公司戰(zhàn)略內(nèi)部分析課件

第四章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第四章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

知己知彼，百戰(zhàn)不殆；知天時(shí)地利，百戰(zhàn)不殆。

——孫子《孫子兵法》

名人名言

知己知彼，百戰(zhàn)不殆；名人名言本章的主要內(nèi)容

§1.資源——戰(zhàn)略能力評(píng)估體系

§2.企業(yè)核心能力（CoreCompetence）分析

§3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

§4.斯沃特（SWOT）分析本章的主要內(nèi)容§1.資源——戰(zhàn)略能力評(píng)思考討論問題

1.請(qǐng)列舉企業(yè)的資源類別及其內(nèi)容？企業(yè)能力包括哪些？2.核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetence）的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度。3.核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法與途徑有哪些？舉例說明核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中的應(yīng)用。4.用你所知的某家企業(yè)的案例解釋邁克爾.波特的價(jià)值鏈（ValueChainAnalysis）理論的原理。企業(yè)如何應(yīng)用價(jià)值鏈理論？5.怎樣理解經(jīng)驗(yàn)效益？其戰(zhàn)略意義如何？6.何謂外包？分析價(jià)值鏈理論與外包的關(guān)系及其效應(yīng)。7.SWOT分析方法的應(yīng)用。？思考討論問題1.請(qǐng)列舉企業(yè)的資源類別及其內(nèi)容？企業(yè)能力包案例分析

瑪莎公司案例分析§1.資源——戰(zhàn)略能力評(píng)估體系

一、資源——戰(zhàn)略能力評(píng)估框架資源評(píng)估：分析和評(píng)估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。價(jià)值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，這對(duì)于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對(duì)形式來估測(cè)，最常用的方法是水平比較——一段時(shí)間內(nèi)的自身增長(zhǎng)或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績(jī)的（企業(yè)或行業(yè)）比較。資源平衡：企業(yè)利用其資源所進(jìn)行的各種活動(dòng)之間的平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。確認(rèn)關(guān)鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)是什么?機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)在哪里？§1.資源——戰(zhàn)略能力評(píng)估體系

一、資源——戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最佳業(yè)績(jī)資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問題：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源平衡戰(zhàn)略能力分析（核心二、資源的類型和內(nèi)容有形資源金融性資源融資能力；企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價(jià)格。人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠(chéng)感；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。二、資源的類型和內(nèi)容有形資源金融性資源融資能力；無形資源技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識(shí)。創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、新概念、新組合。商譽(yù)在用戶中的聲譽(yù)；品牌級(jí)別和名次；市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲譽(yù)等。社會(huì)資本是指通過社會(huì)歷史演變積淀下來的，相對(duì)于個(gè)體資本而存在于社會(huì)人際關(guān)系狀態(tài)中的各種資源。無形資源技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)；應(yīng)三、企業(yè)的能力分析財(cái)務(wù)能力分析營(yíng)銷能力分析生產(chǎn)管理能力分析組織效能分析企業(yè)文化分析三、企業(yè)的能力分析財(cái)務(wù)能力分析§2.企業(yè)核心能力分析

一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。

§2.企業(yè)核心能力分析一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源案例案例:GTE公司與NEC公司VS案例案例:GTE公司與NEC公司VS張維迎教授妙談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

張維迎教授妙談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力偷不去

有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的思考討論問題一、試述核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？二、分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法與途徑有哪些？四、舉例說明核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中的應(yīng)用。有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的思考討論問題一、試述核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及特征。1.核心能力的含義與特征

根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。”具體說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。1.核心能力的含義與特征

根據(jù)帕拉漢爾德核心能力的特征

1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場(chǎng)的潛力：它決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)、如何選擇市場(chǎng)進(jìn)入模式，因此，它是差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

核心能力的特征1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。德國(guó)寶馬公司最近收購英國(guó)勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價(jià)值利益的核心。摩托羅拉基于對(duì)無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、

2.核心能力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對(duì)手模仿的。核心能力的特征2.核心能力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿：由于核心能力案例分析

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。

案例分析核心能力的特征

3.核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

核心能力的特征3.核心能力可以疊加：一種核心能最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心競(jìng)爭(zhēng)力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)2

激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)

精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車節(jié)能車本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場(chǎng)的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。特別提醒核心能二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭(zhēng)。其競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點(diǎn)第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見的企業(yè)會(huì)力爭(zhēng)獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技第二層：整合核心能力之爭(zhēng)

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競(jìng)爭(zhēng)。

關(guān)鍵點(diǎn)

第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭(zhēng)各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。教你一招松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場(chǎng)份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場(chǎng)份額。第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)核心能力與最終三、核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四者之間是何種關(guān)系？三、核心能力的培育培育核心能力的途徑？個(gè)人能力的來源天賦能力環(huán)境能力學(xué)習(xí)能力實(shí)踐能力創(chuàng)新能力個(gè)人能力的來源天賦能力環(huán)境能力學(xué)習(xí)能力實(shí)踐能力創(chuàng)新能力企業(yè)能力的來源與層次資源稟賦能力組織能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力企業(yè)能力的來源與層次資源稟賦能力組織能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)維度核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理系統(tǒng)價(jià)值和規(guī)范物理技術(shù)系統(tǒng)雇員知識(shí)技能（摘自《新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)維度核心競(jìng)爭(zhēng)管理系統(tǒng)價(jià)值和規(guī)范物理技術(shù)系統(tǒng)雇核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)與維度軟件與硬件知識(shí)與技能

組織與管理核心價(jià)值觀能力1能力2能力3能力4摘自《核心能力論》史東明著北京大學(xué)出版社核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)與維度軟件與硬件知識(shí)與技能組織與管理核心文獻(xiàn)研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素

（余偉萍，陳維政，任佩瑜，F(xiàn)31,2004第1期）核心競(jìng)爭(zhēng)力因素（文獻(xiàn)研究）核心競(jìng)爭(zhēng)力因素?cái)?shù)目頻率創(chuàng)新能力17125％市場(chǎng)營(yíng)銷能力11417％戰(zhàn)略管理能力11317％組織管理能力9214％生產(chǎn)制造能力7010％人力資源619%企業(yè)文化467％行業(yè)環(huán)境101％合計(jì)677100％文獻(xiàn)研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素

（余偉萍，陳實(shí)證研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)目頻率人力資源15820％創(chuàng)新能力12416%組織管理能力11114％企業(yè)文化8110％戰(zhàn)略管理能力8110％生產(chǎn)與制造能力8010％行業(yè)環(huán)境304％企業(yè)自身的歷史狀況101％合計(jì)795100％實(shí)證研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)目頻率人力資§3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

一、價(jià)值鏈分析法二、經(jīng)驗(yàn)效益法§3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法一、價(jià)值鏈分析法一、價(jià)值鏈分析（ValueChainAnalysis）美國(guó)管理學(xué)家邁克爾?波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)力的差異在于各自的價(jià)值鏈不同。一、何謂價(jià)值鏈

是指企業(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、儲(chǔ)運(yùn)及支持性活動(dòng)的集合體。一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對(duì)于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價(jià)值，它是由價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)兩部分組成。一、價(jià)值鏈分析（ValueChainAnalysis）名人名言

一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動(dòng)的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動(dòng)本身的經(jīng)濟(jì)效益。

——邁克爾?波特

名人名言

1.價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

(1)

基本活動(dòng)：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動(dòng)直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲(chǔ)存、分配活動(dòng)，也包括材料處理、庫存控制和運(yùn)輸?shù)龋簧a(chǎn)運(yùn)營(yíng)：這一活動(dòng)過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測(cè)試等；外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲(chǔ)存和分銷活動(dòng)；營(yíng)銷：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動(dòng)；商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。1.價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

(1)基本活動(dòng)價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)外部后勤價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理技

(2)支持性活動(dòng)

主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)。支持性活動(dòng)可以分為以下幾個(gè)方面：基礎(chǔ)性活動(dòng)：計(jì)劃、財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)活動(dòng)：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵(lì)等。采購:

指購買用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動(dòng)。(2)支持性活動(dòng)主要體現(xiàn)為一支持性活動(dòng)

基本活動(dòng)進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營(yíng)銷服務(wù)采購運(yùn)輸、倉儲(chǔ)資本獲得機(jī)器消耗品運(yùn)輸倉儲(chǔ)產(chǎn)品/服務(wù)專利/許可證品牌、市場(chǎng)調(diào)查專賣機(jī)制貸款技術(shù)開發(fā)技術(shù)訣竅設(shè)計(jì)技術(shù)轉(zhuǎn)移工藝開發(fā)運(yùn)輸工具接觸網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)故障診斷人力資源管理招聘供應(yīng)商檢審股東與債權(quán)人關(guān)系企業(yè)形象團(tuán)隊(duì)精神工作滿意度分包合同分包合同代理商銷售力量經(jīng)銷人商人友好關(guān)系售后服務(wù)聲譽(yù)維修人員管理系統(tǒng)購買系統(tǒng)車輛計(jì)劃原材料處理生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量控制現(xiàn)金管理送貨計(jì)劃定單處理債務(wù)人控制顧客服務(wù)系統(tǒng)支持性活動(dòng)名人名言

企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在我稱之為價(jià)值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動(dòng)之中。獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅取決于對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的理解，而且取決于對(duì)企業(yè)如何適合于某個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解。

——邁克爾?波特名人名言價(jià)值系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈價(jià)值系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商銷售渠道買方

2.價(jià)值鏈的應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來源。企業(yè)通過對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。分析價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢(shì)。2.價(jià)值鏈的應(yīng)用特別提醒

在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個(gè)企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)，它們就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動(dòng)上優(yōu)勢(shì)突出。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化過程的加快，這一特點(diǎn)更為突出。特別提醒

利潤(rùn)利潤(rùn)

遍布全球的跨國(guó)體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)發(fā)貨后勤設(shè)計(jì)良好的文化和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)力量強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快跨文化管理，培訓(xùn)國(guó)際營(yíng)銷力量風(fēng)格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋外包方式制造“期貨”存貨控制系統(tǒng)，減少庫存量，降低庫存成本名人效應(yīng)——廣告、形象促銷利潤(rùn)利潤(rùn)遍布全球的跨國(guó)體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu)名人名言

在10至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提供向高級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)、活動(dòng)和業(yè)務(wù)也都應(yīng)該采用外包形式?！说?德魯克名人名言在10至3.外包（outsourcing）：讓財(cái)富連動(dòng)可口可樂，長(zhǎng)盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產(chǎn)，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營(yíng)銷工作；耐克，世界著名的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌，沒有自己的工廠，只專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷；波音，頂尖飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；格蘭仕，以承接微波爐生產(chǎn)外包而揚(yáng)名天下。

——企業(yè)外包戰(zhàn)略3.外包（outsourcing）：讓財(cái)富連動(dòng)可口可樂，長(zhǎng)何謂外包（outsourcing）？

指企業(yè)致力于開發(fā)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，其余非核心業(yè)務(wù)采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)方式。生產(chǎn)外包銷售外包腦力資源外包網(wǎng)絡(luò)管理外包財(cái)務(wù)管理外包人力資源管理外包物流管理外包何謂外包（outsourcing）？指企業(yè)致力于開發(fā)具有網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式

委托型業(yè)務(wù)外包橫向虛擬一體化外包利用中介服務(wù)組織的業(yè)務(wù)外包錐體型縱向一體化外包大公司內(nèi)部的模擬外包企業(yè)研發(fā)的外包新項(xiàng)目外包的在線團(tuán)隊(duì)模式（摘自“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式”，劉景江，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003.11）網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式

委托型業(yè)務(wù)外包委托型業(yè)務(wù)外包OEM(OriginalEquipmentManufacture)ODM(OriginalDesignManufacture)DSM(DesignManufactureService)EMS(EngineeringManufactureService)委托型業(yè)務(wù)外包OEM(OriginalEquipment外包帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)

優(yōu)勢(shì)：集中有限資源，建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑所在行業(yè)的進(jìn)入壁壘減小公司規(guī)模，精簡(jiǎn)組織，使組織更加靈活地參與競(jìng)爭(zhēng)降低風(fēng)險(xiǎn)和與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)外包帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)：外包的風(fēng)險(xiǎn)外包會(huì)失去對(duì)一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增加公司的不確定性外包所產(chǎn)生的收益的不確定性，會(huì)使公司承擔(dān)很大的贏利風(fēng)險(xiǎn)外包所產(chǎn)生的一個(gè)比較大的潛在問題是有關(guān)員工的問題最重要的潛在風(fēng)險(xiǎn)是公司學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和核心能力培養(yǎng)機(jī)會(huì)可能尚失的問題外包的風(fēng)險(xiǎn)外包會(huì)失去對(duì)一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增加公司的不確定外包什么？怎么外包？公司不應(yīng)外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務(wù)，如核心部件的生產(chǎn)或營(yíng)銷的管理。公司不能把那些對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的順利開展有決定性影響的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去。公司戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)該把那些有可能使公司形成新的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的生產(chǎn)活動(dòng)外包出去。外包什么？怎么外包？公司不應(yīng)外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務(wù)二、經(jīng)驗(yàn)效益法

1.經(jīng)驗(yàn)效益的概念指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗(yàn)”是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務(wù)量。經(jīng)驗(yàn)效益可用經(jīng)驗(yàn)曲線表示。二、經(jīng)驗(yàn)效益法1.經(jīng)驗(yàn)效益的概念經(jīng)驗(yàn)曲線是如何產(chǎn)生較低成本的？累計(jì)生產(chǎn)數(shù)量（經(jīng)驗(yàn)）A公司的累計(jì)生產(chǎn)量B公司的累計(jì)生產(chǎn)量B公司的單位成本在這里A公司的單位成本在這里成本經(jīng)驗(yàn)曲線是如何產(chǎn)生較低成本的？累計(jì)生產(chǎn)數(shù)量（經(jīng)驗(yàn)）A公司的累學(xué)習(xí)率與常數(shù)B之間的關(guān)系：學(xué)習(xí)率(X%)常數(shù)(B)1000.00950.074900.152850.322750.415700.515650.632600.738學(xué)習(xí)率與常數(shù)B之間的關(guān)系：學(xué)習(xí)率(X%)常數(shù)(B)102.經(jīng)驗(yàn)效益的來源提高勞動(dòng)效率勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)有效的利用資源2.經(jīng)驗(yàn)效益的來源提高勞動(dòng)效率3.經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義

在以下三種情況下，企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本優(yōu)勢(shì)：如果企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，企業(yè)要靠增加經(jīng)驗(yàn)；在具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同學(xué)習(xí)率的情況下；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)驗(yàn)相同，學(xué)習(xí)率不同的情況下。3.經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義在以下三種情況下，企業(yè)可以問題什么類型的行業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗(yàn)效益呢？

汽車制造、半導(dǎo)體生產(chǎn)、石油化工、合成纖維、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)距離通訊服務(wù)等行業(yè)。問題什么類型的行業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗(yàn)效益呢？§4.斯沃特（SWOT）分析

名人名言

競(jìng)爭(zhēng)的奧秘就在于以己之強(qiáng),攻敵之弱。

——布魯斯.亨德森

§4.斯沃特（SWOT）分析名人名何謂SWOT分析？

SWOT分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅(Threat)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。何謂SWOT分析？SWOT分析就SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，四種可供選擇的戰(zhàn)略

內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）機(jī)會(huì)（Opportunity）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)威脅(Threat）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅WT戰(zhàn)略將劣勢(shì)、威脅最小化四種可供選擇的戰(zhàn)略內(nèi)部因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)（案例分析

大連中華漁業(yè)公司案例分析大連中華漁業(yè)公司公司戰(zhàn)略內(nèi)部分析課件公司戰(zhàn)略內(nèi)部分析課件分析范圍3C分析：Customer——客戶/市場(chǎng)/產(chǎn)品/機(jī)會(huì)Competition——對(duì)手Company——自己我們?cè)谏虘?zhàn)中怎樣分析？分析對(duì)手和自己的工具---SWOT法（Strength

、Weakness

、

Opportunity

、Threat

）特點(diǎn)對(duì)客戶需求的了解是一切思考的基礎(chǔ)更多的從感性/感覺的角度出發(fā)結(jié)果很重要

優(yōu)勢(shì)

機(jī)會(huì)劣勢(shì)

危機(jī)我們?cè)谏虘?zhàn)中分析對(duì)手和自己的優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)什么是機(jī)會(huì)技術(shù)的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問世/新市場(chǎng)的出現(xiàn)/做生意方式的變化/市場(chǎng)游戲規(guī)則的變化/人才的流動(dòng)/新地域的出現(xiàn)/新的機(jī)構(gòu)產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變……如何找出機(jī)會(huì)與威脅OUTSIDE什么是威脅市場(chǎng)疲軟/趨勢(shì)改變/政策變化/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/全球經(jīng)濟(jì)/產(chǎn)品被替代/費(fèi)用上漲……——來自于超出了你可控制范圍內(nèi)力量、問題、趨勢(shì)、事件?！?，機(jī)會(huì)和危機(jī)也代表了你公司必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。其實(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手何嘗不是如此呢？什么是威脅優(yōu)勢(shì)的發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)指的是，為了實(shí)施公司的策略和計(jì)劃，以求達(dá)到公司目標(biāo)而你可利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。如何找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)INSIDE劣勢(shì)的發(fā)現(xiàn)劣勢(shì)指的是：相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及條件（它們有可能阻礙你實(shí)施策略和計(jì)劃的行動(dòng)）來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能。考慮的方面管理組織機(jī)構(gòu)客戶基礎(chǔ)財(cái)務(wù)狀況研究與開發(fā)運(yùn)作市場(chǎng)及營(yíng)銷發(fā)貨及商務(wù)

如何找出劣勢(shì)的發(fā)現(xiàn)將已找出的優(yōu)勢(shì)根據(jù)它們是否與潛在的機(jī)會(huì)或?qū)淼奈C(jī)有關(guān)而分成兩組用同樣的方法將劣勢(shì)也分成兩組怎樣利用SWOT分析的結(jié)果畫一個(gè)有四個(gè)空白方格的圖形再將以上得到的四組結(jié)論分別放入四個(gè)格子

怎樣利用SWOT畫一個(gè)有四個(gè)空白方格的圖形遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司(遼漁)簡(jiǎn)介遼漁集團(tuán)地處遼寧省大連市甘井子區(qū)大連灣。主要經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)洋捕撈、國(guó)內(nèi)外貿(mào)易、港口航運(yùn)、水產(chǎn)品精深加工、船舶修造、海洋藥物制造、建筑業(yè)、木業(yè)加工和國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、遠(yuǎn)洋船員培訓(xùn)等項(xiàng)目，是一個(gè)綜合型漁業(yè)聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)。遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司(遼漁)簡(jiǎn)介遼漁集

1997年末，職工總數(shù)10,218人，母公司和4個(gè)全資子公司資產(chǎn)總額14.3億元，凈資產(chǎn)10.6億元，企業(yè)銷售收入18.1億元，實(shí)現(xiàn)利稅7,000萬元，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年居國(guó)內(nèi)同行業(yè)前茅，進(jìn)入“中國(guó)脊梁”500強(qiáng)企業(yè)行列。

1997年末，職工總數(shù)10,218人，母公司遼漁集團(tuán)現(xiàn)有國(guó)內(nèi)和遠(yuǎn)洋捕撈生產(chǎn)船100余艘，年捕獲水產(chǎn)品12萬噸，占遼寧省國(guó)有海洋捕撈量的80%以上。其中遠(yuǎn)洋漁業(yè)已建成南、北太平洋、大西洋生產(chǎn)基地，與俄羅斯、日本、印度尼西亞、幾內(nèi)亞、摩洛哥等近十個(gè)國(guó)家建立了合作捕魚關(guān)系，是我國(guó)發(fā)展遠(yuǎn)洋捕撈的骨干企業(yè)。魚品加工是遼漁集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，年生產(chǎn)各類加工產(chǎn)品5萬噸，以優(yōu)質(zhì)名牌享譽(yù)市場(chǎng)，銷售覆蓋全國(guó)一半以上的地區(qū)，其中主導(dǎo)產(chǎn)品“珍味烤魚片”連續(xù)十年保持國(guó)優(yōu)稱號(hào)。年向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提供自產(chǎn)和外購商品魚20萬噸以上，成為環(huán)渤、黃海地區(qū)最大的水產(chǎn)品集散地。“發(fā)展創(chuàng)匯，走向市場(chǎng)”是遼漁集團(tuán)對(duì)外開放的重要策略，充分利用享有的進(jìn)出口自主權(quán)，以水產(chǎn)品為龍頭，走出國(guó)門參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，年出口量萬噸以上，其產(chǎn)品出口歐洲、美國(guó)、日本、香港等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年創(chuàng)匯3,000萬美元，是我國(guó)水產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)匯大戶。遼漁集團(tuán)現(xiàn)有國(guó)內(nèi)和遠(yuǎn)洋捕撈生產(chǎn)船100核心企業(yè)捕撈二公司捕撈三公司魚品加工廠

船舶修造廠漁具廠水產(chǎn)品交易中心運(yùn)輸公司經(jīng)銷公司印刷廠房產(chǎn)公司木業(yè)公司核心企業(yè)捕撈二公司冷運(yùn)公司生活服務(wù)公司船員勞務(wù)公司國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作部動(dòng)力公司裝卸服務(wù)公司職工醫(yī)院電子公司建設(shè)公司經(jīng)貿(mào)公司房屋修理公司電話站商店冷運(yùn)公司遼漁集團(tuán)機(jī)構(gòu)

母公司:

遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司全資子公司:大連海洋漁業(yè)進(jìn)出口公司

大連大連灣新港港務(wù)公司

遼漁集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)公司

大連奧森制藥廠控股公司:遼寧新太科技股份有限公司

大連京食食品有限公司

大連高和食品有限公司

大連清水有限公司

大連輕鋼彩板工程有限公司參股公司:大連海洋漁業(yè)勞動(dòng)服務(wù)公司大連海洋綜合服務(wù)公司摩洛哥皇家漁業(yè)股份有限公司遼寧國(guó)際漁業(yè)公司魯遼輪渡有限公司吳江華東特種飼料有限公司吳江華寧水產(chǎn)養(yǎng)殖有限公司遼漁集團(tuán)機(jī)構(gòu)母公司:遼寧省大連海洋幾點(diǎn)啟示放眼國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，制定基于資源的戰(zhàn)略決策（風(fēng)險(xiǎn)型）——從近海走向遠(yuǎn)洋。以危變機(jī)，以漁為主，多種經(jīng)營(yíng)，充分挖掘資源和機(jī)會(huì)潛力，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。通過轉(zhuǎn)制組建企業(yè)集團(tuán)，提高港口經(jīng)濟(jì)的綜合效益。從單一捕撈企業(yè)到大型企業(yè)集團(tuán)，從昔日的小漁村到今日的大漁港，增強(qiáng)了漁業(yè)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和應(yīng)變力，發(fā)揮了組織的規(guī)模效益和范圍效益。幾點(diǎn)啟示從粗加工到深加工，提高漁產(chǎn)品的附加值。以漁為主，以陸助漁，多種經(jīng)營(yíng)，開辟多種經(jīng)營(yíng)新路子。漁產(chǎn)品的深加工可以改變過去三分之一的海上作業(yè)人員養(yǎng)活三分之二陸上人員的格局，也是海產(chǎn)品保鮮增值的重要手段，同時(shí)可利用我國(guó)勞動(dòng)力廉價(jià)的比較優(yōu)勢(shì)搞來料加工，把企業(yè)辦成我國(guó)漁品國(guó)際來料加工中心，從而改變企業(yè)海陸共吃一條魚的局面。從粗加工到深加工，提高漁產(chǎn)品的附加值。以漁為主，以陸助漁，多“一把手”的魅力。張豐是一位具有全球眼光、開拓務(wù)實(shí)精神的企業(yè)家。他的最大優(yōu)點(diǎn)是：敢于做理智的冒險(xiǎn)，當(dāng)出色的“泥瓦匠”。企業(yè)的凝聚力源于公正、公平。企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要分步推進(jìn)。戰(zhàn)略步驟是ＳＴＷＯＳＯ。抓住機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)，壯大實(shí)力，穩(wěn)扎穩(wěn)打，越戰(zhàn)越強(qiáng)?！耙话咽帧钡镊攘?。張豐是一位具有全球眼光、開拓務(wù)實(shí)精神的企業(yè)

S

WOT優(yōu)勢(shì)——SS1：地理位置優(yōu)越，是天然漁港S2：有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)班子S3：有融資信譽(yù)弱勢(shì)——WW1：近海漁業(yè)資源枯竭W2：漁輪設(shè)備陳舊W3：?jiǎn)我徊稉平?jīng)營(yíng)W4：經(jīng)濟(jì)效益差機(jī)會(huì)——OO1：國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)漁產(chǎn)品需求大O2：公海漁業(yè)資源豐裕O3：漁產(chǎn)品深加工可帶來高附加值O4：漁港若停大船可變商港

SO戰(zhàn)略1、投資建設(shè)深水碼頭，建國(guó)內(nèi)大漁港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一體化，資源深加工（O1、O3、O4、S3）

WO戰(zhàn)略1、組織遠(yuǎn)洋船隊(duì)挺進(jìn)白令公海（O1、O2、W1、W2、W3、W4）2、發(fā)展創(chuàng)匯漁業(yè)（O1、O2、W3、W4）3、合資合作開發(fā)漁產(chǎn)品（O3、W3）威脅——TT1：公海環(huán)境險(xiǎn)惡，風(fēng)險(xiǎn)較大T2：與美、日、波蘭、前蘇聯(lián)等捕撈船隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)T3：我方不熟悉國(guó)際商法

ST戰(zhàn)略1、科學(xué)論證、果斷決策、采取對(duì)策、降低風(fēng)險(xiǎn)（S2、S3、T1、T2、T3）

WT戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)——新的挑戰(zhàn)1988年以來，遠(yuǎn)洋漁業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)形勢(shì)日趨嚴(yán)峻：過量捕撈造成主要作業(yè)資源衰退、相關(guān)海域國(guó)家資源管理加強(qiáng)、國(guó)際水產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈價(jià)格低迷。由于整個(gè)行業(yè)不景氣，公司盈利能力呈下降趨勢(shì)，不能給股東以良好的回報(bào)，公司的配股融資權(quán)也受到威脅。在僅靠?jī)?nèi)部資源重組無法解決企業(yè)發(fā)展根本問題的情況下，“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”確定了通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，引進(jìn)高科技行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，進(jìn)行戰(zhàn)略性重組的發(fā)展思路。

新的挑戰(zhàn)1988年以來，遠(yuǎn)洋漁業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)形勢(shì)“新太科技”與“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”基本滿足彼此提出的合作條件，一拍即合。從1999年下半年起，“新太科技”與“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”的主要股東經(jīng)過多次磋商，開始實(shí)施股權(quán)轉(zhuǎn)讓與收購。第一步，“新太科技”與“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”正式簽定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”以自有資金一次受讓“新太科技”95.112％的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價(jià)格1.5億元，成為“新太科技”的控股股東。第二步，“新太科技”的子公司新太新科技與“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”的控股母公司遼漁集團(tuán)正式簽定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，以回購性質(zhì)一次性受讓“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”29.9％的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價(jià)格確定為凈資產(chǎn)上浮10％，成為上市公司的第二大股東，取得委派高層人士進(jìn)入上市公司董事會(huì)的權(quán)利，并依法定程序完成公司董事會(huì)改組和公司名稱變更，“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”更名為遼寧新太科技股份有限公司，公司股票名稱變更為“新太科技”，并完成了公司章程中關(guān)于經(jīng)營(yíng)范圍的修改?！靶绿萍肌迸c“遠(yuǎn)洋漁業(yè)”基本滿足彼此提出的合作條件由于上市公司資產(chǎn)得到置換，2000年該上市公司實(shí)現(xiàn)了增資配股，實(shí)際配售1872萬股，2000年12月配股募集資金到位，全部用于廣州新太科技的信息系統(tǒng)項(xiàng)目發(fā)展。2001年，遠(yuǎn)洋漁業(yè)方面的不良資產(chǎn)不斷剝離，最后將原遠(yuǎn)洋漁業(yè)的資產(chǎn)設(shè)立子公司，在當(dāng)?shù)刈?cè)；同時(shí)，遼寧新太科技繼續(xù)收購廣州新太科技4.888％的股權(quán)，將廣州新太科技全部資產(chǎn)注入上市公司。此后，該公司遷址廣州，進(jìn)一步更名為“新太科技股份有限公司”。

由于上市公司資產(chǎn)得到置換，2000年該上市公司實(shí)現(xiàn)了增資配股組織的衰退的七個(gè)征兆

第一，缺少新鮮的目標(biāo)。第七，抑制批評(píng)。第六，強(qiáng)制輸入發(fā)霉的智慧。第二，忘記考慮明天的事業(yè)。第三，固守古老的工作方法。第四，制度主義猖獗。第五，失掉積極性。組織的衰退的七個(gè)征兆第一，缺少新鮮的目標(biāo)。主要參考文獻(xiàn)

1.楊錫懷，冷克平，王江《企業(yè)戰(zhàn)略管理》高等教育出版社（第三章）2．邁克爾?波特著《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》第２章3．Prahalsd,C.K.andGaryHanmel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReciew,1990,68(5/6):79-914．加里?哈梅爾C.K.普拉哈拉德著《競(jìng)爭(zhēng)大未來》5．史東明著《核心能力論》北京大學(xué)出版社6．祁順生著《歸核化戰(zhàn)略》復(fù)旦大學(xué)出版社7．李建明著《企業(yè)核心能力》法律出版社8．管益忻：培育、強(qiáng)化企業(yè)核心能力亟待劃清的10個(gè)界限，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)2000.9

主要參考文獻(xiàn)1.楊錫懷，冷克平，王江《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

9.藍(lán)海林：核心專長(zhǎng)的分析和確認(rèn)，企業(yè)管理2000.310．劉景江：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003.1111．呂巍鄭勇強(qiáng)：企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新途徑，經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理，2001.812．毛武興、閆同柱、劉景江、許慶瑞：我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提高：戰(zhàn)略、路徑與案例研究F312004年第六期13．曹興、李南翔：基于內(nèi)外因素的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成分析F312004年第12期14．周善喬：論企業(yè)價(jià)值鏈向市場(chǎng)價(jià)值聯(lián)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變F312004年第12期15．張輝：全球價(jià)值鏈理論與我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究F312004年第5期9.藍(lán)海林：核心專長(zhǎng)的分析和確認(rèn)，企業(yè)管理2第四章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第四章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

知己知彼，百戰(zhàn)不殆；知天時(shí)地利，百戰(zhàn)不殆。

——孫子《孫子兵法》

名人名言

知己知彼，百戰(zhàn)不殆；名人名言本章的主要內(nèi)容

§1.資源——戰(zhàn)略能力評(píng)估體系

§2.企業(yè)核心能力（CoreCompetence）分析

§3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

§4.斯沃特（SWOT）分析本章的主要內(nèi)容§1.資源——戰(zhàn)略能力評(píng)思考討論問題

1.請(qǐng)列舉企業(yè)的資源類別及其內(nèi)容？企業(yè)能力包括哪些？2.核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetence）的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度。3.核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法與途徑有哪些？舉例說明核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中的應(yīng)用。4.用你所知的某家企業(yè)的案例解釋邁克爾.波特的價(jià)值鏈（ValueChainAnalysis）理論的原理。企業(yè)如何應(yīng)用價(jià)值鏈理論？5.怎樣理解經(jīng)驗(yàn)效益？其戰(zhàn)略意義如何？6.何謂外包？分析價(jià)值鏈理論與外包的關(guān)系及其效應(yīng)。7.SWOT分析方法的應(yīng)用。？思考討論問題1.請(qǐng)列舉企業(yè)的資源類別及其內(nèi)容？企業(yè)能力包案例分析

瑪莎公司案例分析§1.資源——戰(zhàn)略能力評(píng)估體系

一、資源——戰(zhàn)略能力評(píng)估框架資源評(píng)估：分析和評(píng)估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。價(jià)值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，這對(duì)于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對(duì)形式來估測(cè)，最常用的方法是水平比較——一段時(shí)間內(nèi)的自身增長(zhǎng)或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績(jī)的（企業(yè)或行業(yè)）比較。資源平衡：企業(yè)利用其資源所進(jìn)行的各種活動(dòng)之間的平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。確認(rèn)關(guān)鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)是什么?機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)在哪里？§1.資源——戰(zhàn)略能力評(píng)估體系

一、資源——戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最佳業(yè)績(jī)資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問題：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源平衡戰(zhàn)略能力分析（核心二、資源的類型和內(nèi)容有形資源金融性資源融資能力；企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價(jià)格。人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠(chéng)感；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。二、資源的類型和內(nèi)容有形資源金融性資源融資能力；無形資源技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識(shí)。創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、新概念、新組合。商譽(yù)在用戶中的聲譽(yù)；品牌級(jí)別和名次；市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲譽(yù)等。社會(huì)資本是指通過社會(huì)歷史演變積淀下來的，相對(duì)于個(gè)體資本而存在于社會(huì)人際關(guān)系狀態(tài)中的各種資源。無形資源技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)；應(yīng)三、企業(yè)的能力分析財(cái)務(wù)能力分析營(yíng)銷能力分析生產(chǎn)管理能力分析組織效能分析企業(yè)文化分析三、企業(yè)的能力分析財(cái)務(wù)能力分析§2.企業(yè)核心能力分析

一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。

§2.企業(yè)核心能力分析一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源案例案例:GTE公司與NEC公司VS案例案例:GTE公司與NEC公司VS張維迎教授妙談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

張維迎教授妙談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力偷不去

有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的思考討論問題一、試述核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？二、分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法與途徑有哪些？四、舉例說明核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中的應(yīng)用。有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的思考討論問題一、試述核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及特征。1.核心能力的含義與特征

根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。”具體說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。1.核心能力的含義與特征

根據(jù)帕拉漢爾德核心能力的特征

1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場(chǎng)的潛力：它決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)、如何選擇市場(chǎng)進(jìn)入模式，因此，它是差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

核心能力的特征1.核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。德國(guó)寶馬公司最近收購英國(guó)勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價(jià)值利益的核心。摩托羅拉基于對(duì)無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、

2.核心能力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對(duì)手模仿的。核心能力的特征2.核心能力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿：由于核心能力案例分析

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。

案例分析核心能力的特征

3.核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

核心能力的特征3.核心能力可以疊加：一種核心能最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心競(jìng)爭(zhēng)力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)2

激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)

精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車節(jié)能車本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場(chǎng)的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。特別提醒核心能二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭(zhēng)。其競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點(diǎn)第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見的企業(yè)會(huì)力爭(zhēng)獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)

第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技第二層：整合核心能力之爭(zhēng)

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競(jìng)爭(zhēng)。

關(guān)鍵點(diǎn)

第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭(zhēng)各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。教你一招松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場(chǎng)份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場(chǎng)份額。第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)核心能力與最終三、核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四者之間是何種關(guān)系？三、核心能力的培育培育核心能力的途徑？個(gè)人能力的來源天賦能力環(huán)境能力學(xué)習(xí)能力實(shí)踐能力創(chuàng)新能力個(gè)人能力的來源天賦能力環(huán)境能力學(xué)習(xí)能力實(shí)踐能力創(chuàng)新能力企業(yè)能力的來源與層次資源稟賦能力組織能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力企業(yè)能力的來源與層次資源稟賦能力組織能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)維度核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理系統(tǒng)價(jià)值和規(guī)范物理技術(shù)系統(tǒng)雇員知識(shí)技能（摘自《新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)維度核心競(jìng)爭(zhēng)管理系統(tǒng)價(jià)值和規(guī)范物理技術(shù)系統(tǒng)雇核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)與維度軟件與硬件知識(shí)與技能

組織與管理核心價(jià)值觀能力1能力2能力3能力4摘自《核心能力論》史東明著北京大學(xué)出版社核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)與維度軟件與硬件知識(shí)與技能組織與管理核心文獻(xiàn)研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素

（余偉萍，陳維政，任佩瑜，F(xiàn)31,2004第1期）核心競(jìng)爭(zhēng)力因素（文獻(xiàn)研究）核心競(jìng)爭(zhēng)力因素?cái)?shù)目頻率創(chuàng)新能力17125％市場(chǎng)營(yíng)銷能力11417％戰(zhàn)略管理能力11317％組織管理能力9214％生產(chǎn)制造能力7010％人力資源619%企業(yè)文化467％行業(yè)環(huán)境101％合計(jì)677100％文獻(xiàn)研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素

（余偉萍，陳實(shí)證研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)目頻率人力資源15820％創(chuàng)新能力12416%組織管理能力11114％企業(yè)文化8110％戰(zhàn)略管理能力8110％生產(chǎn)與制造能力8010％行業(yè)環(huán)境304％企業(yè)自身的歷史狀況101％合計(jì)795100％實(shí)證研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)目頻率人力資§3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

一、價(jià)值鏈分析法二、經(jīng)驗(yàn)效益法§3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法一、價(jià)值鏈分析法一、價(jià)值鏈分析（ValueChainAnalysis）美國(guó)管理學(xué)家邁克爾?波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)力的差異在于各自的價(jià)值鏈不同。一、何謂價(jià)值鏈

是指企業(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、儲(chǔ)運(yùn)及支持性活動(dòng)的集合體。一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對(duì)于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價(jià)值，它是由價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)兩部分組成。一、價(jià)值鏈分析（ValueChainAnalysis）名人名言

一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動(dòng)的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動(dòng)本身的經(jīng)濟(jì)效益。

——邁克爾?波特

名人名言

1.價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

(1)

基本活動(dòng)：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動(dòng)直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲(chǔ)存、分配活動(dòng)，也包括材料處理、庫存控制和運(yùn)輸?shù)龋簧a(chǎn)運(yùn)營(yíng)：這一活動(dòng)過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測(cè)試等；外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲(chǔ)存和分銷活動(dòng)；營(yíng)銷：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動(dòng)；商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。1.價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

(1)基本活動(dòng)價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)外部后勤價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理技

(2)支持性活動(dòng)

主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)。支持性活動(dòng)可以分為以下幾個(gè)方面：基礎(chǔ)性活動(dòng)：計(jì)劃、財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)活動(dòng)：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵(lì)等。采購:

指購買用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動(dòng)。(2)支持性活動(dòng)主要體現(xiàn)為一支持性活動(dòng)

基本活動(dòng)進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營(yíng)銷服務(wù)采購運(yùn)輸、倉儲(chǔ)資本獲得機(jī)器消耗品運(yùn)輸倉儲(chǔ)產(chǎn)品/服務(wù)專利/許可證品牌、市場(chǎng)調(diào)查專賣機(jī)制貸款技術(shù)開發(fā)技術(shù)訣竅設(shè)計(jì)技術(shù)轉(zhuǎn)移工藝開發(fā)運(yùn)輸工具接觸網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)故障診斷人力資源管理招聘供應(yīng)商檢審股東與債權(quán)人關(guān)系企業(yè)形象團(tuán)隊(duì)精神工作滿意度分包合同分包合同代理商銷售力量經(jīng)銷人商人友好關(guān)系售后服務(wù)聲譽(yù)維修人員管理系統(tǒng)購買系統(tǒng)車輛計(jì)劃原材料處理生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量控制現(xiàn)金管理送貨計(jì)劃定單處理債務(wù)人控制顧客服務(wù)系統(tǒng)支持性活動(dòng)名人名言

企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在我稱之為價(jià)值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動(dòng)之中。獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅取決于對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的理解，而且取決于對(duì)企業(yè)如何適合于某個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解。

——邁克爾?波特名人名言價(jià)值系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈價(jià)值系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商銷售渠道買方

2.價(jià)值鏈的應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來源。企業(yè)通過對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。分析價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢(shì)。2.價(jià)值鏈的應(yīng)用特別提醒

在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個(gè)企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)，它們就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動(dòng)上優(yōu)勢(shì)突出。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化過程的加快，這一特點(diǎn)更為突出。特別提醒

利潤(rùn)利潤(rùn)

遍布全球的跨國(guó)體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)發(fā)貨后勤設(shè)計(jì)良好的文化和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)力量強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快跨文化管理，培訓(xùn)國(guó)際營(yíng)銷力量風(fēng)格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋外包方式制造“期貨”存貨控制系統(tǒng)，減少庫存量，降低庫存成本名人效應(yīng)——廣告、形象促銷利潤(rùn)利潤(rùn)遍布全球的跨國(guó)體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu)名人名言

在10至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提供向高級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)、活動(dòng)和業(yè)務(wù)也都應(yīng)該采用外包形式?！说?德魯克名人名言在10至3.外包（outsourcing）：讓財(cái)富連動(dòng)可口可樂，長(zhǎng)盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產(chǎn)，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營(yíng)銷工作；耐克，世界著名的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌，沒有自己的工廠，只專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷；波音，頂尖飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；格蘭仕，以承接微波爐生產(chǎn)外包而揚(yáng)名天下。

——企業(yè)外包戰(zhàn)略3.外包（outsourcing）：讓財(cái)富連動(dòng)可口可樂，長(zhǎng)何謂外包（outsourcing）？

指企業(yè)致力于開發(fā)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，其余非核心業(yè)務(wù)采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)方式。生產(chǎn)外包銷售外包腦力資源外包網(wǎng)絡(luò)管理外包財(cái)務(wù)管理外包人力資源管理外包物流管理外包何謂外包（outsourcing）？指企業(yè)致力于開發(fā)具有網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式

委托型業(yè)務(wù)外包橫向虛擬一體化外包利用中介服務(wù)組織的業(yè)務(wù)外包錐體型縱向一體化外包大公司內(nèi)部的模擬外包企業(yè)研發(fā)的外包新項(xiàng)目外包的在線團(tuán)隊(duì)模式（摘自“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式”，劉景江，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003.11）網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式

委托型業(yè)務(wù)外包委托型業(yè)務(wù)外包OEM(OriginalEquipmentManufacture)ODM(OriginalDesignManufacture)DSM(DesignManufactureService)EMS(EngineeringManufactureService)委托型業(yè)務(wù)外包OEM(OriginalEquipment外包帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)

優(yōu)勢(shì)：集中有限資源，建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑所在行業(yè)的進(jìn)入壁壘減小公司規(guī)模，精簡(jiǎn)組織，使組織更加靈活地參與競(jìng)爭(zhēng)降低風(fēng)險(xiǎn)和與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)外包帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)：外包的風(fēng)險(xiǎn)外包會(huì)失去對(duì)一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增加公司的不確定性外包所產(chǎn)生的收益的不確定性，會(huì)使公司承擔(dān)很大的贏利風(fēng)險(xiǎn)外包所產(chǎn)生的一個(gè)比較大的潛在問題是有關(guān)員工的問題最重要的潛在風(fēng)險(xiǎn)是公司學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和核心能力培養(yǎng)機(jī)會(huì)可能尚失的問題外包的風(fēng)險(xiǎn)外包會(huì)失去對(duì)一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增加公司的不確定外包什么？怎么外包？公司不應(yīng)外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務(wù)，如核心部件的生產(chǎn)或營(yíng)銷的管理。公司不能把那些對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的順利開展有決定性影響的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去。公司戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)該把那些有可能使公司形成新的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的生產(chǎn)活動(dòng)外包出去。外包什么？怎么外包？公司不應(yīng)外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務(wù)二、經(jīng)驗(yàn)效益法

1.經(jīng)驗(yàn)效益的概念指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗(yàn)”是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務(wù)量。經(jīng)驗(yàn)效益可用經(jīng)驗(yàn)曲線表示。二、經(jīng)驗(yàn)效益法1.經(jīng)驗(yàn)效益的概念經(jīng)驗(yàn)曲線是如何產(chǎn)生較低成本的？累計(jì)生產(chǎn)數(shù)量（經(jīng)驗(yàn)）A公司的累計(jì)生產(chǎn)量B公司的累計(jì)生產(chǎn)量B公司的單位成本在這里A公司的單位成本在這里成本經(jīng)驗(yàn)曲線是如何產(chǎn)生較低成本的？累計(jì)生產(chǎn)數(shù)量（經(jīng)驗(yàn)）A公司的累學(xué)習(xí)率與常數(shù)B之間的關(guān)系：學(xué)習(xí)率(X%)常數(shù)(B)1000.00950.074900.152850.322750.415700.515650.632600.738學(xué)習(xí)率與常數(shù)B之間的關(guān)系：學(xué)習(xí)率(X%)常數(shù)(B)102.經(jīng)驗(yàn)效益的來源提高勞動(dòng)效率勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)有效的利用資源2.經(jīng)驗(yàn)效益的來源提高勞動(dòng)效率3.經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義

在以下三種情況下，企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本優(yōu)勢(shì)：如果企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，企業(yè)要靠增加經(jīng)驗(yàn)；在具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同學(xué)習(xí)率的情況下；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)驗(yàn)相同，學(xué)習(xí)率不同的情況下。3.經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義在以下三種情況下，企業(yè)可以問題什么類型的行業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗(yàn)效益呢？

汽車制造、半導(dǎo)體生產(chǎn)、石油化工、合成纖維、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)距離通訊服務(wù)等行業(yè)。問題什么類型的行業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗(yàn)效益呢？§4.斯沃特（SWOT）分析

名人名言

競(jìng)爭(zhēng)的奧秘就在于以己之強(qiáng),攻敵之弱。

——布魯斯.亨德森

§4.斯沃特（SWOT）分析名人名何謂SWOT分析？

SWOT分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅(Threat)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。何謂SWOT分析？SWOT分析就SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，四種可供選擇的戰(zhàn)略

內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）機(jī)會(huì)（Opportunity）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)威脅(Threat）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅WT戰(zhàn)略將劣勢(shì)、威脅最小化四種可供選擇的戰(zhàn)略內(nèi)部因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)（案例分析

大連中華漁業(yè)公司案例分析大連中華漁業(yè)公司公司戰(zhàn)略內(nèi)部分析課件公司戰(zhàn)略內(nèi)部分析課件分析范圍3C分析：Customer——客戶/市場(chǎng)/產(chǎn)品/機(jī)會(huì)Competition——對(duì)手Company——自己我們?cè)谏虘?zhàn)中怎樣分析？分析對(duì)手和自己的工具---SWOT法（Strength

、Weakness

、

Opportunity

、Threat

）特點(diǎn)對(duì)客戶需求的了解是一切思考的基礎(chǔ)更多的從感性/感覺的角度出發(fā)結(jié)果很重要

優(yōu)勢(shì)

機(jī)會(huì)劣勢(shì)

危機(jī)我們?cè)谏虘?zhàn)中分析對(duì)手和自己的優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)什么是機(jī)會(huì)技術(shù)的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問世/新市場(chǎng)的出現(xiàn)/做生意方式的變化/市場(chǎng)游戲規(guī)則的變化/人才的流動(dòng)/新地域的出現(xiàn)/新的機(jī)構(gòu)產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變……如何找出機(jī)會(huì)與威脅OUTSIDE什么是威脅市場(chǎng)疲軟/趨勢(shì)改變/政策變化/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/全球經(jīng)濟(jì)/產(chǎn)品被替代/費(fèi)用上漲……——來自于超出了你可控制范圍內(nèi)力量、問題、趨勢(shì)、事件?！牵瑱C(jī)會(huì)和危機(jī)也代表了你公司必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。其實(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手何嘗不是如此呢？什么是威脅優(yōu)勢(shì)的發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)指的是，為了實(shí)施公司的策略和計(jì)劃，以求達(dá)到公司目標(biāo)而你可利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。如何找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)INSIDE劣勢(shì)的發(fā)現(xiàn)劣勢(shì)指的是：相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及條件（它們有可能阻礙你實(shí)施策略和計(jì)劃的行動(dòng)）來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能。考慮的方面管理組織機(jī)構(gòu)客戶基礎(chǔ)財(cái)務(wù)狀況研究與開發(fā)運(yùn)作市場(chǎng)及營(yíng)銷發(fā)貨及商務(wù)

如何找出劣勢(shì)的發(fā)現(xiàn)將已找出的優(yōu)勢(shì)根據(jù)它們是否與潛在的機(jī)會(huì)或?qū)淼奈C(jī)有關(guān)而分成兩組用同樣的方法將劣勢(shì)也分成兩組怎樣利用SWOT分析的結(jié)果畫一個(gè)有四個(gè)空白方格的圖形再將以上得到的四組結(jié)論分別放入四個(gè)格子

怎樣利用SWOT畫一個(gè)有四個(gè)空白方格的圖形遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司(遼漁)簡(jiǎn)介遼漁集團(tuán)地處遼寧省大連市甘井子區(qū)大連灣。主要經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)洋捕撈、國(guó)內(nèi)外貿(mào)易、港口航運(yùn)、水產(chǎn)品精深加工、船舶修造、海洋藥物制造、建筑業(yè)、木業(yè)加工和國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、遠(yuǎn)洋船員培訓(xùn)等項(xiàng)目，是一個(gè)綜合型漁業(yè)聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)。遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司(遼漁)簡(jiǎn)介遼漁集

1997年末，職工總數(shù)10,218人，母公司和4個(gè)全資子公司資產(chǎn)總額14.3億元，凈資產(chǎn)10.6億元，企業(yè)銷售收入