生產(chǎn)運(yùn)作管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)課件

生產(chǎn)運(yùn)作管理中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院楊鋒博士副教授

Production&OperationsManagement(P/OM)生產(chǎn)運(yùn)作管理中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院Produc1Lesson3：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝選擇聯(lián)系方式通信：中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院513室（230026）電話：0551-360618313855150443電郵：fengyang@主頁(yè)：/Chinese/Teacher.html

Lesson3：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝選擇聯(lián)系方式2總目錄第一篇緒論P(yáng)OM基本概念、POM戰(zhàn)略第二篇P/O系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝選擇、生產(chǎn)系統(tǒng)的選址與布局、勞動(dòng)組織設(shè)計(jì)第三篇P/O系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)需求預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存管理與MRP、質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理第四篇現(xiàn)代運(yùn)作管理思想供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)代生產(chǎn)方式第五篇服務(wù)運(yùn)作管理服務(wù)運(yùn)作管理、收益管理總目錄第一篇緒論3本章目錄第三章產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工藝選擇制造業(yè)作業(yè)計(jì)劃本章目錄第三章產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝選擇4結(jié)構(gòu)第一節(jié)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計(jì)劃3結(jié)構(gòu)第一節(jié)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計(jì)5什么是創(chuàng)新？Thereisalwaysabettersolution.窮則變，變則通，通則久。——《周易》人才進(jìn)行工作，而天才進(jìn)行創(chuàng)造?！媛?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的秘密是創(chuàng)新，這在現(xiàn)在比歷史上的任何時(shí)候都更是如此。創(chuàng)造力對(duì)于創(chuàng)新是必要的，公司文化應(yīng)該提倡創(chuàng)造力，然后將其轉(zhuǎn)變成創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的成功。

——美國(guó)《未來(lái)學(xué)家》知道事物應(yīng)該是什么樣，說(shuō)明你是聰明的人；知道事物實(shí)際是什么樣，說(shuō)明你是有經(jīng)驗(yàn)的人；知道怎樣使事物變得更好，說(shuō)明你是有才能的人?！业铝_什么是創(chuàng)新？Thereisalwaysabetter6亨利·福特Henryford

美國(guó)1863-1947卡爾·本茨KarlBenz

德國(guó)1844-1929在本茨之后，汽車(chē)價(jià)錢(qián)昂貴和產(chǎn)量偏低已經(jīng)成為限制汽車(chē)業(yè)發(fā)展的桎梏，而在大洋的另一端，汽車(chē)史上另一位劃時(shí)代人物亨利·福特登場(chǎng)了。例：福特流水線-奔馳發(fā)展的汽車(chē)工業(yè)亨利·福特卡爾·本茨在本茨之后，汽車(chē)價(jià)錢(qián)昂貴和產(chǎn)量偏低7奔馳旗下品牌：梅塞德斯-奔馳Mercedes-Benz邁巴赫Maybach吉普J(rèn)EEP克萊斯勒Chrysler精靈Smart道奇Dodge福特旗下品牌：福特Ford林肯Lincoln水星Mercury阿斯頓.馬丁AstonMartin捷豹Jaguar馬自達(dá)Mazda沃爾沃Volvo陸虎LandRover奔馳旗下品牌：福特旗下品牌：8世界十大汽車(chē)生產(chǎn)廠商1、通用汽車(chē)（美國(guó)）

別克、凱迪拉克、雪弗蘭、悍馬2、戴姆勒-克萊斯勒（美國(guó)/德國(guó)）梅塞德斯-奔馳、邁巴赫、吉普、克萊斯勒、精靈、道奇。3、豐田（日本）豐田、凌志4、福特（美國(guó)）

阿斯頓·馬丁、福特、捷豹、路虎、林肯、馬自達(dá)、水星、沃爾沃5、大眾（德國(guó)）

大眾、奧迪、賓利、蘭博基尼、斯柯達(dá)、甲殼蟲(chóng)、高爾夫世界十大汽車(chē)生產(chǎn)廠商1、通用汽車(chē)（美國(guó)）9世界十大汽車(chē)生產(chǎn)廠商6、本田（日本）本田、阿酷拉7、日產(chǎn)（日本）

日產(chǎn)、千里馬、新型陽(yáng)光、藍(lán)鳥(niǎo)8、標(biāo)致-雪鐵龍（法國(guó)）標(biāo)致、雪鐵龍9、寶馬（德國(guó)）

寶馬、勞斯萊斯、迷你Cooper10、菲亞特（意大利）

菲亞特、法拉利世界十大汽車(chē)生產(chǎn)廠商6、本田（日本）10大幅度地降低汽車(chē)成本T型車(chē)剛出現(xiàn)的1908年，價(jià)格是$850，1926年為$290社會(huì)需求的猛增，又進(jìn)一步刺激了汽車(chē)工業(yè)的飛速發(fā)展1903年—第一年生產(chǎn)汽車(chē)—產(chǎn)量1700輛1914年—裝配線滿負(fù)荷時(shí)—猛增到30萬(wàn)輛1923年—本國(guó)總產(chǎn)量達(dá)190萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)總產(chǎn)量44％勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高1908年—514分鐘（8.56小時(shí)）/車(chē)1913年—2.3分鐘/車(chē)1914年—流水生產(chǎn)線1.19分鐘/車(chē)推動(dòng)了世界汽車(chē)工業(yè)的進(jìn)步汽車(chē)全面普及，成為必不可少的生活用品大幅度地降低汽車(chē)成本11評(píng)論管理創(chuàng)新的重要性不亞于技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新無(wú)止境理念->方法->機(jī)會(huì)＝一種正確的思維方式評(píng)論管理創(chuàng)新的重要性不亞于技術(shù)創(chuàng)新12現(xiàn)代企業(yè)中的R&DR&D(Research&Development)—對(duì)企業(yè)未來(lái)的投資

R&D，一種投資(關(guān)注長(zhǎng)期收益)企業(yè)R&D的性質(zhì)和主要內(nèi)容主要內(nèi)容：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，新技術(shù)開(kāi)發(fā)性質(zhì)：企業(yè)是追求利潤(rùn)的，更加關(guān)注開(kāi)發(fā)研究現(xiàn)代企業(yè)中的R&DR&D(Research&Deve13題外話：蘭德(Rand)公司的由來(lái)Rand公司被譽(yù)為“美國(guó)最大、最有影響力的綜合性戰(zhàn)略思想庫(kù)”、“美國(guó)首席智庫(kù)”，國(guó)人稱(chēng)其為“美國(guó)版諸葛亮”。有著深厚的軍方背景二戰(zhàn)期間，美國(guó)一批科學(xué)家和工程師把OR運(yùn)用于作戰(zhàn)方面，成績(jī)顯著1944.11，陸軍航空隊(duì)司令HenryArnold上將提出《戰(zhàn)后和下次大戰(zhàn)時(shí)美國(guó)研究與發(fā)展計(jì)劃》備忘錄，建議將這批人員集中起來(lái)，成立一個(gè)“介于官方、民間之間的獨(dú)立研究機(jī)構(gòu)”，“以避免未來(lái)的國(guó)家災(zāi)難，并贏得下次大戰(zhàn)的勝利”1945年底，陸軍航空隊(duì)與Douglas公司簽訂一項(xiàng)1000萬(wàn)美金的“ResearchandDevelopmentPlan”合同，即著名的“RANDPlan”1948年5月，Arnold接受Ford基金會(huì)的100萬(wàn)美元捐助，使得RAND脫離Douglas公司，獨(dú)立為RandCorp.題外話：蘭德(Rand)公司的由來(lái)14令RAND聲名大噪的案例：朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)之前，RAND預(yù)測(cè)“中國(guó)將出兵朝鮮”，并基于此精確言中戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)展與結(jié)局，未受到五角大樓重視；1957年，美蘇冷戰(zhàn)，“星球大戰(zhàn)計(jì)劃”，詳細(xì)推斷蘇聯(lián)發(fā)射第一顆人造衛(wèi)星的時(shí)間（與實(shí)際只相差兩周）。五角大樓震驚。成功預(yù)測(cè)：中美建交、古巴導(dǎo)彈危機(jī)、美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條、德國(guó)統(tǒng)一

謔稱(chēng)：ResearchandNoDevelopment“未雨綢繆”，“危機(jī)意識(shí)”：這一方面美國(guó)做得更好。中國(guó)也有智囊團(tuán)，但分散于各研究機(jī)構(gòu)里，在有需要時(shí)集中研討。

令RAND聲名大噪的案例：15R&D現(xiàn)狀60年代，USA電氣、機(jī)械、通信、電子、飛機(jī)等10個(gè)行業(yè)，用于R&D的平均費(fèi)用達(dá)到其年銷(xiāo)售額的4％以上其中，飛機(jī)、通信和電子都超過(guò)10％國(guó)際共識(shí)高新技術(shù)企業(yè)R&D經(jīng)費(fèi)占銷(xiāo)售額比例3%以下：很難生存；3-5%：可以維持；5%以上：方能發(fā)展R&D經(jīng)費(fèi):R&D轉(zhuǎn)化資金:批量生產(chǎn)資金應(yīng)達(dá)到1：10：100，才能使R&D成果較好地產(chǎn)業(yè)化。我國(guó)情況1：0.7：100R&D現(xiàn)狀60年代，USA16R&D現(xiàn)狀R&D經(jīng)費(fèi)總投入，及其占GDP比重中國(guó)：2005年，2450億元，1.34%；2006年，3000億，1.4%OECD（經(jīng)濟(jì)合作組織發(fā)展組織）成員國(guó)這一比重均在2%以上。

注：教育經(jīng)費(fèi)≠R&D經(jīng)費(fèi)2004年，教育經(jīng)費(fèi)占GDP

2.79%；預(yù)計(jì)“十一五”提高到4%《教育規(guī)劃綱要》解讀：教育經(jīng)費(fèi)何時(shí)達(dá)到4%？

教育經(jīng)費(fèi)4%始提出于1993年。當(dāng)時(shí)頒布的《中國(guó)教育改革和發(fā)展綱要》中明確寫(xiě)道：“逐步提高國(guó)家財(cái)政性教育經(jīng)費(fèi)支出占國(guó)民生產(chǎn)總值的比例，在本世紀(jì)末(即20世紀(jì)末)達(dá)到4%”

。2000年，美國(guó)7%國(guó)家日本美國(guó)法國(guó)英國(guó)韓國(guó)中國(guó)巴西印度比值2.7-2.92.6-2.72.422.082.00.5-0.71.10.9近年來(lái)各國(guó)R&D/GDP比值（%）R&D現(xiàn)狀R&D經(jīng)費(fèi)總投入，及其占GDP比重國(guó)家日本美國(guó)法國(guó)17R&D的分類(lèi)基礎(chǔ)研究目的：尋求真理，擴(kuò)展知識(shí)內(nèi)容：發(fā)現(xiàn)新事物、新現(xiàn)象性質(zhì)：探尋客觀規(guī)律應(yīng)用研究目的：探討新知識(shí)應(yīng)用的可能性?xún)?nèi)容：探求基礎(chǔ)研究應(yīng)用的可能性性質(zhì)：發(fā)現(xiàn)新事物技術(shù)開(kāi)發(fā)研究目的：將研究成果用于生產(chǎn)實(shí)踐內(nèi)容：運(yùn)用前兩階段成果，從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、工藝改進(jìn)性質(zhì)：完成新產(chǎn)品、新工藝并使之實(shí)用化、商品化R&D的分類(lèi)基礎(chǔ)研究18基礎(chǔ)研究vs應(yīng)用研究vs開(kāi)發(fā)研究基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究開(kāi)發(fā)研究目的知識(shí)擴(kuò)展知識(shí)應(yīng)用可行性產(chǎn)業(yè)化研究分類(lèi)理科工科(理實(shí)交融)工科、管理(考慮需求回報(bào))研究主體科研機(jī)構(gòu)科研機(jī)構(gòu)、研究所企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成果形式公開(kāi)發(fā)表的論文論文、專(zhuān)利設(shè)計(jì)方案、圖紙、樣品經(jīng)費(fèi)費(fèi)用少、無(wú)控制費(fèi)用中、控制松費(fèi)用大、控制嚴(yán)成功率低中高研發(fā)人員科學(xué)家發(fā)明家技術(shù)、管理專(zhuān)家計(jì)劃自由度大，無(wú)具體指標(biāo)和期限彈性，有戰(zhàn)略方向，期限較長(zhǎng)明確目標(biāo)、時(shí)間表，硬性認(rèn)可同行評(píng)議認(rèn)可同行評(píng)議，組織評(píng)價(jià)市場(chǎng)認(rèn)可(利潤(rùn)才是硬道理)舉例1、納米理論1、納米材料1、Yonex設(shè)計(jì)2、電學(xué)2、照明領(lǐng)域2、燈具設(shè)計(jì)與生產(chǎn)基礎(chǔ)研究vs應(yīng)用研究vs開(kāi)發(fā)研究基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究開(kāi)發(fā)19R&D基本問(wèn)題R&D領(lǐng)域選擇R&D方式選擇R&D規(guī)模與配置R&D評(píng)價(jià)R&D基本問(wèn)題R&D領(lǐng)域選擇20R&D

領(lǐng)域選擇R&D:技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)采用新技術(shù)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)份額采用新技術(shù)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，占據(jù)新市場(chǎng)在現(xiàn)有技術(shù)條件下，拓展業(yè)務(wù)范圍，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)R&D領(lǐng)域選擇R&D:技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)采用新技術(shù)，獲得21R&D

方式選擇獨(dú)立研發(fā)特點(diǎn)：獨(dú)享利益，獨(dú)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)委托研發(fā)特點(diǎn)：開(kāi)發(fā)周期獨(dú)，風(fēng)險(xiǎn)小，見(jiàn)效快，但易受制于人共同研發(fā)關(guān)鍵問(wèn)題：成本分?jǐn)偂⒗娣峙淦髽I(yè)聯(lián)盟、知識(shí)聯(lián)盟（產(chǎn)、學(xué)、研）敏捷制造（AM）理論的虛擬企業(yè)（Virtualcompany）R&D方式選擇獨(dú)立研發(fā)企業(yè)聯(lián)盟、知識(shí)聯(lián)盟（產(chǎn)、學(xué)、研）22R&D規(guī)模與配置企業(yè)在R&D上投入的數(shù)量與比率常用方法：定率法定額法比較法（競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)抗法）了解同行競(jìng)爭(zhēng)者的R&D水平，確定R&D規(guī)模與配置成本效率法（Cost-Efficiency）管理學(xué)中最常用的方法之一建立在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)之上決策變量：R&D規(guī)模（總量）與配置（分配，用向量表示）目標(biāo)：R&D預(yù)期收益最大化。R&D規(guī)模與配置企業(yè)在R&D上投入的數(shù)量與比率23R&D評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩方面：經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)儲(chǔ)備技術(shù)評(píng)價(jià)成功的可能性，可靠性，操作性能，技術(shù)后向/前向兼容性(Backward/ForwardCompatibility)生產(chǎn)評(píng)價(jià)合理的制造工藝，材料的有效利用，大規(guī)模生產(chǎn)的可能性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)成本、收益、潛在發(fā)展市場(chǎng)評(píng)價(jià)產(chǎn)品的獨(dú)創(chuàng)性和新穎性，價(jià)格，質(zhì)量，性能，預(yù)期的市場(chǎng)規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)管理評(píng)價(jià)預(yù)期壽命，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，所需人才、設(shè)備等其他資源的配套，整個(gè)R&D戰(zhàn)略計(jì)劃的平衡R&D評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)評(píng)價(jià)成功的可能性，可靠性，操作性能，技24R&D評(píng)價(jià)R&D評(píng)價(jià)的實(shí)施開(kāi)始前評(píng)價(jià)過(guò)程中評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)評(píng)價(jià)跟蹤動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)選擇淘汰成果市場(chǎng)R&D評(píng)價(jià)R&D評(píng)價(jià)的實(shí)施選擇淘汰成果市場(chǎng)25R&D與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(NPD)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的地位產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間構(gòu)成：設(shè)計(jì)時(shí)間55%，制造時(shí)間22%，裝配時(shí)間23%產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用福特：產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用僅占產(chǎn)品費(fèi)用6%，影響總費(fèi)用的70%

波音：產(chǎn)品成本的83%在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定，該階段費(fèi)用僅占7%以下

SUN：生產(chǎn)率的70%-80%是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定的產(chǎn)品質(zhì)量所有質(zhì)量問(wèn)題的40%可歸因于低劣的設(shè)計(jì)和工藝R&D與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(NPD)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的地位26R&D與產(chǎn)品生命周期t需求率利潤(rùn)率投入期宣傳期成長(zhǎng)期成熟期衰退期產(chǎn)品創(chuàng)新、篩選、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)根據(jù)市場(chǎng)反饋進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)1、工藝創(chuàng)新與改進(jìn)；2、增大R&D投資力度，技術(shù)儲(chǔ)備工藝改進(jìn)技術(shù)服務(wù)技術(shù)儲(chǔ)備基于技術(shù)儲(chǔ)備制定新一輪R&D計(jì)劃。R&D與產(chǎn)品生命周期t需求率利潤(rùn)率投入期宣傳期成長(zhǎng)期成熟期衰27案例研討：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷(xiāo)售額為3000萬(wàn)元，1993年達(dá)到3400萬(wàn)元，1994年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷(xiāo)售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類(lèi)，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽(tīng)完了各經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究與開(kāi)發(fā)投資，然后需要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。案例研討：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)袁之隆先生是南機(jī)公司28袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷(xiāo)工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷(xiāo)售價(jià)格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開(kāi)出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽(tīng)一聽(tīng)顧問(wèn)專(zhuān)家的意見(jiàn)。思考題：你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅?如果你是咨詢(xún)顧問(wèn)，你對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？

袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷(xiāo)工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不29NPD通常面臨的壓力費(fèi)用高、成功率低、風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)率下降Stevens,G.A.&Burley,J.(1997).3000rawideasequals1commercialsuccess!

Res.Tech.Mng,40(3):16-27.Albala研究指出:NPD失敗率98.2%NPD通常面臨的壓力30NPD失敗原因（1）潛在需求不足（包括因市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確，定價(jià)不合理）H2iSimplyTouchOpticalBar，一款光學(xué)觸摸板，類(lèi)似給你的電腦增加了很多快捷鍵，通過(guò)掃描你手指的位置來(lái)激活程序。不過(guò)它的實(shí)用性太低了，而且據(jù)說(shuō)對(duì)光線的要求還比較高。NPD失敗原因（1）H2iSimplyTouchOpt31NPD失敗原因（2）與市場(chǎng)需求不匹配：功能不足，功能過(guò)剩OakleyThump，眼鏡MP3。額外功能帶來(lái)高售價(jià)($350)，性?xún)r(jià)比問(wèn)題EVD（DVD的升級(jí)換代）的失敗。達(dá)不到高清要求，文件格式與計(jì)算機(jī)兼容性不好，配套資源（如EVD光盤(pán)）成本高，價(jià)格偏高。需求大打折扣NPD失敗原因（2）OakleyThump，眼鏡MP3。額32NPD失敗原因（3）產(chǎn)品推介力度不夠，客戶了解不夠。（產(chǎn)品生命周期的宣傳期）。數(shù)碼相機(jī)ToshibaT20，雖然產(chǎn)品設(shè)計(jì)的先進(jìn)時(shí)尚，但是在推出時(shí)，廣告、促銷(xiāo)等方面沒(méi)有跟上腳步，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)其一無(wú)所知NPD失敗原因（3）數(shù)碼相機(jī)ToshibaT20，雖然產(chǎn)品33雖然NPD壓力巨大，但在當(dāng)今大規(guī)模個(gè)性化定制(MassCustomization)生產(chǎn)日趨主流的形勢(shì)下，企業(yè)必須實(shí)施NPD或有一線生機(jī)，否則必死無(wú)疑“創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂”即敏捷制造(AgileManufacturing)，往往是建立在直銷(xiāo)模式下，以DELL最具代表性雖然NPD壓力巨大，但在當(dāng)今大規(guī)模個(gè)性化定制(MassCu34NPD管理新產(chǎn)品的概念全新產(chǎn)品改進(jìn)新產(chǎn)品換代新產(chǎn)品本企業(yè)新產(chǎn)品具有新原理、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新功能、新材料等特征，與現(xiàn)有任何產(chǎn)品毫無(wú)共同之處提高輔助功能：對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)性能，提高質(zhì)量，或求得規(guī)格型號(hào)的擴(kuò)展、款式外觀的變化而產(chǎn)生的新品種（筆記本普遍增加BlueTooth,SDReader,指紋識(shí)別身份驗(yàn)證等）提高核心功能：適合新用途、滿足新需要。在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，部分采用新技術(shù)、新材料、新元件而制造出來(lái)的產(chǎn)品。整機(jī)：8086286386486586(MMX)6X86

PentiumIPIIPIIIPIVOS：win3.xwin95win98/NTwin2000winXPVista

對(duì)本企業(yè)新，對(duì)市場(chǎng)不新，但企業(yè)不會(huì)完全仿照本市場(chǎng)已有產(chǎn)品，而是在造型、外觀、零部件等方面作改動(dòng)后推向市場(chǎng)。NPD管理新產(chǎn)品的概念具有新原理、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新功能、新35NPD管理新產(chǎn)品發(fā)展方向多功能化復(fù)合化小型化智能化、知識(shí)化藝術(shù)化、品位化NPD管理新產(chǎn)品發(fā)展方向36NPD的動(dòng)力技術(shù)推動(dòng)：從科技成果出發(fā)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以供給推動(dòng)需求的產(chǎn)生和變化。主動(dòng)，搶占先機(jī)，觸發(fā)需求美國(guó)WestHouse發(fā)明晶體管，日本Sony購(gòu)買(mǎi)晶體管，開(kāi)創(chuàng)了全球大市場(chǎng)；在晶體管發(fā)明之前，市場(chǎng)根本不知道晶體管，這種需求是潛在的。成功的技術(shù)推動(dòng)型企業(yè)：Intel(芯片),DuPont(化工),P&G(日用化工),Sony(電子)

需求拉動(dòng)：從市場(chǎng)需求出發(fā)進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。被動(dòng)，帶動(dòng)技術(shù)革新市場(chǎng)R&D生產(chǎn)市場(chǎng)Case:恒基偉業(yè)，炒股手機(jī)。前提：大盤(pán)形勢(shì)好，大批散戶入市，需求強(qiáng)勁。同行競(jìng)爭(zhēng)：因競(jìng)爭(zhēng)壓力，為尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)NPD。強(qiáng)調(diào)先手優(yōu)勢(shì)

NPD的動(dòng)力37案例研討：奧普浴霸成功案例：浴霸發(fā)明人：方勝康，奧普電器創(chuàng)始人防水紅外線燈＋換氣扇取暖、紅外線理療、浴室換氣、日常照明、裝飾。開(kāi)啟光暖時(shí)代培育出了一個(gè)年需求量超過(guò)400萬(wàn)臺(tái)的龐大的浴霸市場(chǎng)。奧普的銷(xiāo)售額連續(xù)數(shù)年以30%的增幅遞增。到2002年，其在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的銷(xiāo)售額已超3億，用戶接近400萬(wàn)。奧普的遺憾：錯(cuò)失行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)壁壘案例研討：奧普浴霸成功案例：浴霸38對(duì)奧普浴霸案例的思考一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)；二流企業(yè)做品牌；三流企業(yè)做產(chǎn)品一流企業(yè)做文化；二流企業(yè)做資本；三流企業(yè)做項(xiàng)目外加一條：不入流的企業(yè)拼價(jià)格中國(guó)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)之困——受制于人無(wú)線標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)：WAPI與Wi-Fi之爭(zhēng)阿里巴巴軟件工程師認(rèn)證：從產(chǎn)品、品牌到標(biāo)準(zhǔn)對(duì)奧普浴霸案例的思考一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)；二流企業(yè)做品牌；三流企業(yè)39NPD過(guò)程：概念設(shè)計(jì)(ConceptDesign)產(chǎn)品設(shè)計(jì)(ProductDesign)流程設(shè)計(jì)(ProcessDesign)NPD排程示意圖NPD過(guò)程：NPD排程示意圖40NPD詳細(xì)流程圖市場(chǎng)拉動(dòng)或技術(shù)推動(dòng)試運(yùn)行是為了最后測(cè)試NPD詳細(xì)流程圖市場(chǎng)拉動(dòng)或技術(shù)推動(dòng)試運(yùn)行是為了最后測(cè)試41NPD績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)度量對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的影響上市時(shí)間新產(chǎn)品引入頻率

從新產(chǎn)品構(gòu)思到上市時(shí)間

構(gòu)思數(shù)量與成功數(shù)量

實(shí)際效果與計(jì)劃效果的差異

來(lái)自新產(chǎn)品的銷(xiāo)售比例顧客/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相應(yīng)時(shí)間

設(shè)計(jì)的質(zhì)量——接近市場(chǎng)的程度

項(xiàng)目的頻率——模型的壽命生產(chǎn)率每個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)周期

每個(gè)項(xiàng)目的材料及工具費(fèi)用

實(shí)際與計(jì)劃的差異項(xiàng)目數(shù)量——NPD的頻率

項(xiàng)目頻率——開(kāi)發(fā)的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量舒適度——使用的可靠性

設(shè)計(jì)質(zhì)量——績(jī)效和用戶的滿意度

生產(chǎn)質(zhì)量——工廠和車(chē)間的反映信譽(yù)——用戶的忠誠(chéng)度

對(duì)用戶的吸引力——市場(chǎng)份額

利潤(rùn)率NPD績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)度量對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的影響新產(chǎn)品引入頻率

從新42案例研討：影像柯達(dá)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車(chē)，他為此很生氣，開(kāi)始積極研究把濕板變?yōu)楦砂?，之后他制造出了小型照相機(jī)，與膠卷一起出售，同時(shí)開(kāi)始沖洗顯像服務(wù)。這位使照相機(jī)風(fēng)行世界的發(fā)明家，就是美國(guó)柯達(dá)公司的創(chuàng)始人喬治·伊斯特曼。從柯達(dá)創(chuàng)立至今，一個(gè)世紀(jì)過(guò)去了。在照相技術(shù)上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來(lái)看，柯達(dá)在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領(lǐng)先。還有，從人類(lèi)首次成功登上月球的阿波羅計(jì)劃開(kāi)始，有關(guān)美國(guó)開(kāi)發(fā)太空的記錄，沒(méi)有柯達(dá)產(chǎn)品是無(wú)法想象的。從創(chuàng)立那一天起，柯達(dá)便堅(jiān)持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。即使如此，它也并非一帆風(fēng)順。80年代初期，由于美元強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致柯達(dá)在海外盈余大幅度削減，而且讓競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)可乘，以削價(jià)滲透進(jìn)入市場(chǎng)。膠卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯達(dá)獨(dú)占的美國(guó)市場(chǎng)的十分之一。案例研討：影像柯達(dá)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1877年，一位銀行職員外出旅行43柯達(dá)將以往的功能式組織重新組為24個(gè)事業(yè)單位，每一個(gè)事業(yè)單位都獨(dú)立核算，成立了10個(gè)投資單位從事新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。如今，公司的決策開(kāi)始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。其中的一個(gè)投資事業(yè)——尖端科技，便開(kāi)發(fā)出柯達(dá)的新產(chǎn)品鋰電池，并成長(zhǎng)為3億至5億美元的市場(chǎng)。這項(xiàng)新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時(shí)間?？逻_(dá)的方針使自己渡過(guò)難關(guān)，保持在競(jìng)爭(zhēng)中的不敗地位。1987年，名列美國(guó)50家最大工業(yè)公司第25位，營(yíng)業(yè)額133億美元，利潤(rùn)11.78億美元。同年，名列美國(guó)50家最大出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應(yīng)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達(dá)把組織形態(tài)改為營(yíng)業(yè)線結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)各種不同的需求，以及全球各地互異的生產(chǎn)方式?？逻_(dá)的每一條營(yíng)業(yè)線，都是一個(gè)獨(dú)立的組織。負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、行銷(xiāo)等業(yè)務(wù)。另外，營(yíng)業(yè)線也必須為自己的決策以及成敗負(fù)責(zé)?？逻_(dá)將以往的功能式組織重新組為24個(gè)事業(yè)單位，每一個(gè)事業(yè)單位44營(yíng)業(yè)線的建立，使該公司向質(zhì)量管理國(guó)際化邁進(jìn)一大步，而營(yíng)業(yè)線的實(shí)質(zhì)意義是賦予各個(gè)營(yíng)業(yè)線經(jīng)理決策權(quán)，以快速反應(yīng)市場(chǎng)變化。對(duì)營(yíng)業(yè)線而言，是把符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，自研究開(kāi)發(fā)到推出的時(shí)間減半。如底片沖洗部改良一項(xiàng)產(chǎn)品，既提高這項(xiàng)產(chǎn)品的服務(wù)品質(zhì)，又使照相館沖洗底片的時(shí)間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營(yíng)業(yè)線組織結(jié)構(gòu)下，只花了兩年的時(shí)間，便把改良后的產(chǎn)品推出上市。營(yíng)業(yè)線的建立，使該公司向質(zhì)量管理國(guó)際化邁進(jìn)一大步，而營(yíng)業(yè)線的451988年漢城奧運(yùn)會(huì)籌備委員會(huì)在1986年才決定由柯達(dá)負(fù)責(zé)奧運(yùn)會(huì)影像紀(jì)錄設(shè)備?？逻_(dá)公司的電子攝影部，迅速展開(kāi)桌上型彩色錄像帶印刷機(jī)的開(kāi)發(fā)工作，并于18個(gè)月后推出上市，比漢城奧運(yùn)會(huì)揭幕的時(shí)間早了約6個(gè)月。消費(fèi)產(chǎn)品部意識(shí)到市場(chǎng)需求的變化，于是著手開(kāi)發(fā)兩款35毫米的單鏡頭相機(jī)，并于2年后推出上市。正好趕上對(duì)低成本的35毫米單鏡頭相機(jī)的熱潮電影與視覺(jué)效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國(guó)電影藝術(shù)與科學(xué)學(xué)院的技術(shù)成就獎(jiǎng)。這是上述兩院成立60年來(lái)，首次在一年內(nèi)頒發(fā)兩項(xiàng)技術(shù)成就獎(jiǎng)給同一家公司。幾年前，當(dāng)瑞·迪穆林就任柯達(dá)公司專(zhuān)業(yè)攝影部經(jīng)理時(shí)，他決定直接收集市場(chǎng)對(duì)柯達(dá)產(chǎn)品的反應(yīng)，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進(jìn)行采訪工作時(shí)，他注意到攝影記者無(wú)法一手拿相機(jī)，一手打開(kāi)柯達(dá)膠卷盒。迪穆林回到公司，立刻決定開(kāi)發(fā)一種單手易開(kāi)的膠卷盒，這項(xiàng)開(kāi)發(fā)工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產(chǎn)設(shè)備，同時(shí)也不可能在短期內(nèi)回收，然而柯達(dá)還是展開(kāi)研究開(kāi)發(fā)工作。結(jié)果開(kāi)發(fā)出來(lái)的成果，深受新聞攝影從業(yè)人員的喜愛(ài)。1988年漢城奧運(yùn)會(huì)籌備委員會(huì)在1986年才決定由柯達(dá)負(fù)責(zé)奧461987年10月，柯達(dá)各部門(mén)的研究開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人成立專(zhuān)家小組，試圖通過(guò)協(xié)調(diào)，尋求一項(xiàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最有效、最快速的辦法。小組成員首先比較柯達(dá)與其他公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有何不同；其次再檢討柯達(dá)最近3項(xiàng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程，以確認(rèn)柯達(dá)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的優(yōu)劣點(diǎn)；然后專(zhuān)案小組開(kāi)始擴(kuò)大規(guī)模，行銷(xiāo)與生產(chǎn)部門(mén)一起加入研討。柯達(dá)加速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是：1987年10月，柯達(dá)各部門(mén)的研究開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人成立專(zhuān)家小組，試47（l）根據(jù)市場(chǎng)需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無(wú)形的市場(chǎng)信息，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。不過(guò)，收集方法必須正確，否則，不但會(huì)導(dǎo)致開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津，更浪費(fèi)公司寶貴的資源。柯達(dá)為了確保市場(chǎng)信息的正確，特別訂立了一套作業(yè)流程，包括收集市場(chǎng)信息、消化信息，直到用之以開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。（2）將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程明確化。專(zhuān)題小組制訂一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細(xì)列出各項(xiàng)開(kāi)發(fā)步驟，同時(shí)詳列檢查步驟，以確保開(kāi)發(fā)工作順利進(jìn)行。這套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達(dá)每條營(yíng)業(yè)線、部門(mén)，而這套系統(tǒng)被定名為“制造能力確保系統(tǒng)?！保?）以專(zhuān)題管理的方式，成立專(zhuān)題小組，來(lái)從事各項(xiàng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。柯達(dá)認(rèn)為任何一項(xiàng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，都必須先成立專(zhuān)題小組。而專(zhuān)題小組的成員則包括研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、行銷(xiāo)等部門(mén)的有關(guān)人員。不過(guò)，小組的成員與組長(zhǎng)，將隨著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的進(jìn)行而有所改變。（l）根據(jù)市場(chǎng)需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無(wú)形的市場(chǎng)信息，歸結(jié)48（4）鼓勵(lì)在各部門(mén)間流通?？逻_(dá)特別成立一個(gè)委員會(huì)，以加薪與獎(jiǎng)金的方式鼓勵(lì)在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門(mén)的活力，并充分運(yùn)用人力資源。（5）充分利用時(shí)間?？逻_(dá)在剛開(kāi)始成立營(yíng)業(yè)線時(shí)，授權(quán)各營(yíng)業(yè)線自行購(gòu)買(mǎi)所需設(shè)備，結(jié)果設(shè)備重復(fù)的情況層出不窮。現(xiàn)在柯達(dá)要求各營(yíng)業(yè)線共同使用部分設(shè)備，而營(yíng)業(yè)線應(yīng)確保自己使用設(shè)備的時(shí)間與其他營(yíng)業(yè)線不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個(gè)工作流程并利用等待設(shè)備的空閑時(shí)間訓(xùn)練職工，或從事新產(chǎn)品測(cè)試工作。（6）建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線?？逻_(dá)的開(kāi)發(fā)工作接近尾聲時(shí)，事先小量生產(chǎn)，以測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，作為改良的依據(jù)。盡管建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資，不過(guò)卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費(fèi)。這幾條措施使柯達(dá)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)適度加快，從而占據(jù)了有利競(jìng)爭(zhēng)位置。（4）鼓勵(lì)在各部門(mén)間流通?？逻_(dá)特別成立一個(gè)委員會(huì)，以加薪與獎(jiǎng)49思考：為什么柯達(dá)的經(jīng)驗(yàn)有助于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功？思考：為什么柯達(dá)的經(jīng)驗(yàn)有助于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功？50大型案例布置討論百度、阿里巴巴、騰訊或其他網(wǎng)絡(luò)企業(yè)（如搜狐、CCTV網(wǎng)、盛大）誰(shuí)能一統(tǒng)江湖，重點(diǎn)從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)角度來(lái)談。大型案例布置討論百度、阿里巴巴、騰訊或其他網(wǎng)絡(luò)企業(yè)（如搜狐、51結(jié)構(gòu)第一節(jié)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計(jì)劃3結(jié)構(gòu)第一節(jié)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計(jì)52時(shí)間段制造業(yè)物流業(yè)標(biāo)志性國(guó)家18世紀(jì)中葉以前手工作坊階段古老的運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)中、意、埃及18世界中葉以后到19世紀(jì)末多品種小批量工廠化生產(chǎn)模式傳統(tǒng)物流英、法進(jìn)入20世紀(jì)少品種大批量流水線生產(chǎn)模式實(shí)物配送美、德20世紀(jì)50年代準(zhǔn)時(shí)制精益生產(chǎn)模式綜合物流日本20世紀(jì)末柔性化敏捷制造模式供應(yīng)鏈管理美德日時(shí)間段制造業(yè)物流業(yè)標(biāo)志性國(guó)家18世紀(jì)中葉以前手工作坊階段古老53例子：粉末靜電噴涂工藝流程工序

（1）表面預(yù)處理。主要是脫脂、除銹，其方法與涂液態(tài)漆的預(yù)處理相同（2）刮膩?zhàn)?。根?jù)工件缺陷程度涂刮導(dǎo)電膩?zhàn)?，干燥后用砂紙磨平滑，即可進(jìn)行下道工序。

（3）保護(hù)（也稱(chēng)蔽覆）。工件上若某些部位不要求有涂層，在預(yù)熱前可采用保護(hù)膠等掩蓋起來(lái)，以避免噴上涂料。（4）預(yù)熱。一般可不需預(yù)熱。如果要求涂層較厚，可將工件預(yù)熱至180～20℃，這樣可以增加涂層厚度。

（5）噴涂。在高壓靜電場(chǎng)下，將噴粉槍接負(fù)極，工件接地（正極）構(gòu)成回路，粉末借助壓縮空氣由噴槍噴出即帶有負(fù)電荷，按異性相吸原理噴涂到工件上。（6）固化。噴涂后的工件，送入180～200℃的烘房?jī)?nèi)加熱，使粉末固化。

（7）清理。涂層固化后，取下保護(hù)物，修平毛刺。

（8）檢驗(yàn)。檢查工件涂層，凡有漏噴、碰傷、針氣泡等缺陷的，都應(yīng)返工重噴。（9）缺陷處理。對(duì)被檢出的有漏噴、針孔、碰傷、氣泡等缺陷的工件，進(jìn)行返修或重噴。例子：粉末靜電噴涂工藝流程工序

（1）表面預(yù)處理。主要是脫脂54果汁工藝流程圖果汁工藝流程圖55礦泉水生產(chǎn)工藝流程礦泉水生產(chǎn)工藝流程56生產(chǎn)運(yùn)作管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)課件57生產(chǎn)過(guò)程的構(gòu)成（一）生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程產(chǎn)品在投入生產(chǎn)前，所進(jìn)行的各種生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作過(guò)程。具體內(nèi)容包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、工藝裝備的設(shè)計(jì)與制造、標(biāo)準(zhǔn)化工作、定額的制定和修改、調(diào)整勞動(dòng)組織和設(shè)備布置等。（二）基本生產(chǎn)過(guò)程基本生產(chǎn)過(guò)程是指直接對(duì)勞動(dòng)對(duì)象進(jìn)行加工而制成產(chǎn)品的過(guò)程，即產(chǎn)品的加工過(guò)程。例如，紡織企業(yè)的紡紗、織布、印染；鋼鐵企業(yè)的煉鐵、煉鋼、軋鋼；機(jī)械制造企業(yè)的毛坯生產(chǎn)、零件加工、、部件和整機(jī)的裝配等工作。生產(chǎn)過(guò)程的構(gòu)成（一）生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程58生產(chǎn)過(guò)程的構(gòu)成（三）輔助生產(chǎn)過(guò)程輔助生產(chǎn)過(guò)程是指為了保證基本生產(chǎn)過(guò)程正常進(jìn)行所進(jìn)行的各種輔助生產(chǎn)活動(dòng)的過(guò)程。如機(jī)械制造企業(yè)的工具制造、設(shè)備維修和動(dòng)力生產(chǎn)等。（四）生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程是指為保證基本生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)正常進(jìn)行所從事的各種生產(chǎn)服務(wù)活動(dòng)的過(guò)程。如原材料、半成品、工具的供應(yīng)、運(yùn)輸和保管等。（五）附屬生產(chǎn)過(guò)程附屬生產(chǎn)過(guò)程是指企業(yè)根據(jù)自身的條件和可能，生產(chǎn)市場(chǎng)所需要的非屬企業(yè)專(zhuān)業(yè)方向的產(chǎn)品而進(jìn)行的生產(chǎn)過(guò)程。如飛機(jī)制造廠生產(chǎn)的日用鋁制品、鍋爐廠生產(chǎn)的石油液化煤氣罐以及企業(yè)利用邊角余料而制造的產(chǎn)品等。生產(chǎn)過(guò)程的構(gòu)成（三）輔助生產(chǎn)過(guò)程59生產(chǎn)部門(mén)的組成1、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備部門(mén)。是從事生產(chǎn)前的各種準(zhǔn)備工作的單位。包括研究所、設(shè)計(jì)科、工藝科、工具科和試制車(chē)間等。2、基本生產(chǎn)部門(mén)。是直接從事企業(yè)基本產(chǎn)品生產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)基本生產(chǎn)過(guò)程的單位。如機(jī)械制造企業(yè)的鑄造車(chē)間、機(jī)加工車(chē)間和裝配車(chē)間；冶金企業(yè)中的煉鐵、煉鋼和軋鋼車(chē)間；紡織企業(yè)中的紡紗、織布和印染車(chē)間等。3、輔助生產(chǎn)部門(mén)。是指實(shí)現(xiàn)輔助生產(chǎn)過(guò)程，為基本生產(chǎn)過(guò)程提供輔助產(chǎn)品和工業(yè)性勞務(wù)的生產(chǎn)單位。如工具車(chē)間、機(jī)修車(chē)間、熱電站、鍋爐房等。4、生產(chǎn)服務(wù)部門(mén)。是指為基本生產(chǎn)部門(mén)和輔助生產(chǎn)部門(mén)提供服務(wù)的單位。如運(yùn)輸部門(mén)、各種倉(cāng)庫(kù)部門(mén)、試驗(yàn)和計(jì)量檢驗(yàn)部5、附屬生產(chǎn)部門(mén)。是指從事附屬產(chǎn)品生產(chǎn)的單位。如鋼鐵廠的煉焦制氣部門(mén)、飛機(jī)制造廠的鋁制品生產(chǎn)部門(mén)等。生產(chǎn)部門(mén)的組成1、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備部門(mén)。60生產(chǎn)運(yùn)作組織的類(lèi)型：按工藝流程分類(lèi)一、流程型企業(yè)：化工、石化、紡織、煙草、釀酒、飲料、造紙等。生產(chǎn)運(yùn)作組織的類(lèi)型：按工藝流程分類(lèi)一、流程型企業(yè)：61二、制造裝配型企業(yè)：機(jī)械、電子設(shè)備、家用電器、家具、服裝等。二、制造裝配型企業(yè)：62思考：流水線生產(chǎn)為什么流水線生產(chǎn)能大幅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率？車(chē)間運(yùn)輸?shù)耐〞?、有序、低耗極致的專(zhuān)業(yè)化分工機(jī)器生產(chǎn)代替手工生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，降低缺陷還有么……思考：流水線生產(chǎn)為什么流水線生產(chǎn)能大幅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率？63流程型和裝配型的管理特點(diǎn)比較（1）流程型和裝配型的管理特點(diǎn)比較（1）64流程型和裝配型的管理特點(diǎn)比較（2）流程型和裝配型的管理特點(diǎn)比較（2）65流程型和裝配型的管理特點(diǎn)比較（3）流程型和裝配型的管理特點(diǎn)比較（3）66流程型和裝配型的管理特點(diǎn)比較（4）流程型和裝配型的管理特點(diǎn)比較（4）67生產(chǎn)過(guò)程的組織類(lèi)型：按資源專(zhuān)業(yè)化分類(lèi)一、工藝專(zhuān)業(yè)化優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品制造順序有彈性；有利于充分利用設(shè)備和工人的工作時(shí)間；便于進(jìn)行工藝管理缺點(diǎn)：可能形成能力瓶頸；生產(chǎn)連續(xù)性差，工藝線路復(fù)雜，運(yùn)輸時(shí)間與成本高；在制品庫(kù)存大；管理（計(jì)劃、庫(kù)存、質(zhì)量管理等）難生產(chǎn)過(guò)程的組織類(lèi)型：按資源專(zhuān)業(yè)化分類(lèi)一、工藝專(zhuān)業(yè)化68二、產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化優(yōu)點(diǎn)：減少運(yùn)輸；簡(jiǎn)化生產(chǎn)管理；專(zhuān)用高效設(shè)備；周期短，在制品少缺點(diǎn)：品種適應(yīng)性差；可靠性差；工藝與設(shè)備管理復(fù)雜二、產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化69三、綜合應(yīng)用對(duì)象專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的工藝專(zhuān)業(yè)化工藝專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的對(duì)象專(zhuān)業(yè)化三、綜合應(yīng)用70生產(chǎn)過(guò)程的組織類(lèi)型：按生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)方式分類(lèi)一、備貨生產(chǎn)方式(MTS)：標(biāo)準(zhǔn)化、大批量輪番進(jìn)行生產(chǎn)；生產(chǎn)效率高；前提是準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求、強(qiáng)化推銷(xiāo)工作；管理重點(diǎn)是按“量”組織生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)之間的平衡。生產(chǎn)過(guò)程的組織類(lèi)型：按生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)方式分類(lèi)一、備貨生產(chǎn)方式(M71二、訂貨生產(chǎn)方式(MTO)在收到顧客定單后再按其要求組織生產(chǎn)；產(chǎn)品大多非標(biāo)準(zhǔn)化，在規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等方面各不相同；管理的重點(diǎn)是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)之間的平衡。目前備貨與訂貨的界限逐漸模糊，關(guān)鍵是生產(chǎn)周期、通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、柔性。二、訂貨生產(chǎn)方式(MTO)72備貨型vs訂貨型MTS（備貨型生產(chǎn)）MTO（訂貨型生產(chǎn)）組織生產(chǎn)時(shí)間無(wú)須等待訂單接單后生產(chǎn)目的補(bǔ)充產(chǎn)成品庫(kù)存滿足客戶多樣化需求產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)按訂單要求，無(wú)確定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品差異少數(shù)品種品種多樣生產(chǎn)工藝流程式、裝配式裝配式庫(kù)存產(chǎn)成品庫(kù)存中間庫(kù)存為主需求可預(yù)測(cè)性強(qiáng)弱價(jià)格較穩(wěn)定待定供貨方式提貨供應(yīng)生產(chǎn)下線供應(yīng)提前期(LeadTime)短長(zhǎng)MTSvsMTO備貨型vs訂貨型MTS（備貨型生產(chǎn)）MTO（訂貨型生73訂貨組裝方式(MTA)：預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，然后按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品；生產(chǎn)效率高、成本低、顧客化；代表產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造綜合改進(jìn)的方向；管理的重點(diǎn)是預(yù)測(cè)和零部件的通用化。訂貨制造方式(MTM)：產(chǎn)品預(yù)先設(shè)計(jì)好，原材料采購(gòu)和外協(xié)件的加工按預(yù)測(cè)進(jìn)行；有利于縮短交貨期；可能導(dǎo)致原材料、外協(xié)件的庫(kù)存積壓；管理的重點(diǎn)是預(yù)測(cè)和縮短采購(gòu)提前期與生產(chǎn)周期。訂貨工程方式(MTE)或訂貨設(shè)計(jì)方式(MTD)：按顧客要求設(shè)計(jì)制造；生產(chǎn)周期長(zhǎng)響應(yīng)速度慢；管理的重點(diǎn)是提高零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用化的水平。訂貨生產(chǎn)方式的進(jìn)一步細(xì)分訂貨組裝方式(MTA)：訂貨生產(chǎn)方式的進(jìn)一步細(xì)分74一、大量流水生產(chǎn)方式在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)重復(fù)進(jìn)行一種或少數(shù)幾種相似產(chǎn)品的大量連續(xù)生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)效率高；員工的操作熟練程度高；作業(yè)計(jì)劃簡(jiǎn)單；確保產(chǎn)品質(zhì)量；生產(chǎn)成本低管理重點(diǎn)：原材料供應(yīng)；設(shè)備維修；工人出勤管理；質(zhì)量控制生產(chǎn)過(guò)程的組織類(lèi)型：

按加工過(guò)程中材料的流動(dòng)方式和集中處理程度分類(lèi)一、大量流水生產(chǎn)方式生產(chǎn)過(guò)程的組織類(lèi)型：

按加工過(guò)程中材料75二、單件小批量生產(chǎn)方式在接受單件或小批量訂貨后才開(kāi)始組織生產(chǎn)活動(dòng)的生產(chǎn)方式。如造船，大型電機(jī)，橋梁，大型建筑等特點(diǎn)：產(chǎn)品品種多，且其規(guī)格與加工過(guò)程不同；每次訂貨數(shù)量少，且交貨期長(zhǎng)短不一；大部分加工設(shè)備為通用設(shè)備，其調(diào)整時(shí)間長(zhǎng)，加工效率低；對(duì)員工操作技能要求高；作業(yè)計(jì)劃復(fù)雜，實(shí)施與控制難度大管理重點(diǎn)：生產(chǎn)、銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)、工藝部門(mén)的有效配合與整體運(yùn)作；縮短生產(chǎn)周期，確定合理的交貨期；提高制造系統(tǒng)的柔性；提高零部件的通用性；改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程的組織形式二、單件小批量生產(chǎn)方式76三、成批輪番生產(chǎn)介于大量流水生產(chǎn)方式與單件小批量生產(chǎn)方式之間特點(diǎn)：批量大小取決于作業(yè)更換時(shí)間；批量大小影響在制品庫(kù)存和生產(chǎn)周期管理重點(diǎn)：縮短作業(yè)更換時(shí)間；合理確定經(jīng)濟(jì)批量；控制零部件數(shù)量與產(chǎn)品安裝數(shù)量的比例；逐步改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程組織，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)流水生產(chǎn)ABCDAABCBBCD三、成批輪番生產(chǎn)ABCDAABCBBCD77服務(wù)性生產(chǎn)基本特征：以提供勞務(wù)為主不提供或輔助性提供有形產(chǎn)品注：主次關(guān)系——制造性生產(chǎn)中的服務(wù)，服務(wù)性生產(chǎn)中的制造服務(wù)性生產(chǎn)中的有形產(chǎn)品是服務(wù)的載體他人生產(chǎn)：如零售店的商品、運(yùn)輸公司的貨物、郵寄的信件等；自己生產(chǎn)：如酒店的菜肴分類(lèi)方式：客戶參與度：高接觸型服務(wù)低接觸型服務(wù)投入密集度：資本密集型（基于設(shè)備）人員密集型（基于人員）是否提供有形產(chǎn)品：純勞務(wù)性服務(wù)一般勞務(wù)服務(wù)服務(wù)性生產(chǎn)基本特征：以提供勞務(wù)為主分類(lèi)方式：客戶參與度：投入78高接觸型vs低接觸型高接觸型服務(wù)vs低接觸型服務(wù)高接觸型vs低接觸型高接觸型服務(wù)vs低接觸型服務(wù)79資本密集型vs人員密集型技術(shù)密集型服務(wù)（基于設(shè)備的服務(wù)）如：航空，運(yùn)輸，銀行、醫(yī)院、通訊、廣播電視等管理重點(diǎn)：設(shè)備投資、R＆D、控制服務(wù)交貨進(jìn)度與準(zhǔn)確性人員密集型服務(wù)（基于人員的服務(wù)）如：百貨商店、餐飲、學(xué)校、咨詢(xún)、同城速遞、搬家公司等管理重點(diǎn)：設(shè)施選址和布置、員工的聘用、培訓(xùn)和激勵(lì)、工作方式的改進(jìn)資本密集型vs人員密集型技術(shù)密集型服務(wù)（基于設(shè)備的服務(wù)）80組合：客戶參與度＋投入密集度客戶參與度高接觸低接觸投入密集度資本密集醫(yī)院、客運(yùn)等貨運(yùn)、金融、郵政、通訊、廣播電視等人員密集咨詢(xún)、設(shè)計(jì)、理發(fā)、保健等零售批發(fā)、快遞等組合：客戶參與度＋投入密集度客戶參與度高接觸低接觸投入密集度81結(jié)構(gòu)第一節(jié)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計(jì)劃3結(jié)構(gòu)第一節(jié)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計(jì)82排序問(wèn)題的基本概念名詞與術(shù)語(yǔ)假設(shè)條件與符號(hào)說(shuō)明排序問(wèn)題的分類(lèi)和表示法排序問(wèn)題的基本概念名詞與術(shù)語(yǔ)83名詞與術(shù)語(yǔ)排序(Sequencing):確定工件在機(jī)器上的加工順序。編制作業(yè)計(jì)劃(Scheduling):確定工件在機(jī)器上的加工順序以及每個(gè)工件的開(kāi)始加工時(shí)間和完成時(shí)間調(diào)度(Controlling)包括派工(Dispatching)和趕工(Expediting)。派工指依據(jù)作業(yè)計(jì)劃將具體任務(wù)安排到具體的機(jī)床加工。趕工指實(shí)際進(jìn)度落后于計(jì)劃時(shí)采取的資源調(diào)配行動(dòng)。名詞與術(shù)語(yǔ)排序(Sequencing):84名詞與術(shù)語(yǔ)排序問(wèn)題的基本術(shù)語(yǔ)機(jī)器：服務(wù)者，具體可以是機(jī)床、工人、碼頭;工件：服務(wù)對(duì)象，可以是單個(gè)或多個(gè)相同的零件;加工路線：工件加工的工藝過(guò)程決定的，它是工件加工在技術(shù)上的約束;加工順序：表示每臺(tái)機(jī)器加工n個(gè)工件的先后順序，是排序要解決的問(wèn)題。名詞與術(shù)語(yǔ)排序問(wèn)題的基本術(shù)語(yǔ)85假設(shè)條件與符號(hào)說(shuō)明假設(shè)條件一個(gè)工件不能同時(shí)在幾臺(tái)不同的機(jī)器上加工；工件在加工過(guò)程中采用平行移動(dòng)方式（無(wú)等待）；工件開(kāi)始加工后，完工前不能插入其它工件；每道工序只在一臺(tái)機(jī)器上完成；工件數(shù)、機(jī)器數(shù)和加工時(shí)間已知，且與加工順序無(wú)關(guān)；每臺(tái)機(jī)器同時(shí)只能加工一個(gè)工件。假設(shè)條件與符號(hào)說(shuō)明假設(shè)條件86假設(shè)條件與符號(hào)說(shuō)明Ji: 工件i，i=1,2,…,nMj:機(jī)器j,j=1,2,…,mpij:Ji在Mj上的加工時(shí)間,Pi=pij

ri:Ji的到達(dá)時(shí)間,即從外部進(jìn)入車(chē)間,可以開(kāi)始加工的最早時(shí)間di:Ji的完工期限Ci:Ji的完工時(shí)間,Ci=ri+(pij+wij)=ri+Wi+PiCmax:最長(zhǎng)完工時(shí)間,Cmax=max{Ci}假設(shè)條件與符號(hào)說(shuō)明Ji: 工件i，i=1,2,…,87假設(shè)條件與符號(hào)說(shuō)明Fi: Ji的流程時(shí)間,即工件在車(chē)間的實(shí)際停留時(shí)間Fmax: 最長(zhǎng)流程時(shí)間,Fmax=max{Fi}Li: 工件的延遲時(shí)間wij: Ji在Mj上加工前的等待時(shí)間Wi: Ji在加工過(guò)程中總的等待時(shí)間ai: Ji的允許停留時(shí)間,Li=Ci–di=Fi-aiLmax: 最長(zhǎng)延遲時(shí)間,Lmax=max{Li}假設(shè)條件與符號(hào)說(shuō)明Fi: Ji的流程時(shí)間,即工件在車(chē)間的88假設(shè)條件與符號(hào)說(shuō)明n/m/A/Bn:工件數(shù)m:機(jī)器數(shù)A:車(chē)間類(lèi)型F表示流水作業(yè)排序問(wèn)題Flow-shop問(wèn)題P表示流水作業(yè)排列排序問(wèn)題，也常被稱(chēng)為“同順序”排序問(wèn)題。G一般單件作業(yè)排序問(wèn)題Job-shop問(wèn)題B:目標(biāo)函數(shù)使其值最小假設(shè)條件與符號(hào)說(shuō)明n/m/A/B89流水作業(yè)的排序問(wèn)題一般的流水作業(yè)排序問(wèn)題：工件在機(jī)器上的加工順序可能不一致;流水作業(yè)的排列排序問(wèn)題的加工順序相同;排列排序問(wèn)題的最優(yōu)解：在2~3臺(tái)機(jī)器時(shí)為流水作業(yè)排序問(wèn)題的最優(yōu)解，一般為較優(yōu)解.流水作業(yè)的排序問(wèn)題一般的流水作業(yè)排序問(wèn)題：90最長(zhǎng)流程時(shí)間fmax的計(jì)算n/m/p/fmax問(wèn)題使從第一個(gè)工件在第一臺(tái)機(jī)床開(kāi)始加工到最后一個(gè)工件在最后一臺(tái)機(jī)器上完成加工為止的時(shí)間最短；所有工件到達(dá)時(shí)間都為零fmax等于一批工件的最長(zhǎng)完工時(shí)間；n個(gè)工件的加工順序?yàn)镾=(S1,S2,…,Sn)。最長(zhǎng)流程時(shí)間fmax的計(jì)算n/m/p/fmax問(wèn)題91生產(chǎn)運(yùn)作管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)課件92最長(zhǎng)流程時(shí)間fmax的計(jì)算最長(zhǎng)流程時(shí)間fmax的計(jì)算93最長(zhǎng)流程時(shí)間fmax的計(jì)算按S的順序列出加工矩陣第一行第一列加工時(shí)間等于其右上角的完工時(shí)間第一行其他列完工時(shí)間等于其前一列完工時(shí)間加上其加工時(shí)間第二行以下,第一列完工時(shí)間等于其前一行完工時(shí)間加上其加工時(shí)間；其他列完工時(shí)間等于前一列、前一行完工時(shí)間取大者加上其加工時(shí)間最長(zhǎng)流程時(shí)間fmax的計(jì)算按S的順序列出加工矩陣94n/2/F/fmax問(wèn)題的最優(yōu)算法1954年Johnson提出用ai

和bi分別表示Ji在M1

和M2的加工時(shí)間。每個(gè)工件都按M1M2的路線加工。 若min(ai,bj)<min(aj,bi),則Ji應(yīng)排在Jj之前。Johnson算法：從加工時(shí)間矩陣中找出最短的加工時(shí)間;若它出現(xiàn)在M1上，則其對(duì)應(yīng)的工件應(yīng)盡可能往前排；若它出現(xiàn)在M2上，則其對(duì)應(yīng)的工件應(yīng)盡可能往后排;劃去已排序工件并重復(fù)上述步驟直至排完。n/2/F/fmax問(wèn)題的最優(yōu)算法1954年Johnson95最優(yōu)加工順序?yàn)镾=（2，5，6，1，4，3）最優(yōu)加工順序下fmax=28最優(yōu)加工順序?yàn)镾=（2，5，6，1，4，3）96Johnson算法的改進(jìn)算法將所有ai

bi的工件按ai值不減的順序排成一個(gè)序列A將所有ai

>bi的工件按bi值不增的順序排成一個(gè)序列B將A放到B之前即構(gòu)成最優(yōu)加工順序Johnson法則所得到的最優(yōu)順序中任意去掉一些工件，余下的仍構(gòu)成最優(yōu)順序Johnson算法的改進(jìn)算法97一般n/m/P/fmax問(wèn)題的啟發(fā)式算法一般須通過(guò)整數(shù)規(guī)劃方式求最優(yōu)解有幾個(gè)求有效解或較好解的啟發(fā)式算法（1）Palmer法（1965年P(guān)almer提出）定義斜度指標(biāo)m為機(jī)器數(shù)，pik為工件i在Mk上的加工時(shí)間按各工件的斜度指標(biāo)不增順序排列工件，可得滿意順序一般n/m/P/fmax問(wèn)題的啟發(fā)式算法一般須通過(guò)整數(shù)規(guī)劃方98（2）關(guān)鍵工件法（1983年陳榮秋提出）計(jì)算步驟為計(jì)算每個(gè)工件的總加工時(shí)間Pi

，找出最長(zhǎng)的工件C，將其作為關(guān)鍵工件；對(duì)其它工件，將所有pi1pim的工件按pi1值不減的順序排成一個(gè)序列Sa；將所有pi1>pim

的工件按pim值不增的順序排成一個(gè)序列Sb；（Sa,C,Sb

）為滿意順序。一般n/m/P/fmax問(wèn)題的啟發(fā)式算法（2）關(guān)鍵工件法（1983年陳榮秋提出）一般n/m/P/fm99（3）CDS法（由Compbell，Dudek和Smith提出）求m-1個(gè)加工順序中的第l個(gè)（l=1,2,…m-1）時(shí)將前l(fā)臺(tái)機(jī)器和后l臺(tái)機(jī)器分別看成兩個(gè)機(jī)器群體，并對(duì)其加工時(shí)間分別進(jìn)行求和，即，求將Jonhson算法求m-1個(gè)加工順序，比較得到其中的最優(yōu)順序作為一般n/m/P/fmax問(wèn)題的滿意順序。（3）CDS法（由Compbell，Dudek和Smith提100表加工時(shí)間矩陣i1234Pi11263Pi28429Pi34582表用CDS法求解i1234l=1Pi11263Pi34582l=2Pi1+Pi296812Pi2+Pi312910111.CDS方法求解2.Johnson法得到若干可行方案3.從若干可行方案中擇優(yōu)表加工時(shí)間矩陣i1234Pi11263Pi28429Pi101

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Production&OperationsManagement(P/OM)生產(chǎn)運(yùn)作管理中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院Produc103Lesson3：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝選擇聯(lián)系方式通信：中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院513室（230026）電話：0551-360618313855150443電郵：fengyang@主頁(yè)：/Chinese/Teacher.html

Lesson3：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝選擇聯(lián)系方式104總目錄第一篇緒論P(yáng)OM基本概念、POM戰(zhàn)略第二篇P/O系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝選擇、生產(chǎn)系統(tǒng)的選址與布局、勞動(dòng)組織設(shè)計(jì)第三篇P/O系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)需求預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存管理與MRP、質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理第四篇現(xiàn)代運(yùn)作管理思想供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)代生產(chǎn)方式第五篇服務(wù)運(yùn)作管理服務(wù)運(yùn)作管理、收益管理總目錄第一篇緒論105本章目錄第三章產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工藝選擇制造業(yè)作業(yè)計(jì)劃本章目錄第三章產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝選擇106結(jié)構(gòu)第一節(jié)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計(jì)劃3結(jié)構(gòu)第一節(jié)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1第二節(jié)：工藝選擇2第三節(jié)：制造業(yè)作業(yè)計(jì)107什么是創(chuàng)新？Thereisalwaysabettersolution.窮則變，變則通，通則久?！吨芤住啡瞬胚M(jìn)行工作，而天才進(jìn)行創(chuàng)造。——舒曼競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的秘密是創(chuàng)新，這在現(xiàn)在比歷史上的任何時(shí)候都更是如此。創(chuàng)造力對(duì)于創(chuàng)新是必要的，公司文化應(yīng)該提倡創(chuàng)造力，然后將其轉(zhuǎn)變成創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的成功。

——美國(guó)《未來(lái)學(xué)家》知道事物應(yīng)該是什么樣，說(shuō)明你是聰明的人；知道事物實(shí)際是什么樣，說(shuō)明你是有經(jīng)驗(yàn)的人；知道怎樣使事物變得更好，說(shuō)明你是有才能的人。——狄德羅什么是創(chuàng)新？Thereisalwaysabetter108亨利·福特Henryford

美國(guó)1863-1947卡爾·本茨KarlBenz

德國(guó)1844-1929在本茨之后，汽車(chē)價(jià)錢(qián)昂貴和產(chǎn)量偏低已經(jīng)成為限制汽車(chē)業(yè)發(fā)展的桎梏，而在大洋的另一端，汽車(chē)史上另一位劃時(shí)代人物亨利·福特登場(chǎng)了。例：福特流水線-奔馳發(fā)展的汽車(chē)工業(yè)亨利·福特卡爾·本茨在本茨之后，汽車(chē)價(jià)錢(qián)昂貴和產(chǎn)量偏低109奔馳旗下品牌：梅塞德斯-奔馳Mercedes-Benz邁巴赫Maybach吉普J(rèn)EEP克萊斯勒Chrysler精靈Smart道奇Dodge福特旗下品牌：福特Ford林肯Lincoln水星Mercury阿斯頓.馬丁AstonMartin捷豹Jaguar馬自達(dá)Mazda沃爾沃Volvo陸虎LandRover奔馳旗下品牌：福特旗下品牌：110世界十大汽車(chē)生產(chǎn)廠商1、通用汽車(chē)（美國(guó)）

別克、凱迪拉克、雪弗蘭、悍馬2、戴姆勒-克萊斯勒（美國(guó)/德國(guó)）梅塞德斯-奔馳、邁巴赫、吉普、克萊斯勒、精靈、道奇。3、豐田（日本）豐田、凌志4、福特（美國(guó)）

阿斯頓·馬丁、福特、捷豹、路虎、林肯、馬自達(dá)、水星、沃爾沃5、大眾（德國(guó)）

大眾、奧迪、賓利、蘭博基尼、斯柯達(dá)、甲殼蟲(chóng)、高爾夫世界十大汽車(chē)生產(chǎn)廠商1、通用汽車(chē)（美國(guó)）111世界十大汽車(chē)生產(chǎn)廠商6、本田（日本）本田、阿酷拉7、日產(chǎn)（日本）

日產(chǎn)、千里馬、新型陽(yáng)光、藍(lán)鳥(niǎo)8、標(biāo)致-雪鐵龍（法國(guó)）標(biāo)致、雪鐵龍9、寶馬（德國(guó)）

寶馬、勞斯萊斯、迷你Cooper10、菲亞特（意大利）

菲亞特、法拉利世界十大汽車(chē)生產(chǎn)廠商6、本田（日本）112大幅度地降低汽車(chē)成本T型車(chē)剛出現(xiàn)的1908年，價(jià)格是$850，1926年為$290社會(huì)需求的猛增，又進(jìn)一步刺激了汽車(chē)工業(yè)的飛速發(fā)展1903年—第一年生產(chǎn)汽車(chē)—產(chǎn)量1700輛1914年—裝配線滿負(fù)荷時(shí)—猛增到30萬(wàn)輛1923年—本國(guó)總產(chǎn)量達(dá)190萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)總產(chǎn)量44％勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高1908年—514分鐘（8.56小時(shí)）/車(chē)1913年—2.3分鐘/車(chē)1914年—流水生產(chǎn)線1.19分鐘/車(chē)推動(dòng)了世界汽車(chē)工業(yè)的進(jìn)步汽車(chē)全面普及，成為必不可少的生活用品大幅度地降低汽車(chē)成本113評(píng)論管理創(chuàng)新的重要性不亞于技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新無(wú)止境理念->方法->機(jī)會(huì)＝一種正確的思維方式評(píng)論管理創(chuàng)新的重要性不亞于技術(shù)創(chuàng)新114現(xiàn)代企業(yè)中的R&DR&D(Research&Development)—對(duì)企業(yè)未來(lái)的投資

R&D，一種投資(關(guān)注長(zhǎng)期收益)企業(yè)R&D的性質(zhì)和主要內(nèi)容主要內(nèi)容：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，新技術(shù)開(kāi)發(fā)性質(zhì)：企業(yè)是追求利潤(rùn)的，更加關(guān)注開(kāi)發(fā)研究現(xiàn)代企業(yè)中的R&DR&D(Research&Deve115題外話：蘭德(Rand)公司的由來(lái)Rand公司被譽(yù)為“美國(guó)最大、最有影響力的綜合性戰(zhàn)略思想庫(kù)”、“美國(guó)首席智庫(kù)”，國(guó)人稱(chēng)其為“美國(guó)版諸葛亮”。有著深厚的軍方背景二戰(zhàn)期間，美國(guó)一批科學(xué)家和工程師把OR運(yùn)用于作戰(zhàn)方面，成績(jī)顯著1944.11，陸軍航空隊(duì)司令HenryArnold上將提出《戰(zhàn)后和下次大戰(zhàn)時(shí)美國(guó)研究與發(fā)展計(jì)劃》備忘錄，建議將這批人員集中起來(lái)，成立一個(gè)“介于官方、民間之間的獨(dú)立研究機(jī)構(gòu)”，“以避免未來(lái)的國(guó)家災(zāi)難，并贏得下次大戰(zhàn)的勝利”1945年底，陸軍航空隊(duì)與Douglas公司簽訂一項(xiàng)1000萬(wàn)美金的“ResearchandDevelopmentPlan”合同，即著名的“RANDPlan”1948年5月，Arnold接受Ford基金會(huì)的100萬(wàn)美元捐助，使得RAND脫離Douglas公司，獨(dú)立為RandCorp.題外話：蘭德(Rand)公司的由來(lái)116令RAND聲名大噪的案例：朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)之前，RAND預(yù)測(cè)“中國(guó)將出兵朝鮮”，并基于此精確言中戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)展與結(jié)局，未受到五角大樓重視；1957年，美蘇冷戰(zhàn)，“星球大戰(zhàn)計(jì)劃”，詳細(xì)推斷蘇聯(lián)發(fā)射第一顆人造衛(wèi)星的時(shí)間（與實(shí)際只相差兩周）。五角大樓震驚。成功預(yù)測(cè)：中美建交、古巴導(dǎo)彈危機(jī)、美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條、德國(guó)統(tǒng)一

謔稱(chēng)：ResearchandNoDevelopment“未雨綢繆”，“危機(jī)意識(shí)”：這一方面美國(guó)做得更好。中國(guó)也有智囊團(tuán)，但分散于各研究機(jī)構(gòu)里，在有需要時(shí)集中研討。

令RAND聲名大噪的案例：117R&D現(xiàn)狀60年代，USA電氣、機(jī)械、通信、電子、飛機(jī)等10個(gè)行業(yè)，用于R&D的平均費(fèi)用達(dá)到其年銷(xiāo)售額的4％以上其中，飛機(jī)、通信和電子都超過(guò)10％國(guó)際共識(shí)高新技術(shù)企業(yè)R&D經(jīng)費(fèi)占銷(xiāo)售額比例3%以下：很難生存；3-5%：可以維持；5%以上：方能發(fā)展R&D經(jīng)費(fèi):R&D轉(zhuǎn)化資金:批量生產(chǎn)資金應(yīng)達(dá)到1：10：100，才能使R&D成果較好地產(chǎn)業(yè)化。我國(guó)情況1：0.7：100R&D現(xiàn)狀60年代，USA118R&D現(xiàn)狀R&D經(jīng)費(fèi)總投入，及其占GDP比重中國(guó)：2005年，2450億元，1.34%；2006年，3000億，1.4%OECD（經(jīng)濟(jì)合作組織發(fā)展組織）成員國(guó)這一比重均在2%以上。

注：教育經(jīng)費(fèi)≠R&D經(jīng)費(fèi)2004年，教育經(jīng)費(fèi)占GDP

2.79%；預(yù)計(jì)“十一五”提高到4%《教育規(guī)劃綱要》解讀：教育經(jīng)費(fèi)何時(shí)達(dá)到4%？

教育經(jīng)費(fèi)4%始提出于1993年。當(dāng)時(shí)頒布的《中國(guó)教育改革和發(fā)展綱要》中明確寫(xiě)道：“逐步提高國(guó)家財(cái)政性教育經(jīng)費(fèi)支出占國(guó)民生產(chǎn)總值的比例，在本世紀(jì)末(即20世紀(jì)末)達(dá)到4%”

。2000年，美國(guó)7%國(guó)家日本美國(guó)法國(guó)英國(guó)韓國(guó)中國(guó)巴西印度比值2.7-2.92.6-2.72.422.082.00.5-0.71.10.9近年來(lái)各國(guó)R&D/GDP比值（%）R&D現(xiàn)狀R&D經(jīng)費(fèi)總投入，及其占GDP比重國(guó)家日本美國(guó)法國(guó)119R&D的分類(lèi)基礎(chǔ)研究目的：尋求真理，擴(kuò)展知識(shí)內(nèi)容：發(fā)現(xiàn)新事物、新現(xiàn)象性質(zhì)：探尋客觀規(guī)律應(yīng)用研究目的：探討新知識(shí)應(yīng)用的可能性?xún)?nèi)容：探求基礎(chǔ)研究應(yīng)用的可能性性質(zhì)：發(fā)現(xiàn)新事物技術(shù)開(kāi)發(fā)研究目的：將研究成果用于生產(chǎn)實(shí)踐內(nèi)容：運(yùn)用前兩階段成果，從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、工藝改進(jìn)性質(zhì)：完成新產(chǎn)品、新工藝并使之實(shí)用化、商品化R&D的分類(lèi)基礎(chǔ)研究120基礎(chǔ)研究vs應(yīng)用研究vs開(kāi)發(fā)研究基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究開(kāi)發(fā)研究目的知識(shí)擴(kuò)展知識(shí)應(yīng)用可行性產(chǎn)業(yè)化研究分類(lèi)理科工科(理實(shí)交融)工科、管理(考慮需求回報(bào))研究主體科研機(jī)構(gòu)科研機(jī)構(gòu)、研究所企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成果形式公開(kāi)發(fā)表的論文論文、專(zhuān)利設(shè)計(jì)方案、圖紙、樣品經(jīng)費(fèi)費(fèi)用少、無(wú)控制費(fèi)用中、控制松費(fèi)用大、控制嚴(yán)成功率低中高研發(fā)人員科學(xué)家發(fā)明家技術(shù)、管理專(zhuān)家計(jì)劃自由度大，無(wú)具體指標(biāo)和期限彈性，有戰(zhàn)略方向，期限較長(zhǎng)明確目標(biāo)、時(shí)間表，硬性認(rèn)可同行評(píng)議認(rèn)可同行評(píng)議，組織評(píng)價(jià)市場(chǎng)認(rèn)可(利潤(rùn)才是硬道理)舉例1、納米理論1、納米材料1、Yonex設(shè)計(jì)2、電學(xué)2、照明領(lǐng)域2、燈具設(shè)計(jì)與生產(chǎn)基礎(chǔ)研究vs應(yīng)用研究vs開(kāi)發(fā)研究基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究開(kāi)發(fā)121R&D基本問(wèn)題R&D領(lǐng)域選擇R&D方式選擇R&D規(guī)模與配置R&D評(píng)價(jià)R&D基本問(wèn)題R&D領(lǐng)域選擇122R&D

領(lǐng)域選擇R&D:技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)采用新技術(shù)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)份額采用新技術(shù)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，占據(jù)新市場(chǎng)在現(xiàn)有技術(shù)條件下，拓展業(yè)務(wù)范圍，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)R&D領(lǐng)域選擇R&D:技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)采用新技術(shù)，獲得123R&D

方式選擇獨(dú)立研發(fā)特點(diǎn)：獨(dú)享利益，獨(dú)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)委托研發(fā)特點(diǎn)：開(kāi)發(fā)周期獨(dú)，風(fēng)險(xiǎn)小，見(jiàn)效快，但易受制于人共同研發(fā)關(guān)鍵問(wèn)題：成本分?jǐn)?、利益分配企業(yè)聯(lián)盟、知識(shí)聯(lián)盟（產(chǎn)、學(xué)、研）敏捷制造（AM）理論的虛擬企業(yè)（Virtualcompany）R&D方式選擇獨(dú)立研發(fā)企業(yè)聯(lián)盟、知識(shí)聯(lián)盟（產(chǎn)、學(xué)、研）124R&D規(guī)模與配置企業(yè)在R&D上投入的數(shù)量與比率常用方法：定率法定額法比較法（競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)抗法）了解同行競(jìng)爭(zhēng)者的R&D水平，確定R&D規(guī)模與配置成本效率法（Cost-Efficiency）管理學(xué)中最常用的方法之一建立在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)之上決策變量：R&D規(guī)模（總量）與配置（分配，用向量表示）目標(biāo)：R&D預(yù)期收益最大化。R&D規(guī)模與配置企業(yè)在R&D上投入的數(shù)量與比率125R&D評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩方面：經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)儲(chǔ)備技術(shù)評(píng)價(jià)成功的可能性，可靠性，操作性能，技術(shù)后向/前向兼容性(Backward/ForwardCompatibility)生產(chǎn)評(píng)價(jià)合理的制造工藝，材料的有效利用，大規(guī)模生產(chǎn)的可能性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)成本、收益、潛在發(fā)展市場(chǎng)評(píng)價(jià)產(chǎn)品的獨(dú)創(chuàng)性和新穎性，價(jià)格，質(zhì)量，性能，預(yù)期的市場(chǎng)規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)管理評(píng)價(jià)預(yù)期壽命，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，所需人才、設(shè)備等其他資源的配套，整個(gè)R&D戰(zhàn)略計(jì)劃的平衡R&D評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)評(píng)價(jià)成功的可能性，可靠性，操作性能，技126R&D評(píng)價(jià)R&D評(píng)價(jià)的實(shí)施開(kāi)始前評(píng)價(jià)過(guò)程中評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)評(píng)價(jià)跟蹤動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)選擇淘汰成果市場(chǎng)R&D評(píng)價(jià)R&D評(píng)價(jià)的實(shí)施選擇淘汰成果市場(chǎng)127R&D與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(NPD)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的地位產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間構(gòu)成：設(shè)計(jì)時(shí)間55%，制造時(shí)間22%，裝配時(shí)間23%產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用福特：產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用僅占產(chǎn)品費(fèi)用6%，影響總費(fèi)用的70%

波音：產(chǎn)品成本的83%在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定，該階段費(fèi)用僅占7%以下

SUN：生產(chǎn)率的70%-80%是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定的產(chǎn)品質(zhì)量所有質(zhì)量問(wèn)題的40%可歸因于低劣的設(shè)計(jì)和工藝R&D與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(NPD)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的地位128R&D與產(chǎn)品生命周期t需求率利潤(rùn)率投入期宣傳期成長(zhǎng)期成熟期衰退期產(chǎn)品創(chuàng)新、篩選、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)根據(jù)市場(chǎng)反饋進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)1、工藝創(chuàng)新與改進(jìn)；2、增大R&D投資力度，技術(shù)儲(chǔ)備工藝改進(jìn)技術(shù)服務(wù)技術(shù)儲(chǔ)備基于技術(shù)儲(chǔ)備制定新一輪R&D計(jì)劃。R&D與產(chǎn)品生命周期t需求率利潤(rùn)率投入期宣傳期成長(zhǎng)期成熟期衰129案例研討：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷(xiāo)售額為3000萬(wàn)元，1993年達(dá)到3400萬(wàn)元，1994年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷(xiāo)售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類(lèi)，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽(tīng)完了各經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究與開(kāi)發(fā)投資，然后需要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。案例研討：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)袁之隆先生是南機(jī)公司130袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷(xiāo)工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷(xiāo)售價(jià)格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開(kāi)出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽(tīng)一聽(tīng)顧問(wèn)專(zhuān)家的意見(jiàn)。思考題：你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅?如果你是咨詢(xún)顧問(wèn)，你對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？

袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷(xiāo)工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不131NPD通常面臨的壓力費(fèi)用高、成功率低、風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)率下降Stevens,G.A.&Burley,J.(1997).3000rawideasequals1commercialsuccess!

Res.Tech.Mng,40(3):16-27.Albala研究指出:NPD失敗率98.2%NPD通常面臨的壓力132NPD失敗原因（1）潛在需求不足（包括因市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確，定價(jià)不合理）H2iSimplyTouchOpticalBar，一款光學(xué)觸摸板，類(lèi)似給你的電腦增加了很多快捷鍵，通過(guò)掃描你手指的位置來(lái)激活程序。不過(guò)它的實(shí)用性太低了，而且據(jù)說(shuō)對(duì)光線的要求還比較高。NPD失敗原因（1）H2iSimplyTouchOpt133NPD失敗原因（2）與市場(chǎng)需求不匹配：功能不足，功能過(guò)剩OakleyThump，眼鏡MP3。額外功能帶來(lái)高售價(jià)($350)，性?xún)r(jià)比問(wèn)題EVD（DVD的升級(jí)換代）的失敗。達(dá)不到高清要求，文件格式與計(jì)算機(jī)兼容性不好，配套資源（如EVD光盤(pán)）成本高，價(jià)格偏高。需求大打折扣NPD失敗原因（2）OakleyThump，眼鏡MP3。額134NPD失敗原因（3）產(chǎn)品推介力度不夠，客戶了解不夠。（產(chǎn)品生