分散經(jīng)營課件

第7章分散經(jīng)營12/17/20221暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛第7章分散經(jīng)營12/14/20221暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友7.1集權(quán)和分權(quán)問題大型企業(yè)面臨的問題：如何分配權(quán)力（采購、生產(chǎn)、銷售、人事等）？----本章如何明確責(zé)任（質(zhì)量、成本、收入、利潤等）？----本章如何評價業(yè)績（目標、標準）？----本章及以后如何激勵努力（職務(wù)激勵、財務(wù)激勵）？----本章及以后----業(yè)績管理系統(tǒng)12/17/20222暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.1集權(quán)和分權(quán)問題大型企業(yè)面臨的問題：12/14/202如何分配權(quán)力？控制權(quán)—重大決策權(quán)，最終決策權(quán)經(jīng)營權(quán)—日常決策權(quán)分配控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩種模式：集權(quán)模式—集中控制、集中經(jīng)營分權(quán)模式—集中控制、分權(quán)經(jīng)營12/17/20223暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛?cè)绾畏峙錂?quán)力？控制權(quán)—重大決策權(quán)，最終決策權(quán)12/14/20集權(quán)與分權(quán)計劃經(jīng)濟集權(quán)模式的失敗分權(quán)經(jīng)營的必要12/17/20224暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛集權(quán)與分權(quán)計劃經(jīng)濟集權(quán)模式的失敗12/14/20224暨南大分權(quán)與控制企業(yè)之間的外部控制：市場機制（價格）企業(yè)分權(quán)的內(nèi)部控制：非市場機制(如內(nèi)部交流、合同、標準、預(yù)算、匯報和獎罰)12/17/20225暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛分權(quán)與控制企業(yè)之間的外部控制：市場機制（價格）12/14/27．2為什么要分權(quán)經(jīng)營？12/17/20226暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2為什么要分權(quán)經(jīng)營？12/14/20226暨南大學(xué)會7．2．1企業(yè)所處的環(huán)境權(quán)變理論（contingencytheory）：企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性決定了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性內(nèi)部流程和外部需求保持一致的企業(yè)在應(yīng)對外部環(huán)境變化問題上最有效----P.R.Lawrence12/17/20227暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．1企業(yè)所處的環(huán)境權(quán)變理論（contingency內(nèi)部組織的形式機械的形式（mechanisticform）：決策權(quán)集中在高層管理者手里，適用于穩(wěn)定環(huán)境有機的形式（organisticform）：決策權(quán)是分散的，適用于變化的環(huán)境--德國銀行要命的十分鐘.PPT12/17/20228暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛內(nèi)部組織的形式機械的形式（mechanisticform）7．2．2信息專門化或許導(dǎo)致分權(quán)經(jīng)營的最大原因，在于中央管理層與下級部門分享部門信息的困難性。分權(quán)經(jīng)營一個極為重要的原因在于，人們期望把決策權(quán)放在需要信息、儲存信息、選取信息和加工信息的地方。Informeddecision12/17/20229暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．2信息專門化或許導(dǎo)致分權(quán)經(jīng)營的最大原因，在于中央7．2．3反應(yīng)的適時性(時效性)分權(quán)經(jīng)營可以發(fā)揮下屬管理人員在制定和實施決策過程中能迅速做出反應(yīng)的優(yōu)勢高度集中的決策方式在下述過程中會導(dǎo)致延誤：(1)把有關(guān)決策所需要的信息從下級傳給中央單位的時間；(2)中央決策部門召集相關(guān)人員理解、研討信息并制定決策所用的時間；(3)將中央單位批準的信息再返回給具體執(zhí)行單位的時間。12/17/202210暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．3反應(yīng)的適時性(時效性)分權(quán)經(jīng)營可以發(fā)揮下屬管理7．2．4為中央管理部門節(jié)約時間一般來說，中央管理部門的時間是企業(yè)最為稀缺的資源。中央管理層的管理人員應(yīng)把注意力放在政策性和戰(zhàn)略性的決策上，允許下級管理人員做出一些必要的經(jīng)營決策，只是這些決策應(yīng)與最高管理層制定的目標決策保持一致。12/17/202211暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．4為中央管理部門節(jié)約時間一般來說，中央管理部門的7．2．5計算的復(fù)雜性人類可以解決問題的復(fù)雜程度是有一定限度的(有限理性假設(shè))，甚至計算機的計算也不能使復(fù)雜的決策系統(tǒng)達到最優(yōu)，特別是那些具有非線性規(guī)劃和離散(整數(shù))變量的系統(tǒng)。12/17/202212暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．5計算的復(fù)雜性人類可以解決問題的復(fù)雜程度是有一定7．2．6下級管理人員的培訓(xùn)為未來的總經(jīng)理提供訓(xùn)練；可以表明哪些管理人員最有資格成為高級決策者。12/17/202213暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．6下級管理人員的培訓(xùn)為未來的總經(jīng)理提供訓(xùn)練；127．2．7下級管理人員的激勵機制把決策權(quán)下放給下級部門，將會鼓勵下級管理人員獲取更多的信息，在行動上更富進取心和戰(zhàn)略眼光。12/17/202214暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．7下級管理人員的激勵機制把決策權(quán)下放給下級部門，7.3分權(quán)經(jīng)營企業(yè)的組織單位標準成本中心收入中心酌量性費用中心利潤中心投資中心12/17/202215暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.3分權(quán)經(jīng)營企業(yè)的組織單位標準成本中心12/14/2027．3．1標準成本中心只要產(chǎn)品比較明確且可度量，單位產(chǎn)品所需要的投入也比較明確，就可以建立標準成本中心。標準成本中心：重復(fù)性經(jīng)營產(chǎn)出的數(shù)量可以計量投入和產(chǎn)出之間的函數(shù)關(guān)系比較明確12/17/202216暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．1標準成本中心只要產(chǎn)品比較明確且可度量，單位產(chǎn)品7．3．1標準成本中心標準成本中心的管理者對于該中心業(yè)務(wù)量差異并不負責(zé)。他們對其能力范圍之內(nèi)的效率差異負責(zé)在完全成本法下：對生產(chǎn)能力利用差異不負責(zé)對單位業(yè)務(wù)量的耗費差異和酌量性費用差異負責(zé)12/17/202217暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．1標準成本中心標準成本中心的管理者對于該中心業(yè)務(wù)7．3．1標準成本中心標準成本中心的管理人員并不決定他們產(chǎn)品的價格，故對收入和利潤沒有責(zé)任。不過，如果產(chǎn)品沒有達到指定的質(zhì)量標準，或者沒有按照計劃生產(chǎn)，則標準成本中心就會對組織內(nèi)其他單位的經(jīng)營產(chǎn)生不利的影響。業(yè)績衡量指標：效率：投入和產(chǎn)出的關(guān)系效果：在指定的質(zhì)量和時間水平上達到了所要求的產(chǎn)量12/17/202218暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．1標準成本中心標準成本中心的管理人員并不決定他們7．3．1標準成本中心決策權(quán)的分配：中央管理部門，或銷售單位做出價格決策產(chǎn)量決策產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策中央管理部門設(shè)備和技術(shù)決策12/17/202219暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．1標準成本中心決策權(quán)的分配：12/14/20227．3．1標準成本中心決策權(quán)料工費等投入品的使用決策權(quán)業(yè)績指標效率指標：成本效果指標：質(zhì)量、時間對原材料和在產(chǎn)品引入一個資本成本，激勵標準成本中心的管理者減少存貨數(shù)量12/17/202220暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．1標準成本中心決策權(quán)12/14/202220暨南7.3.2收入中心收入中心從生產(chǎn)部門得到產(chǎn)成品，并負責(zé)銷售和分配。如果收入中心有制定價格的權(quán)力，那么它就要對銷售價格、銷售量、銷售結(jié)構(gòu)、銷售費用負責(zé)。如果收入中心沒有制定價格的權(quán)力，那么它就要對銷售量、銷售結(jié)構(gòu)、銷售費用負責(zé)。12/17/202221暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.3.2收入中心收入中心從生產(chǎn)部門得到產(chǎn)成品，并負責(zé)銷7.3.2收入中心業(yè)績考核銷售收入=銷售量*價格--激勵收入中心多銷售價格高，但盈利能力不一定強的產(chǎn)品銷售毛益=銷售收入-變動成本（不包括銷售費用）--激勵收入中心多銷售盈利能力強的產(chǎn)品，但不一定盈利能力強的顧客12/17/202222暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.3.2收入中心業(yè)績考核12/14/202222暨南大7.3.2收入中心隨著分配、營銷和銷售活動中作業(yè)成本法的逐漸采用，收入中心可以轉(zhuǎn)化為利潤中心了。業(yè)績考核銷售利潤=銷售價格-產(chǎn)品成本-顧客成本--激勵收入中心將高盈利能力的產(chǎn)品賣給高盈利能力的顧客12/17/202223暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.3.2收入中心隨著分配、營銷和銷售活動中作業(yè)成本法的7．3．3酌量性費用中心酌量性費用中心適用于那些所生產(chǎn)的產(chǎn)品不能用財務(wù)指標來計量，或者那些耗費的資源(投入)與取得的成果(產(chǎn)出)之間沒有密切關(guān)系的單位。投入與產(chǎn)出的關(guān)系不明顯，所以，不能判斷其經(jīng)營效率。產(chǎn)出量不能計量，故也不能判斷其經(jīng)營效率和效果。只能對酌量性費用中心的投入量進行控制。12/17/202224暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．3酌量性費用中心酌量性費用中心適用于那些所生產(chǎn)的7．3．3酌量性費用中心對投入量的控制方法：與本行業(yè)中其他企業(yè)同類型支出相比較依賴于了解情況的專業(yè)人員的判斷酌量性費用中心的控制--在制定費用中心的預(yù)算時，中央管理部門只能信任費用中心經(jīng)理--預(yù)算制定后，也不能給費用中心經(jīng)理施加壓力，否則，費用中心可能會犧牲質(zhì)量換取有利差異因此，費用中心的控制非常難，最終取決于專業(yè)人士對其服務(wù)的水平和質(zhì)量做出知情判斷。12/17/202225暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．3酌量性費用中心對投入量的控制方法：12/14/7．3．3酌量性費用中心作業(yè)成本方法可以使那些以前被當做酌量性費用中心的組織單位成為標準成本中心或利潤中心。12/17/202226暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．3酌量性費用中心作業(yè)成本方法可以使那些以前被當做7．3．4利潤中心標準成本中心的管理者可以獲得和管理投入，但是其產(chǎn)品由其他單位決定和分配。收入中心分配和銷售產(chǎn)品，但并不控制產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。酌量性費用中心為本組織提供服務(wù)或者進行職能管理。當部門的管理人員被同時賦予生產(chǎn)和銷售的職責(zé)，但是沒有責(zé)任或權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，這種部門稱為利潤中心在利潤中心，可根據(jù)利潤指標對管理人員做出評價（在第9章討論）。12/17/202227暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．4利潤中心標準成本中心的管理者可以獲得和管理投入7.3.5投資中心當部門管理者具有以上對于利潤中心所描述的全部職責(zé)，同時對于營運資本和實物資產(chǎn)也具有責(zé)任與權(quán)力時，該部門就是投資中心。典型投資中心的業(yè)績計量標準是投資報酬率(ROI)和經(jīng)濟附加值(在第10章討論)。12/17/202228暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.3.5投資中心當部門管理者具有以上對于利潤中心所描述7.4為分權(quán)經(jīng)營單位建立業(yè)績計量標準控制規(guī)則或控制原則經(jīng)營規(guī)則(operatingrule)：告訴人們做什么強制規(guī)則(enforcementrule)：明確了違背經(jīng)營規(guī)則的后果。12/17/202229暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.4為分權(quán)經(jīng)營單位建立業(yè)績計量標準控制規(guī)則或控制原則1集權(quán)組織經(jīng)營規(guī)則明確告訴人們必須做什么強制規(guī)則直接與工作的完成程度建立聯(lián)系12/17/202230暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛集權(quán)組織經(jīng)營規(guī)則明確告訴人們必須做什么12/14/20223分權(quán)組織經(jīng)營規(guī)則：由約束條件和目標兩部分構(gòu)成。管理人員有靈活采取行動的決策權(quán)。強制規(guī)則：必須建立一套完善的獎勵或激勵制度以激勵管理人員，以便為遵循經(jīng)營規(guī)則的管理者提供動力。12/17/202231暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛分權(quán)組織經(jīng)營規(guī)則：由約束條件和目標兩部分構(gòu)成。管理人員有靈活分權(quán)組織業(yè)績評價為了指導(dǎo)管理者的決策（經(jīng)營規(guī)則），激勵管理者的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營成果（強制規(guī)則），必須要建立一套業(yè)績評價系統(tǒng)。經(jīng)營規(guī)則—業(yè)績評價—強制規(guī)則業(yè)績評價的目標：--促使個人或部門的目標與企業(yè)總目標一致，降低代理成本（信息成本和機能失調(diào)成本）12/17/202232暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛分權(quán)組織業(yè)績評價為了指導(dǎo)管理者的決策（經(jīng)營規(guī)則），激勵管理者分權(quán)組織業(yè)績評價和激勵帶來的問題分權(quán)單位的管理者可能以犧牲企業(yè)或其他部門的目標為代價來提高自己部門的業(yè)績分權(quán)單位的管理者可能只關(guān)心需要評價的業(yè)績指標，而將所有其他的指標排除在外傳統(tǒng)的業(yè)績評價主要是財務(wù)指標，有很多缺點。平衡記分卡將能使企業(yè)對所處環(huán)境的重要變化的反應(yīng)更加靈敏。12/17/202233暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛分權(quán)組織業(yè)績評價和激勵帶來的問題分權(quán)單位的管理者可能以犧牲企7.4.1目標一致的問題以業(yè)績指標可能導(dǎo)致目標不一致的原因：單一的業(yè)績指標會導(dǎo)致被評價者行為的偏頗。管理工作中的指標既不是中立的，也不是客觀的。（測不準）大多數(shù)業(yè)績指標沒有考慮外部機會（不能排除意外的好處）。很多指標沒有考慮到當前活動對未來經(jīng)營所帶來的后果。平衡記分卡(見第8章)能將企業(yè)的衡量指標和企業(yè)長期戰(zhàn)略目標聯(lián)系在了一起。12/17/202234暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.4.1目標一致的問題以業(yè)績指標可能導(dǎo)致目標不一致的原7.4.2外部性的問題分權(quán)單位之間相互影響，進而可能導(dǎo)致外部性的問題。--價格和成本財務(wù)指標上的相互影響--質(zhì)量時間等非財務(wù)指標上的相互影響平衡記分卡法仍舊為企業(yè)保留了財務(wù)上的業(yè)績計量標準，但同時補充了下面的一些計量標準，包括：顧客(如及時供貨、收到項目的缺陷)、內(nèi)部經(jīng)營過程(如革新、質(zhì)量、循環(huán)時間)、學(xué)習(xí)和成長程度(如員工和系統(tǒng)適應(yīng)性)等。12/17/202235暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.4.2外部性的問題分權(quán)單位之間相互影響，進而可能導(dǎo)致7.4.3過度消費問題分權(quán)經(jīng)營帶來的另外一個問題：過度消費問題如果部門經(jīng)理放棄財務(wù)業(yè)績，偏愛追求在職消費，財務(wù)業(yè)績評價指標也失去功效。此外，如果管理人員的報酬與升遷取決于其所管理單位規(guī)模的話，則“經(jīng)理帝國”現(xiàn)象會更加嚴重。12/17/202236暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.4.3過度消費問題分權(quán)經(jīng)營帶來的另外一個問題：過度消演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第7章分散經(jīng)營12/17/202238暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛第7章分散經(jīng)營12/14/20221暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友7.1集權(quán)和分權(quán)問題大型企業(yè)面臨的問題：如何分配權(quán)力（采購、生產(chǎn)、銷售、人事等）？----本章如何明確責(zé)任（質(zhì)量、成本、收入、利潤等）？----本章如何評價業(yè)績（目標、標準）？----本章及以后如何激勵努力（職務(wù)激勵、財務(wù)激勵）？----本章及以后----業(yè)績管理系統(tǒng)12/17/202239暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.1集權(quán)和分權(quán)問題大型企業(yè)面臨的問題：12/14/202如何分配權(quán)力？控制權(quán)—重大決策權(quán)，最終決策權(quán)經(jīng)營權(quán)—日常決策權(quán)分配控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩種模式：集權(quán)模式—集中控制、集中經(jīng)營分權(quán)模式—集中控制、分權(quán)經(jīng)營12/17/202240暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛?cè)绾畏峙錂?quán)力？控制權(quán)—重大決策權(quán)，最終決策權(quán)12/14/20集權(quán)與分權(quán)計劃經(jīng)濟集權(quán)模式的失敗分權(quán)經(jīng)營的必要12/17/202241暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛集權(quán)與分權(quán)計劃經(jīng)濟集權(quán)模式的失敗12/14/20224暨南大分權(quán)與控制企業(yè)之間的外部控制：市場機制（價格）企業(yè)分權(quán)的內(nèi)部控制：非市場機制(如內(nèi)部交流、合同、標準、預(yù)算、匯報和獎罰)12/17/202242暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛分權(quán)與控制企業(yè)之間的外部控制：市場機制（價格）12/14/27．2為什么要分權(quán)經(jīng)營？12/17/202243暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2為什么要分權(quán)經(jīng)營？12/14/20226暨南大學(xué)會7．2．1企業(yè)所處的環(huán)境權(quán)變理論（contingencytheory）：企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性決定了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性內(nèi)部流程和外部需求保持一致的企業(yè)在應(yīng)對外部環(huán)境變化問題上最有效----P.R.Lawrence12/17/202244暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．1企業(yè)所處的環(huán)境權(quán)變理論（contingency內(nèi)部組織的形式機械的形式（mechanisticform）：決策權(quán)集中在高層管理者手里，適用于穩(wěn)定環(huán)境有機的形式（organisticform）：決策權(quán)是分散的，適用于變化的環(huán)境--德國銀行要命的十分鐘.PPT12/17/202245暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛內(nèi)部組織的形式機械的形式（mechanisticform）7．2．2信息專門化或許導(dǎo)致分權(quán)經(jīng)營的最大原因，在于中央管理層與下級部門分享部門信息的困難性。分權(quán)經(jīng)營一個極為重要的原因在于，人們期望把決策權(quán)放在需要信息、儲存信息、選取信息和加工信息的地方。Informeddecision12/17/202246暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．2信息專門化或許導(dǎo)致分權(quán)經(jīng)營的最大原因，在于中央7．2．3反應(yīng)的適時性(時效性)分權(quán)經(jīng)營可以發(fā)揮下屬管理人員在制定和實施決策過程中能迅速做出反應(yīng)的優(yōu)勢高度集中的決策方式在下述過程中會導(dǎo)致延誤：(1)把有關(guān)決策所需要的信息從下級傳給中央單位的時間；(2)中央決策部門召集相關(guān)人員理解、研討信息并制定決策所用的時間；(3)將中央單位批準的信息再返回給具體執(zhí)行單位的時間。12/17/202247暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．3反應(yīng)的適時性(時效性)分權(quán)經(jīng)營可以發(fā)揮下屬管理7．2．4為中央管理部門節(jié)約時間一般來說，中央管理部門的時間是企業(yè)最為稀缺的資源。中央管理層的管理人員應(yīng)把注意力放在政策性和戰(zhàn)略性的決策上，允許下級管理人員做出一些必要的經(jīng)營決策，只是這些決策應(yīng)與最高管理層制定的目標決策保持一致。12/17/202248暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．4為中央管理部門節(jié)約時間一般來說，中央管理部門的7．2．5計算的復(fù)雜性人類可以解決問題的復(fù)雜程度是有一定限度的(有限理性假設(shè))，甚至計算機的計算也不能使復(fù)雜的決策系統(tǒng)達到最優(yōu)，特別是那些具有非線性規(guī)劃和離散(整數(shù))變量的系統(tǒng)。12/17/202249暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．5計算的復(fù)雜性人類可以解決問題的復(fù)雜程度是有一定7．2．6下級管理人員的培訓(xùn)為未來的總經(jīng)理提供訓(xùn)練；可以表明哪些管理人員最有資格成為高級決策者。12/17/202250暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．6下級管理人員的培訓(xùn)為未來的總經(jīng)理提供訓(xùn)練；127．2．7下級管理人員的激勵機制把決策權(quán)下放給下級部門，將會鼓勵下級管理人員獲取更多的信息，在行動上更富進取心和戰(zhàn)略眼光。12/17/202251暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．2．7下級管理人員的激勵機制把決策權(quán)下放給下級部門，7.3分權(quán)經(jīng)營企業(yè)的組織單位標準成本中心收入中心酌量性費用中心利潤中心投資中心12/17/202252暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.3分權(quán)經(jīng)營企業(yè)的組織單位標準成本中心12/14/2027．3．1標準成本中心只要產(chǎn)品比較明確且可度量，單位產(chǎn)品所需要的投入也比較明確，就可以建立標準成本中心。標準成本中心：重復(fù)性經(jīng)營產(chǎn)出的數(shù)量可以計量投入和產(chǎn)出之間的函數(shù)關(guān)系比較明確12/17/202253暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．1標準成本中心只要產(chǎn)品比較明確且可度量，單位產(chǎn)品7．3．1標準成本中心標準成本中心的管理者對于該中心業(yè)務(wù)量差異并不負責(zé)。他們對其能力范圍之內(nèi)的效率差異負責(zé)在完全成本法下：對生產(chǎn)能力利用差異不負責(zé)對單位業(yè)務(wù)量的耗費差異和酌量性費用差異負責(zé)12/17/202254暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．1標準成本中心標準成本中心的管理者對于該中心業(yè)務(wù)7．3．1標準成本中心標準成本中心的管理人員并不決定他們產(chǎn)品的價格，故對收入和利潤沒有責(zé)任。不過，如果產(chǎn)品沒有達到指定的質(zhì)量標準，或者沒有按照計劃生產(chǎn)，則標準成本中心就會對組織內(nèi)其他單位的經(jīng)營產(chǎn)生不利的影響。業(yè)績衡量指標：效率：投入和產(chǎn)出的關(guān)系效果：在指定的質(zhì)量和時間水平上達到了所要求的產(chǎn)量12/17/202255暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．1標準成本中心標準成本中心的管理人員并不決定他們7．3．1標準成本中心決策權(quán)的分配：中央管理部門，或銷售單位做出價格決策產(chǎn)量決策產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策中央管理部門設(shè)備和技術(shù)決策12/17/202256暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．1標準成本中心決策權(quán)的分配：12/14/20227．3．1標準成本中心決策權(quán)料工費等投入品的使用決策權(quán)業(yè)績指標效率指標：成本效果指標：質(zhì)量、時間對原材料和在產(chǎn)品引入一個資本成本，激勵標準成本中心的管理者減少存貨數(shù)量12/17/202257暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．1標準成本中心決策權(quán)12/14/202220暨南7.3.2收入中心收入中心從生產(chǎn)部門得到產(chǎn)成品，并負責(zé)銷售和分配。如果收入中心有制定價格的權(quán)力，那么它就要對銷售價格、銷售量、銷售結(jié)構(gòu)、銷售費用負責(zé)。如果收入中心沒有制定價格的權(quán)力，那么它就要對銷售量、銷售結(jié)構(gòu)、銷售費用負責(zé)。12/17/202258暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.3.2收入中心收入中心從生產(chǎn)部門得到產(chǎn)成品，并負責(zé)銷7.3.2收入中心業(yè)績考核銷售收入=銷售量*價格--激勵收入中心多銷售價格高，但盈利能力不一定強的產(chǎn)品銷售毛益=銷售收入-變動成本（不包括銷售費用）--激勵收入中心多銷售盈利能力強的產(chǎn)品，但不一定盈利能力強的顧客12/17/202259暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.3.2收入中心業(yè)績考核12/14/202222暨南大7.3.2收入中心隨著分配、營銷和銷售活動中作業(yè)成本法的逐漸采用，收入中心可以轉(zhuǎn)化為利潤中心了。業(yè)績考核銷售利潤=銷售價格-產(chǎn)品成本-顧客成本--激勵收入中心將高盈利能力的產(chǎn)品賣給高盈利能力的顧客12/17/202260暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.3.2收入中心隨著分配、營銷和銷售活動中作業(yè)成本法的7．3．3酌量性費用中心酌量性費用中心適用于那些所生產(chǎn)的產(chǎn)品不能用財務(wù)指標來計量，或者那些耗費的資源(投入)與取得的成果(產(chǎn)出)之間沒有密切關(guān)系的單位。投入與產(chǎn)出的關(guān)系不明顯，所以，不能判斷其經(jīng)營效率。產(chǎn)出量不能計量，故也不能判斷其經(jīng)營效率和效果。只能對酌量性費用中心的投入量進行控制。12/17/202261暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．3酌量性費用中心酌量性費用中心適用于那些所生產(chǎn)的7．3．3酌量性費用中心對投入量的控制方法：與本行業(yè)中其他企業(yè)同類型支出相比較依賴于了解情況的專業(yè)人員的判斷酌量性費用中心的控制--在制定費用中心的預(yù)算時，中央管理部門只能信任費用中心經(jīng)理--預(yù)算制定后，也不能給費用中心經(jīng)理施加壓力，否則，費用中心可能會犧牲質(zhì)量換取有利差異因此，費用中心的控制非常難，最終取決于專業(yè)人士對其服務(wù)的水平和質(zhì)量做出知情判斷。12/17/202262暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．3酌量性費用中心對投入量的控制方法：12/14/7．3．3酌量性費用中心作業(yè)成本方法可以使那些以前被當做酌量性費用中心的組織單位成為標準成本中心或利潤中心。12/17/202263暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．3酌量性費用中心作業(yè)成本方法可以使那些以前被當做7．3．4利潤中心標準成本中心的管理者可以獲得和管理投入，但是其產(chǎn)品由其他單位決定和分配。收入中心分配和銷售產(chǎn)品，但并不控制產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。酌量性費用中心為本組織提供服務(wù)或者進行職能管理。當部門的管理人員被同時賦予生產(chǎn)和銷售的職責(zé)，但是沒有責(zé)任或權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，這種部門稱為利潤中心在利潤中心，可根據(jù)利潤指標對管理人員做出評價（在第9章討論）。12/17/202264暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7．3．4利潤中心標準成本中心的管理者可以獲得和管理投入7.3.5投資中心當部門管理者具有以上對于利潤中心所描述的全部職責(zé)，同時對于營運資本和實物資產(chǎn)也具有責(zé)任與權(quán)力時，該部門就是投資中心。典型投資中心的業(yè)績計量標準是投資報酬率(ROI)和經(jīng)濟附加值(在第10章討論)。12/17/202265暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.3.5投資中心當部門管理者具有以上對于利潤中心所描述7.4為分權(quán)經(jīng)營單位建立業(yè)績計量標準控制規(guī)則或控制原則經(jīng)營規(guī)則(operatingrule)：告訴人們做什么強制規(guī)則(enforcementrule)：明確了違背經(jīng)營規(guī)則的后果。12/17/202266暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛7.4為分權(quán)經(jīng)營單位建立業(yè)績計量標準控制規(guī)則或控制原則1集權(quán)組織經(jīng)營規(guī)則明確告訴人們必須做什么強制規(guī)則直接與工作的完成程度建立聯(lián)系12/17/202267暨南大學(xué)會計學(xué)系丁友剛集權(quán)組織經(jīng)營規(guī)則明確告訴人們必須做什么12/14/20223分權(quán)組織經(jīng)營規(guī)則：由約束條件和目標兩部分構(gòu)成。管理人員有靈