改善工作專業(yè)化缺點的方法

Word文檔改善工作專業(yè)化缺點的方法

有三種基本的工作設計方法可以避開過度的工作專業(yè)化:即工作輪調(diào)、工作擴大化和工作豐富化。

工作輪換（jobrotation）是讓員工有系統(tǒng)地依序輪調(diào)至一系列不同的工作。舉例來說，在一家賣漢堡的快餐店，員工可以在第一天負責接待客人，其次天在廚房做漢堡，第三天負責包裝，第四天負責清理用餐區(qū)，如此類推。工作輪調(diào)的理論是要讓員工變化其工作活動來削減沉悶。事實上，這還沒有被證明能有效地改善對工作的滿意感，由于大部分能利用輪換的工作都是比較單調(diào)枯燥的工作。然而，以做為人員訓練的目的而言，假如能提高員工的彈性和對不同的工作單位有整體的概念，那工作輪換就更勝利了。工作擴大化（jobenlargement）指通過增加員工同一性質(zhì)的工作而使得工作量更為擴大。這有時候被稱為“水平工作負荷”（horizontaljobloading）。工作擴大能夠激勵員工，有五大緣由:

（1）工作多樣化

高度細分的工作只需要一些有限的不變反應，使工作變得極端單調(diào);增加不同的工作能削減沉悶的程度。

（2）有意義的工作單元

通常，當工作被擴大后，員工便可以完成整個單位的工作，或其中主要的部分，這能讓員工了解在整個產(chǎn)品或方案上所做出的貢獻，而提高滿意感。舉例來說，一家公司里的打孔工人的士氣是特別低的，他們的工作就是每天由主管從市場討論和會計部中，帶來幾百張卡片，工人們把卡片打孔后，再由主管把卡片歸還至適當?shù)牟块T。當打孔工人的工作擴大后，免掉了主管的程序，使每個打孔工人都有機會親自收集和送還卡片給各部門，這種工作的改組讓打孔工人更了解本身的工作單元的意義，更明白會計部對打孔的需要。

（3）力量運用

討論報告指出員工從能夠利用其身體和精神的技術及力量的工作中，所獲得的滿意感會較單調(diào)和非技術性的工作來得大。擴大工作就能實現(xiàn)這種狀況?？墒?，必需要當心管理，不要杷工作擴張得太大;由于需要更多技巧和力量的工作，若超過了員工的力量范圍，那就會讓他們受到挫折感，使其成為完成任務的障礙。擴大工作必需要在適當?shù)暮唵味葍?nèi)，另外，使工作具有挑戰(zhàn)性的同時，也要考慮到員工的力量。

（4）工作步調(diào)的掌握

工作擴大化方案往往會令員工從機械步調(diào)的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到另外的工作崗位，使員工要重新調(diào)整他們的步伐。討論報告指出員工假如能轉(zhuǎn)變節(jié)奏和以他們自己的步調(diào)來工作的話，員工將削減對工作的厭倦和更能從工作中獲得滿意。

（5）績效反饋

員工在履行短期績效周期（shortperformanrecycles）的細分工作時，無休止地在重復一套同樣的動作，沒有一個有意義的終點。結果，要估量已完成的表現(xiàn)周期的數(shù)量時就顯得特別困難;就算能算出來，這些反饋也是毫無意義的（一個工人一天能完成八千個當場熔接——那又有什么意義呢？）。擴大工作能有更多有意義的反饋，假如能與績效評估和組織酬勞連在一起,那工人就更有工作動機了。如上述所說，當打孔工人把卡片歸還至適當部門時，他們也同時收到有意義的反饋。這些因素對增加員工的工作滿意感有很大貢獻。

雖然工作擴大化的好處可能是很實際的，然而我們?nèi)员匦杩紤]其缺點。首先，訓練費用會相對地提高，員工對其重新擴大的工作可能需要額外的訓練。而且，假如工作擴大化的方案涉及中斷現(xiàn)存的生產(chǎn)線或工作系統(tǒng)，并重新設計一個新系統(tǒng)，要讓訓練人員來調(diào)整工作系統(tǒng)的話，那費用可能就特別可觀。另外，在引進新的工作系統(tǒng)時，生產(chǎn)率會大為降低。另外一個缺點是工會會因工作的簡單性提高，而要求對員工加薪。最終，就算工作擴大后，很多工作可能仍舊是單調(diào)而沉悶的。

工作豐富化（jobenrichment），或垂直工作負荷（vertical1oading），是繼工作擴大化后的一個步驟，引進更深的管理內(nèi)容至工作中。此觀念是依據(jù)赫茲柏格（FrederickHerzberg）的動機理論而來。工作豐富化可以多種形式消失，通常指重新設計工作，讓工人對其工作有較大自主權，讓職位更具意義。赫茲柏格的理論強調(diào)讓員工負責任，受到賞識，有成就感、升遷，及獲得成長是激勵的焦點，也是此一設計所慮及的重點。表3-1是提高垂直工作負荷的基本原則。

專家認為重新設計工作應當包括了工作擴大化和工作豐富化這兩個因素（就是指水平和垂直工作負荷）。這里就有一個早期工作系統(tǒng)再設計的例子，是發(fā)生在一家生產(chǎn)電子零件的小型制造廠——非線性系統(tǒng)公司（Non-LinearSystems，Inc.），其再設計的目的是為了改善員工的滿意感和生產(chǎn)率。在1960年，該公司廢除全部的裝配線，并以小型裝配小組來代替它，其包含了一個經(jīng)理和3到12個員工。在這種系統(tǒng)下，單一小組成立了，并自行負責檢查大批的零件。理論上，裝配小組可以方案自己的工作，每一個員工也要相互幫忙來完成所需的工作。而且，每一小組都有一個進度表，以圖表表示目前的生產(chǎn)率，雖然在后來，公司并不采納這種小組制度，可是在擴大和豐富裝配線的工作上,這項試驗算得上是勝利的。裝配線重組的最佳例子，應當說是在瑞典卡爾馬（Kalmar）“富豪”汽車公司的裝配廠了。在20世紀70年月初期開頭，“富豪”汽車公司以12到15個工人組成的自主性工作小組，取代了全部的裝配線，每個工作小組負責一個主要的汽車裝配過程。例如，一組裝配車身;另一組則組合內(nèi)部零件及電器系統(tǒng)等等。公司的管理層都認為效果抱負，產(chǎn)品質(zhì)量有改善,缺席和人員流淌也降低，而生產(chǎn)率也相對提高。

越來越多的人認為，工作再設計代表著一個重要機會，能讓組織減低成本和改善質(zhì)量。很多公司已有了試驗證明，較為聞名的有:美國電話電報（AT＆T）公司，德州儀器公司（TexasInstruments），福特和全錄，以及歐洲的飛利浦（Phillips），奧迪汽車和富豪汽車?？墒窃趯嵭羞@些方案的時候，有三種力氣必需考慮:(1)管理人員的態(tài)度;(2)工會之反對;(3)工業(yè)工程的限制。我們將會在下面分別作簡潔的爭論。管理人員的態(tài)度是特別重要的，由于幾乎全部的工作再設計系統(tǒng)，都要擔當員工的額外自主權和掌握其工作功能。不過許多經(jīng)理或管理人員都持著麥葛雷格（DouglasMcGregor）所謂的X理論（theoryX）假設——他們認為一般員工都是懶散、不負責任、和需要監(jiān)督的，由于這項假設否定了工作擴大化和豐富化方案的潛在功能，所以持有這項假設觀念的管理人員，可能不會支持，甚至會反對或抗拒這些方案。假如要使工作再設計方案勝利的話，那Y理論（theoryY）就必需要流行于組織里的管理人員中。Y理論假設員工能喜愛自己本身的工作、能負擔其責任，員工的目標和組織的目標趨于全都。圓滿的是，X理論往往流行于很多的組織中。

工會可能是其次個阻礙工作再設計方案勝利的因素。很多的工會領袖認為，這種方案是剝削勞工的一種變相方式，工作增加卻沒有相對的酬勞。而且，再深一層來看，工會的人員可能會把這些方案視為威逼，由于假如方案能勝利地滿意員工的固有需求的話，那就會減低其對工會的喜愛度。雖然如此，面對著倒閉和破產(chǎn)的潛在危機，有些工會仍舊對這項方案作出妥協(xié)。比如，由通用汽車與豐田合組的“聯(lián)合汽車公司”的工人就同意其佛雷蒙（Fremont）的工廠，以小組的觀念來進行裝配的工作。工