晉升之困“彼得陷階”現(xiàn)象

Word文檔晉升之困“彼得陷階”現(xiàn)象

晉升之困“彼得陷階”現(xiàn)象

在組織補(bǔ)理過程中，組織成員內(nèi)部晉升是正常的管理行為。但是，晉升的結(jié)果有時(shí)候卻事與愿違。

我們可以把組織成員從進(jìn)入組織到通過晉升獲得在組織的進(jìn)展做一簡潔的復(fù)述:組織成員經(jīng)過選拔人職，其中，一些優(yōu)秀者獲得晉升，其他人留任或被淘汰。接下來，已經(jīng)得到晉升的人假如能夠在新的工作崗位勝任，那么他們很可能再一次由于精彩的工作表現(xiàn)而得到晉升，相反，那些不能勝任工作或者適應(yīng)工作崗位的人，要面臨降職或者淘汰出局。在組織永續(xù)經(jīng)營的環(huán)境下，這樣的循環(huán)會始終持續(xù)下去，水無止盡。對于每個(gè)組織成員，通過這種晉升與淘汰可以得到一個(gè)規(guī)律終點(diǎn):那就是被組織淘汰出局。這就是彼得原理:“每個(gè)人都將晉升到他不能勝任的階層”。彼得把一個(gè)人晉升到的不勝任階層稱為“彼得高原”，在彼得高原上，不勝任者不協(xié)亡后退，又仁升無望，出盡洋相，受盡煎熬。彼得原理推論是:“最終，組織中的每一個(gè)職位都將為一個(gè)無力勝任的人擔(dān)當(dāng)”。那么組織中的工作又是怎樣完成的呢?彼得認(rèn)為，組織中的工作則是由組織中的那些尚未被提升到其無力勝任那一級職位的組織成員來從事和完成的，這種現(xiàn)象被稱為“彼得現(xiàn)象”。我們可以把這種組織管理中晉升中消失的不良現(xiàn)象稱之為“彼得陷阱”。

有國外學(xué)者著作指出，晉升同時(shí)服務(wù)于兩個(gè)主要的目標(biāo):其一是配置資源，晉升是將不同力量的成員和不同要求的崗位進(jìn)行匹配的一種方法；其二是供應(yīng)激勵(lì)，高級職位帶來的高收人和名望為處于低級

職位的成員供應(yīng)了激勵(lì)。而“彼得陷阱，存在的兩個(gè)重要緣由可以歸納出來:

第一，晉升目標(biāo)的規(guī)律錯(cuò)誤導(dǎo)致。對于組織而言晉升主要的目標(biāo)是資源配置，但是由于組織成員的“官本位”觀念和利益驅(qū)動，激勵(lì)作用被無限放大，導(dǎo)致資源配置作用弱化甚至被遺忘，組織整體效率下降，反過來影響了激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致晉升目標(biāo)的失效，也就是導(dǎo)致“彼得陷阱”的形成。

其次，晉升考核的依據(jù)錯(cuò)誤導(dǎo)致。晉升的考核機(jī)制直接影響晉升的實(shí)現(xiàn)，晉升考核機(jī)制更多的依據(jù)現(xiàn)有崗位的勝任和完成狀況的h}標(biāo)，而由于現(xiàn)實(shí)的局限性忽視J時(shí)將來崗位適應(yīng)性的評估，可能會導(dǎo)致晉升的績效失效，導(dǎo)致“彼得陷阱”的形成。

翻度創(chuàng)新:“彼得陷阱”治理

如何阻隔“彼得陷阱”或者跳出“彼得陷阱”，提高組織績效寧既然晉升目標(biāo)錯(cuò)位和依據(jù)不臺理是造成“彼得陷阱”的主要緣由、那么應(yīng)當(dāng)從這兩方面的制度創(chuàng)新入手，阻隔“彼得陷阱”，促進(jìn)組織

績效提升。

1.重新端詳晉升機(jī)制的目標(biāo)，協(xié)調(diào)組織與成員之間目標(biāo)。

組織應(yīng)當(dāng)把資源配置優(yōu)化視為晉升的第一位任務(wù)，而由于職位升遷而帶來的薪資水平提高、地位感、

重要感、價(jià)值感等激勵(lì)作用只是晉升的其次位任務(wù)。兩者能夠協(xié)調(diào)全都的時(shí)候當(dāng)然抱負(fù)，但是當(dāng)兩者相互沖突的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)以晉升來優(yōu)化人員配置，采納其他方式來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)?？梢栽O(shè)計(jì)雙軌道制造晉升機(jī)會，實(shí)現(xiàn)晉升機(jī)制目標(biāo)的協(xié)調(diào)。在國內(nèi)已經(jīng)有一些知名企業(yè)，如聯(lián)想、華為、廣本等，開頭實(shí)行雙軌制晉升通道，即開通兩條晉升路線，一條是管理線，一條是專業(yè)線。行政人員和專業(yè)技術(shù)人員使用單獨(dú)的職務(wù)晉升機(jī)制，而且相應(yīng)的技術(shù)崗位對應(yīng)相應(yīng)的管理崗位，享有相應(yīng)的薪酬和福利待遇。以華為為例，技術(shù)專家與管理者有一個(gè)對等的關(guān)系，管理線分為監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)等級，而技術(shù)線則按專家、高級專家、資深專家晉汗。其中在收入上監(jiān)督者與專家對等，管理者與高級一專家對等，領(lǐng)導(dǎo)者與資深專家對等。分析來評定員工潛力，精確的晉升決策，降低依據(jù)崗位勝任模型分析來評定員工潛力，這樣可以使組織做出精確的晉升決策，降低“所升非人”的概率。當(dāng)然，這種晉升機(jī)制的實(shí)現(xiàn)需要擁有完善的職務(wù)分析系統(tǒng)，必需對不同級別、各個(gè)崗位進(jìn)行具體的崗位討論，明確責(zé)任，細(xì)化到每個(gè)職位對學(xué)歷、管理力量、業(yè)務(wù)水平、性格傾向、規(guī)律維度等勝任的要求。建立好完善的崗位體系后，組織就可以就此作為參照選擇符合條件的人員進(jìn)行晉升，有效避開“彼得陷阱”。

2.創(chuàng)新薪酬管理模式，實(shí)行寬帶薪酬體系。

關(guān)于寬帶薪酬的爭論近幾年有許多、當(dāng)然也是褒貶不一，但是某種程度而言，對于弱化組織等級制度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制具有現(xiàn)實(shí)意義。

所謂寬帶薪酬，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成兒個(gè)級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的i_作問明顯的等級差別。但是同時(shí)將每一個(gè)薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬

管理系統(tǒng)及操作流程。實(shí)行寬帶薪酬體系，可以激勵(lì)各個(gè)層次的成員能夠全身心的投人到自己的本職工作中去，否則，就只能領(lǐng)到比別人少得多的酬勞。通過這一方式，可以在各個(gè)層次的工作崗位中留住有事業(yè)心的合格人才。這一薪酬體系對那些不大適合晉升，而適合留在本職工作崗位的各級行政管理和專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)更有效果，對他們來說，與其晉升時(shí)遭受彼得陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現(xiàn)更大價(jià)值。由于雖然他們不能通過相應(yīng)的職稱或職務(wù)來體現(xiàn)自己的價(jià)值，但他們卻可以通過自己的業(yè)績和收人來獲得其他員工的敬重，并以此來體現(xiàn)自己的價(jià)值。

3,建立科學(xué)的晉升前考核，保障晉升。

機(jī)制的有效性。晉升考核的關(guān)鍵在于對于組織成員的有效配置，因此需要更加重視的是考核機(jī)制的有效性、科學(xué)性和前瞻性。首先，考核的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是現(xiàn)實(shí)績效。應(yīng)當(dāng)以能否勝任將來的崗位為評估標(biāo)準(zhǔn)，而不是僅僅在現(xiàn)在崗位上績效是否顯著。其次，考核要常態(tài)化進(jìn)行，考核不符合標(biāo)準(zhǔn)的就要適當(dāng)調(diào)整，從而在組織中真正形成能上能下的良性機(jī)制(其實(shí)這也是在我國組織中最難以操作的)。另外，為了慎重地考察個(gè)成員能否勝任更高的職位，最好采納臨時(shí)性和非正式性晉升的方法來觀看其力量和表現(xiàn).以盡量避開降職所帶來的負(fù)面影響。比如設(shè)立助理的職位，在委員會或項(xiàng)目小組這類組織中斌予更大的職責(zé)，特別狀況下先讓其擔(dān)當(dāng)代理職位等。

4.強(qiáng)化晉升前培訓(xùn)，提升成員索質(zhì)。

作為一個(gè)合格的管理者、技術(shù)人員來說，必需不斷地學(xué)習(xí)