沙與石家莊建立合資企業(yè)上煙收購(gòu)了北京和天津2004年卷煙工業(yè)企業(yè)銷售收入排名目前國(guó)內(nèi)主要的煙草企業(yè)紛紛進(jìn)行省內(nèi)整合和省外合作并購(gòu)，企業(yè)能級(jí)進(jìn)一步提高武煙所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力將比原來更為強(qiáng)大，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，超越其他競(jìng)爭(zhēng)者的難度也越來越高資料來源：內(nèi)部訪談，武煙集團(tuán)資料，《2004年中國(guó)煙草行業(yè)研究報(bào)告》，凱捷整理分析企業(yè)排名收入(萬元)上海煙草集團(tuán)11883951.00玉溪紅塔集團(tuán)21750331.00長(zhǎng)沙卷煙廠31199076.30昆明卷煙廠41131114.10常德卷煙廠51103933.90杭州卷煙廠6941860.40曲靖卷煙廠7698641.10頤中煙草集團(tuán)8694486.40武漢卷煙廠9684475.30廣州卷煙二廠10672516.107完成整合僅是武煙發(fā)展目標(biāo)的第一步，隨著其他企業(yè)整合步伐的加快雖然近兩年實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，但武煙仍處于非強(qiáng)勢(shì)品牌地位，與國(guó)內(nèi)煙草工業(yè)重點(diǎn)核心企業(yè)的水平差距明顯資料來源：內(nèi)部訪談，武煙集團(tuán)資料，凱捷整理分析國(guó)內(nèi)煙草生產(chǎn)核心骨干企業(yè)武煙與其他主要煙草生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較（2004年）雖然近幾年武煙取得了顯著的改革成效，但和同行業(yè)的其他標(biāo)竿企業(yè)相比，無論在銷售額，利稅還是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上都還有很大的差距從品牌來看，武煙的三個(gè)品牌都還不是強(qiáng)勢(shì)品牌：黃鶴樓作為高檔煙，在湖北省內(nèi)有一定的知名度，但省外名氣小，目前正在開拓中紅金龍是主導(dǎo)品牌，省內(nèi)外規(guī)模都已經(jīng)很大，但與強(qiáng)勢(shì)品牌尚有差距黃金龍是武煙整合省內(nèi)三類以下煙的新品牌，規(guī)模發(fā)展較快2004年武煙集團(tuán)與主要煙草生產(chǎn)企業(yè)銷售額和利稅比較（億元）8雖然近兩年實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，但武煙仍處于非強(qiáng)勢(shì)品牌地位，與國(guó)內(nèi)為了在后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建更扎實(shí)的基礎(chǔ)，武煙應(yīng)在初步完成整合之后將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到謀劃一流目標(biāo)、凝聚資源合力、提升綜合實(shí)力上來初步完成整合武煙經(jīng)過不管收購(gòu)兼并和業(yè)務(wù)擴(kuò)張之后，已經(jīng)整合了一些資源，但是忽略了內(nèi)部管理基礎(chǔ)的提升，進(jìn)一步的擴(kuò)張壯大乏力隨著國(guó)內(nèi)煙草工業(yè)企業(yè)的整合進(jìn)程以及市場(chǎng)開放的日程臨近，未來的競(jìng)爭(zhēng)壓力將進(jìn)一步增加如果不能盡快的提升內(nèi)部管理能力，武煙將在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中失利初步完成整合后，武煙應(yīng)當(dāng)將關(guān)注點(diǎn)適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移到提升資源合力和企業(yè)綜合實(shí)力上來，夯實(shí)基礎(chǔ)，為下一步的發(fā)展構(gòu)建平臺(tái)這三個(gè)關(guān)注點(diǎn)同時(shí)也是評(píng)價(jià)武煙管理現(xiàn)狀并提出改進(jìn)建議的原則標(biāo)準(zhǔn)謀劃一流目標(biāo)凝聚資源合力提升綜合實(shí)力不僅著眼于銷售，而是提高品牌、技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)等方面的綜合實(shí)力設(shè)定成為一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)謀劃實(shí)現(xiàn)路徑實(shí)現(xiàn)資源的整合僅是發(fā)展的初步基礎(chǔ)，更為重要的是提升整合后資源的合力，使資源真正的“整合”進(jìn)集團(tuán)9為了在后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建更扎實(shí)的基礎(chǔ)，武煙應(yīng)在初步完成整合之后將武煙在新的發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境中，正經(jīng)歷三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型所帶來的方方面面的變化由于三個(gè)轉(zhuǎn)型的發(fā)生，武煙面臨了很多方面的變化：管理角色提升：管理功能更廣泛，所需要的能力更高、承擔(dān)的使命和責(zé)任比以前更大管理幅度增加：管理的工廠數(shù)量、人員數(shù)量等方面均比以前大大增加管理難度增加：由單點(diǎn)生產(chǎn)變多點(diǎn)生產(chǎn)，單區(qū)域變多區(qū)域，品牌組合復(fù)雜，人員構(gòu)成復(fù)雜在行業(yè)新方向和新環(huán)境要求下，武煙目前正處于三個(gè)轉(zhuǎn)型的過程中：企業(yè)職能的轉(zhuǎn)型：由原來的單廠職能向承擔(dān)全省煙草工業(yè)整合發(fā)展管理的職能轉(zhuǎn)變企業(yè)規(guī)模的轉(zhuǎn)型：由原來的50萬箱規(guī)模向200萬箱的規(guī)模轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型：由原來的完全計(jì)劃體制向部分市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變10武煙在新的發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境中，正經(jīng)歷三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型武煙現(xiàn)階段的發(fā)展已經(jīng)對(duì)公司管理架構(gòu)各方面提出了緊迫的需求“破舊未立新”武煙需要有明確戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃，來知道指導(dǎo)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理功能構(gòu)建武煙內(nèi)部“無所適從、疲于應(yīng)付”的狀況如果再不及時(shí)給予解決，武煙可能將出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張后繼乏力，甚至“后院起火”的不利局面武煙組織功能的改進(jìn)要符合支撐快速響應(yīng)市場(chǎng)、內(nèi)部便于協(xié)調(diào)、信息暢通、決策迅速等要求通過信息化的實(shí)施，建設(shè)武煙的流程環(huán)境，形成事務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的有效平臺(tái)逐步穩(wěn)妥的改進(jìn)人力資源管理體系，為武煙的持續(xù)發(fā)展提供有力的人員保障11武煙現(xiàn)階段的發(fā)展已經(jīng)對(duì)公司管理架構(gòu)各方面提出了緊迫的需求“破圍繞以戰(zhàn)略為核心的組織、運(yùn)營(yíng)和人力資源功能體系構(gòu)建的模型是本次咨詢項(xiàng)目展開診斷和評(píng)價(jià)的架構(gòu)工具組織流程戰(zhàn)略人力資源公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過程和程序的集合，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終必須落實(shí)到日常運(yùn)營(yíng)，體現(xiàn)在核心流程上主要考慮的是員工隊(duì)伍作為整體的特性，而不是每個(gè)員工的個(gè)人情況12圍繞以戰(zhàn)略為核心的組織、運(yùn)營(yíng)和人力資源功能體系構(gòu)建的模型是本武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述武煙集團(tuán)管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷武煙集團(tuán)管控、總部組織和核心管理流程調(diào)整和優(yōu)化框架建議（工作計(jì)劃）報(bào)告目錄13武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述報(bào)告目錄13對(duì)于武煙而言，業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型所帶來的影響和變化是最為重大的，為滿足市場(chǎng)需求而產(chǎn)生的拉動(dòng)力成為新業(yè)務(wù)模式的驅(qū)動(dòng)因素生產(chǎn)采購(gòu)銷售研發(fā)市場(chǎng)人力資源財(cái)務(wù)信息物流以生產(chǎn)推動(dòng)的業(yè)務(wù)模式以市場(chǎng)拉動(dòng)的業(yè)務(wù)模式商業(yè)公司/消費(fèi)市場(chǎng)銷售市場(chǎng)研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)物流財(cái)務(wù)人力資源信息武煙以前的業(yè)務(wù)模式是以計(jì)劃指標(biāo)和生產(chǎn)為核心，圍繞生產(chǎn)部門推動(dòng)其他各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作這個(gè)體系具有比較典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特征，以生產(chǎn)決定銷售工商分離后，武煙的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)拉動(dòng)，依靠銷售拉動(dòng)中后臺(tái)部門運(yùn)作武煙的前中后臺(tái)需共同發(fā)揮作用以快速應(yīng)對(duì)消費(fèi)需求和市場(chǎng)的變化14對(duì)于武煙而言，業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型所帶來的影響和變化是最為重大的，武煙為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求，已經(jīng)進(jìn)行了一些內(nèi)部調(diào)整，但是由于時(shí)間短且任務(wù)重，總體上仍然處于“破舊未立新”的狀態(tài)應(yīng)對(duì)這些變化，武煙已經(jīng)進(jìn)行了一系列內(nèi)部調(diào)整：集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了機(jī)構(gòu)改革，實(shí)行競(jìng)聘上崗、人員分流等推行內(nèi)部責(zé)任考核制度，資源政策向一線部門傾斜三個(gè)轉(zhuǎn)型三個(gè)變化“破舊未立新”在公司發(fā)生重大轉(zhuǎn)型的階段，由于時(shí)間短任務(wù)重，舊有模式和制度廢除的同時(shí)新模式新制度的設(shè)立未能跟上節(jié)奏和完全配套未能及時(shí)建立適應(yīng)于新的職能、規(guī)模和業(yè)務(wù)模式的管理架構(gòu)導(dǎo)致武煙內(nèi)部出現(xiàn)“無所適從、疲于應(yīng)付”的狀況15武煙為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求，已經(jīng)進(jìn)行了一些內(nèi)部調(diào)整，但是由于時(shí)間武煙的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)基本清晰，但是缺乏具體如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)公司各方面工作的指導(dǎo)性不足公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略支撐體系卷煙制造管控模式增長(zhǎng)階梯核心能力人力資源組織結(jié)構(gòu)其它運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略一般包括公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略包含公司的使命、遠(yuǎn)景和目標(biāo)，業(yè)務(wù)組合及其增長(zhǎng)階梯和核心能力，管控模式業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包含對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯和核心能力的規(guī)劃武煙的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)基本清晰公司使命是回報(bào)社會(huì)公司的遠(yuǎn)景和目標(biāo)是：3-5年內(nèi)，產(chǎn)銷量300萬箱以上，利潤(rùn)25億元以上，綜合排名行業(yè)前五名；2015年，產(chǎn)銷量500-600萬箱，利潤(rùn)60億元以上，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，國(guó)際一流武煙為單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司，因此公司戰(zhàn)略中業(yè)務(wù)組合及其增長(zhǎng)階梯和核心能力與卷煙制造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是重合的16武煙的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)基本清晰，但是缺乏具體如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)后，武煙沒有進(jìn)行如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的較為詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，難以比較具體的指導(dǎo)公司上下統(tǒng)一方向和明確工作重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍設(shè)定?產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域增長(zhǎng)階梯確立能力積累要求區(qū)域拓展的策略和對(duì)應(yīng)的舉措？產(chǎn)品組合以及組合中各個(gè)產(chǎn)品的定位？?jī)r(jià)值鏈其它環(huán)節(jié)是否具有延伸價(jià)值？行業(yè)需要的核心能力是什么？武煙的核心能力差距如何？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力如何？武煙差異化競(jìng)爭(zhēng)的能力何在？如何積累核心能力？實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的階段劃分及階段標(biāo)志設(shè)定實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的路徑選擇實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)的資源匹配要求17在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)后，武煙沒有進(jìn)行如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的較為詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)支持業(yè)務(wù)功能實(shí)現(xiàn)的信息規(guī)劃公司所需的人力資源規(guī)劃公司原料結(jié)構(gòu)調(diào)整的階段目標(biāo)煙葉產(chǎn)區(qū)的拓展維護(hù)目標(biāo)和計(jì)劃公司研發(fā)能力培養(yǎng)的階段目標(biāo)現(xiàn)階段不同研發(fā)功能的培養(yǎng)重點(diǎn)銷售的階段目標(biāo)區(qū)域拓展或維護(hù)目標(biāo)及計(jì)劃公司品牌組合的目標(biāo)單個(gè)品牌的內(nèi)涵和定位由于缺少業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引和要求，武煙很多重要的專業(yè)規(guī)劃工作也較難開展，導(dǎo)致公司各個(gè)方面的日常工作方向不清、重點(diǎn)不明業(yè)務(wù)范圍設(shè)定產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展?增長(zhǎng)階梯確立能力積累要求品牌規(guī)劃銷售規(guī)劃研發(fā)規(guī)劃采購(gòu)規(guī)劃其他規(guī)劃18由于缺少業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引和要求，武煙很多重要的專業(yè)規(guī)劃工作也較例如：目前武煙的品牌管理相關(guān)工作主要涉及三個(gè)部門，實(shí)際工作開展中沒有形成在公司層面的統(tǒng)一的品牌規(guī)劃共識(shí)營(yíng)銷總部技術(shù)中心總經(jīng)理企業(yè)管理部營(yíng)銷總部市場(chǎng)策劃部下設(shè)品牌研究中心技術(shù)中心的產(chǎn)品技術(shù)部下設(shè)三個(gè)品牌經(jīng)理企業(yè)管理部在公司戰(zhàn)略下制定品牌目標(biāo)有關(guān)品牌管理的職能設(shè)置橫向溝通目前武煙的三個(gè)產(chǎn)品品牌仍是非強(qiáng)勢(shì)品牌，必須利用品牌組合聯(lián)動(dòng)協(xié)同發(fā)展但是目前公司層面沒有統(tǒng)一的品牌規(guī)劃，對(duì)品牌的發(fā)展缺乏指導(dǎo)實(shí)際工作重點(diǎn)向國(guó)家煙草總局申報(bào)新的規(guī)格牌號(hào)按照技術(shù)組制定的品牌定位開展產(chǎn)品研發(fā)工作由于公司戰(zhàn)略缺乏詳細(xì)規(guī)劃對(duì)品牌目標(biāo)的要求較寬泛19例如：目前武煙的品牌管理相關(guān)工作主要涉及三個(gè)部門，實(shí)際工作開在關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能統(tǒng)一、多點(diǎn)生產(chǎn)的架構(gòu)下，武煙對(duì)下屬生產(chǎn)企業(yè)和集團(tuán)業(yè)務(wù)部門的管控重心發(fā)生了變化，需要給予認(rèn)識(shí)和管理調(diào)整清江煙廠武煙集團(tuán)管理部門供應(yīng)技術(shù)銷售生產(chǎn)紅安煙廠廣水煙廠襄樊煙廠三峽煙廠武漢煙廠關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能在武煙集團(tuán)層面統(tǒng)一，業(yè)務(wù)部門管理幅度和難度增加武煙對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的管控重心變化：如何構(gòu)建業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的組織架構(gòu)，使職能分明，運(yùn)作流暢？部分管理職能如何合理放權(quán)，既保證集團(tuán)的管理要求又能夠給予業(yè)務(wù)部門足夠的靈活性？分散在各地市的煙廠以生產(chǎn)職能為主同時(shí)仍然具備一定的其他業(yè)務(wù)和管理職能：核心的生產(chǎn)管控上，如何保證各煙廠卷煙生產(chǎn)按照計(jì)劃、保證質(zhì)量、及時(shí)交付？如何評(píng)估各地市煙廠的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平等，提供相應(yīng)的配方、工藝、技改等支持？如何規(guī)劃和合理利用各煙廠的倉(cāng)儲(chǔ)與配送體系？管理職能上如何實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)？20在關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能統(tǒng)一、多點(diǎn)生產(chǎn)的架構(gòu)下，武煙對(duì)下屬生產(chǎn)企業(yè)和集武煙通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)資源和計(jì)劃的掌控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)紐帶在“操作導(dǎo)向集團(tuán)管控模式”中的重要作用武煙集團(tuán)管理部門業(yè)務(wù)部門下屬業(yè)務(wù)單元管理流程各個(gè)業(yè)務(wù)部門通過計(jì)劃以及“合約紐帶”對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管控各個(gè)管理部門通過產(chǎn)權(quán)紐帶對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管控公司管理和業(yè)務(wù)計(jì)劃控制兩條線管理的結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)紐帶業(yè)務(wù)紐帶業(yè)務(wù)銜接流程原料采購(gòu)輔料采購(gòu)研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)計(jì)劃銷售渠道品牌使用物流管理戰(zhàn)略管理計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管理投資管理人力資源管理信息管理21武煙通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)資源和計(jì)劃的掌控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元通過“兩條紐帶、六個(gè)統(tǒng)一”，武煙對(duì)省內(nèi)各個(gè)煙廠已經(jīng)在較大程度上實(shí)現(xiàn)了整合和管控的目標(biāo)，在行業(yè)中引起注目廣水、襄樊清江武漢三峽、紅安武煙集團(tuán)“六個(gè)統(tǒng)一”市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)審視：采購(gòu)調(diào)撥儲(chǔ)存資產(chǎn)完全統(tǒng)一完全獨(dú)立財(cái)務(wù)/資金品牌供應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)資產(chǎn)研發(fā)配方由于對(duì)不同企業(yè)兼并收購(gòu)的進(jìn)展不一，不同企業(yè)在“六個(gè)統(tǒng)一”的具體實(shí)現(xiàn)程度上存在差異22通過“兩條紐帶、六個(gè)統(tǒng)一”，武煙對(duì)省內(nèi)各個(gè)煙廠已經(jīng)在較大程武煙組織功能難以支撐快速響應(yīng)市場(chǎng)所需要的內(nèi)部便于協(xié)調(diào)、信息暢通、決策迅速等要求組織流程戰(zhàn)略人力資源23武煙組織功能難以支撐快速響應(yīng)市場(chǎng)所需要的內(nèi)部便于協(xié)調(diào)、信息暢“以滿足市場(chǎng)需求為導(dǎo)向”的快速反應(yīng)能力的構(gòu)建過程要求武煙在組織結(jié)構(gòu)上提供協(xié)同利用資源、便于協(xié)調(diào)溝通、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定過渡的功能組織結(jié)構(gòu)便于溝通協(xié)調(diào)：為了建立市場(chǎng)快速反應(yīng)能力，需要組織結(jié)構(gòu)能夠提供內(nèi)部協(xié)調(diào)成本較低、工作效率較高的功能協(xié)同利用資源：現(xiàn)階段在武煙資源（生產(chǎn)指標(biāo)、資金、原料、人員）相對(duì)有限、尚未建立市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)地位的條件下，強(qiáng)調(diào)協(xié)同性高于強(qiáng)調(diào)個(gè)性建立市場(chǎng)快速反應(yīng)能力實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定過渡：武煙正處于轉(zhuǎn)型階段，組織結(jié)構(gòu)也面臨未來模式和現(xiàn)有模式的差異，需要考慮現(xiàn)有模式向未來的穩(wěn)定合理過渡24“以滿足市場(chǎng)需求為導(dǎo)向”的快速反應(yīng)能力的構(gòu)建過程要求武煙在組總體來看，目前武煙的組織結(jié)構(gòu)模式比較明確，但職能分工上問題較多，同時(shí)缺乏與之對(duì)應(yīng)的權(quán)限體系的支撐組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)模式職能分工權(quán)限體系目前直線職能制的組織結(jié)構(gòu)與現(xiàn)階段發(fā)展要求相適應(yīng)品牌事業(yè)部是較好的嘗試，但需要擴(kuò)大范圍和力度管控模式不明確和計(jì)劃預(yù)算的較大差異使權(quán)限體系無法建立缺乏權(quán)限體系的支撐，導(dǎo)致內(nèi)部責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一高層管理人員的職能分工不均衡內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制單一，決策較為集中信息不通暢導(dǎo)致決策信息不全、資源浪費(fèi)等狀況職能設(shè)置的概念不清，出現(xiàn)多頭管理、理解差異現(xiàn)象25總體來看，目前武煙的組織結(jié)構(gòu)模式比較明確，但職能分工上問題較盡管武煙集團(tuán)提出了準(zhǔn)事業(yè)部的概念和設(shè)想，但從實(shí)際執(zhí)行看目前仍是一個(gè)直線職能制的架構(gòu)資料來源：武煙集團(tuán)提供，凱捷整理分析總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會(huì)紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦人力資源部經(jīng)濟(jì)合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財(cái)務(wù)部安技保衛(wèi)部審計(jì)室紀(jì)委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲(chǔ)運(yùn)公司信息中心營(yíng)銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會(huì)武煙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖雖然武煙稱這些為主業(yè)子公司，但實(shí)際上還是按職能劃分的部門都是按照職能分工，行使一定專業(yè)化職能的部門26盡管武煙集團(tuán)提出了準(zhǔn)事業(yè)部的概念和設(shè)想，但從實(shí)際執(zhí)行看目前仍職能制架構(gòu)能較好的在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)資源統(tǒng)一調(diào)配和協(xié)同共享，符合武煙現(xiàn)階段的發(fā)展特征直線職能制的優(yōu)點(diǎn)：部門按專業(yè)化職能分工，有利于加強(qiáng)總部職能的發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)積累可以避免相同職能在不同部門間的重復(fù)設(shè)置，降低成本職能統(tǒng)一后有利于形成統(tǒng)一的政策并優(yōu)化執(zhí)行在現(xiàn)階段集團(tuán)資源有限的情況下，有利于資源的集中管理和利用業(yè)務(wù)部門只負(fù)責(zé)開發(fā)市場(chǎng)和銷售，職能不復(fù)雜和分散，便于集中精力努力開拓?fù)屨际袌?chǎng)直線職能制符合武煙集團(tuán)現(xiàn)階段的發(fā)展特征總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會(huì)紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦人力資源部經(jīng)濟(jì)合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財(cái)務(wù)部安技保衛(wèi)部審計(jì)室紀(jì)委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲(chǔ)運(yùn)公司信息中心營(yíng)銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會(huì)27職能制架構(gòu)能較好的在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)資源統(tǒng)一調(diào)配和協(xié)同共享，符合未來武煙單個(gè)品牌規(guī)模擴(kuò)大品牌相對(duì)成熟后，多品牌經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)模式將不適合再沿用現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)模式，很可能會(huì)向品牌事業(yè)部模式轉(zhuǎn)變目前武煙在技術(shù)中心進(jìn)行品牌經(jīng)理的設(shè)置和嘗試，在研發(fā)上保證了不同品牌基于各自定位的發(fā)展和延續(xù)要求，但僅在技術(shù)部門設(shè)置和嘗試尚不足夠，需要在貼近市場(chǎng)的部門考慮共同建立相對(duì)完整的品牌規(guī)劃、管理和維護(hù)的鏈條，并為向未來模式過渡奠定基礎(chǔ)從行業(yè)發(fā)展目標(biāo)看，品牌事業(yè)部可能是未來模式，武煙在技術(shù)中心設(shè)置品牌經(jīng)理是較好的嘗試和鋪墊，但在范圍和力度上尚不足夠品牌事業(yè)部1品牌事業(yè)部2品牌事業(yè)部3現(xiàn)階段未來武煙集團(tuán)總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會(huì)紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦人力資源部經(jīng)濟(jì)合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財(cái)務(wù)部安技保衛(wèi)部審計(jì)室紀(jì)委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲(chǔ)運(yùn)公司信息中心營(yíng)銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會(huì)28未來武煙單個(gè)品牌規(guī)模擴(kuò)大品牌相對(duì)成熟后，多品牌經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)模式項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)：武煙高層管理人員的職能分工不均衡，副總分工過細(xì)，管理幅度較小，對(duì)整個(gè)組織的協(xié)調(diào)能力要求較高武煙總經(jīng)理和副總的管理幅度不均衡副總分工過細(xì)，分工越細(xì)，組織的協(xié)調(diào)成本越高，效率越低資料來源：武煙集團(tuán)提供，凱捷整理分析紀(jì)委監(jiān)察室總經(jīng)理彭副總倪副總張副總陳總監(jiān)馬書記胡總監(jiān)方廠長(zhǎng)黃書記范總會(huì)營(yíng)銷總部企管部?jī)?chǔ)運(yùn)部集團(tuán)辦三峽卷煙廠經(jīng)濟(jì)合作部財(cái)務(wù)部紅安卷煙廠審計(jì)部技術(shù)中心工程管理部生產(chǎn)部安全保衛(wèi)部武漢卷煙廠工藝品質(zhì)部煙葉公司物資公司人力資源部政工部工會(huì)紅金龍人力資源公司信息中心紅金龍服務(wù)公司總經(jīng)理直接管理，副總協(xié)管由張、彭、胡三位副總分管黨委書記29項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)：武煙高層管理人員的職能分工不均衡，副總分工過細(xì)，職能制直線職能制的缺點(diǎn)是對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)能力要求較高，而武煙目前內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)機(jī)制單一，協(xié)調(diào)問題都集中到總經(jīng)理或經(jīng)理辦公會(huì)直線職能制的缺點(diǎn)：各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低信息傳遞在縱向和部門中較暢通，但橫向部門間的信息傳遞易有障礙銷售生產(chǎn)人力資源總經(jīng)理采購(gòu)資料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理直線職能制的缺點(diǎn)決定了武煙在工作中需要進(jìn)行大量的橫向協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)型期企業(yè)內(nèi)部變化因素較多、需要處理和協(xié)調(diào)的綜合性突發(fā)性事務(wù)較多的情況下，“集中”決策是必要的僅為示意內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制集中單一，造成：有時(shí)決策路線較長(zhǎng)，決策較慢的情況信息不充分、溝通不充分會(huì)出現(xiàn)決策偏差30職能制直線職能制的缺點(diǎn)是對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)能力要求較高，而武煙目前內(nèi)原來的橫向協(xié)調(diào)和“潛在的”協(xié)調(diào)機(jī)制被打破后，新的快速發(fā)展的武煙集團(tuán)內(nèi)部信息不暢通甚至出現(xiàn)割裂。。。資料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理營(yíng)銷總部各個(gè)業(yè)務(wù)總監(jiān)之間也信息不暢通，這個(gè)業(yè)務(wù)總監(jiān)開發(fā)了個(gè)新產(chǎn)品，等到開發(fā)完畢上市一段時(shí)間了，另一個(gè)總監(jiān)可能還不知道有這個(gè)產(chǎn)品。－－訪談?wù)狈Χ鄬用鎱f(xié)調(diào)機(jī)制的職能制架構(gòu)容易形成橫向信息不暢通的弊病僅為示意武煙目前在一個(gè)部門內(nèi)都存在信息不暢的現(xiàn)象，可以用信息割裂加以形容內(nèi)部信息不暢甚至割裂，容易造成武煙內(nèi)部在決策和運(yùn)營(yíng)中的信息不充分并導(dǎo)致決策失誤、資源浪費(fèi)、重復(fù)工作等不利局面，在公司規(guī)模擴(kuò)大后更為嚴(yán)重31原來的橫向協(xié)調(diào)和“潛在的”協(xié)調(diào)機(jī)制被打破后，新的快速發(fā)展的武在職能部門、主業(yè)子公司（其實(shí)也是職能部門）和下屬企業(yè)層面由于分工概念不清晰存在多頭管理、職責(zé)設(shè)置理解不一等現(xiàn)象資料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理總經(jīng)理企管部生產(chǎn)部工會(huì)紅安煙廠三峽煙廠武漢煙廠董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦人力資源部經(jīng)濟(jì)合作部工藝品質(zhì)部政治工作部紅金龍人力資源公司工程管理部財(cái)務(wù)部安技保衛(wèi)部審計(jì)室紀(jì)委監(jiān)察室原料科研所煙葉公司物資公司技術(shù)中心儲(chǔ)運(yùn)公司信息中心營(yíng)銷總部紅金龍服務(wù)公司董事會(huì)一個(gè)儲(chǔ)運(yùn)部由3位副總管理，分別管原輔料倉(cāng)儲(chǔ)和成品入出庫(kù)。－－訪談?wù)蠊懿控?fù)責(zé)目標(biāo)管理，其他部門認(rèn)為目標(biāo)的設(shè)置和考核都應(yīng)該是企管部，和其他部門無關(guān)。－－訪談?wù)?2在職能部門、主業(yè)子公司（其實(shí)也是職能部門）和下屬企業(yè)層面由于計(jì)劃預(yù)算的編制和執(zhí)行差異較大使得武煙的審批權(quán)限難以下放，需要高層審批的事項(xiàng)過多、審批路線較長(zhǎng)、效率較低計(jì)劃預(yù)算權(quán)限體系計(jì)劃預(yù)算的編制和實(shí)際執(zhí)行情況的差異較大，很多部門2003年計(jì)劃預(yù)算的誤差達(dá)30％與執(zhí)行差異較大導(dǎo)致計(jì)劃預(yù)算對(duì)運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)性較差計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行和管理能力較弱，缺乏合理的調(diào)整和監(jiān)督分析考核計(jì)劃預(yù)算和執(zhí)行的差異較大使得武煙高層沒有下放權(quán)限的依據(jù)所有權(quán)限都集中在高層，高層需要審批的事項(xiàng)過多沒有授權(quán)機(jī)制，最基層的事項(xiàng)可能也需要總經(jīng)理審批，審批線路較長(zhǎng)，工作效率低預(yù)算匯總超出時(shí)集團(tuán)就按比例減，造成很多部門為了保證自己有足夠的費(fèi)用報(bào)預(yù)算都往高里報(bào)。－－訪談?wù)瓿踝鲇?jì)劃和效益掛鉤，年中發(fā)覺計(jì)劃太多完不成時(shí)減了計(jì)劃，但效益卻沒減。－－訪談?wù)Y料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理由于審批路線較長(zhǎng)、效率較低，導(dǎo)致武煙出現(xiàn)通過非正式渠道獲得高層審批的不良傾向33計(jì)劃預(yù)算的編制和執(zhí)行差異較大使得武煙的審批權(quán)限難以下放，需要缺乏預(yù)算基礎(chǔ)，不可能授權(quán)管理，導(dǎo)致目前武煙內(nèi)部責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一，即使有書面的部門責(zé)任也不能很好落實(shí)和執(zhí)行部門要做一件什么事，拉上好幾個(gè)部門一起開會(huì)決定，分擔(dān)責(zé)任和部門風(fēng)險(xiǎn)。－－訪談?wù)芏嗖块T害怕承擔(dān)責(zé)任，互相推諉扯皮的事情很多，一件事情推來推去解決不了。－－訪談?wù)Y料來源：內(nèi)部訪談，凱捷整理職責(zé)權(quán)力權(quán)限體系缺少權(quán)限體系的支撐，武煙內(nèi)部的責(zé)、權(quán)難以匹配沒有相應(yīng)權(quán)限支撐的職責(zé)即使制度化也難以真正落實(shí)和執(zhí)行造成了武煙內(nèi)部普遍呈現(xiàn)不愿承擔(dān)職責(zé)、分散和推卸責(zé)任等不佳表現(xiàn)34缺乏預(yù)算基礎(chǔ)，不可能授權(quán)管理，導(dǎo)致目前武煙內(nèi)部責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一，武煙的流程系統(tǒng)目標(biāo)不統(tǒng)一、責(zé)任不確定又缺乏良好的流程環(huán)境，難以形成事務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的有效平臺(tái)組織流程戰(zhàn)略人力資源35武煙的流程系統(tǒng)目標(biāo)不統(tǒng)一、責(zé)任不確定又缺乏良好的流程環(huán)境，難項(xiàng)目小組將從武煙集團(tuán)整體的流程管理與具體的流程運(yùn)作兩個(gè)層面來對(duì)進(jìn)行流程體系的診斷流程管理整體

層面具體的管理流程運(yùn)作層面完善的流程管理平臺(tái)與機(jī)制來看良好的流程管理環(huán)境與協(xié)同文化來看規(guī)范的流程標(biāo)準(zhǔn)管理與方法使用來看……從流程的制度與文檔的規(guī)范性來看從流程關(guān)鍵活動(dòng)的執(zhí)行狀況來看從流程與其他相關(guān)流程銜接狀況來看從流程輸入與輸入的信息質(zhì)量來看…….明確武煙集團(tuán)流程管理工作在當(dāng)前集團(tuán)“轉(zhuǎn)型”過程中所面臨的主要問題與挑戰(zhàn)針對(duì)這些問題與挑戰(zhàn)，明確集團(tuán)流程管理工作的改善要點(diǎn)與改善工作計(jì)劃，以便能夠支持集團(tuán)當(dāng)前“轉(zhuǎn)型”工作與未來“做大、做強(qiáng)”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要總部管理流程診斷目的36項(xiàng)目小組將從武煙集團(tuán)整體的流程管理與具體的流程運(yùn)作兩個(gè)層面來目前武煙的“公司發(fā)展特征”對(duì)流程管理工作提出了較高的要求公司當(dāng)前的特征對(duì)流程管理的要求武煙集團(tuán)正處于“轉(zhuǎn)型”階段，管理復(fù)雜度與日常業(yè)務(wù)處理量大大增強(qiáng)模式由“單廠”向“集團(tuán)，多點(diǎn)”轉(zhuǎn)變，管理的難度與復(fù)雜度發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變由50萬箱發(fā)展到200萬箱左右，業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，導(dǎo)致日常業(yè)務(wù)處理的工作量突然增大直線職能式的組織形式，對(duì)部門協(xié)調(diào)的能力要求高集團(tuán)目前的組織形式采取直線職能式的垂直管理方式，導(dǎo)致部門將協(xié)調(diào)成本與難度增大部分業(yè)務(wù)單位職能定位不明確，導(dǎo)致邊界模糊不清集團(tuán)專業(yè)業(yè)務(wù)單位定位不夠明確（如：技術(shù)、采購(gòu)等部門），導(dǎo)致對(duì)這些部門無法進(jìn)行準(zhǔn)確定位與職能界定……集團(tuán)的流程管理工作要具有“靈活、快速”的反映能力武煙的流程管理需要具有“快速、反映”的能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)與管理轉(zhuǎn)型期快速變化與不斷創(chuàng)新的要求要具有規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的流程管理機(jī)制與平臺(tái)的能力“流程”是建立部門間橫向協(xié)同的有效工具，建立規(guī)范的、清晰的運(yùn)作流程是彌補(bǔ)“直線職能式”的組織之間溝通效率的有效途徑之一處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性”的能力由于處于快速發(fā)展期，流程不能過于剛性，以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速變化與發(fā)展為前提……37目前武煙的“公司發(fā)展特征”對(duì)流程管理工作提出了較高的要求公司通過前期的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前集團(tuán)的流程管理工作與公司“發(fā)展特征”對(duì)流程管理工作要求之間存在較大的差距當(dāng)前流程管理工作的主要不足集團(tuán)缺乏完善的從流程的制定到更新、維護(hù)的統(tǒng)一制度保障集團(tuán)缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程的制定與運(yùn)作多從部門自身的角度出發(fā)大部分關(guān)鍵流程缺少明確的“流程所有者”和符合流程目標(biāo)的“流程績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)”公司“特征”對(duì)流程管理的要求集團(tuán)的流程管理工作要具有“靈活、快速”的反映能力要具有規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的流程管理機(jī)制與平臺(tái)的能力處于高速變化期的企業(yè)，流程的制定要具有一定“柔性”的能力……目前存在的一些現(xiàn)象…部門間協(xié)同困難部門間信息缺乏共享職員工作思路與方向不一致，內(nèi)耗較多非增值性的活動(dòng)多，工作的整體效率低…….38通過前期的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前集團(tuán)的流程管理工作與公司“發(fā)展特征”主要不足1：集團(tuán)流程管理機(jī)制不完善，流程的更新、維護(hù)與監(jiān)控等關(guān)鍵活動(dòng)缺乏統(tǒng)一的制度保障對(duì)流程的管理缺乏制定、發(fā)布、實(shí)施、監(jiān)控與更新等關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)具體的流程表述方式、方法在不同部門之間使用的差異較大，缺乏統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)與理解，流程缺乏清晰接口、角色關(guān)系、權(quán)限等關(guān)鍵流程要素提出流程改善需求整體的流程運(yùn)行績(jī)效監(jiān)控、流程標(biāo)準(zhǔn)、流程文檔的管理運(yùn)行狀況監(jiān)控、備檔業(yè)務(wù)部門流程管理機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)與管理環(huán)境發(fā)生變化對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行優(yōu)化新流程測(cè)試與評(píng)估、修訂正式發(fā)布、實(shí)施集團(tuán)缺乏整體的流程規(guī)劃與優(yōu)化梳理工作，目前流程的變化主要依賴業(yè)務(wù)部門自身能力來的調(diào)整在集團(tuán)“轉(zhuǎn)型”過程中出現(xiàn)一些新的流程只能通過成立單獨(dú)的部門來處理，導(dǎo)致條塊分割更加嚴(yán)重舉例分析帶來的影響/舉例示意/39主要不足1：集團(tuán)流程管理機(jī)制不完善，流程的更新、維護(hù)與監(jiān)控等主要不足2：缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作多從部門出發(fā)，整體性考慮不足，部門之間缺少良好的協(xié)同意識(shí)雖然部分部門與業(yè)務(wù)單位都在制定相關(guān)流程，但都從部門的目標(biāo)出發(fā)，跨部門的流程缺乏清晰的界定，部門間溝通與協(xié)同困難由于業(yè)務(wù)的快速變化，部門協(xié)調(diào)機(jī)制目前主要依賴人為的協(xié)調(diào)能力，缺乏流程化的、約定機(jī)制的運(yùn)作能力部門間協(xié)調(diào)困難，目前通常依賴個(gè)人的權(quán)力與協(xié)調(diào)能力來解決跨部門的事情以新產(chǎn)品開發(fā)流程為例：提出新品開發(fā)計(jì)劃書營(yíng)銷部技術(shù)中心相關(guān)部門制定新品開發(fā)方案與計(jì)劃簽字確認(rèn)進(jìn)行新品開發(fā)活動(dòng)驗(yàn)證、確認(rèn)通報(bào)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)成本標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工藝品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)原、輔料要求標(biāo)準(zhǔn)銷售總監(jiān)根據(jù)各自轄區(qū)市場(chǎng)開發(fā)狀況直接提出開發(fā)要求銷售總監(jiān)對(duì)技術(shù)中心提交的方案進(jìn)行確認(rèn)相關(guān)部門的參與不足，被動(dòng)接受技術(shù)中心發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)/舉例示意/新產(chǎn)品開發(fā)缺乏中長(zhǎng)期整體規(guī)劃指導(dǎo)，部門目前的滿足往往缺乏對(duì)公司“整體”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考慮。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年整個(gè)武煙集團(tuán)因產(chǎn)品規(guī)格的頻繁更替，僅輔料的庫(kù)存積壓達(dá)3000萬元部門間缺乏良好的“溝通”機(jī)制，在新產(chǎn)品開發(fā)完成后，市場(chǎng)總監(jiān)與總監(jiān)之間、營(yíng)銷部門與財(cái)務(wù)等部門之間缺乏新產(chǎn)品信息的共享已制定的流程與制度也沒有被很好的執(zhí)行，相關(guān)部門的參與不足，被動(dòng)接受技術(shù)中心發(fā)布的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)舉例分析帶來的影響﹖﹖﹖40主要不足2：缺乏良好的流程管理“環(huán)境”，流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作多從主要不足3：大部分流程缺少“流程所有者”與明確的目標(biāo)，缺乏與流程目標(biāo)相匹配的績(jī)效指標(biāo)與監(jiān)控機(jī)制研發(fā)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃（原、輔料）生產(chǎn)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)、計(jì)劃供應(yīng)鏈計(jì)劃管理（示意）原來：主要以研發(fā)為推動(dòng)目前：以市場(chǎng)為拉動(dòng)供應(yīng)鏈計(jì)劃已經(jīng)從以“生產(chǎn)、研發(fā)”推動(dòng)式向以“市場(chǎng)、客戶”拉動(dòng)式轉(zhuǎn)變，但目前由于缺乏“流程所有者”導(dǎo)致及時(shí)的優(yōu)化工作缺乏推動(dòng)的主體缺少與流程目標(biāo)一致的流程績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系與監(jiān)控機(jī)制，導(dǎo)致目前流程“目標(biāo)”在各部門并不一致，比如，原料采購(gòu)部門目前只能從技術(shù)中心獲得當(dāng)年的煙葉采購(gòu)計(jì)劃，而中長(zhǎng)期需求計(jì)劃與規(guī)劃沒人負(fù)責(zé)以供應(yīng)鏈計(jì)劃管理為例：/舉例示意/KPI舉例分析帶來的影響導(dǎo)致流程發(fā)生變化時(shí)缺乏及時(shí)的調(diào)整與優(yōu)化，流程目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)不能保持一致由于流程績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)的缺失，導(dǎo)致流程運(yùn)轉(zhuǎn)缺乏評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)流程運(yùn)行效率的監(jiān)控與改善?????????41主要不足3：大部分流程缺少“流程所有者”與明確的目標(biāo)，缺乏與通過問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)：部門間的溝通與協(xié)同氛圍對(duì)維護(hù)流程的運(yùn)行十分重要，但目前武煙部門間溝通與協(xié)同氛圍較差現(xiàn)狀評(píng)估計(jì)滿意指數(shù)：62%重要性指數(shù)：84%問題：部門間有良好的溝通與協(xié)同氛圍42通過問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)：部門間的溝通與協(xié)同氛圍對(duì)維護(hù)流程的運(yùn)行十分通過問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)：目前普遍認(rèn)為信息系統(tǒng)的有力支持十分必要，但現(xiàn)狀信息系統(tǒng)對(duì)流程的支持作用較差現(xiàn)狀評(píng)估計(jì)滿意指數(shù)：56%重要性指數(shù)：81%問題：信息系統(tǒng)的有力支持43通過問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)：目前普遍認(rèn)為信息系統(tǒng)的有力支持十分必要，但項(xiàng)目小組將從武煙集團(tuán)整體的流程管理與具體的流程運(yùn)作兩個(gè)層面來對(duì)進(jìn)行流程體系的診斷流程管理整體層面具體的管理流程運(yùn)作層面總部管理流程診斷目的明確武煙集團(tuán)流程管理工作在當(dāng)前集團(tuán)“轉(zhuǎn)型”過程中所面臨的主要問題與挑戰(zhàn)針對(duì)這些問題與挑戰(zhàn)，明確集團(tuán)流程管理工作的改善要點(diǎn)與改善工作計(jì)劃，以便能夠支持集團(tuán)當(dāng)前“轉(zhuǎn)型”工作與未來“做大、做強(qiáng)”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要完善的流程管理平臺(tái)與機(jī)制來看良好的流程管理環(huán)境與協(xié)同文化來看規(guī)范的流程標(biāo)準(zhǔn)管理與方法使用來看……從流程的制度與文檔的規(guī)范性來看從流程關(guān)鍵活動(dòng)的執(zhí)行狀況來看從流程與其他相關(guān)流程銜接狀況來看從流程運(yùn)作過程中輸入與輸入的質(zhì)量來看…….44項(xiàng)目小組將從武煙集團(tuán)整體的流程管理與具體的流程運(yùn)作兩個(gè)層面來本次具體管理流程運(yùn)作層面的診斷工作主要側(cè)重在戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算/考核、財(cái)務(wù)管理、信息管理四個(gè)方面總部業(yè)務(wù)功能總部管理功能戰(zhàn)略管理計(jì)劃預(yù)算

/考核財(cái)務(wù)管理人力資源

管理投資管理信息管理市場(chǎng)與營(yíng)銷計(jì)劃管理采購(gòu)研發(fā)物流工藝品質(zhì)武煙集團(tuán)總部流程框架45本次具體管理流程運(yùn)作層面的診斷工作主要側(cè)重在戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵活動(dòng)戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略回顧與調(diào)整關(guān)鍵活動(dòng)主要流程企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部能力分析確定企業(yè)目標(biāo)制定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行制定戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略階段質(zhì)詢戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)分析回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析與調(diào)整有部分制度與流程支持，但不完善缺乏相應(yīng)制度與流程性管理，處于隨機(jī)狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關(guān)鍵活動(dòng)46戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵活動(dòng)戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略回顧與調(diào)整關(guān)計(jì)劃預(yù)算/考核中的關(guān)鍵活動(dòng)執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算編制目標(biāo)確定與分解評(píng)價(jià)與考核關(guān)鍵活動(dòng)主要流程計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)確定計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算編制預(yù)算匯總預(yù)算審核計(jì)劃與預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行分析計(jì)劃與預(yù)算考核考核結(jié)果運(yùn)用計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整有部分制度與流程支持，但不完善缺乏相應(yīng)制度與流程性管理，處于隨機(jī)狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關(guān)鍵活動(dòng)47計(jì)劃預(yù)算/考核中的關(guān)鍵活動(dòng)執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算編制目標(biāo)確定與分解評(píng)財(cái)務(wù)管理中的關(guān)鍵活動(dòng)財(cái)務(wù)政策

與治理報(bào)表管理

與支持決策財(cái)務(wù)核算關(guān)鍵活動(dòng)主要流程總帳應(yīng)收、應(yīng)付關(guān)聯(lián)交易處理財(cái)務(wù)分析與支持決策成本費(fèi)用分析與報(bào)表資金管理會(huì)計(jì)制度管理審計(jì)與稽核資金計(jì)劃與預(yù)算資金籌集資金集中管理資金運(yùn)用與考核內(nèi)部往來對(duì)帳合并財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)計(jì)科目管理固定資產(chǎn)關(guān)帳有部分制度與流程支持，但不完善缺乏相應(yīng)制度與流程性管理，處于隨機(jī)狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關(guān)鍵活動(dòng)48財(cái)務(wù)管理中的關(guān)鍵活動(dòng)財(cái)務(wù)政策

與治理報(bào)表管理

與支持決策財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理存在的主要問題財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與問題影響改進(jìn)方向重要性財(cái)務(wù)政策與治理：科目設(shè)置未充分、系統(tǒng)地考慮業(yè)務(wù)與管理多緯度分析的要求。如：產(chǎn)品、部門、項(xiàng)目、合同、客戶等輔助核算的緯度設(shè)置無法有效支持各集團(tuán)各部門的管理與決策需求根據(jù)企業(yè)核算制度并結(jié)合業(yè)務(wù)與管理的需求細(xì)化科目核算內(nèi)容高核算帳務(wù)處理：業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程缺乏有效的銜接與規(guī)范，如在什么步驟銜接、處理方式如何、什么時(shí)間處理等業(yè)務(wù)規(guī)則并沒有統(tǒng)一導(dǎo)致帳實(shí)不符，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控與規(guī)避的能力財(cái)務(wù)與流程流程需要整體的梳理、優(yōu)化，并結(jié)合ERP項(xiàng)目降財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成很高在財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息不能共享，財(cái)務(wù)部門需要對(duì)業(yè)務(wù)部門傳遞過來的憑證進(jìn)行大量的二次輸入導(dǎo)致大量的二次輸入，財(cái)務(wù)人員效率降低，財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性受到影響很高財(cái)務(wù)報(bào)告：缺乏標(biāo)準(zhǔn)的、體系化的財(cái)務(wù)表報(bào)體系，臨時(shí)報(bào)告需要較多（目前固定報(bào)表的數(shù)量達(dá)70-80張，臨時(shí)報(bào)表的數(shù)量較多，有時(shí)統(tǒng)計(jì)口徑很難有合適的數(shù)據(jù)支持）導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表管理人員頻繁應(yīng)付臨時(shí)報(bào)表需求，不能有效支持財(cái)務(wù)的分析與建議的工作上優(yōu)化集團(tuán)報(bào)告管理體系，對(duì)內(nèi)部管理報(bào)表名稱、編制口徑、編報(bào)方式進(jìn)行統(tǒng)一高缺乏規(guī)范關(guān)聯(lián)交易處理規(guī)范，基本采用匯總報(bào)表方式，只有到年底進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易處理，但往往產(chǎn)生無法匹配的狀況，影響整個(gè)關(guān)帳的周期月度報(bào)表不能真實(shí)放映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果規(guī)范關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范記錄、月度核實(shí)、修正等處理高49財(cái)務(wù)管理存在的主要問題財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與問題影響改進(jìn)方向重要性財(cái)財(cái)務(wù)管理存在的主要問題財(cái)務(wù)管理（續(xù)）現(xiàn)狀與問題影響改進(jìn)方向重要性成本費(fèi)用分析與報(bào)告：目前成本核算只能核算到單品格，缺乏對(duì)工序、成本中心、客戶等成本中心的核算能力無法支持各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與研發(fā)等部門的管理改善根據(jù)管理細(xì)化成本核算對(duì)象高成本核算缺乏有效工具，目前采用Excel表格，同時(shí)由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的不集成，導(dǎo)致成本核算工作所獲取的數(shù)據(jù)在準(zhǔn)確性上存在一定問題導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)的可信度降低，不利于相關(guān)業(yè)務(wù)與管理部門決策導(dǎo)致成本核算人員效率將低實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程一體化，保證數(shù)據(jù)的來源及時(shí)、準(zhǔn)確實(shí)施成本管理系統(tǒng)較高產(chǎn)品成本的構(gòu)成側(cè)重在直接成本的核算上，對(duì)于共同費(fèi)用的分?jǐn)側(cè)狈Ψ峙渑c合理的標(biāo)準(zhǔn)無法有效支持“本量利”分析與“定價(jià)”等關(guān)鍵管理活動(dòng)無法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)產(chǎn)品的收益性，以支持產(chǎn)品的生命周期管理可逐步引入ABC成本管理方法，真實(shí)評(píng)價(jià)產(chǎn)品收益水平與部門效益較高資金管理（資金計(jì)劃在計(jì)劃/預(yù)算部分已陳述）：雖然目前有具體的應(yīng)收帳款管理制度，但應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率較低，資金回籠較慢（應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率35天，應(yīng)收帳款余額目前為4億）不利于資金成本的降低增大了集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收帳款的分析，并加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收帳款回籠的考核高缺乏資金集中管理手段，目前資金還散布在部分業(yè)務(wù)單位（如三產(chǎn)企業(yè)、三峽、紅安等），集團(tuán)無法在整體范圍內(nèi)合理調(diào)配資金不利資金的有效利用，存在一定的資金風(fēng)險(xiǎn)完善資金管理功能，建立集中的資金管控帳戶，實(shí)現(xiàn)資金的集中調(diào)配與內(nèi)部使用機(jī)制高缺乏資金的成本考慮與資金效率的評(píng)價(jià)分析不利用資金的有效利用與成本的降低映入資金效率考核機(jī)制中50財(cái)務(wù)管理存在的主要問題財(cái)務(wù)管理（續(xù)）現(xiàn)狀與問題影響改進(jìn)方向重通過問卷調(diào)查的結(jié)果問題A：目前集團(tuán)各單位的業(yè)務(wù)處理流程與財(cái)務(wù)核算流程高度集成，處理規(guī)則非常明確、規(guī)范現(xiàn)狀評(píng)估計(jì)：61%重要性指數(shù)：81%備注：調(diào)研中此問題僅限財(cái)務(wù)專業(yè)人士回答通過調(diào)研大家認(rèn)為：業(yè)務(wù)處理流程與財(cái)務(wù)核算流程的集成性，以及處理規(guī)則的明確、規(guī)范性十分重要，但目前公司在此方面的現(xiàn)狀較差，與理想狀況存在較大差距51通過問卷調(diào)查的結(jié)果問題A：目前集團(tuán)各單位的業(yè)務(wù)處理流程與財(cái)務(wù)通過問卷調(diào)查的結(jié)果問題B：目前集團(tuán)在成本核算上準(zhǔn)確、全面地反映了產(chǎn)品成本狀況，有效地支持了定價(jià)、成本改善等關(guān)鍵管理活動(dòng)現(xiàn)狀評(píng)估計(jì)：64%重要性指數(shù)：84%通過調(diào)研大家認(rèn)為：大部分人員都認(rèn)為成本核算的準(zhǔn)確性很重要，但目前成本核算工作進(jìn)行得較差，不能有效支持定價(jià)和成本改善備注：調(diào)研中此問題僅限財(cái)務(wù)專業(yè)人士回答52通過問卷調(diào)查的結(jié)果問題B：目前集團(tuán)在成本核算上準(zhǔn)確、全面地信息管理中的關(guān)鍵活動(dòng)運(yùn)行與維護(hù)

支持系統(tǒng)

項(xiàng)目實(shí)施信息化規(guī)劃關(guān)鍵活動(dòng)主要流程信息化戰(zhàn)略規(guī)劃總體信息化框架設(shè)計(jì)需求管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開發(fā)設(shè)備及軟件采購(gòu)管理信息設(shè)備維護(hù)應(yīng)用系統(tǒng)維護(hù)信息化建設(shè)策略與計(jì)劃系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)測(cè)試與上線系統(tǒng)運(yùn)行與評(píng)價(jià)安全管理數(shù)據(jù)管理有部分制度與流程支持，但不完善缺乏相應(yīng)制度與流程性管理，處于隨機(jī)狀態(tài)有較完善的制度與流程支持目前存在問題的關(guān)鍵活動(dòng)53信息管理中的關(guān)鍵活動(dòng)運(yùn)行與維護(hù)

支持系統(tǒng)

項(xiàng)目實(shí)施信息化規(guī)劃通過問卷調(diào)查的結(jié)果問題：你認(rèn)為是否需要引入集團(tuán)高層參與的“集團(tuán)信息化管理委員會(huì)”作為集團(tuán)信息化建設(shè)的最高協(xié)調(diào)部門？問題回答選項(xiàng)同意此項(xiàng)人數(shù)很有必要，因?yàn)樾枰芏嗟目绮糠謪f(xié)調(diào)工作18很有必要，但經(jīng)常會(huì)流于形式11沒有必要，現(xiàn)在信息化工作已經(jīng)協(xié)調(diào)的很好了354通過問卷調(diào)查的結(jié)果問題：你認(rèn)為是否需要引入集團(tuán)高層參與的“集武煙的人力資源狀況堪憂、人力資源管理體系尚未形成，難以隨公司發(fā)展提供有力的人員保障組織流程戰(zhàn)略人力資源55武煙的人力資源狀況堪憂、人力資源管理體系尚未形成，難以隨公司規(guī)劃缺位的同時(shí)，武煙的配置/招聘呈現(xiàn)內(nèi)部不均，公司政策向業(yè)務(wù)部門的傾斜和職能部門業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不強(qiáng)是其中的主客觀因素業(yè)務(wù)部門管理部門配置/招聘內(nèi)部不均公司政策向業(yè)務(wù)部門的傾斜職能部門業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不強(qiáng)＋*:營(yíng)銷總部1368人（含在編人員668人＋編外人員700人），煙廠1355人（含在編人員705人＋編外人員650人）資料來源：《集團(tuán)公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)人力資源分析》、《2005年人力資源引進(jìn)計(jì)劃》、客戶訪談及凱捷整理分析配置－－在各部門人員都相對(duì)不足的情況下，業(yè)務(wù)部門人員配置相對(duì)較多，而管理部門人員配置明顯不足如：營(yíng)銷總部約1368多人*，武漢卷煙廠約1355人*

；而作為管理部門的集團(tuán)辦10人，企管部9人，人力資源部6人招聘－－每年新招員工基本都是分配到營(yíng)銷、研發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)部門，而分配到管理部門的員工很少如：05年各部門人力資源引進(jìn)計(jì)劃中，營(yíng)銷總部50人，武漢卷煙廠53人；而管理部門集團(tuán)辦1人，企管、人力資源部甚至沒有新員工的引進(jìn)計(jì)劃56規(guī)劃缺位的同時(shí)，武煙的配置/招聘呈現(xiàn)內(nèi)部不均，公司政策向業(yè)務(wù)武煙現(xiàn)行的薪資體系在外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性兩個(gè)方面都存在一定的問題確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低弱合理的薪資體系外部競(jìng)爭(zhēng)性上，由于國(guó)有企業(yè)的人事制度尚未能實(shí)現(xiàn)貼近市場(chǎng)的薪資體系內(nèi)部公平性上，內(nèi)部存在多個(gè)不同薪資體系，在部門間和部門內(nèi)均有失公平武煙的薪資體系相比較而言，武煙薪資體系的內(nèi)部公平性比外部競(jìng)爭(zhēng)性更需要給予解決武煙內(nèi)部多個(gè)薪資體系的存在將阻礙武煙內(nèi)部的人員合理流動(dòng)，對(duì)組織分工合作的導(dǎo)向發(fā)生負(fù)面作用外部公平性方面，由于煙草行業(yè)的平均薪資水平較高，尤其在武煙所處地區(qū)而言具有一定競(jìng)爭(zhēng)力57武煙現(xiàn)行的薪資體系在外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性兩個(gè)方面都存在一定由于國(guó)營(yíng)企業(yè)人事管理制度的沿襲，武煙在薪資體系上對(duì)不同崗位人員的差異性設(shè)置不足，對(duì)績(jī)效管理效果的實(shí)現(xiàn)支持較弱武煙現(xiàn)狀最佳實(shí)踐武煙目前薪資體系是一套各部門統(tǒng)一使用的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不同人員的薪資差異體現(xiàn)不足，且不利于與市場(chǎng)接軌在職位評(píng)估的基礎(chǔ)上，建立職位系列、職級(jí)、職等，為薪酬體系建立科學(xué)根據(jù)，為員工發(fā)展設(shè)計(jì)不同的通道經(jīng)理人員序列除了銷售人員以外，武煙目前的薪酬結(jié)構(gòu)單一，且人員間不設(shè)差異，未能充分考慮不同部門不同級(jí)別人員所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的差異根據(jù)工作與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)性，設(shè)置浮動(dòng)比例：技工序列銷售序列中級(jí)專業(yè)初級(jí)專業(yè)見習(xí)人員技術(shù)人員序列資深專業(yè)專家初級(jí)技工見習(xí)人員中級(jí)技工高級(jí)技工初級(jí)銷售見習(xí)銷售資深銷售初級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理中級(jí)經(jīng)理舉例中級(jí)銷售浮動(dòng)比例舉例58由于國(guó)營(yíng)企業(yè)人事管理制度的沿襲，武煙在薪資體系上對(duì)不同崗位人武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述武煙集團(tuán)管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷武煙集團(tuán)管控、總部組織和核心管理流程調(diào)整和優(yōu)化框架建議（工作計(jì)劃）報(bào)告目錄59武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述報(bào)告目錄59戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型獨(dú)立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度集團(tuán)總部角色投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合分享經(jīng)營(yíng)技能盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)共享中央業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作導(dǎo)向型管控模式目前所采用的管控架構(gòu)特征表明武煙的集團(tuán)管控模式為操作導(dǎo)向型60戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型獨(dú)立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的類型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)法律集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制管理者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)中央財(cái)務(wù)中央采購(gòu)中央市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售科研中心銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)服務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向不同集團(tuán)總部的定位,其管理模式、管控目標(biāo)有所不同61類型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)戰(zhàn)略公司價(jià)值最大化外部環(huán)境內(nèi)部能力設(shè)置管控部門設(shè)計(jì)管控流程傳播企業(yè)文化影響B(tài)U的“力場(chǎng)”公司管控模式戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及企業(yè)文化的傳播等影響下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容公司管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過組織、流程體系等多方面的滲透來影響下屬業(yè)務(wù)單元及各個(gè)職能部門的執(zhí)行力62公司價(jià)值最大化外部環(huán)境設(shè)置管控部門設(shè)計(jì)管控流程傳播企業(yè)文化影通過組織功能定位和設(shè)定管控組織、相應(yīng)的授權(quán)體系、有效的管控流程，可以實(shí)現(xiàn)武煙的管控目標(biāo)和管控內(nèi)容管控目標(biāo)和管控內(nèi)容功能定位管控組織相應(yīng)的授權(quán)體系有效的管控流程關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程集團(tuán)組織的功能定位管控組織確定業(yè)務(wù)授權(quán)體系管理授權(quán)體系63通過組織功能定位和設(shè)定管控組織、相應(yīng)的授權(quán)體系、有效的管控流凱捷提出的組織結(jié)構(gòu)方案是以武煙的戰(zhàn)略目標(biāo)、所處行業(yè)特征以及現(xiàn)階段特點(diǎn)為依據(jù)，以建立快速市場(chǎng)反應(yīng)為目標(biāo)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)：近期：3－5年躋身煙草系統(tǒng)6大核心骨干企業(yè)遠(yuǎn)期：2015年成為世界一流煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)特征：工商分離后，煙草工業(yè)企業(yè)由計(jì)劃體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變行業(yè)趨勢(shì)未來很可能向品牌事業(yè)部發(fā)展現(xiàn)階段特點(diǎn)：目前是重大轉(zhuǎn)型期，已整合了較多資源，但管理基礎(chǔ)薄弱產(chǎn)品都是非強(qiáng)勢(shì)品牌人力資源匱乏，中基層人員能力較弱，人才引進(jìn)困難建立市場(chǎng)快速反應(yīng)能力建立持續(xù)發(fā)展能力組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，形成快速反應(yīng)結(jié)構(gòu)扁平化、便于權(quán)限適當(dāng)下放適應(yīng)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、審批、執(zhí)行和監(jiān)督的職責(zé)要落實(shí)到部門且分工明確企業(yè)價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)有利于管理支撐體系成長(zhǎng)有利于統(tǒng)一分配和利用資源64凱捷提出的組織結(jié)構(gòu)方案是以武煙的戰(zhàn)略目標(biāo)、所處行業(yè)特征以及現(xiàn)武煙面臨的一些具體問題的思考國(guó)有企業(yè)雖然有固有機(jī)制性障礙問題，但“國(guó)企”不要成為經(jīng)營(yíng)觀念上的包袱，與外企一樣依靠經(jīng)理人的事業(yè)心與責(zé)任感驅(qū)動(dòng)管理管理向外，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，打破武煙城墻，快速反應(yīng)，建立生存權(quán)打破部門界限，建立努力承擔(dān)“責(zé)任”的氛圍武煙應(yīng)建立面向國(guó)際化的集權(quán)、分權(quán)，又有面向多點(diǎn)、多法人的管控模式，形成收購(gòu)兼并上的優(yōu)勢(shì)中煙作虛（行政、資產(chǎn)托管殼體），武煙作強(qiáng)（市場(chǎng)擴(kuò)張主體），兩者和一轉(zhuǎn)變觀念，避免出現(xiàn)重經(jīng)營(yíng)，輕管理的誤區(qū)向關(guān)鍵、重點(diǎn)、有貢獻(xiàn)崗位使用“傾斜”概念的誤區(qū)：應(yīng)在職位評(píng)估的基礎(chǔ)上，建立職位系列、職級(jí)、職等，為員工發(fā)展設(shè)計(jì)不同的通道和有序的薪酬體系建立自我完善、持續(xù)優(yōu)化的內(nèi)戰(zhàn)機(jī)制，保持良好的組織力和靈活性，迎接行業(yè)的快速變化65武煙面臨的一些具體問題的思考國(guó)有企業(yè)雖然有固有機(jī)制性障礙問題細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略管理體系管控模式與組織架構(gòu)組織方案與過渡計(jì)劃管理流程優(yōu)化設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)模式企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)大的系統(tǒng)工程薪酬、考評(píng)人力資源規(guī)劃培訓(xùn)體系完善應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)供應(yīng)鏈集成優(yōu)化平臺(tái)分階段逐步轉(zhuǎn)型中期遠(yuǎn)期信息系統(tǒng)人力資源企業(yè)戰(zhàn)略流程近期變革管理現(xiàn)狀組織目標(biāo)66細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)戰(zhàn)略落地管控模式與組織架構(gòu)管理流程優(yōu)化設(shè)計(jì)武煙集團(tuán)需要系統(tǒng)地規(guī)劃變革，并制定整體的變革推進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略落地組織變革流程優(yōu)化人力資源改善信息系統(tǒng)建設(shè)細(xì)化、便于操作的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理體系建設(shè)管控模式與組織架構(gòu)組織方案與過渡計(jì)劃管理流程優(yōu)化設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)模式試點(diǎn)完善總結(jié)推廣試點(diǎn)完善總結(jié)推廣考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃配置、招聘、培訓(xùn)薪酬體系優(yōu)化完善應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)供應(yīng)鏈集成優(yōu)化系統(tǒng)平臺(tái)財(cái)務(wù)管控體系優(yōu)化計(jì)劃預(yù)算體系優(yōu)化2005年67武煙集團(tuán)需要系統(tǒng)地規(guī)劃變革，并制定整體的變革推進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略落地武漢煙草集團(tuán)公司

集團(tuán)總部管理診斷項(xiàng)目

現(xiàn)狀診斷報(bào)告武漢煙草集團(tuán)公司集團(tuán)總部管理診斷項(xiàng)目組武漢煙草集團(tuán)公司

集團(tuán)總部管理診斷項(xiàng)目

現(xiàn)狀診斷報(bào)告武漢煙武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述武煙集團(tuán)管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷武煙集團(tuán)管控、總部組織和核心管理流程調(diào)整和優(yōu)化框架建議（工作計(jì)劃）報(bào)告目錄69武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述報(bào)告目錄2歷經(jīng)悠久傳承的武煙在國(guó)內(nèi)煙草工業(yè)行業(yè)格局變化的關(guān)鍵時(shí)期借助行政力量率先進(jìn)行了省內(nèi)資源整合，獲得了跨越式發(fā)展的機(jī)會(huì)兼并三峽公司與襄樊卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議與湖北清江煙廠洽談兼并重組2003.72004.112005.42003.92004.5與廣水卷煙廠簽訂兼并重組協(xié)議購(gòu)買大悟、咸寧卷煙廠的計(jì)劃指標(biāo)兼并紅安卷煙廠227萬箱(*)167萬箱120萬箱83萬箱95萬箱武煙集團(tuán)的前身南洋兄弟煙草公司在漢口建立分公司，創(chuàng)“紅金龍”19162001紅金龍躍居全國(guó)煙草行業(yè)36個(gè)名優(yōu)卷煙行列1995.10武漢卷煙廠和原武漢市煙草公司組建武漢煙草（集團(tuán)）有限公司2003.4武漢煙草（集團(tuán)）有限公司進(jìn)行工商分立一系列的省內(nèi)兼并重組，跨越式發(fā)展資料來源：武煙集團(tuán)網(wǎng)站，凱捷整理分析*：227萬箱包括襄樊和清江的指標(biāo)70歷經(jīng)悠久傳承的武煙在國(guó)內(nèi)煙草工業(yè)行業(yè)格局變化的關(guān)鍵時(shí)期借助行武煙的整合舉措符合國(guó)家煙草總局“工商分離”后工業(yè)企業(yè)“壯大一批、扶強(qiáng)一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和發(fā)展導(dǎo)向國(guó)家局制定政策的目的和意義深化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推動(dòng)資源重新調(diào)整分配扶植和培育大品牌大企業(yè)，為下一步市場(chǎng)開放的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備《煙草行業(yè)固定資產(chǎn)投資“十五”計(jì)劃》國(guó)家局明確了“十五”期間“壯大一批、扶強(qiáng)一批、搞活一批、淘汰一批”的思路；使“壯大一批”的國(guó)家重點(diǎn)骨干企業(yè)（即將來發(fā)展到６家年產(chǎn)100萬箱以上的國(guó)煙龍頭企業(yè)）技術(shù)水平與國(guó)際先進(jìn)水平發(fā)展同步；使“扶強(qiáng)一批”的將來發(fā)展到年產(chǎn)50萬箱的20個(gè)左右的“想跳龍門的魚”的企業(yè)，技術(shù)水平接近國(guó)際先進(jìn)水平，成為行業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)；使“搞活一批”的年產(chǎn)10～30萬箱的企業(yè)通過兼并重組實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。武煙省內(nèi)整合的舉措符合國(guó)家局的政策導(dǎo)向71武煙的整合舉措符合國(guó)家煙草總局“工商分離”后工業(yè)企業(yè)“壯大一武煙在國(guó)家局精神指導(dǎo)下進(jìn)行了統(tǒng)一功能的強(qiáng)化，通過逐步兼并目前已經(jīng)成為湖北省內(nèi)煙草工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)武漢卷煙廠武煙集團(tuán)省內(nèi)業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)，已實(shí)現(xiàn)了銷售和研發(fā)的全省統(tǒng)一三峽卷煙廠紅安卷煙廠襄樊卷煙廠廣水卷煙廠清江卷煙廠資產(chǎn)整合：統(tǒng)一資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理和資金管理；品牌整合：一廠兩牌，做大“黃鶴樓”和“紅金龍”兩個(gè)品牌；加大品牌整合力度，實(shí)行品牌擴(kuò)張，提高品牌集中度；供應(yīng)整合：原輔料統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一儲(chǔ)存、統(tǒng)一調(diào)撥市場(chǎng)整合：整合市場(chǎng)資源和營(yíng)銷隊(duì)伍；生產(chǎn)整合：計(jì)劃資源統(tǒng)一安排，生產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)度；技術(shù)整合：成立省中煙公司技術(shù)中心；武煙在國(guó)家局4個(gè)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上提出的6個(gè)整合國(guó)家局的4個(gè)統(tǒng)一：資產(chǎn)統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、采購(gòu)統(tǒng)一、銷售統(tǒng)一72武煙在國(guó)家局精神指導(dǎo)下進(jìn)行了統(tǒng)一功能的強(qiáng)化，通過逐步兼并目前資源整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一已經(jīng)初見成效，武煙在市場(chǎng)方面獲得了較快增長(zhǎng)，尤其是紅金龍品牌在規(guī)模和影響力上獲得了顯著的提升武煙經(jīng)過近兩年的努力，已經(jīng)逐步適應(yīng)了市場(chǎng)導(dǎo)向帶來的壓力，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)銷售額和利潤(rùn)的快速發(fā)展2002~2004年武煙集團(tuán)卷煙銷售額和利潤(rùn)（億元）資料來源：武煙集團(tuán)提供，凱捷整理分析通過省內(nèi)整合，武煙快速的獲得了計(jì)劃指標(biāo)資源2002~2005年武煙集團(tuán)卷煙生產(chǎn)計(jì)劃（萬箱）資源整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一初見成效紅金龍已連續(xù)16個(gè)月占據(jù)全國(guó)增長(zhǎng)最快的品牌首位紅金龍05年銷量將突破百萬箱，形成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“三紅一白”的新格局73資源整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一已經(jīng)初見成效，武煙在市場(chǎng)方面獲得了較快增長(zhǎng)完成整合僅是武煙發(fā)展目標(biāo)的第一步，隨著其他企業(yè)整合步伐的加快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能級(jí)的提高，競(jìng)爭(zhēng)將更為激烈杭州南京紅塔和紅河合并昆明與曲靖合并上煙北京天津石家莊白沙寧波白沙與石家莊建立合資企業(yè)上煙收購(gòu)了北京和天津2004年卷煙工業(yè)企業(yè)銷售收入排名目前國(guó)內(nèi)主要的煙草企業(yè)紛紛進(jìn)行省內(nèi)整合和省外合作并購(gòu)，企業(yè)能級(jí)進(jìn)一步提高武煙所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力將比原來更為強(qiáng)大，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，超越其他競(jìng)爭(zhēng)者的難度也越來越高資料來源：內(nèi)部訪談，武煙集團(tuán)資料，《2004年中國(guó)煙草行業(yè)研究報(bào)告》，凱捷整理分析企業(yè)排名收入(萬元)上海煙草集團(tuán)11883951.00玉溪紅塔集團(tuán)21750331.00長(zhǎng)沙卷煙廠31199076.30昆明卷煙廠41131114.10常德卷煙廠51103933.90杭州卷煙廠6941860.40曲靖卷煙廠7698641.10頤中煙草集團(tuán)8694486.40武漢卷煙廠9684475.30廣州卷煙二廠10672516.1074完成整合僅是武煙發(fā)展目標(biāo)的第一步，隨著其他企業(yè)整合步伐的加快雖然近兩年實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，但武煙仍處于非強(qiáng)勢(shì)品牌地位，與國(guó)內(nèi)煙草工業(yè)重點(diǎn)核心企業(yè)的水平差距明顯資料來源：內(nèi)部訪談，武煙集團(tuán)資料，凱捷整理分析國(guó)內(nèi)煙草生產(chǎn)核心骨干企業(yè)武煙與其他主要煙草生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較（2004年）雖然近幾年武煙取得了顯著的改革成效，但和同行業(yè)的其他標(biāo)竿企業(yè)相比，無論在銷售額，利稅還是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上都還有很大的差距從品牌來看，武煙的三個(gè)品牌都還不是強(qiáng)勢(shì)品牌：黃鶴樓作為高檔煙，在湖北省內(nèi)有一定的知名度，但省外名氣小，目前正在開拓中紅金龍是主導(dǎo)品牌，省內(nèi)外規(guī)模都已經(jīng)很大，但與強(qiáng)勢(shì)品牌尚有差距黃金龍是武煙整合省內(nèi)三類以下煙的新品牌，規(guī)模發(fā)展較快2004年武煙集團(tuán)與主要煙草生產(chǎn)企業(yè)銷售額和利稅比較（億元）75雖然近兩年實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，但武煙仍處于非強(qiáng)勢(shì)品牌地位，與國(guó)內(nèi)為了在后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建更扎實(shí)的基礎(chǔ)，武煙應(yīng)在初步完成整合之后將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到謀劃一流目標(biāo)、凝聚資源合力、提升綜合實(shí)力上來初步完成整合武煙經(jīng)過不管收購(gòu)兼并和業(yè)務(wù)擴(kuò)張之后，已經(jīng)整合了一些資源，但是忽略了內(nèi)部管理基礎(chǔ)的提升，進(jìn)一步的擴(kuò)張壯大乏力隨著國(guó)內(nèi)煙草工業(yè)企業(yè)的整合進(jìn)程以及市場(chǎng)開放的日程臨近，未來的競(jìng)爭(zhēng)壓力將進(jìn)一步增加如果不能盡快的提升內(nèi)部管理能力，武煙將在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中失利初步完成整合后，武煙應(yīng)當(dāng)將關(guān)注點(diǎn)適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移到提升資源合力和企業(yè)綜合實(shí)力上來，夯實(shí)基礎(chǔ)，為下一步的發(fā)展構(gòu)建平臺(tái)這三個(gè)關(guān)注點(diǎn)同時(shí)也是評(píng)價(jià)武煙管理現(xiàn)狀并提出改進(jìn)建議的原則標(biāo)準(zhǔn)謀劃一流目標(biāo)凝聚資源合力提升綜合實(shí)力不僅著眼于銷售，而是提高品牌、技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)等方面的綜合實(shí)力設(shè)定成為一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)謀劃實(shí)現(xiàn)路徑實(shí)現(xiàn)資源的整合僅是發(fā)展的初步基礎(chǔ)，更為重要的是提升整合后資源的合力，使資源真正的“整合”進(jìn)集團(tuán)76為了在后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建更扎實(shí)的基礎(chǔ)，武煙應(yīng)在初步完成整合之后將武煙在新的發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境中，正經(jīng)歷三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型所帶來的方方面面的變化由于三個(gè)轉(zhuǎn)型的發(fā)生，武煙面臨了很多方面的變化：管理角色提升：管理功能更廣泛，所需要的能力更高、承擔(dān)的使命和責(zé)任比以前更大管理幅度增加：管理的工廠數(shù)量、人員數(shù)量等方面均比以前大大增加管理難度增加：由單點(diǎn)生產(chǎn)變多點(diǎn)生產(chǎn)，單區(qū)域變多區(qū)域，品牌組合復(fù)雜，人員構(gòu)成復(fù)雜在行業(yè)新方向和新環(huán)境要求下，武煙目前正處于三個(gè)轉(zhuǎn)型的過程中：企業(yè)職能的轉(zhuǎn)型：由原來的單廠職能向承擔(dān)全省煙草工業(yè)整合發(fā)展管理的職能轉(zhuǎn)變企業(yè)規(guī)模的轉(zhuǎn)型：由原來的50萬箱規(guī)模向200萬箱的規(guī)模轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型：由原來的完全計(jì)劃體制向部分市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變77武煙在新的發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境中，正經(jīng)歷三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型武煙現(xiàn)階段的發(fā)展已經(jīng)對(duì)公司管理架構(gòu)各方面提出了緊迫的需求“破舊未立新”武煙需要有明確戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃，來知道指導(dǎo)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理功能構(gòu)建武煙內(nèi)部“無所適從、疲于應(yīng)付”的狀況如果再不及時(shí)給予解決，武煙可能將出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張后繼乏力，甚至“后院起火”的不利局面武煙組織功能的改進(jìn)要符合支撐快速響應(yīng)市場(chǎng)、內(nèi)部便于協(xié)調(diào)、信息暢通、決策迅速等要求通過信息化的實(shí)施，建設(shè)武煙的流程環(huán)境，形成事務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的有效平臺(tái)逐步穩(wěn)妥的改進(jìn)人力資源管理體系，為武煙的持續(xù)發(fā)展提供有力的人員保障78武煙現(xiàn)階段的發(fā)展已經(jīng)對(duì)公司管理架構(gòu)各方面提出了緊迫的需求“破圍繞以戰(zhàn)略為核心的組織、運(yùn)營(yíng)和人力資源功能體系構(gòu)建的模型是本次咨詢項(xiàng)目展開診斷和評(píng)價(jià)的架構(gòu)工具組織流程戰(zhàn)略人力資源公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過程和程序的集合，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終必須落實(shí)到日常運(yùn)營(yíng)，體現(xiàn)在核心流程上主要考慮的是員工隊(duì)伍作為整體的特性，而不是每個(gè)員工的個(gè)人情況79圍繞以戰(zhàn)略為核心的組織、運(yùn)營(yíng)和人力資源功能體系構(gòu)建的模型是本武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述武煙集團(tuán)管控，總部組織、流程管理系統(tǒng)及核心管理流程、人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷武煙集團(tuán)管控、總部組織和核心管理流程調(diào)整和優(yōu)化框架建議（工作計(jì)劃）報(bào)告目錄80武煙發(fā)展現(xiàn)狀概述報(bào)告目錄13對(duì)于武煙而言，業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型所帶來的影響和變化是最為重大的，為滿足市場(chǎng)需求而產(chǎn)生的拉動(dòng)力成為新業(yè)務(wù)模式的驅(qū)動(dòng)因素生產(chǎn)采購(gòu)銷售研發(fā)市場(chǎng)人力資源財(cái)務(wù)信息物流以生產(chǎn)推動(dòng)的業(yè)務(wù)模式以市場(chǎng)拉動(dòng)的業(yè)務(wù)模式商業(yè)公司/消費(fèi)市場(chǎng)銷售市場(chǎng)研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)物流財(cái)務(wù)人力資源信息武煙以前的業(yè)務(wù)模式是以計(jì)劃指標(biāo)和生產(chǎn)為核心，圍繞生產(chǎn)部門推動(dòng)其他各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作這個(gè)體系具有比較典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特征，以生產(chǎn)決定銷售工商分離后，武煙的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)拉動(dòng)，依靠銷售拉動(dòng)中后臺(tái)部門運(yùn)作武煙的前中后臺(tái)需共同發(fā)揮作用以快速應(yīng)對(duì)消費(fèi)需求和市場(chǎng)的變化81對(duì)于武煙而言，業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型所帶來的影響和變化是最為重大的，武煙為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求，已經(jīng)進(jìn)行了一些內(nèi)部調(diào)整，但是由于時(shí)間短且任務(wù)重，總體上仍然處于“破舊未立新”的狀態(tài)應(yīng)對(duì)這些變化，武煙已經(jīng)進(jìn)行了一系列內(nèi)部調(diào)整：集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了機(jī)構(gòu)改革，實(shí)行競(jìng)聘上崗、人員分流等推行內(nèi)部責(zé)任考核制度，資源政策向一線部門傾斜三個(gè)轉(zhuǎn)型三個(gè)變化“破舊未立新”在公司發(fā)生重大轉(zhuǎn)型的階段，由于時(shí)間短任務(wù)重，舊有模式和制度廢除的同時(shí)新模式新制度的設(shè)立未能跟上節(jié)奏和完全配套未能及時(shí)建立適應(yīng)于新的職能、規(guī)模和業(yè)務(wù)模式的管理架構(gòu)導(dǎo)致武煙內(nèi)部出現(xiàn)“無所適從、疲于應(yīng)付”的狀況82武煙為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求，已經(jīng)進(jìn)行了一些內(nèi)部調(diào)整，但是由于時(shí)間武煙的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)基本清晰，但是缺乏具體如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)公司各方面工作的指導(dǎo)性不足公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略支撐體系卷煙制造管控模式增長(zhǎng)階梯核心能力人力資源組織結(jié)構(gòu)其它運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略一般包括公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略包含公司的使命、遠(yuǎn)景和目標(biāo)，業(yè)務(wù)組合及其增長(zhǎng)階梯和核心能力，管控模式業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包含對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯和核心能力的規(guī)劃武煙的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)基本清晰公司使命是回報(bào)社會(huì)公司的遠(yuǎn)景和目標(biāo)是：3-5年內(nèi)，產(chǎn)銷量300萬箱以上，利潤(rùn)25億元以上，綜合排名行業(yè)前五名；2015年，產(chǎn)銷量500-600萬箱，利潤(rùn)60億元以上，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，國(guó)際一流武煙為單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司，因此公司戰(zhàn)略中業(yè)務(wù)組合及其增長(zhǎng)階梯和核心能力與卷煙制造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是重合的83武煙的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)基本清晰，但是缺乏具體如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)后，武煙沒有進(jìn)行如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的較為詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，難以比較具體的指導(dǎo)公司上下統(tǒng)一方向和明確工作重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍設(shè)定?產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域增長(zhǎng)階梯確立能力積累要求區(qū)域拓展的策略和對(duì)應(yīng)的舉措？產(chǎn)品組合以及組合中各個(gè)產(chǎn)品的定位？?jī)r(jià)值鏈其它環(huán)節(jié)是否具有延伸價(jià)值？行業(yè)需要的核心能力是什么？武煙的核心能力差距如何？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力如何？武煙差異化競(jìng)爭(zhēng)的能力何在？如何積累核心能力？實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的階段劃分及階段標(biāo)志設(shè)定實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的路徑選擇實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)的資源匹配要求84在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)后，武煙沒有進(jìn)行如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的較為詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)支持業(yè)務(wù)功能實(shí)現(xiàn)的信息規(guī)劃公司所需的人力資源規(guī)劃公司原料結(jié)構(gòu)調(diào)整的階段目標(biāo)煙葉產(chǎn)區(qū)的拓展維護(hù)目標(biāo)和計(jì)劃公司研發(fā)能力培養(yǎng)的階段目標(biāo)現(xiàn)階段不同研發(fā)功能的培養(yǎng)重點(diǎn)銷售的階段目標(biāo)區(qū)域拓展或維護(hù)目標(biāo)及計(jì)劃公司品牌組合的目標(biāo)單個(gè)品牌的內(nèi)涵和定位由于缺少業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引和要求，武煙很多重要的專業(yè)規(guī)劃工作也較難開展，導(dǎo)致公司各個(gè)方面的日常工作方向不清、重點(diǎn)不明業(yè)務(wù)范圍設(shè)定產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展?增長(zhǎng)階梯確立能力積累要求品牌規(guī)劃銷售規(guī)劃研發(fā)規(guī)劃采購(gòu)規(guī)劃其他規(guī)劃85由于缺少業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引和要求，武煙很多重要的專業(yè)規(guī)劃工作也較例如：目前武煙的品牌管理相關(guān)工作主要涉及三個(gè)部門，實(shí)際工作開展中沒有形成在公司層面的統(tǒng)一的品牌規(guī)劃共識(shí)營(yíng)銷總部技術(shù)中心總經(jīng)理企業(yè)管理部營(yíng)銷總部市場(chǎng)策劃部下設(shè)品牌研究中心技術(shù)中心的產(chǎn)品技術(shù)部下設(shè)三個(gè)品牌經(jīng)理企業(yè)管理部在公司戰(zhàn)略下制定品牌目標(biāo)有關(guān)品牌管理的職能設(shè)置橫向溝通目前武煙的三個(gè)產(chǎn)品品牌仍是非強(qiáng)勢(shì)品牌，必須利用品牌組合聯(lián)動(dòng)協(xié)同發(fā)展但是目前公司層面沒有統(tǒng)一的品牌規(guī)劃，對(duì)品牌的發(fā)展缺乏指導(dǎo)實(shí)際工作重點(diǎn)向國(guó)家煙草總局申報(bào)新的規(guī)格牌號(hào)按照技術(shù)組制定的品牌定位開展產(chǎn)品研發(fā)工作由于公司戰(zhàn)略缺乏詳細(xì)規(guī)劃對(duì)品牌目標(biāo)的要求較寬泛86例如：目前武煙的品牌管理相關(guān)工作主要涉及三個(gè)部門，實(shí)際工作開在關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能統(tǒng)一、多點(diǎn)生產(chǎn)的架構(gòu)下，武煙對(duì)下屬生產(chǎn)企業(yè)和集團(tuán)業(yè)務(wù)部門的管控重心發(fā)生了變化，需要給予認(rèn)識(shí)和管理調(diào)整清江煙廠武煙集團(tuán)管理部門供應(yīng)技術(shù)銷售生產(chǎn)紅安煙廠廣水煙廠襄樊煙廠三峽煙廠武漢煙廠關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能在武煙集團(tuán)層面統(tǒng)一，業(yè)務(wù)部門管理幅度和難度增加武煙對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的管控重心變化：如何構(gòu)建業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的組織架構(gòu)，使職能分明，運(yùn)作流暢？部分管理職能如何合理放權(quán)，既保證集團(tuán)的管理要求又能夠給予業(yè)務(wù)部門足夠的靈活性？分散在各地市的煙廠以生產(chǎn)職能為主同時(shí)仍然具備一定的其他業(yè)務(wù)和管理職能：核心的生產(chǎn)管控上，如何保證各煙廠卷煙生產(chǎn)按照計(jì)劃、保證質(zhì)量、及時(shí)交付？如何評(píng)估各地市煙廠的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平等，提供相應(yīng)的配方、工藝、技改等支持？如何規(guī)劃和合理利用各煙廠的倉(cāng)儲(chǔ)與配送體系？管理職能上如何實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)？87在關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能統(tǒng)一、多點(diǎn)生產(chǎn)的架構(gòu)下，武煙對(duì)下屬生產(chǎn)企業(yè)和集武煙通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)資源和計(jì)劃的掌控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)紐帶在“操作導(dǎo)向集團(tuán)管控模式”中的重要作用武煙集團(tuán)管理部門業(yè)務(wù)部門下屬業(yè)務(wù)單元管理流程各個(gè)業(yè)務(wù)部門通過計(jì)劃以及“合約紐帶”對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管控各個(gè)管理部門通過產(chǎn)權(quán)紐帶對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管控公司管理和業(yè)務(wù)計(jì)劃控制兩條線管理的結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)紐帶業(yè)務(wù)紐帶業(yè)務(wù)銜接流程原料采購(gòu)輔料采購(gòu)研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)計(jì)劃銷售渠道品牌使用物流管理戰(zhàn)略管理計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管理投資管理人力資源管理信息管理88武煙通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)資源和計(jì)劃的掌控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元