工程項(xiàng)目組織管理教材課件

第四章工程項(xiàng)目組織管理陳文磊副教授12/17/2022第四章工程項(xiàng)目組織管理陳文磊副教授11第四章項(xiàng)目管理組織一、組織原理（一）組織的基本概念組織有兩重含義：組織機(jī)構(gòu)、組織行為。組織機(jī)構(gòu)—是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。組織行為—又稱組織活動(dòng)，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對(duì)所需的資源進(jìn)行合理配置。第四章項(xiàng)目管理組織一、組織原理2（二）組織與目標(biāo)的關(guān)系

項(xiàng)目管理組織的根本作用是保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)：項(xiàng)目管理最為重要的是如何最佳地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是確定一個(gè)合理的、具有可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，即項(xiàng)目管理規(guī)劃。項(xiàng)目管理規(guī)劃為項(xiàng)目組織設(shè)定了目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑。（二）組織與目標(biāo)的關(guān)系項(xiàng)目管理組織的根本作用是保3組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方4組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素

-組織論組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，5投資者施工承包商設(shè)計(jì)單位供應(yīng)商項(xiàng)目法人項(xiàng)目管理戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層項(xiàng)目管理層項(xiàng)目實(shí)施層

業(yè)主方項(xiàng)目組織的基本形式（三）項(xiàng)目管理組織設(shè)置的層次投資者施工承包商設(shè)計(jì)單位供應(yīng)商項(xiàng)目法人項(xiàng)目管理戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略6（四）

項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則1）目的性原則圖4－1項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序圖（四）項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則圖4－1項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程7確定項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)事（任務(wù)）定責(zé)任授權(quán)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)人分層次定制度實(shí)施能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)否是首先先確定目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)目標(biāo)而設(shè)事（任務(wù)）因事而設(shè)立機(jī)構(gòu)和劃分層次；因事而設(shè)人和定崗責(zé)任；因責(zé)而授權(quán)，權(quán)責(zé)明確，權(quán)責(zé)統(tǒng)一，關(guān)系清楚。圖4.2組織機(jī)構(gòu)設(shè)置流程圖確定項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)事（任務(wù)）定責(zé)任授權(quán)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)人分層次定制度實(shí)施82）精干高效的原則3）管理跨度和分層統(tǒng)一的原則4）業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則5）彈性和流動(dòng)性原則6）項(xiàng)目組織與企業(yè)組織一體化原則2）精干高效的原則9管理跨度和分層統(tǒng)一原則管理跨度——一個(gè)主管人員直接管理下屬人員的數(shù)量。丘格納公式：C

=N(2N-1+N-I)C——接觸系數(shù)；N——管理跨度。當(dāng)N=1C=1；N=10C=5210；即組織機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)，必須是管理跨度適當(dāng)。管理層次——一個(gè)系統(tǒng)總的層次。管理層次和管理跨度成反比，管理層次多管理跨度小，管理層次少管理跨度大。管理跨度和分層統(tǒng)一原則101）窄跨度多層次組織結(jié)構(gòu)聯(lián)絡(luò)迅速；控制嚴(yán)密；決策慢；費(fèi)用高。主要矛盾：激勵(lì)魯布革工程項(xiàng)目組織（四個(gè)層次、33人）2）寬跨度少層次組織結(jié)構(gòu)——扁平化組織決策快；管理費(fèi)用低；高層負(fù)擔(dān)重；有失控危險(xiǎn)。管理層級(jí)主要矛盾：協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理施工隊(duì)職能部門班組1）窄跨度多層次組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理施工隊(duì)職能部門班組11格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論

法國(guó)管理顧問格拉丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年首次發(fā)表的一篇論文中，分析了上下級(jí)之間可能存在的關(guān)系，并提出了一個(gè)用來(lái)計(jì)算在任何管理寬度下，可能存在的人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)模型。他的理論把上下級(jí)關(guān)系分為三種類型：直接的單一關(guān)系。指上級(jí)直接地、個(gè)別地與其直屬下級(jí)發(fā)生聯(lián)系。直接的組合關(guān)系。存在于上級(jí)與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系。交叉關(guān)系。即下屬彼此打交道的聯(lián)系。格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論法國(guó)管理顧問格拉丘納斯（V.A12如果A有三個(gè)下屬B、C、D，那么他們之間存在的這種三種關(guān)系如表2.2所示?？赡苡腥藭?huì)認(rèn)為類似A→B和C與A→C和B這樣的關(guān)系是一樣的，但格拉丘納斯認(rèn)為是不同的。因?yàn)槠渲杏幸粋€(gè)由“以誰(shuí)為主”的問題所造成的心理狀態(tài)表2.2如果A有三個(gè)下屬B、C、D，那么他們之間存在的這種三種關(guān)系如13通過這三種上下級(jí)關(guān)系的分析，格拉丘納斯認(rèn)為當(dāng)增加一個(gè)下屬時(shí)，直接單獨(dú)聯(lián)系的數(shù)量按算術(shù)級(jí)數(shù)增加，而相應(yīng)的聯(lián)系總數(shù)，由于加上直接團(tuán)體聯(lián)系和交叉聯(lián)系，是按指數(shù)比例增加的。據(jù)此，他提出了一個(gè)可以用在任何管理寬度下計(jì)算上下級(jí)人際關(guān)系數(shù)目的經(jīng)驗(yàn)公式：

N為領(lǐng)導(dǎo)者直接管理人數(shù)，C為他們之間可能產(chǎn)生的溝通關(guān)系數(shù)N1234567C161844100222490通過這三種上下級(jí)關(guān)系的分析，格拉丘納斯認(rèn)為當(dāng)增加一個(gè)下屬時(shí)，14由此可見，隨著管理寬度的增加，上下級(jí)之間的相互關(guān)系數(shù)量也在急劇上升。這說(shuō)明管理較多下屬的復(fù)雜性，因此主管人員在增加下屬人數(shù)前一定要三思而行。格蘭丘納斯認(rèn)為，控制幅度應(yīng)限制在至多6人，可能最好是5人。這有時(shí)也稱為“五個(gè)下屬法則”但在實(shí)際的問題中，管理跨度應(yīng)根據(jù)事情的重要性，復(fù)雜性，以及下屬人員對(duì)工作的熟練程度等因素而定。由此可見，隨著管理寬度的增加，上下級(jí)之間的相互關(guān)系數(shù)量也在急15一個(gè)人的管理能力總是有限的，當(dāng)超過這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。因此，主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須認(rèn)真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。換句話說(shuō)，超過了管理寬度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次（administrativelevel）。這樣，可以通過委派工作給下一級(jí)主管人員而減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。如此下去，便形成了層次結(jié)構(gòu)。層次結(jié)構(gòu)劃分不能過多，也不能太少管理幅度與層次有密切的關(guān)系。一般說(shuō)來(lái)，在條件不變的情況下，幅度與層次成反比例。加大管理幅度，層次就相應(yīng)減少；相反，縮小管理幅度，則層次相應(yīng)增多。一個(gè)人的管理能力總是有限的，當(dāng)超過這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)16要建立高效的組織機(jī)構(gòu)，就應(yīng)當(dāng)具備科學(xué)的管理跨度加上適當(dāng)?shù)膶哟蝿澐趾褪跈?quán)這些基本條件。要建立高效的組織機(jī)構(gòu)，就應(yīng)當(dāng)具備科學(xué)的管理跨度加上適當(dāng)?shù)膶哟?72.2工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1.直線式項(xiàng)目組織

項(xiàng)目管理組織中的各種職能均按直線排列，任何一個(gè)下級(jí)只接受唯一上級(jí)的指令。直線式組織形式的組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、隸屬關(guān)系明確，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責(zé)分明、決策迅速；但對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高。比較適合于中小型項(xiàng)目。2.1常用基本組織機(jī)構(gòu)模式2.2工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)1.直線式項(xiàng)目組織2.1常用基本組18（1）職能型的組織形式項(xiàng)目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織形式。主要特點(diǎn)：1）在各管理層次間設(shè)置職能部門；2）職能管理專業(yè)化，管理效率高；3）基層人員可能會(huì)接到矛盾的指令；4）適宜對(duì)專業(yè)技術(shù)要求比較低的工程項(xiàng)目。2、職能型（按職能劃分）（1）職能型的組織形式2、職能型（按職能劃分）19職能式組織形式加強(qiáng)了項(xiàng)目管理目標(biāo)控制的職能分工，充分發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用。但容易產(chǎn)生矛盾的指令。職能式組織形式加強(qiáng)了項(xiàng)目管理目標(biāo)控制的職能分工，充分發(fā)揮了20（2）直線職能式項(xiàng)目組織項(xiàng)目管理組織呈直線狀，既保持了直線式的統(tǒng)一指揮、職責(zé)明確等優(yōu)點(diǎn)，又體現(xiàn)了職能式的目標(biāo)管理專業(yè)化等優(yōu)點(diǎn)。但職能部門可能與指揮部門產(chǎn)生矛盾、信息傳遞線路較長(zhǎng)。主要適用于中小型項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量進(jìn)度成本…班組班組班組…（2）直線職能式項(xiàng)目組織項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量進(jìn)度成本…班組班組班組…21市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁技術(shù)部副總裁供應(yīng)部副總裁公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例1市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁技術(shù)部副總裁供應(yīng)部副總裁公司總裁財(cái)務(wù)22

總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部項(xiàng)目組A項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部項(xiàng)目組A項(xiàng)目組B項(xiàng)23會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：市政府秘書長(zhǎng)副組長(zhǎng)：市財(cái)政局副局長(zhǎng)市監(jiān)察局副局長(zhǎng)市建設(shè)局副局長(zhǎng)會(huì)展中心總經(jīng)理董事長(zhǎng)總經(jīng)理會(huì)展部副總經(jīng)理人事部副總經(jīng)理業(yè)主代表/副總經(jīng)副總經(jīng)理物業(yè)管理部保衛(wèi)部辦公室辦公室主財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人工程部職能型組織結(jié)構(gòu)案例2會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組董事長(zhǎng)總經(jīng)理會(huì)展部副總經(jīng)理人24

3、事業(yè)部式（按產(chǎn)品劃分）（1）事業(yè)部式的組織形式事業(yè)部式管理組織形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。（2）主要特點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；事業(yè)部對(duì)內(nèi)是職能部門，對(duì)外代表公司，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)。有利于延伸企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能，但企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部約束減弱；容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費(fèi)的問題；適用于分散的、遠(yuǎn)離企業(yè)管理層的大中型工程項(xiàng)目。3、事業(yè)部式（按產(chǎn)品劃分）25在企業(yè)內(nèi)部按地區(qū)或工程類型而設(shè)立事業(yè)部，有利于延伸的經(jīng)營(yíng)職能，提高企業(yè)應(yīng)變能力。但要求企業(yè)具有較強(qiáng)的約束機(jī)制和綜合管理能力。因此，主要適用于大型施工企業(yè)在一個(gè)地區(qū)有長(zhǎng)期的市場(chǎng)或擁有多種專業(yè)施工能力施工企業(yè)××項(xiàng)目綜合事業(yè)部××地區(qū)事業(yè)部××專業(yè)事業(yè)部…項(xiàng)目甲項(xiàng)目乙項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目Ⅰ項(xiàng)目Ⅱ在企業(yè)內(nèi)部按地區(qū)或工程類型而設(shè)立事業(yè)部，有利于延伸的經(jīng)營(yíng)職能26項(xiàng)目總經(jīng)理職能部門A項(xiàng)目經(jīng)理職能部門B項(xiàng)目經(jīng)理…….項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員管理跨度(幅度)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目總經(jīng)理職能部門A項(xiàng)目經(jīng)理職能部門B項(xiàng)目經(jīng)理…….項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)274、矩陣型組織結(jié)構(gòu)（1）矩陣型組織形式人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而在項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，是一種暫時(shí)的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。（2）主要特點(diǎn)既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)；資源配置有優(yōu)勢(shì)，人員使用靈活，結(jié)合松散，配合生疏。適用于大型、復(fù)雜及多項(xiàng)目企業(yè)。4、矩陣型組織結(jié)構(gòu)（1）矩陣型組織形式28項(xiàng)目管理組織由公司職能、項(xiàng)目?jī)商紫到y(tǒng)組成，并呈矩陣狀。矩陣式組織形式加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與對(duì)象原則的有機(jī)結(jié)合組織具有彈性、應(yīng)變能力強(qiáng)。但縱向、橫向的協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾指令，對(duì)于管理人員的素質(zhì)要求較高。主要適用于大型復(fù)雜或多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目。項(xiàng)目管理組織由公司職能、項(xiàng)目?jī)商紫到y(tǒng)組成，并呈矩陣狀。矩陣式29某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理

......經(jīng)營(yíng)科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理..30工程項(xiàng)目組織管理教材課件31工程項(xiàng)目組織管理教材課件32組織形式組織形狀優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)使用對(duì)象直線式直線排列組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、隸屬關(guān)系明確，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責(zé)分明、決策迅速對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高比較適合于中小型項(xiàng)目職能式充分發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用容易產(chǎn)生矛盾的指令應(yīng)用較少直線職能式直線狀既保持了直線式的統(tǒng)一指揮、職責(zé)明確等優(yōu)點(diǎn)，又體現(xiàn)了職能式的目標(biāo)管理專業(yè)化易產(chǎn)生矛盾、信息傳遞線路較長(zhǎng)適用于中小型項(xiàng)目矩陣式矩陣狀加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與對(duì)象原則的有機(jī)結(jié)合，組織具有彈性、應(yīng)變能力強(qiáng)縱向、橫向的協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾指令，對(duì)于管理人員的素質(zhì)要求較高主要適用于大型復(fù)雜項(xiàng)目或多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目事業(yè)部式有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能，提高企業(yè)應(yīng)變能力要求企業(yè)具有較強(qiáng)的約束機(jī)制和綜合管理能力大型企業(yè)在一個(gè)地區(qū)有長(zhǎng)期的市場(chǎng)或擁有多種專業(yè)施工能力組織形式組織形狀優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)使用對(duì)象直線式直線排列組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單334.2工程項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)（P62）

建設(shè)項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)包括項(xiàng)目法人(或稱建設(shè)單位，在合同中稱為甲方)的機(jī)構(gòu)與承包單位(如設(shè)計(jì)單位、施工單位、在合同中稱為乙方)的組織機(jī)構(gòu)。4.2工程項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)（P62）建設(shè)項(xiàng)目34組織機(jī)構(gòu)組織以目標(biāo)為導(dǎo)向，控制著系統(tǒng)的構(gòu)建和各種要素之間的相互配合。

項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)是依據(jù)項(xiàng)目的組織制度支撐項(xiàng)目建設(shè)工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的組織機(jī)構(gòu)體系，是項(xiàng)目管理的骨架。組織機(jī)構(gòu)包括3個(gè)關(guān)鍵組成部分：組織結(jié)構(gòu)指定了正式的匯報(bào)關(guān)系，包括層次中的級(jí)別數(shù)量以及經(jīng)理與主管的控制范圍組織結(jié)構(gòu)確定了構(gòu)成部門的個(gè)人以及構(gòu)成組織的部門組織結(jié)構(gòu)包括設(shè)計(jì)系統(tǒng)來(lái)確保部門之間的有效溝通、協(xié)調(diào)和整合

組織機(jī)構(gòu)組織以目標(biāo)為導(dǎo)向，控制著系統(tǒng)的構(gòu)建354.2.1項(xiàng)目甲方的幾種組織形式指揮部現(xiàn)場(chǎng)指揮部————由建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、項(xiàng)目所在地黨委及物資、銀行有關(guān)部門的代表組成，實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的指揮部首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。常設(shè)工程指揮部(重點(diǎn)工程指揮部)————它由政府的主管部門授權(quán)，抽調(diào)各方面的專家組成常設(shè)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。它只對(duì)項(xiàng)目的按期竣工和工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，不承擔(dān)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。工程聯(lián)合指揮部————由建設(shè)項(xiàng)目的有關(guān)各方的代表組成，指揮部與征服主管部門和建設(shè)單位之間實(shí)行預(yù)算包干辦法。4.2.1項(xiàng)目甲方的幾種組織形式36工程監(jiān)理代理制————是建設(shè)單位分別與承包商和監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽訂合同，由監(jiān)理機(jī)構(gòu)全權(quán)代表建設(shè)單位對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施管理，對(duì)承包商進(jìn)行監(jiān)督。交鑰匙管理方式————是由建設(shè)單位提出項(xiàng)目使用要求，把項(xiàng)目管理一攬子包出去，即將勘探設(shè)計(jì)、設(shè)備選購(gòu)、工程施工、試生產(chǎn)驗(yàn)收等全部工作委托給一家大承包公司去做，工程竣工后接過鑰匙即可啟用。這種管理方式也叫做“全過程承包”。建設(shè)單位自組織方式————是針對(duì)中小型項(xiàng)目的。在工作內(nèi)容不太復(fù)雜時(shí)，由企業(yè)臨時(shí)組建項(xiàng)目指揮班子，具體工作由基建處及處下設(shè)的計(jì)劃科、預(yù)算科、設(shè)備科、材料科、工程科等組織項(xiàng)目的實(shí)施。工程監(jiān)理代理制————是建設(shè)單位分別與承包商和監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽訂合37乙方項(xiàng)目組織形式

組織的基本類型有：直線職能式、事業(yè)部式、混合工程隊(duì)式(項(xiàng)目式)、矩陣式以及其他混合形式。乙方項(xiàng)目組織形式組織的基本類型有：直線職能式38項(xiàng)目組織形式大多數(shù)企業(yè)所采用的常見的結(jié)構(gòu)類型包括：職能型組織——是將從事相似活動(dòng)的人組成部門項(xiàng)目型組織——是將員工分組為負(fù)責(zé)臨時(shí)任務(wù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)矩陣型組織——是創(chuàng)造一個(gè)雙重的層次，即職能部門與項(xiàng)目部門具有同等重要性項(xiàng)目組織形式大多數(shù)企業(yè)所采用的常見的結(jié)構(gòu)類型包括：39董事會(huì)總裁營(yíng)銷副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁市場(chǎng)營(yíng)銷銷售售后支持廣告物流外包配送倉(cāng)儲(chǔ)制造會(huì)計(jì)服務(wù)簽訂合同投資員工福利新產(chǎn)品開發(fā)測(cè)試研究實(shí)驗(yàn)質(zhì)量圖3.1職能型組織結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)中的孤立效果董事會(huì)總裁營(yíng)銷副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁市場(chǎng)營(yíng)銷銷40對(duì)項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理的不足1.項(xiàng)目在組織的基本職能結(jié)構(gòu)中開發(fā)，不需要打斷企業(yè)的日?；顒?dòng)，也不需要調(diào)整企業(yè)的結(jié)構(gòu)1.職能孤立使得實(shí)現(xiàn)跨部門的合作比較困難。2.促進(jìn)知識(shí)深度與智力資產(chǎn)的開發(fā)2.缺乏對(duì)顧客的關(guān)注。3.為員工考慮到常規(guī)的職業(yè)發(fā)展道路。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員僅需要完成要求的工作，同時(shí)與他們的職能部門保持最大的聯(lián)系。3.由于結(jié)構(gòu)問題、溝通緩慢、項(xiàng)目直接所有權(quán)的缺乏以及職能部門間優(yōu)先權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致項(xiàng)目常常要花更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)完成。4.由于各職能部門的利益與履行義務(wù)的不同，導(dǎo)致項(xiàng)目局部?jī)?yōu)化表3.1直線職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與不足對(duì)項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理的不足1.項(xiàng)目在組織的基本職能結(jié)構(gòu)41董事會(huì)總裁項(xiàng)目副總裁營(yíng)銷副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁項(xiàng)目1項(xiàng)目2圖3.2項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)總裁項(xiàng)目副總裁營(yíng)銷副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁42對(duì)項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理的不足1.將權(quán)力授予項(xiàng)目經(jīng)理1.建立和維持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成本比較大2.促進(jìn)組織內(nèi)與職能部門間的溝通2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能只對(duì)項(xiàng)目忠誠(chéng)而不是對(duì)整個(gè)組織忠誠(chéng)3.促進(jìn)有效、快速的決策3.維持知識(shí)資產(chǎn)的供給比較困難4.有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理骨干人員4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員為其在項(xiàng)目完成后的去向擔(dān)心5.鼓勵(lì)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的快速響應(yīng)表3.2項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與不足對(duì)項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理的不足1.將權(quán)力授予項(xiàng)目經(jīng)理1.建43董事會(huì)總裁項(xiàng)目副總裁營(yíng)銷副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁項(xiàng)目1項(xiàng)目2圖3.3矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖2單位資源1.5單位資源1單位資源3單位資源1單位資源2單位資源2單位資源2.5單位資源董事會(huì)總裁項(xiàng)目副總裁營(yíng)銷副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁44對(duì)項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理的不足1.適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境1.雙重層次意味著有兩個(gè)老板2.同時(shí)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理和部門效率的重要性2.需要大量時(shí)間來(lái)協(xié)調(diào)項(xiàng)目和部門之間對(duì)關(guān)鍵資源的共享3.促進(jìn)各部門間的協(xié)作3.會(huì)使同時(shí)擔(dān)任項(xiàng)目和部門職責(zé)的人員有挫折感4.通過項(xiàng)目和部門職能間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)稀有資源的最大利用表3.3矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與不足對(duì)項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理的不足1.適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境1.雙重層次45創(chuàng)建具有兩個(gè)上司的組織結(jié)構(gòu)看上去有點(diǎn)棘手，但如果特定條件滿足，這種方法將具有重要的優(yōu)勢(shì)。矩陣結(jié)構(gòu)在以下環(huán)境中是適用的：存在產(chǎn)品或項(xiàng)目機(jī)會(huì)多而資源缺相對(duì)稀缺的壓力。有兩種或多種生產(chǎn)形式的需要組織環(huán)境是復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的創(chuàng)建具有兩個(gè)上司的組織結(jié)構(gòu)看上去有點(diǎn)棘手，但如果特定條件滿足46職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中到大等很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率幾乎沒有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織形式特征表3.4主要項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特征職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很474.2.3組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的影響1.一般認(rèn)為，項(xiàng)目在某些組織結(jié)構(gòu)中比在其他類型的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行得更平穩(wěn)。越來(lái)越多的研究結(jié)果表明，一些組織結(jié)構(gòu)能為項(xiàng)目成功完成帶來(lái)更多優(yōu)勢(shì)，但主要取決于啟動(dòng)項(xiàng)目的類型。高貝利(Gobeli)和拉森(Larson)。2.高貝利和拉森將矩陣型組織進(jìn)一步細(xì)分為三類:弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣，并對(duì)其進(jìn)行區(qū)分。在從1600個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理處收集了樣本數(shù)據(jù)后，他們識(shí)別出在這5中組織結(jié)構(gòu)中執(zhí)行項(xiàng)目的人員，并要求他們對(duì)其組織采用的結(jié)構(gòu)給項(xiàng)目管理帶來(lái)的正面或負(fù)面的影響進(jìn)行評(píng)價(jià)。結(jié)果強(qiáng)調(diào)一個(gè)事實(shí)：一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目型組織確實(shí)為支持項(xiàng)目管理提供了更好的環(huán)境。將樣品進(jìn)一步劃分為新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目以及與建設(shè)相關(guān)項(xiàng)目后發(fā)現(xiàn)，研究結(jié)果與之前大致相同，只是與建設(shè)相關(guān)的項(xiàng)目在矩陣組織中的邊際效應(yīng)更大。4.2.3組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的影響48矩陣組織結(jié)構(gòu)類型(1)弱矩陣組織。有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各項(xiàng)項(xiàng)目工作，項(xiàng)目成員在各職能部門為項(xiàng)目服務(wù)。但是項(xiàng)目經(jīng)理沒有多大權(quán)利來(lái)確定資源在各個(gè)職能部門分配的優(yōu)先程度，即項(xiàng)目經(jīng)理是有職無(wú)權(quán)。(2)強(qiáng)矩陣組織。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目，職能部門經(jīng)理輔助分配人員。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目可以實(shí)施更有效的控制，但職能部門對(duì)項(xiàng)目的影響卻在減小。(3)平衡矩陣組織。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目的執(zhí)行，各職能部門經(jīng)理對(duì)本部門的工作負(fù)責(zé);項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)時(shí)間和成本，職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的界定和質(zhì)量矩陣組織結(jié)構(gòu)類型49職能型組織弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目型組織非常低效低效有效非常有效新產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目圖3.4經(jīng)理感知的不同結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目成功的有效性職能型組織弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目型組織非常低效低效有效非常50項(xiàng)目組工作人員職能部門工作人員職能式結(jié)構(gòu)職能式特點(diǎn)增多項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目式特點(diǎn)增多矩陣式結(jié)構(gòu)圖3.5組織結(jié)構(gòu)的變化項(xiàng)目組工作人員職能部門工作人員職能式結(jié)構(gòu)職能式特點(diǎn)增多項(xiàng)目式51總經(jīng)理設(shè)備處設(shè)備材料副經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師生產(chǎn)副總經(jīng)理總工程師總會(huì)計(jì)師行政副總經(jīng)理經(jīng)濟(jì)處材料處生產(chǎn)處計(jì)劃處財(cái)務(wù)處人事處合同處質(zhì)量處預(yù)算處科研處技術(shù)處后勤處行政處勞動(dòng)處工程處1施工隊(duì)1工區(qū)3工區(qū)1工區(qū)2工程處3工程處2施工隊(duì)2圖3.6直線職能式組織系統(tǒng)圖總經(jīng)理設(shè)備處設(shè)備材料總經(jīng)生產(chǎn)副總工總會(huì)行政副經(jīng)濟(jì)處材料處生產(chǎn)52工程公司總裁副總裁或副經(jīng)理法律顧問策劃部工程部采購(gòu)部作業(yè)部合同部行政部財(cái)務(wù)部現(xiàn)場(chǎng)工程師部總監(jiān)工項(xiàng)目經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督部檢查部安全部分合同聯(lián)絡(luò)部圖3.7事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)工程公司總裁副總裁或副經(jīng)理法律顧問策劃部工程部采購(gòu)部作業(yè)部合53總經(jīng)理項(xiàng)目A生產(chǎn)工程財(cái)務(wù)項(xiàng)目B項(xiàng)目C圖3.8混合式組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理項(xiàng)目A生產(chǎn)工程財(cái)務(wù)項(xiàng)目B項(xiàng)目C圖3.8混合式組織結(jié)構(gòu)圖54選看內(nèi)容：項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)常用的項(xiàng)目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點(diǎn)，可根據(jù)工程項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項(xiàng)目組織形式組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)（或項(xiàng)目經(jīng)理部）。選看內(nèi)容：項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組55四、常見的組織結(jié)構(gòu)形式1.直線制組織結(jié)構(gòu)2.職能組織結(jié)構(gòu)3.矩陣組織結(jié)構(gòu)4.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)四、常見的組織結(jié)構(gòu)形式1.直線制組織結(jié)構(gòu)561.直線制組織結(jié)構(gòu)B2C31B1AC21C12C11B3C32A1.直線制組織結(jié)構(gòu)B2C31B1AC21C12C11B3C572.職能組織結(jié)構(gòu)

AB3B2B1C3C1C4C22.職能組織結(jié)構(gòu)AB3B2B1C3C1C4C2583.矩陣組織結(jié)構(gòu)

AX1X2X3Y1Y2Y33.矩陣組織結(jié)構(gòu)AX1X2X3Y1Y2Y3594.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

4.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)60（1）職能型的組織形式項(xiàng)目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織形式。主要特點(diǎn)：1）在各管理層次間設(shè)置職能部門；2）職能管理專業(yè)化，管理效率高；3）基層人員可能會(huì)接到矛盾的指令；4）適宜對(duì)專業(yè)技術(shù)要求比較低的工程項(xiàng)目。1、職能型（按職能劃分）（1）職能型的組織形式1、職能型（按職能劃分）61

總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部項(xiàng)目組A項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部項(xiàng)目組A項(xiàng)目組B項(xiàng)62市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁技術(shù)部副總裁供應(yīng)部副總裁公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例1市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁技術(shù)部副總裁供應(yīng)部副總裁公司總裁財(cái)務(wù)63會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：市政府秘書長(zhǎng)副組長(zhǎng)：市財(cái)政局副局長(zhǎng)市監(jiān)察局副局長(zhǎng)市建設(shè)局副局長(zhǎng)會(huì)展中心總經(jīng)理董事長(zhǎng)總經(jīng)理會(huì)展部副總經(jīng)理人事部副總經(jīng)理業(yè)主代表/副總經(jīng)副總經(jīng)理物業(yè)管理部保衛(wèi)部辦公室辦公室主財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人工程部職能型組織結(jié)構(gòu)案例2會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組董事長(zhǎng)總經(jīng)理會(huì)展部副總經(jīng)理人64

2、事業(yè)部式（按產(chǎn)品劃分）（1）事業(yè)部式的組織形式事業(yè)部式管理組織形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。（2）主要特點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；事業(yè)部對(duì)內(nèi)是職能部門，對(duì)外代表公司，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)。有利于延伸企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能，但企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部約束減弱；容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費(fèi)的問題；適用于分散的、遠(yuǎn)離企業(yè)管理層的大中型工程項(xiàng)目。2、事業(yè)部式（按產(chǎn)品劃分）65項(xiàng)目總經(jīng)理職能部門A項(xiàng)目經(jīng)理職能部門B項(xiàng)目經(jīng)理…….項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員管理跨度(幅度)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目總經(jīng)理職能部門A項(xiàng)目經(jīng)理職能部門B項(xiàng)目經(jīng)理…….項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)663、矩陣型組織結(jié)構(gòu)（1）矩陣型組織形式人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而在項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，是一種暫時(shí)的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。（2）主要特點(diǎn)既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)；資源配置有優(yōu)勢(shì)，人員使用靈活，結(jié)合松散，配合生疏。適用于大型、復(fù)雜及多項(xiàng)目企業(yè)。3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)（1）矩陣型組織形式67某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理

......經(jīng)營(yíng)科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理..68工程項(xiàng)目組織管理教材課件69工程項(xiàng)目組織管理教材課件70五、工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)

（一）項(xiàng)目的組成和結(jié)構(gòu)（二）項(xiàng)目監(jiān)理組織（三）施工項(xiàng)目管理組織(四)施工項(xiàng)目組織形式的選擇五、工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)（一）項(xiàng)目的組成和結(jié)構(gòu)71（一）項(xiàng)目的組成和結(jié)構(gòu)

如果項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單、規(guī)模較小時(shí)，業(yè)主只需委托一家監(jiān)理公司來(lái)代自己實(shí)施項(xiàng)目管理，選定一家承包商來(lái)負(fù)責(zé)施工；如果項(xiàng)目復(fù)雜程度高，規(guī)模大，則可能需要委托幾家監(jiān)理單位，選定一個(gè)大的承包商，或施工聯(lián)合體、合作體來(lái)承擔(dān)施工任務(wù)，并且還可能需要選定一家施工管理服務(wù)公司來(lái)提供服務(wù)。

（一）項(xiàng)目的組成和結(jié)構(gòu)如果項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單、規(guī)模較小時(shí)，業(yè)主72某高速公路項(xiàng)目構(gòu)成某高速公路項(xiàng)目構(gòu)成73（二）項(xiàng)目監(jiān)理組織

1.監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)建立的程序2.監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)形式3.監(jiān)理組織的人員配備（二）項(xiàng)目監(jiān)理組織1.監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)建立的程序741.監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)建立的程序

(1)確定工作內(nèi)容

(2)確定組織結(jié)構(gòu)形式

(3)合理確定管理層次

(4)制定崗位職務(wù)及崗位職責(zé)

(5)選派監(jiān)理人員

1.監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)建立的程序(1)確定工作內(nèi)容752.監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)形式

(1)直線制監(jiān)理組織形式

(2）職能制監(jiān)理組織形式

(3)直線職能制監(jiān)理組織形式

(4)矩陣制監(jiān)理組織形式

2.監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)形式(1)直線制監(jiān)理組織形式76直線制監(jiān)理組織形式直線制監(jiān)理組織形式77按子項(xiàng)分解的直線制監(jiān)理組織形式

按子項(xiàng)分解的直線制監(jiān)理組織形式78按建設(shè)階段分解設(shè)立直線制監(jiān)理組織形式

按建設(shè)階段分解設(shè)立直線制監(jiān)理組織形式79職能制監(jiān)理組織形式

職能制監(jiān)理組織形式80直線職能制監(jiān)理組織形式

直線職能制監(jiān)理組織形式81某高速公路B段監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)圖

某高速公路B段監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)圖82矩陣制監(jiān)理組織形式

矩陣制監(jiān)理組織形式833.監(jiān)理組織的人員配備

（1）要有合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)

（2）要有合理的技術(shù)職務(wù)、職稱結(jié)構(gòu)

3.監(jiān)理組織的人員配備（1）要有合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)84（三）施工項(xiàng)目管理組織

1.混合工作隊(duì)式

2.部門控制式

3.矩陣式

4.事業(yè)部式

（三）施工項(xiàng)目管理組織1.混合工作隊(duì)式85

1.混合工作隊(duì)式

1.混合工作隊(duì)式86混合工作隊(duì)式特點(diǎn)1)企業(yè)任命項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)(混合工作隊(duì))，由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立性很大。2)項(xiàng)目管理班子成員在工程建設(shè)期間與原所在部門斷絕領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。原單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。3)項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。項(xiàng)目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

混合工作隊(duì)式特點(diǎn)1)企業(yè)任命項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目經(jīng)理在企87工作隊(duì)式適應(yīng)范圍

這是一種按照對(duì)象原則組織的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，可獨(dú)立地完成任務(wù)，相當(dāng)于一個(gè)“實(shí)體”。企業(yè)職能部門處于服從地位，只提供一些服務(wù)。這種項(xiàng)目組織類型適用于大型項(xiàng)目、工期要求緊迫的項(xiàng)目、要求多工種多部門密切配合的項(xiàng)目。因此，它要求項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強(qiáng)，有快速組織隊(duì)伍及善于指揮來(lái)自各方人員的能力。

工作隊(duì)式適應(yīng)范圍這是一種按照對(duì)象原則組織的項(xiàng)目管88工作隊(duì)式優(yōu)點(diǎn)

1)項(xiàng)目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘了一批有專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)的人員，他們?cè)陧?xiàng)目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場(chǎng)辦公，減少了扯皮和等待時(shí)間，辦事效率高，解決問題快。3)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力集中，用權(quán)的干擾少，故決策及時(shí)，指揮靈便。

工作隊(duì)式優(yōu)點(diǎn)1)項(xiàng)目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘了一批有專業(yè)89工作隊(duì)式缺點(diǎn)1)各類人員在同一時(shí)期內(nèi)所擔(dān)負(fù)的管理工作任務(wù)可能有很大差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，可能導(dǎo)致人員浪費(fèi)。特別是對(duì)稀缺專業(yè)人才，難免在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。2)人員長(zhǎng)期離開原部門，即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對(duì)象，容易影響其積極性的發(fā)揮。而且由于環(huán)境變化，容易產(chǎn)生不滿情緒。3)職能部門的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進(jìn)行有效的培養(yǎng)、指導(dǎo)，削弱了職能部門的工作。當(dāng)人才緊缺而同時(shí)又有多個(gè)項(xiàng)目需要按這一形式組織時(shí)，或者對(duì)管理效率有很高要求時(shí)，不宜采用這種項(xiàng)目組織類型。

工作隊(duì)式缺點(diǎn)1)各類人員在同一時(shí)期內(nèi)所擔(dān)負(fù)的管理工作任務(wù)可能902.部門控制式

2.部門控制式91部門控制式特點(diǎn)

這是一種按職能原則建立的項(xiàng)目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項(xiàng)目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門?；蛭薪o某一施工隊(duì)，由被委托的部門(施工隊(duì))領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織和實(shí)施。

部門控制式特點(diǎn)這是一種按職能原則建立的項(xiàng)目組織。92部門控制式適用范圍

這種形式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)一般適用于小型的、專業(yè)性較強(qiáng)而不需涉及眾多部門的施工項(xiàng)目。

部門控制式適用范圍93部門控制式優(yōu)點(diǎn)

1)人才作用發(fā)揮較充分。這是因?yàn)橛墒烊私M合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。2)從接受任務(wù)到組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟動(dòng)，時(shí)間短。3)職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡(jiǎn)單。4)項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)需專門訓(xùn)練便容易進(jìn)人狀態(tài)。

部門控制式優(yōu)點(diǎn)1)人才作用發(fā)揮較充分。這是因?yàn)橛墒烊私M合94部門控制式缺點(diǎn)

1)不能適應(yīng)大型項(xiàng)目管理需要，而真正需要進(jìn)行施工項(xiàng)目管理的工程正是大型項(xiàng)目。2)不利于對(duì)計(jì)劃體系下的組織體制(固定建制)進(jìn)行調(diào)整。3)不利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。

部門控制式缺點(diǎn)1)不能適應(yīng)大型項(xiàng)目管理需要，而真正需要進(jìn)行953.矩陣式

3.矩陣式96矩陣式特點(diǎn)

1)把職能原則和對(duì)象原則結(jié)合起來(lái)，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)。2)專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。3)矩陣中的每個(gè)成員或部門，接受原部門負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的控制力大于項(xiàng)目的控制力。4)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)“借”到本項(xiàng)目經(jīng)理部來(lái)的成員，有權(quán)控制和使用。當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時(shí)，他可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。5)項(xiàng)目經(jīng)理部的工作有多個(gè)職能部門支持，項(xiàng)目經(jīng)理沒有人員包袱。矩陣式特點(diǎn)1)把職能原則和對(duì)象原則結(jié)合起來(lái)，既發(fā)揮職能部門97矩陣式適用范圍

1)適用于同時(shí)承擔(dān)多個(gè)需要進(jìn)行項(xiàng)目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項(xiàng)目對(duì)專業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限的人才對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。2)適用于大型、復(fù)雜的施工項(xiàng)目。因大型復(fù)雜的施工項(xiàng)目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實(shí)施，在不同階段，對(duì)不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機(jī)構(gòu)難以滿足各種項(xiàng)目要求；混合工作隊(duì)式組織又因人員固定而難以調(diào)配，人員使用固定化，不能滿足多個(gè)項(xiàng)目管理的人才需要。

矩陣式適用范圍1)適用于同時(shí)承擔(dān)多個(gè)需要進(jìn)行項(xiàng)目管理工程的98矩陣式優(yōu)點(diǎn)1)它兼有部門控制式和工作隊(duì)式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項(xiàng)目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對(duì)象原則融為一體。2)能以盡可能少的人力，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調(diào)，一些項(xiàng)目上的閑置人才可以及時(shí)轉(zhuǎn)移到需要這些人才的項(xiàng)目上去，防止人才短缺，項(xiàng)目組織因此具有彈性和應(yīng)變力。3)有利于人才的全面培養(yǎng)?？梢允共煌R(shí)背景的人在合作中相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，在實(shí)踐中拓寬知識(shí)面；發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，可以使人才成長(zhǎng)有深厚的專業(yè)訓(xùn)練基礎(chǔ)。

矩陣式優(yōu)點(diǎn)1)它兼有部門控制式和工作隊(duì)式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，即解99矩陣式缺點(diǎn)

1)由于人員來(lái)自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項(xiàng)目上的力量減弱，往往使項(xiàng)目組織的作用發(fā)揮受到影響。2)管理人員如果身兼多職地管理多個(gè)項(xiàng)目，便往往難以確定管理項(xiàng)目的優(yōu)先順序，有時(shí)難免顧此失彼。

3)雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目組織中的成員既要接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標(biāo)不一致、乃至有矛盾時(shí)，當(dāng)事人便無(wú)所適從。4)矩陣式組織對(duì)企業(yè)管理水平、項(xiàng)目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精干組織、分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣式組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時(shí)必須有強(qiáng)有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。為此，層次、職責(zé)、權(quán)限要明確劃分。有意見分歧難以統(tǒng)一時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出現(xiàn)及時(shí)協(xié)調(diào)。

矩陣式缺點(diǎn)1)由于人員來(lái)自職能部門，且仍受職能部門控制，故1004.事業(yè)部式

4.事業(yè)部式101事業(yè)部式特點(diǎn)1）其特征是企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是職能部門，對(duì)企業(yè)外來(lái)說(shuō)享有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以是一個(gè)獨(dú)立單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營(yíng)內(nèi)容設(shè)置。

2）在事業(yè)部(一般為其中的工程部或開發(fā)部，對(duì)外工程公司是海外部)下邊設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部。項(xiàng)目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)，有的可以直接對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，是根據(jù)其授權(quán)程度決定的。

事業(yè)部式特點(diǎn)1）其特征是企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是職102事業(yè)部式適用范圍

事業(yè)部式項(xiàng)目組織適用于大型經(jīng)營(yíng)性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個(gè)地區(qū)只有一個(gè)項(xiàng)目，沒有后續(xù)工程時(shí)，不宜設(shè)立地區(qū)事業(yè)部，也即它適用于在一個(gè)地區(qū)內(nèi)有長(zhǎng)期市場(chǎng)或一個(gè)企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量時(shí)采用。在此情況下，事業(yè)部與地區(qū)市場(chǎng)同壽命。地區(qū)沒有項(xiàng)目時(shí)，該事業(yè)部應(yīng)予撤消。

事業(yè)部式適用范圍事業(yè)部式項(xiàng)目組織適用于大型經(jīng)營(yíng)性103事業(yè)部式優(yōu)點(diǎn)

事業(yè)部式項(xiàng)目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，便于開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。還有利于迅速適應(yīng)環(huán)境變化以加強(qiáng)項(xiàng)目管理。

事業(yè)部式優(yōu)點(diǎn)104事業(yè)部式缺點(diǎn)

事業(yè)部式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會(huì)減少，故有時(shí)會(huì)造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散，必須加強(qiáng)制度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力。事業(yè)部式缺點(diǎn)105

(四)施工項(xiàng)目組織形式的選擇

(1)大型綜合企業(yè)，人員素質(zhì)好，管理基礎(chǔ)強(qiáng)，業(yè)務(wù)綜合性強(qiáng)，可以承擔(dān)大型任務(wù)，宜采用矩陣式、工作隊(duì)式、事業(yè)部式的項(xiàng)目組織形式。(2)簡(jiǎn)單項(xiàng)目、小型項(xiàng)目、承包內(nèi)容專一的項(xiàng)目，應(yīng)采用部門控制式項(xiàng)目組織。(3)在同一企業(yè)內(nèi)可以根據(jù)項(xiàng)目情況采用幾種組織形式，如將事業(yè)部式與矩陣式的項(xiàng)目組織結(jié)合使用，將工作隊(duì)式項(xiàng)目組織與事業(yè)部式結(jié)合使用等。但不能同時(shí)采用矩陣式及混合工作隊(duì)式，以免造成管理渠道和管理秩序的混亂。

(四)施工項(xiàng)目組織形式的選擇(1)大型綜合企業(yè)，人員素質(zhì)106項(xiàng)目組織形式

項(xiàng)目性質(zhì)

施工企業(yè)類型

企業(yè)人員素質(zhì)

企業(yè)管理水平

工作隊(duì)式

大型項(xiàng)目，復(fù)雜項(xiàng)目，工期緊的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)。有得力項(xiàng)目經(jīng)理的企業(yè)人員索質(zhì)較強(qiáng)、專業(yè)人才多、職工和技術(shù)素質(zhì)較高管理水平較高，基礎(chǔ)工作較強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富

部門控制式

小型項(xiàng)目，簡(jiǎn)單項(xiàng)目，只涉及個(gè)別少數(shù)部門的項(xiàng)目小建筑企業(yè)，任務(wù)單一的企業(yè)，大中型基本保持直線職能制的企業(yè)素質(zhì)較差，力量薄弱，人員構(gòu)成單一管理水平較低，基礎(chǔ)工作較差，項(xiàng)目經(jīng)理難找

矩陣式

多工種、多部門、多技術(shù)配合的項(xiàng)目，管理效率要求很高的項(xiàng)目

大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍很寬、實(shí)力很強(qiáng)的建筑企業(yè)文化素質(zhì)、管理素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)很高，但人才緊缺，管理人才多，人員一專多能

管理水平很高，管理渠道暢通，信息溝通靈敏，管理經(jīng)驗(yàn)豐富

事業(yè)部式

大型項(xiàng)目，遠(yuǎn)離企業(yè)基地項(xiàng)目，事業(yè)部制企業(yè)承攬的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng)的企業(yè)，海外承包企業(yè)，跨地區(qū)承包企業(yè)

人員素質(zhì)高，項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)，專業(yè)人才多經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)，信息手段強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，資金實(shí)力大項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目性質(zhì)施工企業(yè)類型企業(yè)人員素質(zhì)企業(yè)管理水平

大107工程項(xiàng)目實(shí)施的組織模式陳文磊2015/4/7工程項(xiàng)目實(shí)施的組織模式108概念

工程發(fā)包與承包是指發(fā)包方通過合同委托承包方為其完成某一工程的全部或其中一部分工作的交易行為。

工程發(fā)包方——建設(shè)單位或工程總承包單位；

工程承包方——工程勘察設(shè)計(jì)單位、施工單位、工程設(shè)備供應(yīng)或制造單位等。4.3概述概念4.3概述109工程發(fā)包與承包方式直接發(fā)包招標(biāo)發(fā)包相關(guān)法規(guī)《建筑法》《招投標(biāo)法》工程發(fā)包與承包方式110傳統(tǒng)承發(fā)包模式施工總承包設(shè)計(jì)——施工總承包

平行承包聯(lián)合體承包新型承發(fā)包模式EPC模式合伙模式（Partnering）項(xiàng)目總控模式(ProjectControlling)CM模式(ConstructionManagement）PM/PMC模式

–代建制工程項(xiàng)目發(fā)包形式傳統(tǒng)承發(fā)包模式工程項(xiàng)目發(fā)包形式111承發(fā)包模式的類型平行承發(fā)包施工總承包施工總承包管理項(xiàng)目總承包項(xiàng)目總承包管理

Partnering模式平行承發(fā)包施工總承包施工總承包管理項(xiàng)目總承包1121、施工總承包設(shè)計(jì)和施工由不同的單位完成。承建商一般將項(xiàng)目分包給不同的專業(yè)分包商。施工過程中，業(yè)主在設(shè)計(jì)單位協(xié)助下或者另請(qǐng)監(jiān)理單位對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督，確保承建商按圖紙和技術(shù)條款施工。

國(guó)內(nèi)應(yīng)用最廣的一種建筑工程承包模式

1、施工總承包設(shè)計(jì)和施工由不同的單位完成。國(guó)內(nèi)應(yīng)用最廣的一種113特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)(1)業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)可以進(jìn)行嚴(yán)格控制，使設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)其意圖。(2)可以充分利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，選擇專業(yè)技術(shù)水平高的承包商承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)項(xiàng)目的施工從而取得提高質(zhì)量、降低造價(jià)、縮短工期的效果。缺點(diǎn)(1)建設(shè)周期較長(zhǎng)；(2)設(shè)計(jì)與施工相脫離，設(shè)計(jì)變更較多；(3)合同關(guān)系復(fù)雜，需要業(yè)主處理和協(xié)調(diào)的關(guān)系較多，業(yè)主的工作量大特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)114適用范圍(1)規(guī)模不大、難度低的項(xiàng)目，特別是普通工業(yè)民用建筑工程。(2)工程規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜，有能力承包這類工程的施工企業(yè)很少。(3)業(yè)主由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和優(yōu)選承包商、降低中標(biāo)價(jià)的考慮，同時(shí)業(yè)主也有能力和經(jīng)驗(yàn)做好項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理工作，可以選擇分項(xiàng)發(fā)包的組織模式。適用范圍(1)規(guī)模不大、難度低的項(xiàng)目，特別是普通工業(yè)民用建筑1152、設(shè)計(jì)—施工總承包2、設(shè)計(jì)—施工總承包116特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)(1)交易成本較低，利潤(rùn)較高。(2)業(yè)主的管理簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)工作量少。(3)建設(shè)周期較短。(4)設(shè)計(jì)施工不脫離，設(shè)計(jì)變更少。

缺點(diǎn)(1)業(yè)主不能對(duì)工程進(jìn)行全程控制，也加大了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。(2)總承包商風(fēng)險(xiǎn)增大。設(shè)計(jì)—施工總承包幾乎承擔(dān)了工程的全部風(fēng)險(xiǎn)。(3)合同價(jià)格難以確定。特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)117適用范圍(1)結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)、施工工作量和項(xiàng)目費(fèi)用容易確定的項(xiàng)目。(2)對(duì)于復(fù)雜的大中型建筑工程，業(yè)主與設(shè)計(jì)—施工總承包商可以分階段簽訂合同，即第一階段簽訂設(shè)計(jì)合同，待初步技術(shù)和設(shè)計(jì)完成后，并通過業(yè)主和有關(guān)部門組織的設(shè)計(jì)審查，確定了工程項(xiàng)目投資以后，再簽訂施工承包合同。適用范圍(1)結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)、施工工作量和項(xiàng)目費(fèi)用容易1183、平行發(fā)包平行發(fā)包，又稱為分別發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目進(jìn)展情況和控制目標(biāo)的要求等因素，將項(xiàng)目按照一定原則分解，分別發(fā)包給不同的施工單位，各個(gè)施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工合同。建筑法第24條中不得將工程肢解發(fā)包的規(guī)定3、平行發(fā)包平行發(fā)包，又稱為分別發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)工程項(xiàng)目1193、傳統(tǒng)承發(fā)包模式結(jié)構(gòu)圖（DBB,Design-Bid-Build）承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計(jì)單位業(yè)主

平行承發(fā)包模式，又稱分別發(fā)包3、傳統(tǒng)承發(fā)包模式結(jié)構(gòu)圖（DBB,Design-Bid-Bu120TIME設(shè)計(jì)招投標(biāo)施工DBB模式下項(xiàng)目開展順序TIME設(shè)計(jì)招投標(biāo)施工DBB模式下項(xiàng)目開展順序121設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式

（Design-Bid-Build）建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計(jì)等工作）業(yè)主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商貸款方設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式

（Design-Bid-Bui122例1：某辦公樓建設(shè)項(xiàng)目中業(yè)主將打樁工程發(fā)包給甲施工單位，將主體土建工程發(fā)包給乙施工單位，將機(jī)電安裝工程發(fā)包給丙施工單位，將精裝修工程發(fā)包給丁施工單位，等等。例2：地鐵工程施工中，業(yè)主將14座車站的土建工程分別發(fā)包給14個(gè)土建施工單位，14座車站的機(jī)電安裝工程發(fā)包給14個(gè)機(jī)電安裝單位。案例例1：某辦公樓建設(shè)項(xiàng)目中業(yè)主將打樁工程發(fā)包給甲施工單位，將主123案例某工程下部為鋼筋混凝土基礎(chǔ),上面安裝設(shè)備.建設(shè)單位分別與土建,安裝施工單位簽訂了基礎(chǔ)工程施工合同,設(shè)備安裝工程施工合同.兩個(gè)施工單位都編制了相互協(xié)調(diào)的進(jìn)度計(jì)劃,并得到了批準(zhǔn).基礎(chǔ)施工完畢,安裝施工單位按計(jì)劃將材料及設(shè)備運(yùn)進(jìn)現(xiàn)場(chǎng),準(zhǔn)備施工.經(jīng)檢測(cè)發(fā)現(xiàn)有近1/6的設(shè)備預(yù)埋螺栓偏移過大,無(wú)法安裝設(shè)備,須返工處理.安裝工作因基礎(chǔ)返工而受到影響,安裝施工單位提出索賠要求.案例某工程下部為鋼筋混凝土基礎(chǔ),上面安裝設(shè)備.建設(shè)單位分別與124特點(diǎn)(1)對(duì)費(fèi)用控制每一部分工程的發(fā)包，都以施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，投標(biāo)人進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)；但對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)，要等最后一份合同簽訂后才知道整個(gè)工程的總造價(jià)，對(duì)投資的早期控制不利。(2)對(duì)進(jìn)度控制某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標(biāo)，開工日期提前，可以邊設(shè)計(jì)邊施工，縮短建設(shè)周期；要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時(shí)間較多。(3)對(duì)質(zhì)量控制符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對(duì)業(yè)主的質(zhì)量控制有利；合同交界面比較多。特點(diǎn)(1)對(duì)費(fèi)用控制125特點(diǎn)(4)對(duì)合同管理業(yè)主要負(fù)責(zé)所有合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量太大，對(duì)業(yè)主不利：業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)多個(gè)合同的跟蹤管理，工作量較大。(5)對(duì)組織與協(xié)調(diào)業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于總承包管理的角色，工作量大，對(duì)業(yè)主不利。這是平行承發(fā)包的致命弱點(diǎn)，限制了該種承發(fā)包在大型項(xiàng)目上的應(yīng)用特點(diǎn)(4)對(duì)合同管理1264、聯(lián)合體承包由幾家公司聯(lián)合起來(lái)成立聯(lián)合體去競(jìng)爭(zhēng)承攬工程建設(shè)任務(wù)，以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。以協(xié)議劃分各自承擔(dān)的主合同項(xiàng)下的責(zé)任和義務(wù)聯(lián)合體企業(yè)彼此承擔(dān)連帶責(zé)任國(guó)際工程常用承發(fā)包模式之一

4、聯(lián)合體承包由幾家公司聯(lián)合起來(lái)成立聯(lián)合體去競(jìng)爭(zhēng)承攬工程建設(shè)127案例中國(guó)石油工程建設(shè)（集團(tuán)）公司在執(zhí)行合同金額近3.6億美元的巴基斯坦成品油管線項(xiàng)目（簡(jiǎn)稱WOPP項(xiàng)目）時(shí)，以總承包商身份，與當(dāng)?shù)靥┛酥Z工程服務(wù)有限公司組建了“工程聯(lián)合體”，共同參與項(xiàng)目投標(biāo)和項(xiàng)目執(zhí)行。工程公司作為領(lǐng)導(dǎo)公司，以管理、技術(shù)之長(zhǎng)，承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國(guó)際采購(gòu)、質(zhì)量保證，并對(duì)合作伙伴承擔(dān)的工作進(jìn)行督促、協(xié)調(diào)、支持、檢查。泰克諾公司以裝備、人力資源優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)了現(xiàn)場(chǎng)施工組織、進(jìn)度、質(zhì)量控制等工作。

案例中國(guó)石油工程建設(shè)（集團(tuán)）公司在執(zhí)行合同金額近3.6億美元128案例在WOPP項(xiàng)目實(shí)施過程中，工程公司作為總承包商主要面臨三大風(fēng)險(xiǎn)。一是工期風(fēng)險(xiǎn)，近800公里管線施工沿線，既要經(jīng)過山區(qū)、農(nóng)田，又要跨越印度河，還多處經(jīng)過巴法律都鞭長(zhǎng)莫及的部落區(qū)，導(dǎo)致工期延誤的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在。工期延誤，將受到業(yè)主最高3000萬(wàn)美元的罰款。二是成本風(fēng)險(xiǎn)，工程公司為承包此項(xiàng)目，從國(guó)內(nèi)融資9900萬(wàn)美元，如若工期、質(zhì)量得不到有效保證障和控制，成本上升便無(wú)法回避，由此可能導(dǎo)致融資失敗，給公司造成災(zāi)難性損失。三是人身安全風(fēng)險(xiǎn)，巴基斯坦是當(dāng)今世界安全高風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家之一，管線施工點(diǎn)多線長(zhǎng)，如果發(fā)生人身傷害，項(xiàng)目也會(huì)功虧一簣。案例在WOPP項(xiàng)目實(shí)施過程中，工程公司作為總承包商主要面臨三129案例如處理與當(dāng)?shù)厝税l(fā)生的矛盾與糾葛，讓從中國(guó)的工程公司去解決，可謂困難重重，而由當(dāng)?shù)毓救ソ鉀Q，又常常是事半功倍。比如，泰克諾公司在主管線施工時(shí)，月進(jìn)度曾達(dá)到過120公里，但在富庶的農(nóng)田、水網(wǎng)地域，僅108公里，卻整整用了10個(gè)月。如若泰克諾公司不是“聯(lián)合體”成員，而是分包商，毫無(wú)疑問會(huì)以各種理由向總承包商索賠。又如，由于施工全部由泰克諾公司承擔(dān)，大大降低了項(xiàng)目中方人員的投入量，使項(xiàng)目部有條件、有能力、全方位做好中方人員的安全保障。案例如處理與當(dāng)?shù)厝税l(fā)生的矛盾與糾葛，讓從中國(guó)的工程公司去解決130特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：⑴業(yè)主的合同結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，組織協(xié)調(diào)工作量小，有利于工程造價(jià)和建設(shè)工期的控制。⑵聯(lián)合體的各成員單位增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。缺點(diǎn)：在國(guó)際工程大大小小的聯(lián)合體中，兩敗俱傷，中途分道揚(yáng)鑣，官司纏身者，數(shù)不勝數(shù)。特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1315EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。5EPC模式（Engineering、Procuremen1325、EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）項(xiàng)目立項(xiàng)階段，通常是業(yè)主聘用設(shè)計(jì)咨詢公司，承擔(dān)項(xiàng)目的可研、概念設(shè)計(jì)和工程投資概算；承包商選擇階段，則是業(yè)主聘請(qǐng)項(xiàng)目管理公司(PMC)編制包括項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件等在內(nèi)的EPC總承包招標(biāo)文件，并根據(jù)項(xiàng)目業(yè)主的授權(quán)負(fù)責(zé)組織EPC總承包的招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、談判工作；項(xiàng)目建設(shè)階段，則由EPC總承包商承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)審查和更新、詳勘、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)和開車、質(zhì)保等全部工作，并負(fù)責(zé)按照與項(xiàng)目業(yè)主簽訂的EPC合同規(guī)定的工期、質(zhì)量、成本和HSE等方面的全過程管理。5、EPC模式（Engineering、Procuremen1335、EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）在EPC模式下，業(yè)主只要說(shuō)明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來(lái)完成，業(yè)主基本不干涉承包商的工作；承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)；一般采用總價(jià)合同，業(yè)主與承包商雙方要先有一個(gè)較長(zhǎng)的談判過程確定好價(jià)錢；合同由業(yè)主或者指派一個(gè)業(yè)主代表管理，一般不用聘請(qǐng)（監(jiān)理）工程師參與合同管理；

EPC的付款方式是“里程碑”式的，而不是驗(yàn)工計(jì)價(jià)，即，是按照合同中約定的付款辦法和時(shí)間支付，而不是先由業(yè)主來(lái)審查工程量，再?zèng)Q定和簽發(fā)支付證書。

5、EPC模式（Engineering、Procuremen134設(shè)計(jì)—采購(gòu)－建造（EPC）交鑰匙工程模式

業(yè)主業(yè)主代表確定項(xiàng)目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系設(shè)計(jì)—采購(gòu)－建造（EPC）交鑰匙工程模式業(yè)主業(yè)主代表135工程項(xiàng)目組織管理教材課件136工程項(xiàng)目組織管理教材課件137工程項(xiàng)目組織管理教材課件138特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)⑴業(yè)主可以通過EPC總承包將實(shí)施項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行部分轉(zhuǎn)嫁，其管理也相對(duì)簡(jiǎn)單。⑵由單一總承包商牽頭，可以防止設(shè)計(jì)者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，有利于縮短工期。⑶由于總價(jià)包死，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用。缺點(diǎn)(1)對(duì)總承包商的要求很高；(2)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)過于集中；(3)對(duì)業(yè)主而言，選擇總承包商的范圍小，一般合同金額較高；(4)業(yè)主對(duì)承包商的監(jiān)督控制不強(qiáng)。特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)139國(guó)內(nèi)外應(yīng)用國(guó)外：據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，目前美國(guó)有一半以上的工程合同采用EPC模式，國(guó)際上大型項(xiàng)目的總承包比例占到了80%。而對(duì)于投資規(guī)模大、技術(shù)含量高、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)大的大型項(xiàng)目，如石油、化工、電力等采用EPC模式幾乎達(dá)到了100%。國(guó)內(nèi)：總承包在工程承包市場(chǎng)中僅占10%左右，而且主要集中在幾個(gè)專業(yè)工程領(lǐng)域，如石化、化工、電力、冶金等。

國(guó)內(nèi)外應(yīng)用國(guó)外：據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，目前美國(guó)有一半以上的工程合同140作業(yè)EPC模式在中國(guó)的應(yīng)用案例收集？作業(yè)EPC模式在中國(guó)的應(yīng)用案例收集？1416、Partnering模式于20世紀(jì)80年代中期首先出現(xiàn)在美國(guó)。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。Partnering協(xié)議，不是嚴(yán)格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭(zhēng)議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題作出相應(yīng)的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關(guān)合同中沒有或無(wú)法詳細(xì)規(guī)定的內(nèi)容。6、Partnering模式于20世紀(jì)80年代中期首先出現(xiàn)在1426、Partnering模式特點(diǎn)①雙方的自愿性；②高層管理的參與；③信息的開放性④它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。適用于：①業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程；②不宜采用分開招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程；③復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程。6、Partnering模式特點(diǎn)143業(yè)主承包商設(shè)計(jì)方獨(dú)立的組織系統(tǒng)獨(dú)立的目標(biāo)系統(tǒng)緊張、敵對(duì)的關(guān)系業(yè)主設(shè)計(jì)方承包商項(xiàng)目上的利益共同體和諧信任的項(xiàng)目環(huán)境Partnering模式的定義業(yè)主承包商設(shè)計(jì)方獨(dú)立的組織系統(tǒng)獨(dú)立的目標(biāo)系統(tǒng)緊張、敵對(duì)的關(guān)系144Partnering模式的定義Partnering模式的定義145上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)146工程項(xiàng)目組織管理教材課件147上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)鋼結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)圖上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)有限公司業(yè)主上海建工（集團(tuán)）總公司施工管理總承包法國(guó)ADP方案設(shè)計(jì)、部分?jǐn)U初設(shè)計(jì)華東設(shè)計(jì)院部分?jǐn)U初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)上海市建三公司土建A段施工上海市建七公司土建B段施工上海安裝公司設(shè)備安裝表示三方簽約江南造船廠主樓鋼結(jié)構(gòu)制作細(xì)部設(shè)計(jì)上海鍋爐廠長(zhǎng)廊鋼結(jié)構(gòu)制作細(xì)部設(shè)計(jì)上海機(jī)施公司鋼結(jié)構(gòu)吊裝上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)鋼結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)圖上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)有限公司業(yè)主148浦東機(jī)場(chǎng)鋼結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1.采用施工總承包管理模式，業(yè)主雖然支付了一筆總承包管理費(fèi)，但組織協(xié)調(diào)工作量大為減少，并轉(zhuǎn)移了風(fēng)險(xiǎn)。2.鋼結(jié)構(gòu)吊裝單位未進(jìn)行招標(biāo)，早期即介入項(xiàng)目，與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，使設(shè)計(jì)在確定了吊裝方案后出圖。3.在吊裝單位簽約以后，再單獨(dú)進(jìn)行制作單位的招標(biāo)，并納入總承包管理單位的管理，并由吊裝單位配合管理。浦東機(jī)場(chǎng)鋼結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1.采用施工總承包管理模式，業(yè)主149南寧國(guó)際會(huì)議展覽中心南寧國(guó)際會(huì)議展覽中心150Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較151Partnering主持人Facilitator業(yè)主XX項(xiàng)目業(yè)主代表設(shè)計(jì)單位總承包商材料設(shè)備供應(yīng)商分包商（業(yè)主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)Partnering主持人業(yè)主業(yè)主代表設(shè)計(jì)單位總承包商材料設(shè)152業(yè)主機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部工作小組（partnering）業(yè)主代表總承包商建工集團(tuán)機(jī)施公司設(shè)計(jì)代表華東院監(jiān)理代表建科院設(shè)計(jì)單位總承包商材料設(shè)備供應(yīng)商專業(yè)分包商(業(yè)主指定)分包1分包2分包n分包1分包2分包n業(yè)主工作小組（partnering）設(shè)計(jì)單位總承包商材料設(shè)備153Partnering主持人Partnering

協(xié)議負(fù)責(zé)人項(xiàng)目評(píng)價(jià)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人爭(zhēng)議處理系統(tǒng)負(fù)責(zé)人參與各方人員組成參與各方人員組成參與各方人員組成中立第三方Partnering小組的組織結(jié)構(gòu)Partnering主持人Partnering協(xié)議負(fù)責(zé)人154Partnering模式的核心系統(tǒng)Partnering模式的三個(gè)核心系統(tǒng)Partnering的協(xié)議Partnering的爭(zhēng)議處理系統(tǒng)Partnering的評(píng)價(jià)系統(tǒng)Partnering模式的核心系統(tǒng)Partnering模式的1551.每一步都有明確的時(shí)間概念，保證爭(zhēng)議解決的時(shí)效性2.每一步解決措施都有明確的管理層次負(fù)責(zé)3.解決方法由簡(jiǎn)單到復(fù)雜逐步升級(jí)，并盡可能采用最小的成本解決問題4.需要事先由參與各方指定一個(gè)中立的第三方，他與項(xiàng)目無(wú)任何利益關(guān)系，并且對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)系統(tǒng)非常熟悉，

是工程建設(shè)方面的專業(yè)人士Partnering的爭(zhēng)議處理系統(tǒng)1.每一步都有明確的時(shí)間概念，保證爭(zhēng)議解決的時(shí)效性2.每156南寧國(guó)際會(huì)展中心有限責(zé)任公司土方工程承包商邊坡支護(hù)承包商樁基工程承包商施工總承包（管理）單位基礎(chǔ)工程主體結(jié)構(gòu)工程設(shè)備安裝工程粗裝修工程屋蓋網(wǎng)架工程承包商拱頂工程承包商

外立面工程承包商

智能化工程承包商

市政配套工程承包商廣場(chǎng)工程承包商精裝修工程

拱頂鋼結(jié)構(gòu)工程合同結(jié)構(gòu)方案南寧國(guó)際會(huì)展中心有限責(zé)任公司土方工程承包商邊坡支護(hù)承包商樁基157南寧國(guó)際會(huì)展中心有限責(zé)任公司土方工程承包商邊坡支護(hù)承包商樁基工程承包商施工總承包管理單位基礎(chǔ)工程主體結(jié)構(gòu)工程設(shè)備安裝工程粗裝修工程屋蓋網(wǎng)架工程承包商拱頂工程承包商

外立面工程承包商

智能化工程承包商

市政配套工程承包商廣場(chǎng)工程承包商精裝修工程

拱頂鋼結(jié)構(gòu)工程合同結(jié)構(gòu)方案施工總承包管理單位自行分包或施工可由施工總承包管理單位自行分包或施工，也可由業(yè)主指定分包業(yè)主指定分包南寧國(guó)際會(huì)展中心有限責(zé)任公司土方工程承包商邊坡支護(hù)承包商樁基158案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋一、概況潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋靜態(tài)總投資50億元，大橋規(guī)模在同類橋型中居世界第三、中國(guó)第一。中港集團(tuán)二航局承建南汊懸索橋的北錨碇（E1標(biāo)）、北索塔（E2標(biāo)）以及北汊斜拉橋（C1標(biāo)），合同總額約4.6億元。北錨碇系“帶案中標(biāo)”，為設(shè)計(jì)施工總承包。從地連墻、封水防滲、深井降水到支撐樁、水平支撐、超深基坑開挖與封底，都是一系列高新投術(shù)難題。案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋一、概況159案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋2001年10月28日，潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋北錨碇的42段地下連續(xù)墻壁合一體。北錨地連墻主體的勝利完工，創(chuàng)造了兩個(gè)完美的組合：依靠自己的力量，164天完成；形成了富有成效的“中字號(hào)”設(shè)計(jì)施工總承包聯(lián)合體。案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋2001年10月28日，潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路160案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋161案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋二、聯(lián)盟理念的形成在潤(rùn)揚(yáng)大橋的招投標(biāo)過程中，二航局對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了分析：①二航局的調(diào)控能力比較強(qiáng)。②近幾年來(lái)，二航局已在多個(gè)項(xiàng)目中嘗試推行一些業(yè)務(wù)和勞務(wù)外包的工作，積累了大量的管理經(jīng)驗(yàn)。③二航局在施工中一直注意推廣一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和有益的先進(jìn)思想。④二航局在深水防滲、防漏的設(shè)計(jì)和施工方面的經(jīng)驗(yàn)略顯不足。⑤工程的風(fēng)險(xiǎn)特別大，工期比較短。案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋二、聯(lián)盟理念的形成162案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋三、組織結(jié)構(gòu)根據(jù)潤(rùn)揚(yáng)大橋項(xiàng)目的需要，中港集團(tuán)二航局組建了“矩陣式”施工項(xiàng)目經(jīng)理部，設(shè)“七部一室”，即工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、物資管理部、設(shè)備部、質(zhì)檢（質(zhì)保）部、安全部、合約部、綜合辦公室。運(yùn)作初期，項(xiàng)目部與伙伴單位的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)采用的是多頭聯(lián)絡(luò)的辦法——指派一個(gè)項(xiàng)目部副經(jīng)理作為專門的聯(lián)系人和現(xiàn)場(chǎng)管理代表，并組建了聯(lián)絡(luò)小組，進(jìn)行日常協(xié)調(diào)。案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋三、組織結(jié)構(gòu)163案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋164案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋四、資源優(yōu)化配置項(xiàng)目部?jī)?yōu)先滿足以中水集團(tuán)為代表的合作伙伴的設(shè)備需要。當(dāng)伙伴單位有設(shè)備調(diào)用要求時(shí)，向項(xiàng)目部調(diào)度室發(fā)出調(diào)用請(qǐng)求，調(diào)度室將請(qǐng)求呈交設(shè)備站，再由合約部確定租賃價(jià)格。中水集團(tuán)所承擔(dān)的北錨地連墻主體工程是整個(gè)工程項(xiàng)目的“關(guān)鍵工序”，在設(shè)備調(diào)用過程中，項(xiàng)目部遵循充分保證關(guān)鍵路線的原則，寧可犧牲項(xiàng)目部自身的工期進(jìn)度，也盡量滿足伙伴單位的需要。這一做法既贏得了伙伴單位的信任，增強(qiáng)了聯(lián)盟體的凝聚力，同時(shí)也為工程全面完工爭(zhēng)取了時(shí)間。案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋四、資源優(yōu)化配置165案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋在物資調(diào)用時(shí)也遵循同樣的“伙伴單位優(yōu)先”的原則。項(xiàng)目物資部對(duì)伙伴單位的物資調(diào)劑收取2.5％的管理費(fèi)，在物資計(jì)劃上將臨時(shí)調(diào)劑造成的物資缺口轉(zhuǎn)移到月度計(jì)劃進(jìn)行庫(kù)存補(bǔ)充。除聯(lián)盟體內(nèi)的設(shè)備和物資調(diào)用外，還存在隨設(shè)備的人力調(diào)用、二航局為中水工程局進(jìn)行資金預(yù)支、墊付結(jié)構(gòu)性用材所發(fā)生的資金流動(dòng)，以及和各設(shè)計(jì)、監(jiān)測(cè)單位發(fā)生的技術(shù)和信息流動(dòng)。案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋在物資調(diào)用時(shí)也遵循同樣的“伙伴單位優(yōu)166案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋五、協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)各方、達(dá)成信用效應(yīng)是“龍頭”、“盟主”的根本職責(zé)和首要素質(zhì)。二航局的協(xié)調(diào)能力表現(xiàn)在：①把握對(duì)施工圖設(shè)計(jì)的認(rèn)知同一性；②督促各方履行合同規(guī)定的權(quán)責(zé)承諾外；③加強(qiáng)設(shè)計(jì)各方的信息交流滲透，邀請(qǐng)專家評(píng)審，在集思廣益中相得益彰；④對(duì)施工協(xié)作單位，在尊重其業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，以“利益共同體”為原則，以“一榮俱榮、一損俱損”為“誠(chéng)、信”橋梁，為其創(chuàng)造施工條件，全方位率先履行總承包責(zé)任。案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋五、協(xié)調(diào)機(jī)制167案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋六、管理制度和文化的融合在潤(rùn)揚(yáng)大橋項(xiàng)目聯(lián)盟體中，除了物流、資金流這些有形的資源流動(dòng)外，成員單位還存在著管理制度和文化的無(wú)形資源流動(dòng)，這就是成員間互相學(xué)習(xí)的過程。1．將以人為本的管理理念融入到合作伙伴中去2．安全3．把自身的項(xiàng)目文化融合到伙伴單位推進(jìn)潤(rùn)揚(yáng)文化與管理的融合，針對(duì)潤(rùn)揚(yáng)大橋項(xiàng)目的特點(diǎn)探索項(xiàng)目文化，包括“團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新、品質(zhì)、育人”的潤(rùn)揚(yáng)精神，嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒、琢、敏的潤(rùn)揚(yáng)作風(fēng)，以及18條、5大類潤(rùn)揚(yáng)理念。案例——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋六、管理制度和文化的融合1687、項(xiàng)目總控模式(ProjectControlling)于20世紀(jì)90年代中期在德國(guó)首次出現(xiàn)成功應(yīng)用于德國(guó)統(tǒng)一后的鐵路改造和幕尼黑新國(guó)際機(jī)場(chǎng)等大型建設(shè)工程。ProjectControlling模式是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指