目標(biāo)管理法課件

MBO目標(biāo)管理法1MBO目標(biāo)管理法1目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)2目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●2國外曾有人做過一次實(shí)驗(yàn)，組織三組人，向十公里以外的村莊步行前進(jìn)。第一組不知道去的村莊的名字，也不知道有多遠(yuǎn)，只是跟著向?qū)ё?。結(jié)果這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情緒越低。第二組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但路邊沒有里程碑。走到一半時開始有人叫苦，走到四分之三的路程時，大家情緒低落了，覺得路程太遠(yuǎn)了。當(dāng)有人說快到了的時候，大家又都振作起來，加快了腳步。目標(biāo)與激勵3國外曾有人做過一次實(shí)驗(yàn)，組織三組人，向十公里以外的村目標(biāo)與激勵第三組不僅知道路程有多遠(yuǎn)，去的村莊叫什么名字，而且路邊每公里都有一個里程碑。當(dāng)他們走了五公里之后，每再看到一個里程碑，便爆發(fā)一陣歡呼聲。走了七、八公里之后，大家大聲唱歌、說笑，以驅(qū)走疲勞。最后兩公里，他們越來情緒越高，因?yàn)樗麄冎绖倮驮谘矍傲?。啟示：明確的、為組織成員接受的目標(biāo)是有極大的激勵作用的。它會使人們自覺地克服困難，努力工作。4目標(biāo)與激勵第三組不僅知道路程有多遠(yuǎn)，去的村莊叫什么名人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！5人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！6人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)7目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●7目標(biāo)：組織和個人在一個時期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果。目標(biāo)的作用：支配組織活動作用指導(dǎo)計(jì)劃編制作用激勵人員士氣作用一、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性8目標(biāo)：目標(biāo)的作用：一、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性8目標(biāo)的內(nèi)容市場方面的目標(biāo)市場占有率、客戶維持率、市場范圍等技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利潤方面利潤，銷售額，利潤率等人力資源方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面激勵和報酬社會責(zé)任方面公眾形象經(jīng)濟(jì)方面，社會環(huán)境方面，組織本身的人員方面9目標(biāo)的內(nèi)容市場方面的目標(biāo)市場占有率、客戶維持率、市場范圍等技1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖101.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖10組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員11組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成總體目標(biāo)某廠2009年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動裝置研制銷售中心分目標(biāo)12總體目標(biāo)某廠2009年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃13企業(yè)目包裝銷售廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤的、社會責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急141.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會導(dǎo)致員工無所適從。151.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性16好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致16特征一與高層一致例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：

在以上目標(biāo)中，下級的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。17特征一與高層一致例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：據(jù)一項(xiàng)國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。特征一與高層一致18據(jù)一項(xiàng)國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。特征一與高層一致19部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位特征一與高層一致19最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

20最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。20例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項(xiàng)目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。

營銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ，

A是新產(chǎn)品，不及時推出，有可能會被競爭對手模仿。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B，認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C，認(rèn)為產(chǎn)品C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。21例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。特征一與高層一致22因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)23目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●23目標(biāo)的確定要符合SMART原則：S——明確具體的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T——有時間限制的(Timetable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則24目標(biāo)的確定要符合SMART原則：特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMAR制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出25制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是：開發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明白知道有效地成為認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)合理的精確地26在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們.根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價

所制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。27.根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價所制定的目標(biāo)對目標(biāo)在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。28在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問1.定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。定量目標(biāo)◆銷售額的增長

％◆費(fèi)用降低

％◆市場份額的增長

％◆人員增長

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％291.定量目標(biāo)定量目標(biāo)292.定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。定性目標(biāo)◆年內(nèi)制定新的報銷制度（財(cái)務(wù)）◆年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）302.定性目標(biāo)定性目標(biāo)303.對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點(diǎn)

（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。313.對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有【實(shí)例】

人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會出現(xiàn)：六月份時，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！32【實(shí)例】32【實(shí)例】在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標(biāo)時，同時制定出針對該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：

——分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。

——目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

——考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎懲，而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。33【實(shí)例】33（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。34（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或【事例】

公司前臺接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。35【事例】35特征三具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。36特征三具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不設(shè)立目標(biāo)的七個步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期123456737設(shè)立目標(biāo)的七個步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問：“期望于我的是什么？”企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然會被忽視。

－－德魯克目標(biāo)就是期望達(dá)到的結(jié)果三、目標(biāo)管理（MBO）38有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作?，F(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年，德魯克首次提出“管理學(xué)”概念被西方學(xué)界尊為“大師中的大師”！39現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年，德魯克首次提出“永遠(yuǎn)的管理大師——德魯克無論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得·圣吉，市場營銷之父菲利浦·科特勒，領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特，還是英特爾公司總裁安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇……以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋铮诠芾硭枷牒凸芾韺?shí)踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因?yàn)樗乾F(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，他在市場、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識管理、21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。40永遠(yuǎn)的管理大師——德魯克無論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得·圣德魯克在企業(yè)界的影響“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽?！?/p>

——《哈佛商業(yè)評論》41德魯克在企業(yè)界的影響“只要一提到彼得·德魯深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深?！④浛偛帽葼枴どw茨德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。

——英特爾主席安德魯·格魯夫42深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對彼得·德魯克生平（1）1909年11月19日生于維也納，父親為奧國財(cái)務(wù)官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科的婦女之一。1938年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學(xué)教授，1967年逝世。1931年德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士。1942年受聘為通用汽車公司顧問。1946年出版《公司的概念》，對成功的大企業(yè)有細(xì)膩而獨(dú)到的分析。1954年出版《管理實(shí)踐》，奠定大師的地位，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。43彼得·德魯克生平（1）1909年11月19日生于維也納，父親彼得·德魯克生平（2）1966年出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作。1973年出版《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》巨著，該書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。至今已出版超過30本書，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章已超過30篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理之父”等。Drucker在國內(nèi)另一譯名為“杜拉克”。44彼得·德魯克生平（2）1966年出版《卓有成效的管理者》成為目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)45目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●45目標(biāo)管理的起源

二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展,企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工的積極性以提高競爭力?！澳繕?biāo)管理”應(yīng)運(yùn)而生,它的概念是管理專家德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出。46目標(biāo)管理的起源二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展,企業(yè)急一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來進(jìn)行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻(xiàn)和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的概念47一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和參與式管理(1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系(2)強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法(3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)48目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和參與式管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)48目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵作用強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)員工參與注重系統(tǒng)方法特點(diǎn)49目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵作用特49長期目標(biāo)與短期目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)→行動→結(jié)果→新的目標(biāo)注重系統(tǒng)方法未滿足的需要目標(biāo)導(dǎo)向動機(jī)心理緊張（愿望、驅(qū)動力）目標(biāo)行為反饋需要滿足緊張消除產(chǎn)生新的需要50長期目標(biāo)與短期目標(biāo)注重系統(tǒng)方法未滿足的需要目標(biāo)導(dǎo)向動機(jī)心理緊

設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖51設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖51強(qiáng)調(diào)員工參與

鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域52強(qiáng)調(diào)員工參與52強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)Ifnot,how……？個人利益服從組織利益，局部利益服從全局利益53強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作Ifnot,對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由“用戶”所決定的強(qiáng)調(diào)結(jié)果54對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身強(qiáng)調(diào)結(jié)果5成功，就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功*目標(biāo)的高低表明對自己的期望*對自己的期望是績效的上限*目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū)*不斷擴(kuò)展本人目標(biāo)－－自我激勵強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵作用55成功，就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵作用人性假設(shè)理論目標(biāo)管理以美國學(xué)者麥格雷戈Y理論為基礎(chǔ)。Y理論——人性善良，人們愿意體現(xiàn)自身價值。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)56人性假設(shè)理論目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)56目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別57目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別57目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)58目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●58企業(yè)目標(biāo)管理基本思想1、總目標(biāo)：先由組織中的最高層提出組織在一定時期的總目標(biāo)2、分目標(biāo)：由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)3、共同目標(biāo)：在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)59企業(yè)目標(biāo)管理基本思想1、總目標(biāo)：先由組織中的最高層提出組織在目標(biāo)分解圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)

〕60目標(biāo)分解圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)與組織目標(biāo)直接60目標(biāo)分解圖61目標(biāo)分解圖61第一步驟：制定目標(biāo)1、進(jìn)行準(zhǔn)備工作，調(diào)查研究，收集充分、準(zhǔn)確的信息2、由高層領(lǐng)導(dǎo)人制定組織的總體目標(biāo)，考慮利用或擴(kuò)大資源、關(guān)鍵成果的指標(biāo)設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)是否要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整3、由各級管理人員制定建議性中間目標(biāo)4、上級對下級的建議目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡，反復(fù)協(xié)商5、上下級對各項(xiàng)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議第二步驟：實(shí)施目標(biāo)6、定期進(jìn)行目標(biāo)完成情況檢查，提供幫助和糾偏第三步驟：對成果的檢查與評價7、對目標(biāo)實(shí)施的最終成果進(jìn)行檢查與評價8、把經(jīng)驗(yàn)用于新的目標(biāo)管理周期目標(biāo)管理的實(shí)施過程62第一步驟：制定目標(biāo)目標(biāo)管理的實(shí)施過程62海爾管理模式（OEC管理法）日事日畢、日清日高

案例1：海爾公司的目標(biāo)管理63海爾管理模式（OEC管理法）日事日畢、日清日高案例1：海爾一、OEC管理法的基本思想O---overallE---everyoneeverythingeverydayC---controlandclear全方位的對每一個人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理。簡稱“日事日畢，日清日高”，OEC管理法是在企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作內(nèi)容，并按規(guī)定執(zhí)行。案例1：海爾公司的目標(biāo)管理64一、OEC管理法的基本思想案例1：海爾公司的目標(biāo)管理64案例1：海爾公司的目標(biāo)管理二、OEC管理法構(gòu)成

OEC管理法由三個系統(tǒng)構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。65案例1：海爾公司的目標(biāo)管理二、OEC管理法構(gòu)成65案例1：海爾公司的目標(biāo)管理66案例1：海爾公司的目標(biāo)管理66案例1：海爾公司的目標(biāo)管理1、目標(biāo)系統(tǒng)（1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，市場競爭需求確定合理的目標(biāo)。如：海爾的三大發(fā)展戰(zhàn)略。（2）進(jìn)行目標(biāo)管理：將企業(yè)的大目標(biāo)分解到各部門，再分解到每個員工的身上。（3）目標(biāo)特征：指標(biāo)具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標(biāo)分解到人：責(zé)任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項(xiàng)責(zé)任都落實(shí)到人，并規(guī)定從第一道工序開始即不準(zhǔn)出二等品。（4）做到管理不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事。并將責(zé)任人、檢查人明確顯示出來。（5）做到企業(yè)內(nèi)所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，如何獲得優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。67案例1：海爾公司的目標(biāo)管理1、目標(biāo)系統(tǒng)67案例1：海爾公司的目標(biāo)管理68案例1：海爾公司的目標(biāo)管理68案例1：海爾公司的目標(biāo)管理2、日清控制體系（1）日事日畢：當(dāng)天發(fā)生的問題，當(dāng)天解決。（2）日清日高：要求職工堅(jiān)持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。（3）日清方法：自清，職能管理部門現(xiàn)場復(fù)審，自檢、互檢、專檢。（4）復(fù)審中發(fā)現(xiàn)的問題，隨時糾偏，連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，必須提高目標(biāo)值。Why?69案例1：海爾公司的目標(biāo)管理2、日清控制體系Why?69案例1：海爾公司的目標(biāo)管理3、有效激勵體系（1）激勵原則：公平、公正、公開。（2）通過3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平。（3）制定合理的計(jì)算依據(jù)，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤。70案例1：海爾公司的目標(biāo)管理3、有效激勵體系70案例1：海爾公司的目標(biāo)管理4、OEC管理法的表現(xiàn)形式第一本帳：公司管理工作總帳第二本帳：管理工作分類帳第三本帳：管理工作明細(xì)帳71案例1：海爾公司的目標(biāo)管理4、OEC管理法的表現(xiàn)形式第一本帳（1）第一本帳：公司管理工作總帳項(xiàng)目總經(jīng)理簽發(fā)工作目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對策完成期限責(zé)任部門工作標(biāo)準(zhǔn)見證材料審核辦法備注產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率產(chǎn)品說明：1.年度計(jì)劃，及時調(diào)整2.對各因素進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，確定總帳3、總經(jīng)理簽發(fā)，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，審核周期進(jìn)行考核獎懲。海爾OEC公司級方針目標(biāo)管理總帳72（1）第一本帳：公司管理工作總帳項(xiàng)目工作目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)（2）第二本帳：管理工作分類帳（與公司總帳格式相同）項(xiàng)目部門經(jīng)理簽發(fā)分職能部門和分廠部門目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對策完成期限責(zé)任部門工作標(biāo)準(zhǔn)見證材料審核辦法備注產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率產(chǎn)品責(zé)任人海爾OEC部門級方針目標(biāo)管理分類帳說明：1.按工作分工和總帳中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析分解2.按職能確定重點(diǎn)工作并落實(shí)到人73（2）第二本帳：管理工作分類帳（與公司總帳格式相同）項(xiàng)目部門(3)第三本帳：管理工作明細(xì)帳對職能部門和分廠目標(biāo)的細(xì)分化每日目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對策工作標(biāo)準(zhǔn)考核辦法工作指標(biāo)見證材料審核辦法考核人產(chǎn)量質(zhì)量效益勞率品種責(zé)任人1、日清臺帳74(3)第三本帳：管理工作明細(xì)帳對職能部門和分廠目標(biāo)的細(xì)分化每項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指標(biāo)類責(zé)任人每天見證材料考核結(jié)果考核人糾偏2、海爾部門管理工作明細(xì)帳（現(xiàn)場日清臺帳）75項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指標(biāo)類責(zé)任人每天見證材料考核結(jié)果考核人糾偏2、海質(zhì)量部門質(zhì)量生產(chǎn)設(shè)備物耗現(xiàn)場管理調(diào)度會責(zé)任人考核人動態(tài)控制控制和糾偏3、海爾部門管理工作明細(xì)帳（職能日清臺帳）76質(zhì)量部門質(zhì)量生產(chǎn)設(shè)備物耗現(xiàn)場管理調(diào)度會責(zé)任人考核人動態(tài)控制控目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)77目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●771.目標(biāo)體系應(yīng)該是上下級共同商定的2.目標(biāo)體系的制定要注意部門間的相互協(xié)調(diào)性3.目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)要有相應(yīng)的保證體系4.目標(biāo)的制定是一個動態(tài)反復(fù)的過程5.要注意過程的監(jiān)督控制，定期進(jìn)行檢查糾偏6.對考核結(jié)果要嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾，獎勵具有多樣性7.考核的重點(diǎn)要放在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)上8.目標(biāo)管理要逐步推行，長期堅(jiān)持目標(biāo)管理的關(guān)鍵事項(xiàng)781.目標(biāo)體系應(yīng)該是上下級共同商定的目標(biāo)管理的關(guān)鍵事項(xiàng)78目標(biāo)管理的局限性恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)的確定有一定難度，且耗費(fèi)時間目標(biāo)管理容易導(dǎo)致過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的短視行為對人性的假設(shè)過于樂觀導(dǎo)致的管理的挫折存在不靈活的風(fēng)險高層管理者對目標(biāo)管理的錯誤認(rèn)識79目標(biāo)管理的局限性恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)的確定有一定難度，目標(biāo)管理容易導(dǎo)致佳華公司是一家主要從事生物制藥的高新技術(shù)企業(yè)，總部在北京。隨著公司的發(fā)展，實(shí)力與規(guī)模明顯上了一個臺階，在同行業(yè)中獨(dú)樹一幟。但管理層卻非常清醒地認(rèn)識到，公司規(guī)模的壯大，公司管理水平也要能夠同步跟上。為了提高公司的管理水平，公司決定實(shí)施目標(biāo)管理。按照公司發(fā)展計(jì)劃，總公司2003年的利潤總目標(biāo)定為1.2億元，這是根據(jù)總公司研究發(fā)展中心的專家分析的結(jié)果，2003年出現(xiàn)市場行情較好的可能性小于10%，因此建議公司確定2003年目標(biāo)時可以與2002年實(shí)現(xiàn)的利潤持平或略有提高。案例討論：佳華公司的目標(biāo)管理80佳華公司是一家主要從事生物制藥的高新技術(shù)企業(yè)，總部在北京。隨但是，從2003年4、5月份開始，全國的SARS疫情擴(kuò)散并蔓延，對血清蛋白等藥物的需求急速增加，整個公司加班加點(diǎn)趕制生產(chǎn)，其結(jié)果是，在7月份疫情減弱之后，公司的利潤已達(dá)到8000萬元。與此同時，公司新的利潤指標(biāo)下來了，要求公司2003年全年要完成1.4億的利潤指標(biāo)。這樣，原本差不多完成全年利潤指標(biāo)的員工們想不通了。小張是公司的銷售經(jīng)理，他認(rèn)為，公司調(diào)整目標(biāo)，工作作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。如果今年沒有出這一波大行情，如果今年上半年只完成2000萬元的指標(biāo)，公司是否也會相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢?但沒想到利潤指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的。”8181小王是公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為：“管理學(xué)泰斗哈羅德·孔茨在其編著的《管理學(xué)》中指出，‘如果目標(biāo)經(jīng)常改動，就說明它不是經(jīng)過深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，那么這樣的目標(biāo)是沒有意義的?！币虼?，他對公司的具體做法也抱有疑義。對于這些看法，公司的解釋是，制定1.4億元利潤指標(biāo)的依據(jù)是，1.2億元的年指標(biāo)就相當(dāng)每月1000萬元的月指標(biāo)，盡管上半年已經(jīng)完成了8000萬元的實(shí)際業(yè)績，但下半年仍需要根據(jù)計(jì)劃，完成6個月，每個月1000萬元的指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為1.4億元。若不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的話，公司員工下半年將可能會無所事事。公司的孫經(jīng)理也引用哈羅德·孔茨的觀點(diǎn)來為自己的做法辯護(hù)“計(jì)劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生了變化或政策已經(jīng)改變的情況下，如果期望一位管理人員為已經(jīng)過時的目標(biāo)去努力奮斗，那也是愚蠢的。”82小王是公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為：公司在雙方意見明顯相左的情況下，只好請華勝管理咨詢公司根據(jù)公司的實(shí)際情況，提出更為有效的方法。討論題：1.公司調(diào)整利潤指標(biāo)的解釋是否合理?2.如果你是華勝管理咨詢公司的人員，你能否提出更為有效的方法來解決這個矛盾？8383修改目標(biāo)的前提環(huán)境重大變化：由于環(huán)境條件的重大變化，致使原訂目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)；由于環(huán)境條件的變化，原定目標(biāo)不宜繼續(xù)實(shí)施；由于環(huán)境條件的變化，目標(biāo)本身已失去其意義。內(nèi)部重大變化：目標(biāo)責(zé)任者變動，接受該目標(biāo)的新責(zé)任者提出修改目標(biāo)的要求；由于資源條件的顯著好轉(zhuǎn)或惡化，也有必要對目標(biāo)進(jìn)行修改；由于受其他部門的影響，涉及到有關(guān)目標(biāo)的順利完成，也應(yīng)考慮對目標(biāo)進(jìn)行必要的修改。原定目標(biāo)不當(dāng)：原定目標(biāo)確實(shí)過高、無法實(shí)現(xiàn)；或過低了，沒有激勵作用等。84修改目標(biāo)的前提環(huán)境重大變化：由于環(huán)境條件的重大變化，致使原訂演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！MBO目標(biāo)管理法86MBO目標(biāo)管理法1目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)87目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●2國外曾有人做過一次實(shí)驗(yàn)，組織三組人，向十公里以外的村莊步行前進(jìn)。第一組不知道去的村莊的名字，也不知道有多遠(yuǎn)，只是跟著向?qū)ё?。結(jié)果這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情緒越低。第二組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但路邊沒有里程碑。走到一半時開始有人叫苦，走到四分之三的路程時，大家情緒低落了，覺得路程太遠(yuǎn)了。當(dāng)有人說快到了的時候，大家又都振作起來，加快了腳步。目標(biāo)與激勵88國外曾有人做過一次實(shí)驗(yàn)，組織三組人，向十公里以外的村目標(biāo)與激勵第三組不僅知道路程有多遠(yuǎn)，去的村莊叫什么名字，而且路邊每公里都有一個里程碑。當(dāng)他們走了五公里之后，每再看到一個里程碑，便爆發(fā)一陣歡呼聲。走了七、八公里之后，大家大聲唱歌、說笑，以驅(qū)走疲勞。最后兩公里，他們越來情緒越高，因?yàn)樗麄冎绖倮驮谘矍傲?。啟示：明確的、為組織成員接受的目標(biāo)是有極大的激勵作用的。它會使人們自覺地克服困難，努力工作。89目標(biāo)與激勵第三組不僅知道路程有多遠(yuǎn)，去的村莊叫什么名人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！90人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的誓不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！91人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)92目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●7目標(biāo)：組織和個人在一個時期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果。目標(biāo)的作用：支配組織活動作用指導(dǎo)計(jì)劃編制作用激勵人員士氣作用一、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性93目標(biāo)：目標(biāo)的作用：一、目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特性8目標(biāo)的內(nèi)容市場方面的目標(biāo)市場占有率、客戶維持率、市場范圍等技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利潤方面利潤，銷售額，利潤率等人力資源方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面激勵和報酬社會責(zé)任方面公眾形象經(jīng)濟(jì)方面，社會環(huán)境方面，組織本身的人員方面94目標(biāo)的內(nèi)容市場方面的目標(biāo)市場占有率、客戶維持率、市場范圍等技1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖951.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖10組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員96組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成總體目標(biāo)某廠2009年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動裝置研制銷售中心分目標(biāo)97總體目標(biāo)某廠2009年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃98企業(yè)目包裝銷售廣告與推銷規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤的、社會責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急991.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤1.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會導(dǎo)致員工無所適從。1001.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性101好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致16特征一與高層一致例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：

在以上目標(biāo)中，下級的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。102特征一與高層一致例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：據(jù)一項(xiàng)國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。特征一與高層一致103據(jù)一項(xiàng)國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。特征一與高層一致104部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位特征一與高層一致19最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

105最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。20例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項(xiàng)目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。

營銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ，

A是新產(chǎn)品，不及時推出，有可能會被競爭對手模仿。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B，認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C，認(rèn)為產(chǎn)品C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。106例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。特征一與高層一致107因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)108目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●23目標(biāo)的確定要符合SMART原則：S——明確具體的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T——有時間限制的(Timetable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則109目標(biāo)的確定要符合SMART原則：特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMAR制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出110制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是：開發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明白知道有效地成為認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)合理的精確地111在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們.根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價

所制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。112.根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價所制定的目標(biāo)對目標(biāo)在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。113在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問1.定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。定量目標(biāo)◆銷售額的增長

％◆費(fèi)用降低

％◆市場份額的增長

％◆人員增長

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％1141.定量目標(biāo)定量目標(biāo)292.定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。定性目標(biāo)◆年內(nèi)制定新的報銷制度（財(cái)務(wù)）◆年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）1152.定性目標(biāo)定性目標(biāo)303.對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點(diǎn)

（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。1163.對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點(diǎn)（1）認(rèn)為有【實(shí)例】

人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會出現(xiàn)：六月份時，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！117【實(shí)例】32【實(shí)例】在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標(biāo)時，同時制定出針對該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：

——分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。

——目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

——考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎懲，而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。118【實(shí)例】33（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。119（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或【事例】

公司前臺接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。120【事例】35特征三具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。121特征三具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不設(shè)立目標(biāo)的七個步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期1234567122設(shè)立目標(biāo)的七個步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問：“期望于我的是什么？”企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然會被忽視。

－－德魯克目標(biāo)就是期望達(dá)到的結(jié)果三、目標(biāo)管理（MBO）123有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作?，F(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年，德魯克首次提出“管理學(xué)”概念被西方學(xué)界尊為“大師中的大師”！124現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師——德魯克1954年，德魯克首次提出“永遠(yuǎn)的管理大師——德魯克無論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得·圣吉，市場營銷之父菲利浦·科特勒，領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特，還是英特爾公司總裁安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇……以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋?，在管理思想和管理?shí)踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因?yàn)樗乾F(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，他在市場、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識管理、21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。125永遠(yuǎn)的管理大師——德魯克無論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得·圣德魯克在企業(yè)界的影響“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽?！?/p>

——《哈佛商業(yè)評論》126德魯克在企業(yè)界的影響“只要一提到彼得·德魯深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深?！④浛偛帽葼枴どw茨德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。

——英特爾主席安德魯·格魯夫127深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對彼得·德魯克生平（1）1909年11月19日生于維也納，父親為奧國財(cái)務(wù)官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科的婦女之一。1938年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學(xué)教授，1967年逝世。1931年德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士。1942年受聘為通用汽車公司顧問。1946年出版《公司的概念》，對成功的大企業(yè)有細(xì)膩而獨(dú)到的分析。1954年出版《管理實(shí)踐》，奠定大師的地位，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。128彼得·德魯克生平（1）1909年11月19日生于維也納，父親彼得·德魯克生平（2）1966年出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作。1973年出版《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》巨著，該書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。至今已出版超過30本書，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章已超過30篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理之父”等。Drucker在國內(nèi)另一譯名為“杜拉克”。129彼得·德魯克生平（2）1966年出版《卓有成效的管理者》成為目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)130目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●45目標(biāo)管理的起源

二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展,企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工的積極性以提高競爭力。“目標(biāo)管理”應(yīng)運(yùn)而生,它的概念是管理專家德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出。131目標(biāo)管理的起源二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展,企業(yè)急一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來進(jìn)行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻(xiàn)和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的概念132一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和參與式管理(1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系(2)強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法(3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)133目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和參與式管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)48目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵作用強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)員工參與注重系統(tǒng)方法特點(diǎn)134目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵作用特49長期目標(biāo)與短期目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)→行動→結(jié)果→新的目標(biāo)注重系統(tǒng)方法未滿足的需要目標(biāo)導(dǎo)向動機(jī)心理緊張（愿望、驅(qū)動力）目標(biāo)行為反饋需要滿足緊張消除產(chǎn)生新的需要135長期目標(biāo)與短期目標(biāo)注重系統(tǒng)方法未滿足的需要目標(biāo)導(dǎo)向動機(jī)心理緊

設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖136設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖51強(qiáng)調(diào)員工參與

鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域137強(qiáng)調(diào)員工參與52強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)Ifnot,how……？個人利益服從組織利益，局部利益服從全局利益138強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作Ifnot,對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由“用戶”所決定的強(qiáng)調(diào)結(jié)果139對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身強(qiáng)調(diào)結(jié)果5成功，就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功*目標(biāo)的高低表明對自己的期望*對自己的期望是績效的上限*目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū)*不斷擴(kuò)展本人目標(biāo)－－自我激勵強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵作用140成功，就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵作用人性假設(shè)理論目標(biāo)管理以美國學(xué)者麥格雷戈Y理論為基礎(chǔ)。Y理論——人性善良，人們愿意體現(xiàn)自身價值。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)141人性假設(shè)理論目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)56目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別142目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別57目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●制定目標(biāo)SMART原則目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的程序和實(shí)施●★實(shí)施目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)143目標(biāo)管理法目標(biāo)的概念、作用、內(nèi)容和特征●58企業(yè)目標(biāo)管理基本思想1、總目標(biāo)：先由組織中的最高層提出組織在一定時期的總目標(biāo)2、分目標(biāo)：由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)3、共同目標(biāo)：在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)144企業(yè)目標(biāo)管理基本思想1、總目標(biāo)：先由組織中的最高層提出組織在目標(biāo)分解圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)

〕145目標(biāo)分解圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)與組織目標(biāo)直接60目標(biāo)分解圖146目標(biāo)分解圖61第一步驟：制定目標(biāo)1、進(jìn)行準(zhǔn)備工作，調(diào)查研究，收集充分、準(zhǔn)確的信息2、由高層領(lǐng)導(dǎo)人制定組織的總體目標(biāo)，考慮利用或擴(kuò)大資源、關(guān)鍵成果的指標(biāo)設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)是否要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整3、由各級管理人員制定建議性中間目標(biāo)4、上級對下級的建議目標(biāo)進(jìn)行綜合平衡，反復(fù)協(xié)商5、上下級對各項(xiàng)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議第二步驟：實(shí)施目標(biāo)6、定期進(jìn)行目標(biāo)完成情況檢查，提供幫助和糾偏第三步驟：對成果的檢查與評價7、對目標(biāo)實(shí)施的最終成果進(jìn)行檢查與評價8、把經(jīng)驗(yàn)用于新的目標(biāo)管理周期目標(biāo)管理的實(shí)施過程147第一步驟：制定目標(biāo)目標(biāo)管理的實(shí)施過程62海爾管理模式（OEC管理法）日事日畢、日清日高

案例1：海爾公司的目標(biāo)管理148海爾管理模式（OEC管理法）日事日畢、日清日高案例1：海爾一、OEC管理法的基本思想O---overallE---everyoneeverythingeverydayC---controlandclear全方位的對每一個人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理。簡稱“日事日畢，日清日高”，OEC管理法是在企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作內(nèi)容，并按規(guī)定執(zhí)行。案例1：海爾公司的目標(biāo)管理149一、OEC管理法的基本思想案例1：海爾公司的目標(biāo)管理64案例1：海爾公司的目標(biāo)管理二、OEC管理法構(gòu)成

OEC管理法由三個系統(tǒng)構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。150案例1：海爾公司的目標(biāo)管理二、OEC管理法構(gòu)成65案例1：海爾公司的目標(biāo)管理151案例1：海爾公司的目標(biāo)管理66案例1：海爾公司的目標(biāo)管理1、目標(biāo)系統(tǒng)（1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，市場競爭需求確定合理的目標(biāo)。如：海爾的三大發(fā)展戰(zhàn)略。（2）進(jìn)行目標(biāo)管理：將企業(yè)的大目標(biāo)分解到各部門，再分解到每個員工的身上。（3）目標(biāo)特征：指標(biāo)具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標(biāo)分解到人：責(zé)任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項(xiàng)責(zé)任都落實(shí)到人，并規(guī)定從第一道工序開始即不準(zhǔn)出二等品。（4）做到管理不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事。并將責(zé)任人、檢查人明確顯示出來。（5）做到企業(yè)內(nèi)所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，如何獲得優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。152案例1：海爾公司的目標(biāo)管理1、目標(biāo)系統(tǒng)67案例1：海爾公司的目標(biāo)管理153案例1：海爾公司的目標(biāo)管理68案例1：海爾公司的目標(biāo)管理2、日清控制體系（1）日事日畢：當(dāng)天發(fā)生的問題，當(dāng)天解決。（2）日清日高：要求職工堅(jiān)持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。（3）日清方法：自清，職能管理部門現(xiàn)場復(fù)審，自檢、互檢、專檢。（4）復(fù)審中發(fā)現(xiàn)的問題，隨時糾偏，連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，必須提高目標(biāo)值。Why?154案例1：海爾公司的目標(biāo)管理2、日清控制體系