工程項目管理2-工程項目組織課件

2工程項目組織

2工程項目組織目錄工程項目組織概述1工程項目的組織形式2項目經(jīng)理4項目經(jīng)理部33Back目錄工程項目組織概述1工程項目的組織形式2項目經(jīng)理4項目22.1工程項目組織概述

組織是按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體，是構(gòu)成整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)的基本單位。組織有兩層含義：第一是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機構(gòu)，即按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體，是社會人的結(jié)合體，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系；第二是作為動詞出現(xiàn)的，指組織行為（活動），即通過一定權(quán)力和影響力，為達到一定目標，對所需要資源進行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為。2.1.1項目組織的概念2.1工程項目組織概述組織是按照一定的宗旨3

項目管理組織，是指為進行項目管理、實現(xiàn)組織職能而進行的項目組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運行和組織調(diào)整等三方面工作的總稱。組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立，是指經(jīng)過籌劃、設(shè)計，建成一個可以完成項目管理任務(wù)的組織機構(gòu)，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責任和權(quán)力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責任分工系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內(nèi)人員的規(guī)范化的活動和信息流通實現(xiàn)組織目標。組織運行是指在組織系統(tǒng)形成后，按照組織要求，由各崗位和部門實施組織行為的過程。2.1工程項目組織概述項目管理組織，是指為進行項目管理、實現(xiàn)組織職4

組織調(diào)整是指在組織運行過程中，對照組織目標，檢驗組織系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，并對不適合組織運行和發(fā)展的各方面進行改進和完善。項目管理具有多種職能，其中組織職能是項目管理的基本職能之一。項目管理的組織職能包括五個方面：

（1）組織設(shè)計。包括選定一個合理的組織系統(tǒng)，劃分各部門的權(quán)限和職責，確立各種基本的規(guī)章制度等。

（2）組織聯(lián)系。指規(guī)定組織機構(gòu)中各部門或崗位的相互關(guān)系，明確信息流通和信息反饋的渠道，以及它們之間的協(xié)調(diào)原則和方法。2.1工程項目組織概述組織調(diào)整是指在組織運行過程中，對照組織目標，5

（3）組織運行。指按照組織分工完成各自的工作，規(guī)定各組織的工作順序和業(yè)務(wù)管理活動的運行過程。組織運行要抓好三個關(guān)鍵性的問題，一是人員配置，二是業(yè)務(wù)接口，三是信息反饋。

（4）組織行為。是指應(yīng)用行為科學、社會學及社會心理學來研究、理解和影響組織中人們的行為、言語，組織過程、管理風格及組織變更等。2.1工程項目組織概述（3）組織運行。指按照組織分工完成各自的工作6

（5）組織調(diào)整。是指根據(jù)工作的需要、環(huán)境的變化，分析原有項目組織系統(tǒng)的缺陷、適應(yīng)性和效率，對原組織系統(tǒng)進行調(diào)整和重新組合，包括組織形式的變化、人員的變動、規(guī)章制度的修訂或廢止、責任系統(tǒng)及信息流通系統(tǒng)的調(diào)整等。2.1工程項目組織概述（5）組織調(diào)整。是指根據(jù)工作的需要、環(huán)境的變7

項目組織是指為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的，從事項目具體工作的組織。該組織是在項目壽命期內(nèi)臨時組建的，是暫時的，只是為完成特定的目標。項目的作用從以下幾方面進行說明。2.1.2項目組織的作用2.1工程項目組織概述項目組織是指為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的8傳統(tǒng)的公司組織是建立在所有權(quán)基礎(chǔ)上，被所有者擁有、控制，靠命令與控制運行，旨在維持長久，公司運作和經(jīng)營是持續(xù)的、周期性的。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以職能、地域、生產(chǎn)或經(jīng)營過程作為劃分組織單元的依據(jù)，以研究、開發(fā)、生產(chǎn)作為企業(yè)內(nèi)的行為，以企業(yè)內(nèi)的組織和資源為主題，僅銷售部門面向顧客。2.1工程項目組織概述2.1.2.1傳統(tǒng)公司組織的不足傳統(tǒng)的公司組織是建立在所有權(quán)基礎(chǔ)上，被所有者9傳統(tǒng)的公司組織適應(yīng)標準化的連續(xù)的生產(chǎn)過程。這種生產(chǎn)過程是剛性的，產(chǎn)品單一，生產(chǎn)轉(zhuǎn)向困難，反饋慢，工作人員從事單一的、重復(fù)的工作，生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性很難提高。傳統(tǒng)企業(yè)管理是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂戰(zhàn)略，明確目標，然后指揮下級開展工作。組織中的相互關(guān)系復(fù)雜，摩擦大，效率低下，容易僵化和官僚化。2.1工程項目組織概述傳統(tǒng)的公司組織適應(yīng)標準化的連續(xù)的生產(chǎn)過程。這10現(xiàn)代社會的需求日益多樣化，科學技術(shù)飛速發(fā)展，新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，大量的業(yè)務(wù)對象是一次性的，有一個獨立的過程，需要綜合的全過程持續(xù)的服務(wù)。項目組織作為一種新的運作模式，能較好地適應(yīng)這種變化。當從事的工作任務(wù)比較復(fù)雜時，需要各部門和各學科之間的綜合，存在多個目標因素時，項目組織和管理方法的應(yīng)用是十分有效的。2.1工程項目組織概述2.1.2.2項目組織的應(yīng)用現(xiàn)代社會的需求日益多樣化，科學技術(shù)飛速發(fā)展，11項目組織是對項目的最終成果負責的組織，它打破了傳統(tǒng)的組織界限。其項目的生產(chǎn)過程和任務(wù)可以由不同部門甚至不同企業(yè)承擔，形成一個新的獨立于職能部門的項目管理部門，通過綜合、協(xié)調(diào)、激勵，共同完成目標。項目組織強調(diào)“目標—任務(wù)—工作過程—人員”。在這種過程化的管理中，組織不再是由靜止的結(jié)構(gòu)和角色所組成，而應(yīng)當看作是一系列活動的過程流。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)變，能使公司活力增強，人員精簡，組織層次減少。項目組織關(guān)系是同盟、合資、伙伴、合作關(guān)系。這種關(guān)系立足于共同的目標、共同的信念和利益的共享，甚至可以通過國際合資或合作等形式組織。2.1工程項目組織概述項目組織是對項目的最終成果負責的組織，它打破12

①將市場與生產(chǎn)過程、資源、研究與開發(fā)過程高度地綜合起來，具有高度的活力和競爭力；

②能夠形成以任務(wù)為中心的管理，工作透明度更高，更注意結(jié)果；

③能夠迅速改進最終產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，較短的產(chǎn)品開發(fā)時間和較低的開發(fā)費用；

④能迅速地反映市場和用戶要求，建立較好的用戶關(guān)系

⑤整個過程的協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程富有效率；2.1工程項目組織概述2.1.2.3采用項目組織的作用①將市場與生產(chǎn)過程、資源、研究與開發(fā)過程高度13

⑥在項目組織中，下層人員有更大的權(quán)力，更多的責任，能夠激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，能夠形成以人為中心的創(chuàng)新模式，員工有機會把自己的思想直接在項目中實現(xiàn)或提供給高層管理部門，能夠進行面對面的交流；

⑦項目管理的思想處處體現(xiàn)創(chuàng)新的要求，項目管理的方法是富有成效和高效率的；

⑧傳統(tǒng)的權(quán)威已大大削弱，人們必須通過溝通、信任和理解來實現(xiàn)目標。傳統(tǒng)企業(yè)組織中的信息傳遞是由下至上、由上至下的，而項目組織中的信息流主要是橫向的、水平的。2.1工程項目組織概述⑥在項目組織中，下層人員有更大的權(quán)力，更多的14項目組織的應(yīng)用有其本身的優(yōu)點，也存在著一些問題，這些問題主要是由項目的特點引起的。例如，由于項目是一次性的，它的計劃、控制和組織無繼承性和可用的參照系，任務(wù)承擔者的最終成果難以評價，所以容易導(dǎo)致不平衡和低效率；每個項目都是一個新的組織，則組織摩擦大，雇用的人員效率低下，組織內(nèi)部及與環(huán)境之間溝通困難；需要項目參加者講究誠實信用，需要完備的規(guī)章制度和明確的責任和權(quán)力的分配，但這常常是很困難的；項目需要高層領(lǐng)導(dǎo)的不斷支持，需要各個部門的積極配合等2.1工程項目組織概述2.1.2.4項目組織容易出現(xiàn)的問題項目組織的應(yīng)用有其本身的優(yōu)點，也存在著一些問15

工程項目中有兩種工作過程：一種是為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如產(chǎn)品設(shè)計、建筑施工、安裝、技術(shù)鑒定等，這些工作一般由專業(yè)承包公司承擔；另一種是項目管理過程，它包括專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項目管理工作，以及在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。2.1工程項目組織概述2.1.3工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)工程項目中有兩種工作過程：一種是為完成項目對16項目組織主要是由完成項目結(jié)構(gòu)圖中各項工作（直到工作包）的人、單位、部門組合起來的群體，有時還要包括為項目提供服務(wù)或與項目有某些關(guān)系的部門，如政府機關(guān)、鑒定部門等。它由項目組織結(jié)構(gòu)圖表示，受項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)限定，按項目工作流程進行工作，其成員各自完成規(guī)定的任務(wù)和工作。2.1工程項目組織概述2.1.3.1工程項目組織結(jié)構(gòu)的概念項目組織主要是由完成項目結(jié)構(gòu)圖中各項工作（直17（1）項目所有者或項目的上層領(lǐng)導(dǎo)者該層是項目的發(fā)起者，可能包括企業(yè)經(jīng)理、對項目投資的財團、政府機構(gòu)、社會團體領(lǐng)導(dǎo)等。他居于項目組織的最高層，對整個項目負責，最關(guān)心的是項目整體經(jīng)濟效益。項目所有者組織一般由戰(zhàn)略決策層和戰(zhàn)略管理層組成。投資者通常委托一個項目管理主持人，即業(yè)主，承擔項目實施全過程的主要責任和任務(wù)，通過確立目標、選擇不同的方案、制定實現(xiàn)目標的計劃，通過對項目進行宏觀控制保證項目目標的實現(xiàn)。2.1工程項目組織概述2.1.3.2工程項目組織的結(jié)構(gòu)層次（1）項目所有者或項目的上層領(lǐng)導(dǎo)者2.1工程項目組織概述218（2）項目管理者，即項目組織層項目管理者通常是一個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理部。項目管理者由業(yè)主指定，為他提供有效的獨立的管理服務(wù)，負責項目實施中的具體的事務(wù)性管理工作，其主要責任是實現(xiàn)業(yè)主的投資意圖，保護業(yè)主利益，保證項目整體目標的實現(xiàn)。2.1工程項目組織概述（2）項目管理者，即項目組織層2.1工程項目組織概述19（3）具體項目任務(wù)的承擔者，即項目操作層項目操作層包括承擔項目工作的專業(yè)設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)商和技術(shù)咨詢工程師等。他們的主要任務(wù)和責任有：參與或進行項目設(shè)計、計劃和實施控制；按合同規(guī)定的工期、成本、質(zhì)量完成自己承擔的項目任務(wù)；向業(yè)主和項目管理者提供信息和報表；遵守項目管理規(guī)則。當然，項目組織中還有可能包括上層系統(tǒng)（如企業(yè)部門）的組織，有項目合作或與項目相關(guān)的政府、公共服務(wù)部門等。2.1工程項目組織概述（3）具體項目任務(wù)的承擔者，即項目操作層2.1工程項目組織20

（1）項目組織策劃前，應(yīng)進行項目的總目標分析，完成相應(yīng)階段的技術(shù)設(shè)計和結(jié)構(gòu)分解工作，這是項目組織策劃的基礎(chǔ)工作。

（2）確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導(dǎo)思想。包括如何實施該項目；業(yè)主如何管理項目，控制到什么程度；哪些工作由企業(yè)組織內(nèi)部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；業(yè)主準備面對多少承包商；業(yè)主準備投入多少管理力量；采用什么樣的材料和設(shè)備供應(yīng)方式等。2.1工程項目組織概述2.1.3.3工程項目組織策劃（1）項目組織策劃前，應(yīng)進行項目的總目標分析21

（3）項目實施任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作。包括項目分標策劃以及招標和合同策劃工作。

（4）項目管理任務(wù)的組織工作。具體包括：

①項目管理模式的確定。即業(yè)主所采用的項目管理模式，如設(shè)計管理模式、施工管理模式、業(yè)主自己派人管理或采用監(jiān)理制度。

②項目管理組織設(shè)置。即業(yè)主委派項目經(jīng)理（或業(yè)主代表）或委托監(jiān)理單位，并構(gòu)建項目管理組織體系，繪制項目管理組織圖，選配具有相應(yīng)能力的人員以適應(yīng)項目的需求。2.1工程項目組織概述（3）項目實施任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作。包22

③項目管理工作流程分析。

④項目組織職能分解。即應(yīng)將整個項目管理工作在業(yè)主自己委派的人員、委托的項目管理單位（如監(jiān)理單位）和承包商之間進行分配，清楚劃分各自的工作范圍，分配職責，授予權(quán)力，確定協(xié)調(diào)范圍。

（5）組織策劃的結(jié)果通常由招標文件和合同文件、項目組織結(jié)構(gòu)圖、項目管理規(guī)范和組織責任矩陣圖、項目手冊等定義。項目組織策劃過程如圖2.1所示。2.1工程項目組織概述③項目管理工作流程分析。2.1工程項目組織232.1工程項目組織概述Back圖2.1項目組織策劃過程2.1工程項目組織概述Back圖2.1項目組織策劃24要使一個組織有效地運行，各參加者必須有明確統(tǒng)一的目標。項目參加者隸屬于不同的單位，具有不同的利益，則有不同的目標，所以項目運行的組織障礙較大。為了保證項目順利實施，達到總目標，必須要求：

（1）項目參加者應(yīng)就總目標達成一致；

（2）在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理規(guī)范等文件中貫徹總目標；2.1工程項目組織概述2.1.4工程項目組織的基本原則2.1.4.1目標統(tǒng)一原則要使一個組織有效地運行，各參加者必須有明確統(tǒng)25

（3）在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各方都滿意；項目總目標分析項目總體設(shè)計項目結(jié)構(gòu)分解項目實施組織策略項目分標策劃招標和合同策劃招標文件和合同文件策劃項目組織結(jié)構(gòu)合同文件、項目手冊項目管理模式項目管理組織項目管理工作流程項目管理職能分解2.1工程項目組織概述（3）在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項26在項目的組織設(shè)置過程中，應(yīng)明確項目投資者、業(yè)主、項目其他參加者及其他利益相關(guān)者之間的經(jīng)濟關(guān)系、職責和權(quán)限，并通過合同、計劃、組織規(guī)則等文件定義。這些關(guān)系錯綜復(fù)雜，形成一個嚴密的體系，它們應(yīng)符合責權(quán)利平衡的原則。

（1）權(quán)責對等。項目中，參加者各方的責任和權(quán)力有復(fù)雜的制約關(guān)系，責任和權(quán)益是互為前提條件的。2.1工程項目組織概述2.1.4.2責權(quán)利平衡在項目的組織設(shè)置過程中，應(yīng)明確項目投資者、業(yè)27

（2）權(quán)力的制約。如果組織成員有一項權(quán)力的行使會對項目和其他方產(chǎn)生影響，則該項權(quán)力應(yīng)受到制約，以防止他濫用這項權(quán)力。這種制約常常體現(xiàn)在，行使該權(quán)力就應(yīng)承擔相應(yīng)的責任。

（3）同樣，組織成員有一項責任或工作任務(wù)，則應(yīng)有相應(yīng)的權(quán)力。這個權(quán)力可能是他完成這個責任所必需的或由這個責任引申的。

（4）通過合同、管理規(guī)范、獎勵政策等對項目參加者各方的權(quán)益進行保護，特別是承包商和供應(yīng)商。2.1工程項目組織概述（2）權(quán)力的制約。如果組織成員有一項權(quán)力的行28

（5）按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報酬，或給予相應(yīng)的獎勵。

（6）公平地分配風險。項目中，風險的分配是個戰(zhàn)略問題。分配風險的總體原則是：誰能最有效地防止和控制風險，或能將風險合理地轉(zhuǎn)移，則由他承擔相應(yīng)的風險責任；承擔者控制相關(guān)風險是經(jīng)濟有效的、方便的、可行的；通過風險分配，加強責任，能更好地進行計劃，發(fā)揮各方管理和技術(shù)革新的積極性等。2.1工程項目組織概述（5）按照責任、工作量、工作難度、風險程度和29

項目組織機構(gòu)設(shè)置的適用性和靈活性原則主要有：

（1）確保項目的組織結(jié)構(gòu)適合項目的范圍、項目組織的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略。通常，項目的組織形式是靈活多樣的，即使一個企業(yè)內(nèi)部，不同的項目有不同的組織形式，甚至一個項目的不同階段就有不同的授權(quán)和不同的組織形式。

（2）項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮與原組織的適應(yīng)性。要處理好下列幾個關(guān)系：2.1工程項目組織概述2.1.4.3適用性和靈活性原則項目組織機構(gòu)設(shè)置的適用性和靈活性原則主要有：30

①顧客及其他利益相關(guān)者；

②項目業(yè)主組織的有關(guān)職能部門，特別是負責項目進度計劃、質(zhì)量和成本監(jiān)控的職能部門；

③項目組織必須能同時兼顧產(chǎn)品研究、開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷過程和專業(yè)職能活動。

（3）應(yīng)充分利用項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。

（4）項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項目參加者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。

（5）組織結(jié)構(gòu)簡單，工作人員精干，最大限度地發(fā)揮部門中現(xiàn)有人員的作用。2.1工程項目組織概述①顧客及其他利益相關(guān)者；2.1工程項目組織31

（1）權(quán)責分明。任何權(quán)力必須有相應(yīng)的責任和制約，應(yīng)清楚地劃分各自的任務(wù)和責任的界限，這是設(shè)立權(quán)力和職責的基礎(chǔ)。權(quán)責界限不清，將會導(dǎo)致有任務(wù)而無人負責完成，推卸責任，權(quán)力的爭執(zhí)、組織摩擦和低效率。

（2）設(shè)置責任制衡和工作過程制衡。工程活動或管理活動之間的聯(lián)系，使項目參加者各方的責任之間也必然存在一定的邏輯關(guān)系，有時合同雙方的責任是連環(huán)的、互為條件的。2.1工程項目組織概述2.1.4.4組織制衡原則（1）權(quán)責分明。任何權(quán)力必須有相應(yīng)的責任和制32

（3）加強過程的監(jiān)督，包括階段工作成果的檢查、評價、監(jiān)督和審計工作。（4）通過組織結(jié)構(gòu)、責任矩陣、項目管理規(guī)范、管理信息系統(tǒng)設(shè)計，保持組織界面的清晰。

（5）通過其他手段達到制衡，如保險和擔保等。但是，過于強調(diào)組織制衡和過多的制衡措施會使組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、程序繁瑣，會產(chǎn)生溝通的障礙，破壞合作氣氛。2.1工程項目組織概述（3）加強過程的監(jiān)督，包括階段工作成果的檢查33過去的建設(shè)項目中，建設(shè)單位、承包商和項目經(jīng)理對項目的最終成果不負責，工程建成后移交運營單位，這帶來了許多問題。由于項目存在階段性，而組織任務(wù)和組織人員的投入又是分階段、不連續(xù)的，容易造成責任體系的中斷，責任盲區(qū)和短期行為，所以必須保持項目管理的連續(xù)性、統(tǒng)一性（人員、組織、過程、信息系統(tǒng)）。主要內(nèi)容有：

（1）項目工作最好由一個單位或部門全過程、全面負責。2.1工程項目組織概述2.1.4.5保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性過去的建設(shè)項目中，建設(shè)單位、承包商和項目經(jīng)理34

（2）項目的主要承擔者應(yīng)對工程的最終結(jié)果負責，與項目的最終效益掛鉤。在現(xiàn)代工程項目中，業(yè)主希望承包商能提供全面的、全過程(如前期策劃、可行性研究、設(shè)計和計劃、工程施工、物業(yè)管理等)的服務(wù)，甚至希望承包商參與項目融資，采用目標合同使承包商的工作與項目的最終效益相關(guān)聯(lián)。

（3）防止責任的盲區(qū)，即防止出現(xiàn)無人負責的情況和問題，無人承擔的工作任務(wù)。

（4）減少責任連環(huán)。項目中，過多的責任連環(huán)會損害組織責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。2.1工程項目組織概述（2）項目的主要承擔者應(yīng)對工程的最終結(jié)果35

（5）保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。2.1工程項目組織概述（5）保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結(jié)構(gòu)36按照組織效率原則，應(yīng)建立一個規(guī)模適度、組織結(jié)構(gòu)層次較少、結(jié)構(gòu)簡單、能高效率運作的項目組織?，F(xiàn)代工程項目規(guī)模大，參加單位多，形成的組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要在管理跨度與管理層次方面進行權(quán)衡。

管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量。管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常，管理跨度窄造成組織層次多；反之，管理跨度寬造成組織層次少。如圖2.2所示。2.1工程項目組織概述2.1.4.6管理跨度和管理層次的要求按照組織效率原則，應(yīng)建立一個規(guī)模適度、組織結(jié)37（1）采用窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點

①嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢；當項目比較多時，使計劃和控制復(fù)雜化。

②上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速，但上級往往過多地干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。

③管理層次多，則管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加；信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。2.1工程項目組織概述（1）采用窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點2.1工程項目組織概38

④聯(lián)絡(luò)復(fù)雜化，最低層與最高層之間的距離過長。當信息按照直線上下傳遞時便發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復(fù)雜化。

⑤造成項目的低效率，工期延長，實施過程延緩。例如，需要多層次的檢查驗收，多層次的報告，多層次的分配和下達任務(wù)等。

⑥采用多層次分包時，會出現(xiàn)多層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)作用，失去組織總目標的明確性和一貫性。2.1工程項目組織概述④聯(lián)絡(luò)復(fù)雜化，最低層與最高層之間的距離過長。39（2）采用寬跨度、少層次組織結(jié)構(gòu)的特點組織結(jié)構(gòu)變得扁平化，組織靈活，結(jié)構(gòu)層次少。其缺點是：高層負擔過重，容易成為決策的“瓶頸”；有失控的危險；必須謹慎地選擇下級管理人員，跨度大使協(xié)調(diào)困難，必須制定明確的組織運作規(guī)則和政策等?，F(xiàn)代大型、特大型的項目及多項目的組織一般都是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。2.1工程項目組織概述（2）采用寬跨度、少層次組織結(jié)構(gòu)的特點2.1工程項目組織概402.1工程項目組織概述圖2.2管理跨度和管理層次(a)大跨組織結(jié)構(gòu)；(b)多層組織結(jié)構(gòu)Back2.1工程項目組織概述圖2.2管理跨度和管理層次Bac41根據(jù)項目的特點，項目組織是一種有較大分權(quán)的組織；項目鼓勵多樣性和創(chuàng)新，則必須分權(quán)才能調(diào)動下層的積極性和創(chuàng)造力。項目組織設(shè)置必須形成合理的組織職權(quán)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系，沒有授權(quán)或授權(quán)不當將會導(dǎo)致沒有活力或失控，決策渠道阻塞；項目高層將陷于日常的細節(jié)問題中，而無力進行重要的決策和控制。在授權(quán)的過程中，必須遵守以下原則：2.1工程項目組織概述2.1.4.7合理授權(quán)根據(jù)項目的特點，項目組織是一種有較大分權(quán)的組42

（1）依據(jù)完成的任務(wù)、預(yù)期要取得的結(jié)果進行授權(quán)，構(gòu)成目標、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系，并訂立完成程度考核的指標。

（2）根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和職務(wù)。分權(quán)需要強有力的下層管理人員。

（3）采用適當?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當?shù)厥褂脵?quán)力，以防止失控。

（4）在組織中保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。2.1工程項目組織概述（1）依據(jù)完成的任務(wù)、預(yù)期要取得的結(jié)果進行授43

（5）對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎勵。

（6）謹慎地進行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)；人們的價值觀念、行為準則對分權(quán)有很大的影響。通常，新產(chǎn)品的開發(fā)、發(fā)展戰(zhàn)略、銷售策略和政策、投資、融資、人事等權(quán)力不能下放。2.1工程項目組織概述（5）對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予442.2工程項目的組織形式項目的分標方式，對承包商來說就是承包方式。項目分標方式的確定是項目實施的戰(zhàn)略問題，對工程項目有著重大的影響。主要表現(xiàn)在：

（1）通過分標和任務(wù)的委托保證項目總目標的實現(xiàn)。項目分標必須反映項目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略，反映業(yè)主的經(jīng)營指導(dǎo)方針和根本利益。2.2.1工程項目的分標策劃2.2.1.1分標策劃的重要性2.2工程項目的組織形式項目的分標方式，對45

（2）分標策劃決定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量，決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理模式，從根本上決定合同各方的責任、權(quán)力和工作的劃分，將對項目的實施過程和項目管理產(chǎn)生根本性的影響。業(yè)主通過分標和合同委托項目任務(wù)，并通過合同實現(xiàn)對項目的目標控制。

（3）分標和合同是實施項目的手段。通過分標策劃擺正工程過程中各方面的重大關(guān)系，防止由于這些重大問題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙，造成重大的損失。對于業(yè)主來說，正確的分標和合同策劃能夠保證圓滿地履行各個合同，促使各個合同達到完美的協(xié)調(diào)，減少組織矛盾和爭執(zhí)，順利地實現(xiàn)工程項目的整體目標。2.2工程項目的組織形式（2）分標策劃決定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量46（1）業(yè)主方面業(yè)主的目標及目標的確定性；業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略，管理水平和具體的管理力量，期望對工程管理的介入深度；業(yè)主對工程師和承包商的信任程度；業(yè)主的管理風格；業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。2.2工程項目的組織形式2.2.1.2分標策劃的依據(jù)（1）業(yè)主方面2.2工程項目的組織形式2.2.1.2分47（2）承包商方面擬選擇承包商的能力，如是否具備施工總承包，“設(shè)計—施工”總承包，或“設(shè)計—施工—供應(yīng)”總承包的能力；承包商的資格和信譽，企業(yè)的規(guī)模、管理風格和水平，抵御風險的能力，相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗等。（3）工程方面工程的類型、規(guī)模、特點、技術(shù)復(fù)雜程度，工程質(zhì)量要求、設(shè)計深度和工程范圍的確定性，工期的限制，項目的盈利性，工程風險程度，工程資源（如資金，材料，設(shè)備等）供應(yīng)及限制條件等。2.2工程項目的組織形式（2）承包商方面2.2工程項目的組織形式48（4）環(huán)境方面工程所處的法律環(huán)境，人們的誠實信用程度，人們常用的工程實施方式，建筑市場競爭激烈程度，資源供應(yīng)的保證程度，獲得額外資源的可能性等。2.2工程項目的組織形式（4）環(huán)境方面2.2工程項目的組織形式49(1)分階段、分專業(yè)工程平行承包分階段、分專業(yè)工程平行承包，是指業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、土建、電器安裝、機械安裝、裝飾等工程施工分別委托給不同的承包商，各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負責，各承包商之間沒有合同關(guān)系。如圖2.3所示。

這種分標方式的特點有：

①業(yè)主有大量的管理工作，有多次招標，需要做比較精細的計劃及控制，因此項目前期需要比較充裕的時間。2.2工程項目的組織形式2.2.1.3主要的分標方式(1)分階段、分專業(yè)工程平行承包2.2工程項目的組織形式250

②在工程中，業(yè)主必須負責各承包商之間的協(xié)調(diào)，對各承包商之間互相干擾造成的問題承擔責任。在整個項目的責任體系中存在著責任的“盲區(qū)”，所以這類工程中組織爭執(zhí)較多，索賠較多，工期比較長。

③業(yè)主管理和控制比較細，需要對出現(xiàn)的各種工程問題作中間決策，必須具備較強的項目管理能力。當然，業(yè)主可以委托監(jiān)理工程師進行工程管理。

④業(yè)主將面對很多承包商，直接管理的承包商數(shù)量多，管理跨度大，容易造成項目協(xié)調(diào)的困難，造成工程中的混亂和項目失控現(xiàn)象。業(yè)主管理費用增加，最終導(dǎo)致總投資的增加和工期的延長。2.2工程項目的組織形式②在工程中，業(yè)主必須負責各承包商之間的協(xié)調(diào)，51

⑤通過分散平行承包，業(yè)主可以分階段進行招標，可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù)。同時，承包商之間存在著一定的制衡，如各專業(yè)設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、專業(yè)工程施工之間存在制約關(guān)系。

⑥項目的計劃和設(shè)計必須周全、準確、細致。這樣，各承包商的工程范圍容易確定，責任界限比較清楚，否則極容易造成項目實施中的混亂狀態(tài)。2.2工程項目的組織形式⑤通過分散平行承包，業(yè)主可以分階段進行招標，52（2）全包即統(tǒng)包，一攬子承包，“設(shè)計—建造及交鑰匙”工程，或“設(shè)計—施工—供應(yīng)”總承包。由一個承包商承包建筑工程項目的全部工作，包括設(shè)計、供應(yīng)、各專業(yè)工程的施工及管理工作，甚至包括項目前期籌劃、方案選擇、可行性研究。承包商向業(yè)主承擔全部工程責任。當然，總承包商可以將全部工程范圍內(nèi)的部分工程或工作分包出去，如圖2.4所示。

這種承包方式的特點有：2.2工程項目的組織形式（2）全包2.2工程項目的組織形式53

①可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。業(yè)主的事務(wù)性管理工作較少，僅需要一次招標。在工程中，業(yè)主責任較小，主要是提出工程的總體要求，進行宏觀控制，驗收結(jié)果，一般不干涉承包商的工程實施過程和項目管理工作。

②承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，降低管理費用；方便協(xié)調(diào)和控制，減少大量重復(fù)的管理工作，減少花費，使得信息溝通方便、快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，減少中間檢查、交接環(huán)節(jié)和手續(xù)，避免由此引起的工程拖延，使工期大大縮短。2.2工程項目的組織形式①可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶54

③項目的責任體系完備。無論是設(shè)計與施工，與供應(yīng)之間的互相干擾，還是不同專業(yè)之間的干擾，都由總承包商負責，業(yè)主不承擔任何責任，所以爭執(zhí)較少，索賠較少。全包工程對業(yè)主和總承包商都有利，工程整體效益高

④在全包工程中，業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應(yīng)全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業(yè)工程施工力量，而且需要很強的設(shè)計能力、管理能力、供應(yīng)能力，甚至很強的項目策劃能力和融資能力。在國際工程中，承包商所承接的工程項目大多數(shù)是采用全包形式。2.2工程項目的組織形式③項目的責任體系完備。無論是設(shè)計與施工，與供55由于全包對承包商的要求很高，對業(yè)主來說，承包商資信風險很大。業(yè)主可以讓幾個承包商聯(lián)營投標，通過法律規(guī)定聯(lián)營成員之間的連帶責任“抓住”聯(lián)營各方。這在國際上一些大型和特大型的工程中是十分常見的。（3）非代理型的CM承包方式非代理型的CM承包方式，即CM／non-Agency方式。CM(ConstructionManagement)承包方式如圖2.5所示。CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同?？梢哉J為，它是一種工程承包方式。2.2工程項目的組織形式由于全包對承包商的要求很高，對業(yè)主來說，承包562.2工程項目的組織形式圖2.3Back2.2工程項目的組織形式圖2.3Back572.2工程項目的組織形式圖2.4Back2.2工程項目的組織形式圖2.4Back582.2工程項目的組織形式圖2.5Back2.2工程項目的組織形式圖2.5Back59(1)工作隊式組織形式的應(yīng)用工作隊式項目組織構(gòu)成如圖2.6所示，虛線內(nèi)表示項目組織，其人員與原部門脫離。該組織結(jié)構(gòu)類型有以下特征：

①項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部聘用職能人員組成管理機構(gòu)（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。2.2工程項目的組織形式2.2.2工程項目組織的主要形式2.2.2.1工作隊式項目組織(1)工作隊式組織形式的應(yīng)用2.2工程項目的組織形式2.260

②項目組織成員在工程建設(shè)期間與原所在部門脫離領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。原單位負責人負責業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。

③項目管理組織與項目同壽命。項目結(jié)束后機構(gòu)撤銷，所有人員仍回原所在部門和崗位。（2）工作隊式項目組織的優(yōu)點

①項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2.2工程項目的組織形式②項目組織成員在工程建設(shè)期間與原所在部門脫離61

②各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。

③項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)力的干擾少，決策及時，指揮靈便。

④項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，使項目經(jīng)理的工作易于開展。⑤不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。2.2工程項目的組織形式②各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待62（3）工作隊式項目組織的缺點

①各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，相互不熟悉，難免配合不力。

②各類人員在同一時期所擔負的管理任務(wù)可能有很大的差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，導(dǎo)致人員浪費。特別是稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。

③職工長期離開原單位，即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象，容易影響其積極性的發(fā)揮，而且環(huán)境變化容易產(chǎn)生臨時觀點和不滿情緒。2.2工程項目的組織形式（3）工作隊式項目組織的缺點2.2工程項目的組織形式63

④職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進行有效的培養(yǎng)、指導(dǎo)，削弱了職能部門的工作。當人才緊缺且同時有多個項目組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織形式。2.2工程項目的組織形式④職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。由于同一部門人64（4）工作隊式項目組織的運作工作隊式項目組織是按照對象原則組織的項目管理機構(gòu)，可獨立地完成任務(wù)，相當于一個“實體”。這種項目組織形式適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。2.2工程項目的組織形式（4）工作隊式項目組織的運作2.2工程項目的組織形式652.2工程項目的組織形式圖2.6Back2.2工程項目的組織形式圖2.6Back66（1）直線職能式組織形式的應(yīng)用

直線職能式組織結(jié)構(gòu)形式是呈直線狀且設(shè)有職能部門或職能人員的組織，其中的每個成員（或部門）只受一位直接領(lǐng)導(dǎo)人指揮。它是按職能原則建立的項目組織，并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門(施工隊)領(lǐng)導(dǎo)，在本單位組織人員負責實施項目組織，項目終止后恢復(fù)原職。圖2.7是這種組織形式的示意圖。2.2工程項目的組織形式2.2.2.2直線職能式項目組織（1）直線職能式組織形式的應(yīng)用2.2工程項目的組織形式2.67（2）直線職能式項目組織的優(yōu)點

①相互熟悉的人員組合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)，人才作用發(fā)揮較充分；

②從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)啟動所需時間短；

③職責明確，職能專一，關(guān)系簡單；

④項目經(jīng)理無需專業(yè)訓練便容易進入狀態(tài)。2.2工程項目的組織形式（2）直線職能式項目組織的優(yōu)點2.2工程項目的組織形式68（3）直線職能式項目組織的缺點

①不能適應(yīng)大型項目管理的需要；

②不利于對計劃體系下的組織體制(固定建制)進行調(diào)整；

③不利于精簡機構(gòu)。(4)直線職能式項目組織的運作這種形式的項目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強、不需涉及眾多部門配合的施工2.2工程項目的組織形式（3）直線職能式項目組織的缺點2.2工程項目的組織形式692.2工程項目的組織形式圖2.7直線職能式項目組織機構(gòu)示意圖Back2.2工程項目的組織形式圖2.7直線職能式項目組織機構(gòu)70（1）矩陣式組織形式的應(yīng)用矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式呈矩陣狀的組織，項目管理人員由企業(yè)有關(guān)職能部門派出并進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，受項目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。矩陣式項目組織形式如圖2.8所示。其特征有以下幾點：

①項目組織機構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同，多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。2.2工程項目的組織形式2.2.2.3矩陳式項目組織（1）矩陣式組織形式的應(yīng)用2.2工程項目的組織形式2.2.71

②把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。

③專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察的責任。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標協(xié)同工作。

④矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但部門的控制力大于項目的控制力。部門負責人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，大大提高人才利用率。2.2工程項目的組織形式②把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部72

⑤項目經(jīng)理對調(diào)配到本項目經(jīng)理部的成員有控制和使用權(quán)，當感到人力不足或某些成員不得力時，可以要求職能部門給予解決。

⑥項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱，但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。2.2工程項目的組織形式⑤項目經(jīng)理對調(diào)配到本項目經(jīng)理部的成員有控制和73（2）矩陣式項目組織的優(yōu)點

①它兼有直線職能式和工作隊式兩種組織形式的優(yōu)點，解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則融為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。

②能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務(wù)，項目目標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有比較好的適應(yīng)能力。2.2工程項目的組織形式（2）矩陣式項目組織的優(yōu)點2.2工程項目的組織形式74

③由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。公司項目越多，雖然增加了計劃和平衡的難度，但上述這種效果越顯著；另一方面，又可保持項目間管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

④項目組織成員仍屬于一個職能部門，不僅保證組織和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展和豐富的實踐經(jīng)驗。2.2工程項目的組織形式③由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡75

⑤矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。例如，某個項目結(jié)束時，僅影響專業(yè)部門的計劃和資源分配，而不影響整個組織結(jié)構(gòu)。

⑥矩陣式組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有控制力的前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。決策層—職能部門—項目實施層之間的距離最小，溝通最快。2.2工程項目的組織形式⑤矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，76

⑦組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。這種組織的領(lǐng)導(dǎo)不是集權(quán)的，而是分權(quán)的、民主的、合作的，所以管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格必須變化；組織的運作是靈活的、公開的，人們信息共享，需要相互信任與承擔義務(wù)，容易接受新思想，整個組織氛圍符合創(chuàng)新的需要。（3）矩陣式項目組織的缺點

①由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。2.2工程項目的組織形式⑦組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立77

②管理人員如果身兼多職地管理多個項目，難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。

③雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標不一致，乃至有矛盾時，當事人便無所適從。為防止這一問題產(chǎn)生，必須加強項目經(jīng)理和部門負責人之間的溝通，要有嚴格的規(guī)章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內(nèi)應(yīng)當干什么工作，如果矛盾難以解決，應(yīng)以項目經(jīng)理的意見為主。2.2工程項目的組織形式②管理人員如果身兼多職地管理多個項目，難以確78

④矩陣式組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通等均有較高要求，因此要精干組織，分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣式組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，容易造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，在很大程度上存在信息梗阻和失真。于是，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。2.2工程項目的組織形式④矩陣式組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)79（4）矩陣式項目組織的運作

①適用于同時承擔多個項目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專業(yè)技術(shù)人才和管理人員的需求數(shù)量較大，采用矩陣式組織可以充分利用有限的人才對多個項目進行管理，特別有利于發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用。

②適用于大型、復(fù)雜的施工項目。大型、復(fù)雜的施工項目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員有不同數(shù)量和不同搭配的需求。顯然，部門控制式機構(gòu)難以滿足這種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調(diào)配，人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。2.2工程項目的組織形式（4）矩陣式項目組織的運作2.2工程項目的組織形式802.2工程項目的組織形式圖2.8矩陣式項目組織形式示意圖Back2.2工程項目的組織形式圖2.8矩陣式項目組織形式示意81（1）事業(yè)部式組織形式的應(yīng)用

事業(yè)部式組織是在企業(yè)內(nèi)作為派往項目的管理班子，對企業(yè)外具有獨立的法人資格的項目管理組織，如圖2.9所示。

①其特征是企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，對企業(yè)外有相對獨立的經(jīng)營權(quán)，可以是一個獨立單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置。事業(yè)部能較迅速適應(yīng)環(huán)境變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，調(diào)動部門積極性。2.2工程項目的組織形式2.2.2.4事業(yè)部式項目組織（1）事業(yè)部式組織形式的應(yīng)用2.2工程項目的組織形式2.282

②事業(yè)部下設(shè)置項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對事業(yè)部負責，有的可以直接對業(yè)主負責，是根據(jù)其授權(quán)程度決定的。（2）事業(yè)部式項目組織的優(yōu)點事業(yè)部式項目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，擴大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，便于開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還有利于迅速適應(yīng)環(huán)境變化以加強項目管理。2.2工程項目的組織形式②事業(yè)部下設(shè)置項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由事業(yè)部選83（3）事業(yè)部式項目組織的缺點按事業(yè)部式建立項目組織，企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機會減少，故有時會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散。所以，必須加強事業(yè)部的制度約束，并加大企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力。（4）事業(yè)部式項目組織的運作事業(yè)部式項目組織適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別適用于遠離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個地區(qū)只有一個項目，沒有后續(xù)工程時，不宜設(shè)立地區(qū)事業(yè)部，也即它適用于在一個地區(qū)內(nèi)有長期市場或一個企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量時采用。2.2工程項目的組織形式（3）事業(yè)部式項目組織的缺點2.2工程項目的組織形式842.2工程項目的組織形式圖2.9某企業(yè)建立的事業(yè)部式組織Back2.2工程項目的組織形式圖2.9某企業(yè)建立的事業(yè)部式組85

一般說來，應(yīng)按下列情況具體分析：

（1）項目自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜程度、項目結(jié)構(gòu)狀況、子項目數(shù)量和特征。

（2）上層系統(tǒng)組織狀況，同時進行的項目數(shù)量，及其在本項目中承擔的任務(wù)范圍。同時進行的項目很多時，必須采用矩陣式的組織形式。

（3）應(yīng)采用高效率、低成本的項目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責權(quán)利關(guān)系明確，能進行有效的項目管理。2.2工程項目的組織形式2.2.3工程項目組織形式的選擇一般說來，應(yīng)按下列情況具體分析：2.2工程86

（4）決策簡便、快速。由于項目與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的關(guān)系，而其中最重要的是指令權(quán)的分配，不同的組織形式有不同的指令權(quán)的分配。對此，企業(yè)和項目管理者都應(yīng)有清醒的認識，并在組織設(shè)置及管理系統(tǒng)設(shè)計時貫徹這個精神。2.2工程項目的組織形式（4）決策簡便、快速。由于項目與企業(yè)部門之間87

（5）不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項目生命周期的不同階段，即項目組織在項目期間不斷改變。項目早期僅為一個小型的研究組織，可能為工作隊式項目組織；進入設(shè)計階段可能采用直線式組織，或由一個職能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目規(guī)劃和設(shè)計、合同談判；在施工階段，為一個生產(chǎn)管理為主的組織，對一個大項目可能是矩陣式的項目組織；在交工階段，需要各層次參與，再次產(chǎn)生集中的必要，通常仍回到直線式組織。2.2工程項目的組織形式（5）不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項目生命周期的88

一般情況下，工程項目組織形式的選擇為：

(1)大型綜合企業(yè)的人員素質(zhì)好，管理基礎(chǔ)強，業(yè)務(wù)綜合性強，可以承擔大型任務(wù)，宜采用矩陣式、工作隊式、事業(yè)部式的項目組織形式。(2)簡單項目、小型項目、承包內(nèi)容專一的項目，應(yīng)采用直線職能式項目組織。

(3)同一企業(yè)內(nèi)可以根據(jù)項目情況采用幾種組織形式，如將事業(yè)部式與矩陣式的項目組織結(jié)合使用，將工作隊式與事業(yè)部式項目組織結(jié)合使用等，但不能同時采用矩陣式與混合工作隊式項目組織，以免造成管理渠道和管理秩序的混亂。表2.1（見Ｐ35）可供選擇項目組織形式時參考。2.2工程項目的組織形式一般情況下，工程項目組織形式的選擇為：2.2892.3項目經(jīng)理部置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下。為了充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在項目管理中的作用，必須重視項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置，要設(shè)計好、組建好、運轉(zhuǎn)好，從而發(fā)揮其應(yīng)有的功能。

（1）項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，作為工程項目的一次性管理組織機構(gòu)，負責項目從開工到竣工的生產(chǎn)經(jīng)營管理，是企業(yè)在項目上的管理層，同時對作業(yè)層負有管理和服務(wù)的雙重職能。項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量將給作業(yè)層的工作質(zhì)量帶來重大影響。2.3.1項目經(jīng)理部的作用2.3項目經(jīng)理部置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下。為90

（2）項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策、意圖，對項目經(jīng)理全面負責。

（3）項目經(jīng)理部是一個組織團體，其作用包括：

①完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)，即項目管理和專業(yè)管理任務(wù)等；

②凝聚管理人員的力量，調(diào)動其積極性；

③促進管理人員的合作，樹立為事業(yè)的獻身精神；

④協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的作用，為共同目標進行工作；2.3項目經(jīng)理部（2）項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為項目91

⑤影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素；

⑥貫徹組織責任制度，搞好管理；溝通部門之間，項目經(jīng)理部與作業(yè)層之間、與公司之間及與環(huán)境之間的信息。

（4）項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程合同的主體，是對最終產(chǎn)品和建設(shè)單位全面、全過程負責的管理實體；通過履行主體與管理實體地位的體現(xiàn)，使每個項目經(jīng)理部成為市場競爭的主體成員。2.3項目經(jīng)理部⑤影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思92

（1）要根據(jù)所設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。項目組織形式與企業(yè)對項目的管理方式有關(guān)，與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同的要求，同時也提供了不同的管理環(huán)境。

（2）要根據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。例如，大型項目經(jīng)理部可以設(shè)置職能部、處，中型項目經(jīng)理部可以設(shè)置職能處、科，小型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)置職能人員。2.3項目經(jīng)理部2.3.2建立項目經(jīng)理部的基本原則（1）要根據(jù)所設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理93

（3）項目經(jīng)理部是一個具有彈性的一次性管理組織，應(yīng)隨工程任務(wù)的變化而進行調(diào)整，不應(yīng)搞成一級固定性組織。項目經(jīng)理部在項目開工前建立，工程交工后，項目管理任務(wù)完成，項目經(jīng)理部應(yīng)解體。項目經(jīng)理部不應(yīng)有固定的作業(yè)隊伍，而應(yīng)根據(jù)項目的需要從勞務(wù)分包公司吸收人員，進行優(yōu)化組合和動態(tài)管理。2.3項目經(jīng)理部（3）項目經(jīng)理部是一個具有彈性的一次性管理組織，94

（4）項目經(jīng)理部的人員配備應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明作業(yè)的需要，而不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目作業(yè)關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。

（5）項目管理機構(gòu)建成后，應(yīng)建立有益于組織運轉(zhuǎn)的工作制度。2.3項目經(jīng)理部（4）項目經(jīng)理部的人員配備應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)95項目經(jīng)理部部門設(shè)置和人員配備的指導(dǎo)思想是，把項目經(jīng)理部建成一個能代表企業(yè)形象、面向市場的窗口，真正成為企業(yè)加強項目管理，實現(xiàn)管理目標，全面履行合同的主體按照動態(tài)管理、優(yōu)化配置原則，項目經(jīng)理部的編制及人員配備由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、政工師和技術(shù)、預(yù)算、勞資、定額、計劃、質(zhì)量、保衛(wèi)、測試、計量及輔助生產(chǎn)人員15～45人組成，其中專業(yè)職稱設(shè)崗為：高級5%～10%，中級40%～45%，初級37%～40%，其他10%～13%，實行一職多崗，一專多能，全部崗位職責覆蓋項目施工全過程管理，不留死角，避免了職責重疊交叉。2.3項目經(jīng)理部2.3.3項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備項目經(jīng)理部部門設(shè)置和人員配備的指導(dǎo)思想是，把96

項目經(jīng)理部可設(shè)置以下五個管理部門：

（1）經(jīng)營核算部門。主要負責預(yù)算、合同、索賠、資金收支、成本核算及勞動分配等工作。

（2）工程技術(shù)部門。主要負責生產(chǎn)調(diào)度、技術(shù)管理、施工組織設(shè)計、勞動力配置計劃等工作。

（3）物資設(shè)備部門。主要負責材料工具的詢價、采購、計劃供應(yīng)、管理、運輸、機械設(shè)備的租賃及配套使用等工作。2.3項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部可設(shè)置以下五個管理部門：2.3項97

（4）監(jiān)控管理部門。主要負責工程質(zhì)量與安全管理、消防保衛(wèi)、文明施工、環(huán)境保護等工作。

（5）測試計量部門。主要負責計量、測量、試驗等工作。項目經(jīng)理部也可按控制目標設(shè)置管理部門，包括進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及組織協(xié)調(diào)等部門。2.3項目經(jīng)理部（4）監(jiān)控管理部門。主要負責工程質(zhì)量與安全管98（1）黨工團組織建設(shè)為了使黨、團、工會建設(shè)適應(yīng)項目管理，并圍繞項目做好服務(wù)，項目經(jīng)理部要加強黨團工會組織建設(shè)。項目經(jīng)理部人員的黨、團、工會組織關(guān)系原則上在原單位系統(tǒng)不動，但因工程項目施工周期長，應(yīng)在項目經(jīng)理部設(shè)黨支部、工會、團小組。黨支部書記一般由政工系統(tǒng)派出的專職政工人員擔任，全面負責項目經(jīng)理部人員的日常思想政治工作、工會工作和團的工作，并實行黨團組織、工會管理手冊跟蹤考核制度。2.3項目經(jīng)理部2.3.4項目經(jīng)理部的黨工團組織建設(shè)和民主管理（1）黨工團組織建設(shè)2.3項目經(jīng)理部2.3.4項目經(jīng)理99（2）項目民主管理委員會在項目中的地位為了充分發(fā)揮全體職工的主人翁責任感，項目經(jīng)理部應(yīng)設(shè)立項目民主管理委員會。項目民主管理委員會一般由7～11人組成，由參與任務(wù)分包的勞務(wù)作業(yè)隊全體職工選舉產(chǎn)生，但項目經(jīng)理、各勞務(wù)輸入單位或各作業(yè)承包隊應(yīng)為法定委員。項目管理委員會的主要職責是聽取項目經(jīng)理的匯報，參與有關(guān)生產(chǎn)計劃的制定，勞動工資的分配會議，及時反映職工的建議和要求，幫助項目經(jīng)理解決施工中出現(xiàn)的問題，定期評議項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的工作等。2.3項目經(jīng)理部（2）項目民主管理委員會在項目中的地位2.3項目經(jīng)理部100（1）項目經(jīng)理部解體的條件

①工程已經(jīng)交工驗收，已經(jīng)完成竣工結(jié)算；

②與各分包單位已經(jīng)結(jié)算完畢；

③已協(xié)助企業(yè)與發(fā)包人簽訂了《工程保修書》；

④《項目管理目標責任書》已經(jīng)履行完畢，經(jīng)承包人審計合格；

⑤各項善后工作已與企業(yè)主管部門協(xié)商一致并辦理有關(guān)手續(xù)。2.3項目經(jīng)理部2.3.5項目經(jīng)理部的解體（1）項目經(jīng)理部解體的條件2.3項目經(jīng)理部2.3.5項101（2）項目經(jīng)理部解體的程序與善后工作

①企業(yè)工程管理部門是項目經(jīng)理部組建和解體善后工作的主管部門，主要負責項目經(jīng)理部的組建及解體后工程項目在保修期間的善后問題處理，包括因質(zhì)量問題造成的返（維）修、工程剩余價款的結(jié)算及回收等。

②在施工項目全部竣工并交付驗收簽字之日起十五天內(nèi)，項目經(jīng)理部要根據(jù)工作需要向企業(yè)工程管理部寫出項目經(jīng)理部解體申請報告，同時向各業(yè)務(wù)系統(tǒng)提出本部善后留用和解體合同人員名單及時間，經(jīng)有關(guān)部門審核批準后執(zhí)行。2.3項目經(jīng)理部（2）項目經(jīng)理部解體的程序與善后工作2.3項目經(jīng)理部102

③項目經(jīng)理部解聘工作人員時，為使其有一定的求職時間，應(yīng)提前發(fā)給解聘人員兩個月的崗位效益工資。

④項目經(jīng)理部解體前，應(yīng)成立以項目經(jīng)理為首的善后工作小組，其留守人員由主任工程師、技術(shù)、預(yù)算、財務(wù)、材料各一人組成，主要負責剩余材料的處理，工程價款的回收，財務(wù)賬目的結(jié)算移交，以及解決與甲方的有關(guān)遺留事宜。善后工作一般規(guī)定為三個月。

⑤施工項目完成后，還要考慮項目的保修問題，因此在項目經(jīng)理部解體與工程結(jié)算前，要由經(jīng)營和工程部門根據(jù)竣工時間和質(zhì)量等級確定工程保修費的預(yù)留比例。2.3項目經(jīng)理部③項目經(jīng)理部解聘工作人員時，為使其有一定的求103（3）項目經(jīng)理部效益審計評估和債權(quán)債務(wù)處理

①項目經(jīng)理部剩余材料原則上讓售給公司物資設(shè)備部，材料價格根據(jù)新舊情況就質(zhì)論價，雙方發(fā)生爭議時可由經(jīng)營管理部門協(xié)調(diào)裁決；對外讓售必須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準。

②由于現(xiàn)場管理工作需要，項目經(jīng)理部自購的通訊、辦公等小型固定資產(chǎn)，必須如實建立臺賬，按質(zhì)論價，移交企業(yè)。2.3項目經(jīng)理部（3）項目經(jīng)理部效益審計評估和債權(quán)債務(wù)處理2.3項目經(jīng)理部104

③項目經(jīng)理部的工程成本盈虧審計以該項目工程實際發(fā)生成本與價款結(jié)算回收數(shù)為依據(jù)，由審計牽頭，預(yù)算、財務(wù)和工程部門參加，于項目經(jīng)理部解體后第四個月寫出審計評價報告，交經(jīng)理辦公會審批。

④項目經(jīng)理部的工程結(jié)算、價款回收及加工訂貨等債權(quán)債務(wù)處理，由留守小組在三個月內(nèi)完成；若三個月未能全部收回又未辦理任何法定手續(xù)的，其差額部分作為項目經(jīng)理部成本虧損額計算。2.3項目經(jīng)理部③項目經(jīng)理部的工程成本盈虧審計以該項目工程實105

⑤經(jīng)審計評估，整個工程項目綜合效益除完成指標外仍有盈余者，全部上交，然后根據(jù)盈余情況給予獎勵。整個經(jīng)濟效益審計為虧損者，其虧損部分一律由項目經(jīng)理負責，按相應(yīng)獎勵比例從其管理人員風險（責任）抵押金和工資中扣出；虧損額超過一定數(shù)額者，經(jīng)企業(yè)黨委會和經(jīng)理辦公會研究，視情況給予項目經(jīng)理個人行政與經(jīng)濟處分；虧損數(shù)額較大，存在嚴重的經(jīng)濟問題，性質(zhì)嚴重者，企業(yè)有關(guān)部門有權(quán)起訴追究項目經(jīng)理的刑事責任。

⑥項目經(jīng)理部解體、善后工作結(jié)束后，項目經(jīng)理離任重新投標或聘用前，必須按上述規(guī)定做到人走場清、賬清、物清。2.3項目經(jīng)理部⑤經(jīng)審計評估，整個工程項目綜合效益除完成指標106（4）項目經(jīng)理部解體時的有關(guān)糾紛裁決項目經(jīng)理部與企業(yè)有關(guān)職能部門發(fā)生矛盾時，由企業(yè)經(jīng)理辦公會裁決，與分包及作業(yè)層關(guān)系中的糾紛依據(jù)雙方簽訂的合同和有關(guān)的簽證處理。2.3項目經(jīng)理部（4）項目經(jīng)理部解體時的有關(guān)糾紛裁決2.3項目經(jīng)理部107管理制度是組織為保證其任務(wù)完成和目標的實現(xiàn)，對例行性活動應(yīng)遵循的方法、程序、要求及標準所作的規(guī)定，是根據(jù)國家和地方法規(guī)及上級部門的規(guī)定，制定的組織內(nèi)部法規(guī)。項目管理制度由項目經(jīng)理部制定，對項目經(jīng)理部及其作業(yè)組織全體職工有約束力。項目管理制度的作用主要有：2.3項目經(jīng)理部2.3.6工程項目管理制度的建立2.3.6.1項目管理制度的作用管理制度是組織為保證其任務(wù)完成和目標的實現(xiàn)，108

（1）貫徹有關(guān)的法律、法規(guī)、方針、政策、標準、規(guī)范、規(guī)程等；

（2）用以指導(dǎo)本項目的管理，規(guī)范項目組織及職工的行為，使之按規(guī)定的方法、程序、要求、標準進行具體施工和管理活動，從而保證項目目標的實現(xiàn)。2.3項目經(jīng)理部（1）貫徹有關(guān)的法律、法規(guī)、方針、政策、標準109

（1）項目管理制度必須貫徹國家法律、法規(guī)、方針、政策及部門規(guī)章。

（2）制定項目管理制度必須實事求是，符合本項目的需要。施工項目最需要的是有關(guān)工程技術(shù)、計劃、統(tǒng)計、經(jīng)營、核算、分配及各項業(yè)務(wù)管理制度，它們應(yīng)是制定管理制度的重點。

（3）管理制度要配套，不留漏洞，形成完整的管理制度和業(yè)務(wù)體系。2.3項目經(jīng)理部2.3.6.2建立項目管理制度的原則（1）項目管理制度必須貫徹國家法律、法規(guī)、方110

（4）各種管理制度之間不能產(chǎn)生矛盾，以免職工無所適從。（5）管理制度的制定要有針對性，任何一項條款都必須具體明確，詞語表達要簡潔、準確。

（6）管理制度的頒布、修改和廢除要有嚴格的程序，項目經(jīng)理是總決策者。凡不涉及到公司的管理制度，由項目經(jīng)理簽字決定，報公司備案；凡涉及公司的管理制度，應(yīng)由公司經(jīng)理批準方可生效。2.3項目經(jīng)理部（4）各種管理制度之間不能產(chǎn)生矛盾，以免職工111（1）工程項目管理制度的種類①按頒發(fā)的單位分類

A.由企業(yè)頒發(fā)的涉及工程項目的管理制度。如項目經(jīng)理責任制、項目核算制合同管理實施辦法、業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理辦法、勞動工資管理實施辦法等。

B.由工程項目經(jīng)理部頒發(fā)的管理制度。如現(xiàn)場管理實施辦法、工程質(zhì)量管理實施辦法、現(xiàn)場安全管理辦法、材料節(jié)約實施辦法、技術(shù)管理規(guī)定、施工計劃編制與實施辦法等。2.3項目經(jīng)理部2.3.6.3工程項目的主要管理制度（1）工程項目管理制度的種類2.3項目經(jīng)理部2.3.6.3112②按管理制度約束力的不同分類

A.責任制度。責任制度是以部門、單位、崗位為對象制定的，規(guī)定了每個人應(yīng)該承擔的責任，強調(diào)創(chuàng)造性地完成各項任務(wù)。責任制是根據(jù)職位和崗位劃分的，不同的職位、崗位，因其重要程度和責任輕重不同而責任各不相同。責任制完成的標準是多層次的，可以評定等級。

B.規(guī)章制度。規(guī)章制度是以各種活動、行為為對象，明確規(guī)定人們行為和活動的規(guī)范和準則，任何人只要涉及或參與其事都毫無例外地必須遵守。規(guī)章制度是組織的法規(guī)，它更強調(diào)約束性，對誰都同樣適用，決不因人的地位高低而異，執(zhí)行的結(jié)果只有是與非，即遵守與違犯兩個簡單明了的衡量標準。2.3項目經(jīng)理部②按管理制度約束力的不同分類2.3項目經(jīng)理部113③按管理制度的專業(yè)特點分類

A.工程專業(yè)類管理制度。這類制度是圍繞工程項目的目標和生產(chǎn)要素制定的，包括施工管理制度、技術(shù)管理制度、質(zhì)量管理制度、安全管理制度、材料管理制度、勞動管理制度、機械設(shè)備管理制度和財務(wù)管理制度等，是工程項目最主要的管理制度。

B.非工程專業(yè)類管理制度。非工程專業(yè)類管理制度也很多，如有關(guān)責任制度、合同制度、分配制度和核算制度等。2.3項目經(jīng)理部③按管理制度的專業(yè)特點分類2.3項目經(jīng)理部114（2）項目經(jīng)理部工作制度的建立項目經(jīng)理部工作制度的建立應(yīng)圍繞計劃、責任、監(jiān)理、核算、獎懲等方面展開?！坝媱澲啤笔菫榱耸垢鞣矫娑寄軈f(xié)調(diào)一致地為工程項目總目標服務(wù)，必須覆蓋項目施工的全過程和所有方面；計劃的制定必須有科學的依據(jù)，計劃的執(zhí)行和檢查必須落實到人。“責任制”建立的基本要求是：一個獨立的職責必須由一個人全權(quán)負責，應(yīng)做到人人有責可負、事事有人負責?！氨O(jiān)理制”和“獎懲制”的目的是保證計劃制和責任制貫徹落實，對項目任務(wù)完成進行控制和激勵；它應(yīng)具備的條件是：有一套公平的績效評價標準和評價方法，有健全的信息管理制度，有完整的監(jiān)督和獎懲體系。2.3項目經(jīng)理