改善工作專業(yè)化缺點(diǎn)的方法

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有三種基本的工作設(shè)計(jì)方法可以避開過度的工作專業(yè)化:即工作輪調(diào)、工作擴(kuò)大化和工作豐富化。

工作輪換（jobrotation）是讓員工有系統(tǒng)地依序輪調(diào)至一系列不同的工作。舉例來說，在一家賣漢堡的快餐店，員工可以在第一天負(fù)責(zé)接待客人，其次天在廚房做漢堡，第三天負(fù)責(zé)包裝，第四天負(fù)責(zé)清理用餐區(qū)，如此類推。工作輪調(diào)的理論是要讓員工變化其工作活動(dòng)來削減沉悶。事實(shí)上，這還沒有被證明能有效地改善對(duì)工作的滿意感，由于大部分能利用輪換的工作都是比較單調(diào)枯燥的工作。然而，以做為人員訓(xùn)練的目的而言，假如能提高員工的彈性和對(duì)不同的工作單位有整體的概念，那工作輪換就更勝利了。工作擴(kuò)大化（jobenlargement）指通過增加員工同一性質(zhì)的工作而使得工作量更為擴(kuò)大。這有時(shí)候被稱為“水平工作負(fù)荷”（horizontaljobloading）。工作擴(kuò)大能夠激勵(lì)員工，有五大緣由:

（1）工作多樣化

高度細(xì)分的工作只需要一些有限的不變反應(yīng)，使工作變得極端單調(diào);增加不同的工作能削減沉悶的程度。

（2）有意義的工作單元

通常，當(dāng)工作被擴(kuò)大后，員工便可以完成整個(gè)單位的工作，或其中主要的部分，這能讓員工了解在整個(gè)產(chǎn)品或方案上所做出的貢獻(xiàn)，而提高滿意感。舉例來說，一家公司里的打孔工人的士氣是特別低的，他們的工作就是每天由主管從市場(chǎng)討論和會(huì)計(jì)部中，帶來幾百張卡片，工人們把卡片打孔后，再由主管把卡片歸還至適當(dāng)?shù)牟块T。當(dāng)打孔工人的工作擴(kuò)大后，免掉了主管的程序，使每個(gè)打孔工人都有機(jī)會(huì)親自收集和送還卡片給各部門，這種工作的改組讓打孔工人更了解本身的工作單元的意義，更明白會(huì)計(jì)部對(duì)打孔的需要。

（3）力量運(yùn)用

討論報(bào)告指出員工從能夠利用其身體和精神的技術(shù)及力量的工作中，所獲得的滿意感會(huì)較單調(diào)和非技術(shù)性的工作來得大。擴(kuò)大工作就能實(shí)現(xiàn)這種狀況?？墒?，必需要當(dāng)心管理，不要杷工作擴(kuò)張得太大;由于需要更多技巧和力量的工作，若超過了員工的力量范圍，那就會(huì)讓他們受到挫折感，使其成為完成任務(wù)的障礙。擴(kuò)大工作必需要在適當(dāng)?shù)暮唵味葍?nèi)，另外，使工作具有挑戰(zhàn)性的同時(shí)，也要考慮到員工的力量。

（4）工作步調(diào)的掌握

工作擴(kuò)大化方案往往會(huì)令員工從機(jī)械步調(diào)的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到另外的工作崗位，使員工要重新調(diào)整他們的步伐。討論報(bào)告指出員工假如能轉(zhuǎn)變節(jié)奏和以他們自己的步調(diào)來工作的話，員工將削減對(duì)工作的厭倦和更能從工作中獲得滿意。

（5）績效反饋

員工在履行短期績效周期（shortperformanrecycles）的細(xì)分工作時(shí)，無休止地在重復(fù)一套同樣的動(dòng)作，沒有一個(gè)有意義的終點(diǎn)。結(jié)果，要估量已完成的表現(xiàn)周期的數(shù)量時(shí)就顯得特別困難;就算能算出來，這些反饋也是毫無意義的（一個(gè)工人一天能完成八千個(gè)當(dāng)場(chǎng)熔接——那又有什么意義呢？）。擴(kuò)大工作能有更多有意義的反饋，假如能與績效評(píng)估和組織酬勞連在一起,那工人就更有工作動(dòng)機(jī)了。如上述所說，當(dāng)打孔工人把卡片歸還至適當(dāng)部門時(shí)，他們也同時(shí)收到有意義的反饋。這些因素對(duì)增加員工的工作滿意感有很大貢獻(xiàn)。

雖然工作擴(kuò)大化的好處可能是很實(shí)際的，然而我們?nèi)员匦杩紤]其缺點(diǎn)。首先，訓(xùn)練費(fèi)用會(huì)相對(duì)地提高，員工對(duì)其重新擴(kuò)大的工作可能需要額外的訓(xùn)練。而且，假如工作擴(kuò)大化的方案涉及中斷現(xiàn)存的生產(chǎn)線或工作系統(tǒng)，并重新設(shè)計(jì)一個(gè)新系統(tǒng)，要讓訓(xùn)練人員來調(diào)整工作系統(tǒng)的話，那費(fèi)用可能就特別可觀。另外，在引進(jìn)新的工作系統(tǒng)時(shí)，生產(chǎn)率會(huì)大為降低。另外一個(gè)缺點(diǎn)是工會(huì)會(huì)因工作的簡單性提高，而要求對(duì)員工加薪。最終，就算工作擴(kuò)大后，很多工作可能仍舊是單調(diào)而沉悶的。

工作豐富化（jobenrichment），或垂直工作負(fù)荷（vertical1oading），是繼工作擴(kuò)大化后的一個(gè)步驟，引進(jìn)更深的管理內(nèi)容至工作中。此觀念是依據(jù)赫茲柏格（FrederickHerzberg）的動(dòng)機(jī)理論而來。工作豐富化可以多種形式消失，通常指重新設(shè)計(jì)工作，讓工人對(duì)其工作有較大自主權(quán)，讓職位更具意義。赫茲柏格的理論強(qiáng)調(diào)讓員工負(fù)責(zé)任，受到賞識(shí)，有成就感、升遷，及獲得成長是激勵(lì)的焦點(diǎn)，也是此一設(shè)計(jì)所慮及的重點(diǎn)。表3-1是提高垂直工作負(fù)荷的基本原則。

專家認(rèn)為重新設(shè)計(jì)工作應(yīng)當(dāng)包括了工作擴(kuò)大化和工作豐富化這兩個(gè)因素（就是指水平和垂直工作負(fù)荷）。這里就有一個(gè)早期工作系統(tǒng)再設(shè)計(jì)的例子，是發(fā)生在一家生產(chǎn)電子零件的小型制造廠——非線性系統(tǒng)公司（Non-LinearSystems，Inc.），其再設(shè)計(jì)的目的是為了改善員工的滿意感和生產(chǎn)率。在1960年，該公司廢除全部的裝配線，并以小型裝配小組來代替它，其包含了一個(gè)經(jīng)理和3到12個(gè)員工。在這種系統(tǒng)下，單一小組成立了，并自行負(fù)責(zé)檢查大批的零件。理論上，裝配小組可以方案自己的工作，每一個(gè)員工也要相互幫忙來完成所需的工作。而且，每一小組都有一個(gè)進(jìn)度表，以圖表表示目前的生產(chǎn)率，雖然在后來，公司并不采納這種小組制度，可是在擴(kuò)大和豐富裝配線的工作上,這項(xiàng)試驗(yàn)算得上是勝利的。裝配線重組的最佳例子，應(yīng)當(dāng)說是在瑞典卡爾馬（Kalmar）“富豪”汽車公司的裝配廠了。在20世紀(jì)70年月初期開頭，“富豪”汽車公司以12到15個(gè)工人組成的自主性工作小組，取代了全部的裝配線，每個(gè)工作小組負(fù)責(zé)一個(gè)主要的汽車裝配過程。例如，一組裝配車身;另一組則組合內(nèi)部零件及電器系統(tǒng)等等。公司的管理層都認(rèn)為效果抱負(fù)，產(chǎn)品質(zhì)量有改善,缺席和人員流淌也降低，而生產(chǎn)率也相對(duì)提高。

越來越多的人認(rèn)為，工作再設(shè)計(jì)代表著一個(gè)重要機(jī)會(huì)，能讓組織減低成本和改善質(zhì)量。很多公司已有了試驗(yàn)證明，較為聞名的有:美國電話電報(bào)（AT＆T）公司，德州儀器公司（TexasInstruments），福特和全錄，以及歐洲的飛利浦（Phillips），奧迪汽車和富豪汽車。可是在實(shí)行這些方案的時(shí)候，有三種力氣必需考慮:(1)管理人員的態(tài)度;(2)工會(huì)之反對(duì);(3)工業(yè)工程的限制。我們將會(huì)在下面分別作簡潔的爭論。管理人員的態(tài)度是特別重要的，由于幾乎全部的工作再設(shè)計(jì)系統(tǒng)，都要擔(dān)當(dāng)員工的額外自主權(quán)和掌握其工作功能。不過許多經(jīng)理或管理人員都持著麥葛雷格（DouglasMcGregor）所謂的X理論（theoryX）假設(shè)——他們認(rèn)為一般員工都是懶散、不負(fù)責(zé)任、和需要監(jiān)督的，由于這項(xiàng)假設(shè)否定了工作擴(kuò)大化和豐富化方案的潛在功能，所以持有這項(xiàng)假設(shè)觀念的管理人員，可能不會(huì)支持，甚至?xí)磳?duì)或抗拒這些方案。假如要使工作再設(shè)計(jì)方案勝利的話，那Y理論（theoryY）就必需要流行于組織里的管理人員中。Y理論假設(shè)員工能喜愛自己本身的工作、能負(fù)擔(dān)其責(zé)任，員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)趨于全都。圓滿的是，X理論往往流行于很多的組織中。

工會(huì)可能是其次個(gè)阻礙工作再設(shè)計(jì)方案勝利的因素。很多的工會(huì)領(lǐng)袖認(rèn)為，這種方案是剝削勞工的一種變相方式，工作增加卻沒有相對(duì)的酬勞。而且，再深一層來看，工會(huì)的人員可能會(huì)把這些方案視為威逼，由于假如方案能勝利地滿意員工的固有需求的話，那就會(huì)減低其對(duì)工會(huì)的喜愛度。雖然如此，面對(duì)著倒閉和破產(chǎn)的潛在危機(jī)，有些工會(huì)仍舊對(duì)這項(xiàng)方案作出妥協(xié)。比如，由通用汽車與豐田合組的“聯(lián)合汽車公司”的工人就同意其佛雷蒙（Fremont）的工廠，以小組的觀念來進(jìn)行裝配的工作。工