李澤堯－考核激勵機制策略

建立人力資源科學(xué)考核

薪酬激勵機制的策略李澤堯2002年11Lizeyao@21建立人力資源科學(xué)考核（——目標(biāo)考核）

薪酬激勵機制（）的策略（戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)）學(xué)習(xí)要點學(xué)習(xí)內(nèi)容第一篇為什么要談激勵機制？（戰(zhàn)略）第二篇薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成（戰(zhàn)略——原理）第三篇激勵理論（戰(zhàn)略——原理）第四篇績效評估第五篇目標(biāo)責(zé)任制考核原理第六篇目標(biāo)責(zé)任制考核實施策略烏合之眾群體團隊討論——什么叫烏合之眾？——什么叫黑社會性質(zhì)的組織？第一篇為什么要談激勵機制？團隊烏合之眾五十步笑百步！！開會吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩問題：XX公司昨天的每周例會上，兩個經(jīng)理吵得不可開交，正好執(zhí)行總經(jīng)理有去“旁聽”。到了晚上，他請顧問去協(xié)助他的助理XX廠長——那個例會的主持人，并希望為相關(guān)開會的部門主管設(shè)定每周工作報告表格，以便使會議正規(guī)化。企業(yè)的兩條腿制度管理文化管理1．問題的癥結(jié)在相關(guān)工作的績效沒有同利益真正掛上鉤。早應(yīng)該吵起來了，哪里還用等到開會的時候。2．利益不掛鉤的結(jié)果是平時他們都不太在意——不必過于認(rèn)真，等到開會的時候，主管責(zé)罵、追究起來，才找到一個別部門的問題作為理由，以削弱主管罵他的力度和氣勢。這樣的結(jié)果是部門之間互相推諉、互相指責(zé)，“傷了和氣”。3．在利益不掛鉤的時候，吵歸吵，但卻未必真的“當(dāng)真”和“認(rèn)真”：事后卻往往沒有結(jié)果。正如執(zhí)行總經(jīng)理所說：“吵完了，會也結(jié)束了，然后大伙回家吃午飯”。4．當(dāng)利益不再會受到影響的時候，人心就會得寸進尺，去“要面子”、“要架子”了。5、吵的另外一個原因是主持人要有仲裁——要把主持人的權(quán)威和判斷力拿出來——即便是經(jīng)濟利益尚未掛鉤，但眼前的利益（“面子”-------挨一頓臭罵）。韁繩的作用---游戲規(guī)則為什么建立不起來？很多事情就變得“做也行”“不做也行”，“信馬由韁”，最后的結(jié)果是（1）制度變成一堆紙（2）老板、管理高層的管理要求變成了“運動”和一陣風(fēng)，風(fēng)頭一過，又是一片“平靜”（3）就算考核標(biāo)準(zhǔn)有不合理，至少有人會站出來說話了。（4）

“世上無難事，只怕有心人”，一群人認(rèn)真起來，比起當(dāng)初你主管、老板幾個人“干著急”好萬倍（5）

利益的牽連會產(chǎn)生沖突，進而會暴露問題。（6）

這種微觀上的“動起來了”使各環(huán)節(jié)、各部門之間自動找到其“平衡點”：比較理想的制度、比較合理的工作銜接、。。。。所有的“游戲規(guī)則”就會到位。設(shè)備技術(shù)系統(tǒng)制度材料人用人的問題解決了，所有的問題也就解決了

人才人才機制企業(yè)觀念企業(yè)人才政策操縱柄企業(yè)的競爭不是人才的競爭，而是——待處理事項處理到什么程度呢？AB處理問題的層次性——人力資源管理是戰(zhàn)略問題??！要否做？如何做？德才愿做能做站在管理的角度是愿與能，站在被管理的角度是德與才愿

（德）能（才）責(zé)任分明

獎罰分明

有壓力去做

不得不去做

不做不行

做了有賞

愿做與能做

明察秋毫、明鏡高懸、賞罰分明非易事！！——管理者的煩惱管理案例品管經(jīng)理的故事--------一線調(diào)查報告四通電子公司的故事一竿子插到底——機制上月發(fā)獎金800元，這個月該發(fā)多少？——你憑什么？天無絕人之路——利益共同體企業(yè)生物體：——一線崩潰就是全軍覆沒利益共同體：鋼鐵團隊是怎樣煉成的？動態(tài)平衡中的人才戰(zhàn)略：區(qū)別對待——骨干人員，鋼筋立起來民營企業(yè)已經(jīng)動起來——顧問案例討論——剩余價值與企業(yè)經(jīng)營者所有者經(jīng)營者資本高層人力剩余價值愛多？？紅塔山集團？？第二篇薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成獎罰責(zé)任薪基本薪浮動薪討論：——管理跨度指數(shù)跨度指數(shù)用人類型評述2-4“放手用人”型放手用人、準(zhǔn)合作型、合伙型4-8“嘗試用人”型參與型8-16“不敢放手”型

16-32“老子最行”型

32--“目中無人”型雇用型管理跨度Y企業(yè)組織圖例：企業(yè)組織中的管理幅度X與管理跨度Y管理幅度XY1Y2X1X2浮動工資個人立場公司立場底薪底薪是對一個人勞動時間付出的基本肯定，站在個人的立場，希望底薪越高越好；浮動工資則是在公司立場來說的，為了回避風(fēng)險，理論上講,公司總是趨向于薪資是全由績效決定。

底薪和浮動工資構(gòu)成上的兩種立場

報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的

直接的(現(xiàn)金形式)工資傭金獎金間接的(福利)保險計劃社會援助福利缺勤支付培訓(xùn)？工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就的機會褒獎的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事舒適的工作條件彈性工作時間

員工報酬的類型JOBPRICINGTheJob崗位價值TheEmployee員工工作實效TheLaborMarket勞動力市場TheOrganization組織政策影響直接經(jīng)濟性報酬的因素這意味著有一個市場，人力、才能、專業(yè)技術(shù)都在待價而沽；這意味著在這個市場里，價格是按供求定律自由浮動；這意味著個人雖然可以被當(dāng)作商品。然而，他們也有很大的自由去選擇他們的雇主。市場經(jīng)濟環(huán)境在雇員報酬中有什么意義?--自然工資體系（根據(jù)勞動者的潛在勞動能力支付工資的薪酬制度）年功工資學(xué)歷工資能力工資制（以勞動者自身的條件，如業(yè)務(wù)水平、工作經(jīng)驗、智力、文化程度為主來反映勞動質(zhì)量差異的薪酬等級工資制）技術(shù)等級工資制崗位（職務(wù)）等級工資制效益工資制計件工資傭金（提成）我國企業(yè)的薪酬制度工資體系基本工資獎勵工資工作津貼地區(qū)性津貼最低工資職務(wù)工資技能工資年功工資經(jīng)常性工作獎年終獎勞動分紅特殊貢獻獎特殊崗位津貼特殊職務(wù)津貼特殊勞動時間津貼艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)津貼地區(qū)生活津貼定額勞動量超額勞動量特殊勞動量額外開支勞動結(jié)構(gòu)崗位工資制是以崗位勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。主要特點是對崗不對人。實行崗位工資，要進行科學(xué)的崗位分析和崗位勞動測評，以確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。崗位工資制（崗薪制）

薪酬政策：如何支付薪酬哲學(xué)：公司支付什么？為什么要支付工作分析崗位評價級別結(jié)構(gòu)工資體系支付報酬體系薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成

1、多少個級別？2、對這些級別來講，工資范圍應(yīng)該有多寬？3、我們與哪個市場比，同市場上的哪個職位比？4、我們對于所有的崗位，在所有的地區(qū)都支付相同的薪酬嗎？5、個人的工資數(shù)額是如何在一定范圍內(nèi)進行定位和調(diào)整的？（根據(jù)績效，或市場價位？）6、級別如何與福利和補貼相關(guān)？薪酬政策事宜第三篇激勵理論UnsatisfiedNeed未滿足的需求Tension緊張Drive驅(qū)動SearchBehavior采取行動satisfiedNeed需求滿足ReductionOfTension緊張感減退個體行為的基本模式特點：對引發(fā)動機的因素進行研究。理論：需求層次論雙因素理論成就激勵理論內(nèi)容型激勵理論成就型激勵理論

高成就者的特點：

個人責(zé)任反饋適度的冒險HigherOrderGrowthNeeds高層次需要SelfActualization自我實現(xiàn)Esteem自尊Social社交LowerOrderDeficiencyNeeds低層次需要Safety安全Physiological生理

Maslow‘sHierarchyofNeeds

需求層次論

奧德佛的ERG理論1）生存需要（Existenceneeds,即E）2）關(guān)系需要（Relatednessneeds,即R）3）成長需要（Growthneeds,即G）。麥克里蘭的成就動機理論成就動機是社會性動機之一，是指個人對于自己認(rèn)為重要的工作、任務(wù)去從事、完成，并希望達到某種理想地步的一種內(nèi)在驅(qū)動力。有的研究表明，成就動機大小同父母和教師對兒童期的“獨立性訓(xùn)練”有關(guān)。人生三度空間理論：名——利——觀念故事：乾隆下江南——“一帆為名、一帆為利”動機HygieneFactors保健因素MotivatorFactors激勵因素1.Salary薪酬2.Jobsecurity工作安全3.Workingconditions工作條件4.

Relationshipwithpeers與下屬的關(guān)系1.Achievement成就2.Recognition認(rèn)可3.Responsibility責(zé)任4.Advancement晉升5.Theworkitself工作本身6.Thepossibilityofgrowth成長的可能Two-FactorTheory

雙因素理論討論：1。“飽暖思淫欲”：滿足需要以后動機就會釋放？2。危機管理——獎不如罰?。?？？投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊伍建設(shè)留下優(yōu)秀人員儲備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊伍部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人）生存危機、干活的人拼命拿出結(jié)果來、結(jié)果導(dǎo)向主動積極、自行克服人性弱點你投入10%的儲備干部你得到每個人1。5倍的盡心盡力合計：10%的投入合計：50%的回報干部危機意識10%50%獎不如罰？——危機管理特點：對動機形成和行為目標(biāo)選擇的過程進行研究。理論：期望理論公平理論過程型激勵理論個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望理論的簡單模型基本觀點（組織成員的激勵受組織公正與平等對待他們的程度的影響。）公平的概念（公平是人們對一個人所投入和產(chǎn)出關(guān)系的合理性感受。）對公平的感受外部公平內(nèi)部公平員工公平公平理論

保密工資？公開工資信息？辯論激勵客體和對象趨向于對企業(yè)經(jīng)營者的激勵對企業(yè)經(jīng)營者進行有效的激勵和約束企業(yè)經(jīng)營管理者的特征：權(quán)利性、知識性、成果無形性、效果間接性、信息不對稱性激勵約束方式：年薪制、遠(yuǎn)期收益制、股票購買權(quán)、資產(chǎn)連帶制、決策負(fù)責(zé)制從激勵方式、方法的研究過度到對經(jīng)營機制的設(shè)計激勵理論發(fā)展的新趨勢

群體是介于組織與個人之間的人群結(jié)合體。一個人的行為是個體行為與環(huán)境作用的結(jié)果。群體會對個體行為產(chǎn)生影響。影響群體行為的因素：規(guī)模規(guī)范群體壓力和從眾群體凝聚力群體動力論討論：企業(yè)文化的力量！?。∩朴帽頁P——獎是罰的準(zhǔn)備？第四篇績效評估CapacitytoPerform能力Opportunitytoperform機會Willingnesstoperform愿望Jobperformance工作績效Motivation激勵DeterminantsofJobPerformance

決定工作績效的因素強化理論：海豚如何會跳竿？Effort-PerformanceExpectancy期望值Performance-RewardExpectancy期望值ValenceofRewards效價Motivation激勵力量績效評估的理論依據(jù)——

期望理論績效評估（PerformanceAppraisal)是依據(jù)一定的評估程序，運用相應(yīng)的評估辦法，按照崗位規(guī)范的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作實際績效，實施經(jīng)常的或定期的正確評價。要使激勵水平最大化，就要讓員工認(rèn)識到他們的努力能夠?qū)е铝己玫目冃гu估成績，而這種成績會給他們帶來被認(rèn)可的獎勵。績效評估

功能用途鑒別幫助驗證激勵進行正確的雇傭決策改進工作績效反饋和溝通培訓(xùn)需求的依據(jù)績效評估的功能和用途評估中的主要困境：如何確立績效評估指標(biāo)如何確立績效評估的數(shù)量如何進行績效評估結(jié)果的溝通如何避免走過場如何在操作中不斷積累經(jīng)驗和改進評估結(jié)果

績效評估實踐中的問題判斷導(dǎo)向行政措施獎勵提升、調(diào)配、降職解雇-發(fā)展措施確定長處和差距開發(fā)能克服績效障礙的方法確定培訓(xùn)和發(fā)展的計劃指導(dǎo)和確立職業(yè)方向員工發(fā)展導(dǎo)向績效評估目的Comparative比較法ranking（排序法）forceddistribution（強制分布法）

Attribute(Traits)特征法graphicratingscales（量表法或圖尺度法）

Behavioral行為法criticalincidents（關(guān)鍵事件法）

Results結(jié)果法MBO（目標(biāo)管理）績效評估的方法Job-relatedCriteria與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)PerformanceExpectations業(yè)績期望Standardization標(biāo)準(zhǔn)化TrainedAppraisers合格的評價者OpenCommunication公開交流EmployeeAccesstoResults讓員工了解評價結(jié)果有效評估體系的特征特征法費用不高使用有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)使用方便很可能產(chǎn)生等級錯誤不適合員工咨詢不適用與報酬分配不適用于提升決策行為法使用特定的工作標(biāo)準(zhǔn)容易被上司和員工所接受適合提供反饋對報酬和提升決策較公平費時成本大結(jié)果法很少有主觀偏見容易被上司和員工所接受將員工工作與企業(yè)工作相連鼓勵共同制定目標(biāo)費時有可能鼓勵短期行為可能使用被污染的標(biāo)準(zhǔn)可能使用有缺陷的標(biāo)準(zhǔn)不同績效評估方法的總結(jié)暈輪效應(yīng)近因誤差集中趨勢暗示效應(yīng)考核者的偏見績效評估的誤區(qū)MainTypeofInterviews

評估面談的類型:令人滿意：可以提升令人滿意：不能提升不令人滿意：可以改善不令人滿意：無需改善TheAppraisalInterview評估面談第五篇目標(biāo)責(zé)任制考核原理年薪制目標(biāo)考核上中中下下①②③④鐘點工經(jīng)理主管運轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考核利益共同體利潤回饋獎金決策（創(chuàng)造性）管理（部分創(chuàng)造性）（任務(wù)式工作）執(zhí)行層執(zhí)行副總⑤做多少事拿多少錢拿多少錢做多少事李澤堯企業(yè)激勵模型定位出發(fā)點過程結(jié)果

出發(fā)點過程結(jié)果（績效）實例個人的素質(zhì)、學(xué)歷個人的責(zé)任心個人的工作態(tài)度個人的工作能力上進心自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做？是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個步驟）該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率—單位時間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點千里之行，剛剛在足下進行過程中結(jié)果面，效果面完成后的情形柔性、主觀性強過程監(jiān)控、稽核一個工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證——是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準(zhǔn)出發(fā)點、過程與結(jié)果序號過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點說明過程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因為有好（或壞）的過程

√只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好的結(jié)果√

重點是對過程的考核

過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點

序號過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然”√

辦公室文員2100%的不可監(jiān)控

√兼職業(yè)務(wù)員過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍

序號過程作業(yè)的創(chuàng)造性（主觀能動性可以發(fā)揮效用的程度）浮動工資的比例說明1高高

2低低

過程作業(yè)的自由度、非標(biāo)準(zhǔn)化、非規(guī)范化程度——創(chuàng)造性程度決定了浮動工資的比例

討論：創(chuàng)造型人才、創(chuàng)造性崗位的考核問題？創(chuàng)新創(chuàng)意策劃《老板、創(chuàng)業(yè)者第二項修煉》獨辟蹊徑，行動力強、MBA、做正確的事，創(chuàng)造性發(fā)揮，把能力轉(zhuǎn)換為成就的學(xué)問現(xiàn)實銳氣獨到見解，融匯貫通，把事做正確，思想力思考力強，見招出招；《管理者第二項修煉》把素質(zhì)轉(zhuǎn)換為能力的學(xué)問理想閱歷淵博閱歷豐富，實踐經(jīng)驗多，書生氣較重、把素質(zhì)轉(zhuǎn)換為悟性的學(xué)問《人生第二項修煉》好大喜功好為人師基本功聰明伶俐有一定學(xué)歷，血氣方剛，初生牛犢

經(jīng)驗

創(chuàng)新銳氣閱歷基本功經(jīng)驗創(chuàng)新銳氣閱歷基本功經(jīng)驗人才屬性金字塔人才屬性金字塔

素質(zhì)測評人事考核績效考核考核內(nèi)容知識構(gòu)成及知識水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力

了解其品行；（義、信、勇、謀）

掌握其業(yè)績；（高效率+高效果）

清楚其能力；能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。）

明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對組織目標(biāo)的效用適用時機用人之前：新人上崗之前，

升遷新崗位之前人事任免、升遷獎勵、獎金區(qū)分幾個概念主要目的避免用人不當(dāng)：預(yù)測和評估某人對某崗位的適應(yīng)性、適合度；或?qū)δ硩徫凰刭|(zhì)要求的符合度，保證雇傭到合適的員工充當(dāng)伯樂的功能：考察一個（些）人是否可“擔(dān)此大任”，選拔人才，合理的配置人員，作好人力資源規(guī)劃為了賞罰分明：對工作效果有一個客觀的分析，保證員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；幫助員工改進工作；有效的進行薪資和人員變動管理；適用情形用人之前：新人上崗之前，

升遷新崗位之前關(guān)鍵崗位、高級干部的任免運作層面人員的月度、季度考核和獎罰舉例1．

招聘筆試2．

招聘面試1．

共產(chǎn)黨的組織考察2．

美國通用新的CEO花了十幾年進行考察月度考核獎金周期

半年、一年以上月度、季度、年度均可項目目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)部門績效圖例自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績效保證體系什么叫業(yè)績或績效目標(biāo)分解企業(yè)、組織圖例：工作鏈條——上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)縱向與橫向——績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值

組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)

一個組織通常不會簡單到只有一條工作流程鏈條，與此相關(guān)，組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)——組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細(xì)，

工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。

輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸入c輸出C輸出B輸出A‘圖例崗位是一個或多個角色的組合；而角色則是一個工作鏈條上某個節(jié)點的功能。角色1：輸出A是輸入a的函數(shù)A=F1（a）；函數(shù)關(guān)系F1—代表角色1的功能角色2：輸出B是輸入b的函數(shù)B=F2（b）；函數(shù)關(guān)系F2—代表角色2的功能角色3：輸出C是輸入c的函數(shù)C=F3（c）；函數(shù)關(guān)系F3—代表角色3的功能崗位是一個或多個角色的組合討論企業(yè)目標(biāo)分解還有哪些？——風(fēng)險分解——壓力分解——利益分解財務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門考核過程隨機稽查綜合結(jié)果考核環(huán)節(jié)結(jié)果考核過程全程稽查崗位組合考核模型特別提醒：1．

克服過分追求考核的絕對公正：2．

體現(xiàn)“半軍事化”精神，不能斤斤計較：（見下面所述的“目標(biāo)考核里的利益捆綁”）3．

以公司為坐標(biāo)而不是以個人為坐標(biāo)：4．

注意文化和心態(tài)建設(shè)的補充比如：（1）橫向部門間適當(dāng)?shù)睦胬壙赡軙p害“絕對的公正”（2）某些指標(biāo)一旦達不到時，可能有人會“放棄”而使剩下的時間（如：下半月）很糟糕（3）企業(yè)文化和利益關(guān)聯(lián)（甚至處罰）是一個企業(yè)管理提升的兩條腿正確看待績效考核的“公正”企業(yè)是一個組織，流程中前后工序、前后作業(yè)環(huán)節(jié)之間會有：（1）

既相互區(qū)別、相互獨立，各自承擔(dān)責(zé)任、“后工序是前工序的客戶”----被作為獨立單元進行考核（2）

同時又可能互相依賴、某些考核指標(biāo)不能斷然分開，他們在特殊情況下可以互相幫助、互相支持當(dāng)某些指標(biāo)互相依賴、可以互相支持時，我們就不能斷然分開，而采用利益捆綁的方式，只是在權(quán)重上有所不同。目標(biāo)考核里的利益捆綁討論——只看結(jié)果不看過程——成敗論英雄？能力測評人事考核績效考核敲門磚半年或一年一次每月考核入職前晉升調(diào)任之時運作過程的保證晉升調(diào)任之時

每月目標(biāo)的達成（1）公司運作是一個過程：采用月考核而不是半年、一年才考核，將有助于保證企業(yè)運作的過程。過程得到保證之后，公司的整體目標(biāo)和績效才有可能得到實現(xiàn)。（2）績效考核是相對于人事考核和能力測評而言的：（3）績效考核的目的是建立動力機制。所談的目標(biāo)考核是月考核目標(biāo)考核針對的可以是基本工資，但是那沒有太多實際意義。某貿(mào)易公司總經(jīng)理請作者為他公司的績效考核把脈時，告訴我，我們這考核制度里面有很多“送分項”---有很多分是拿來送他的，原因是你不能叫別人沒有工資拿！因此，目標(biāo)考核針對的應(yīng)該是浮動工資，有針對性才會有更好的效果。見下表：能力測評決定基本薪資：因為市場行情決定能力與底薪的關(guān)系。有什么樣的能力和素質(zhì)就應(yīng)有什么樣的整體薪資水平。能力測評人事考核績效考核基本薪資任職晉升浮動工資所談的目標(biāo)考核針對的是浮動工資特別提醒目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“能力考核”

目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“態(tài)度考核”——什么叫“態(tài)度”？——什么叫“能力”？——每個月可以考核嗎？職能部門如何打分？？制度轉(zhuǎn)換為檢查表——檢查使制度有效打分方法？——以目標(biāo)為準(zhǔn)的考核辦法――把“給分法”改為“扣分法”

管理的量化問題討論第六篇目標(biāo)責(zé)任制考核

實施策略實施策略（1）

抓住重點區(qū)別處理的策略：各分廠尤其是職能部門，其績效目標(biāo)項目不確定和難于定量化是實施目標(biāo)責(zé)任制的難點所在，于是必須抓住重點，以點帶面同時針對不同的單位和崗位區(qū)別對待。（2）

終端考核原則：一個部門或崗位的存在，它總是在為一個環(huán)節(jié)服務(wù)，因此從終端，從下一個環(huán)節(jié)去考核它是必然的策略。抓住了終端，也就抓住了重點。（3）

完全責(zé)任與分層負(fù)責(zé)原則：一個部門的主管必須對其所轄范圍負(fù)完全責(zé)任。分層負(fù)責(zé)的原則：分廠廠長為了協(xié)調(diào)其屬下主管間工作，有權(quán)設(shè)定其部下主管的考核指標(biāo)。實施目標(biāo)責(zé)任制的幾個環(huán)節(jié)（1）

部門職責(zé)劃分，并借此機會規(guī)范管理流程；（2）

撰寫職責(zé)說明書，確定崗位績效考核項目；（3）

以現(xiàn)有管理水平為起點，逐步提高的原則，訂定崗位績效項目的具體指標(biāo)；（4）

規(guī)范數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，以“下工序是上工序的客戶”為原則，從終端抓取各崗位的作業(yè)結(jié)果數(shù)據(jù)。對非定量考核項目的處理：如ISO9002品質(zhì)系統(tǒng)的執(zhí)行度，可采用點檢表打分的方式，由管理者代表指定的職能部門對各分廠驗證打分。

目標(biāo)責(zé)任制考核項目設(shè)計要點

（1）自上而下：先抓上級后抓下級，體現(xiàn)部門負(fù)責(zé)制精神。（2）上級是下級客戶：由主管“組閣”向下屬下“訂單”下級（“供應(yīng)商”）對上級（“客戶”）負(fù)責(zé)。（3）規(guī)劃人員站在公司最高主管的立場負(fù)責(zé)規(guī)劃廠長、經(jīng)理級人員的考核項目和指標(biāo)，廠長、經(jīng)理級以下的人員的考核項目和指標(biāo)由這些廠長經(jīng)理協(xié)助抓取。（4）各廠長、經(jīng)理（主管）抓取部屬考核項目和指標(biāo)的原則：a、

完整性：有效分解你部門及你自己的工作職責(zé)，讓下屬工作的指標(biāo)可以反映你的工作職責(zé)；b、

可考核、易量化；c、

增扣分計算方式：要能拉開跟離，不能每個月好壞也都是那么七八十分，不得難見高下；d、

重要項目除比重加大外，還可采用否決制計算方法，如：其它各項得分為A，該項主要項目得分為B，則采用否決制下的總分為X=A×B，此種情況下，如當(dāng)該重要項目得分為0時其總分便可為0。這樣便可突顯該重要項目的“致命”性。目標(biāo)責(zé)任制考核項目設(shè)計要點

e、

抓重要和主要，不求完美，逐步到位；f、

從結(jié)果和終端上去抓它：例如品管部，IPQC、PQC我可以不管，而重點抓它的客戶退貨率；又如：倉管員，可以不抓它的入庫數(shù)準(zhǔn)確率，而抓它的實物盤點時（稽核抽盤）的帳物卡準(zhǔn)確率；g、

各指標(biāo)的獨立性、代表性，避免指標(biāo)間的重復(fù)和重合；h、

立足你的需求，你對你的直接下屬有哪些期望，如何讓他為你“分憂解難”；應(yīng)先明確你部門的組織架構(gòu)和職責(zé)分工，并借此機會檢討作業(yè)流程的合理性；j、

“軟指標(biāo)”通過點檢表將之“硬化”；k、

層層負(fù)責(zé)原則：“官大一級壓死人”準(zhǔn)軍事化管理才能保證工作的效率和質(zhì)量，按“組閣”的原則和部門負(fù)責(zé)制原則規(guī)劃和要求你的下屬。這里介紹幾種浮動工資的確定方法：（1）

補貼法：在考核職員現(xiàn)有工資底薪的基礎(chǔ)上提取若干（如：300元），公司另設(shè)浮動工資若干（如：200元），作為考核工資。（2）

加分法：總分按大于100分（如：130分）考核，100分對應(yīng)原來的工資，少于100分時的情況（將低于原來的工資）即相當(dāng)于從其已有工資底薪里扣出來。此法與前一方法在本質(zhì)上是一樣的，但可以讓人“無話可說”（3）

另加法：原工資不動，另外設(shè)立浮動工資考核工資或浮動工資的確定方法目標(biāo)責(zé)任制考核容易出現(xiàn)的問題1．

鋪的面太寬，重點不夠突擊，尤其是中高層，核心干部部分，沒有體現(xiàn)出“利益共同體”的原則，建議老板參與召開一個會議，請財務(wù)、統(tǒng)計核算等部門和各部門中高層干部一起，認(rèn)真、準(zhǔn)確抓取各部門的經(jīng)營管理績效水平，在抓準(zhǔn)現(xiàn)有管理水平（體現(xiàn)為具體的指標(biāo)數(shù)據(jù)）的情況下，由中高層核心干部承諾未來的改進后的目標(biāo)，同時對其業(yè)績提升部分（折算成利潤金額）老板承諾分配方式（如四六開或三七開或二八開）。因此可考慮重點抓好中高層干部，核心干部。2．

現(xiàn)行目標(biāo)責(zé)任制所定的基本工資加浮動工資水平缺乏震撼力，干部比較談漠，難以