人力資源管理咨詢模式課件

人力資源管理的全面提升遠卓管理顧問2000.12農(nóng)大德力邦科技股份有限公司Develop人力資源管理的全面提升遠卓管理顧問農(nóng)大德力邦科技股份有限公司目錄

人力資源管理的重要性及其主要職能工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪酬管理激勵目錄人力資源管理的重要性及其主要職能

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一缺乏合理的規(guī)章制度缺乏合理的分工靠經(jīng)驗、直覺進行決策缺乏科學(xué)的管理手段管理穩(wěn)定性差管理效果：效率低下、士氣低落

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開建立科學(xué)的規(guī)章制度控制方式——嚴格的外部監(jiān)督管理的人性假設(shè)前提——以經(jīng)濟人為主的多種人性假設(shè)管理特色——純理性管理，排除感情因素依靠科學(xué)手段進行決策管理穩(wěn)定性好管理效果——高效率，低士氣

管理中心：以物為中心以人為中心管理特色：理性管理非理性管理管理重點：直接管理行為管理思想，靠思想影響行為管理的人性假設(shè)前提：經(jīng)濟人觀念人控制方法：外部控制為主自我控制為主管理手段：硬管理為主軟硬結(jié)合，以軟管理為主管理穩(wěn)定性好管理效果：高效率，高士氣經(jīng)驗管理階段（1769—1910）科學(xué)管理階段（1911—1980）文化管理階段（1981—）企業(yè)管理已經(jīng)進入以人為中心的文化管理階段所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開管理中心：以物為中關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間杰出企業(yè)的人力資源管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以杰出企業(yè)真正做到以人為本以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經(jīng)常進行評估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長遠計劃重視優(yōu)秀人才的選拔與培養(yǎng)1995年，美國《幸?！冯s志曾對美、日兩國成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)作過一次比較調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾乎所有成功的企業(yè)都具以上特質(zhì)。杰出企業(yè)真正做到以人為本以人為本、尊重個人的企業(yè)文化1995優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王?！溃╀撹F大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！溃┩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂似髽I(yè)家及管理大師的真知灼見優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)西方企業(yè)對人力資源開發(fā)的若干觀點人力資源管理是總經(jīng)理職責(zé)的一部分。最高管理層的角色就是控制平衡利益相關(guān)的利益，要盡可能地兼顧企業(yè)涉及的各種利益相關(guān)者。雇員是企業(yè)最重要的利益相關(guān)者之一，其他為股東、銀行、供應(yīng)商、客戶等。把人力資源看作社會資源：勞動力的能力、態(tài)度和其內(nèi)部關(guān)系的發(fā)展都必須被看作包括在集團投資范圍之內(nèi)。從戰(zhàn)略實施的觀點來看人力資源管理，人力資源開發(fā)必須配合戰(zhàn)略。在評估人力資源管理政策和實踐的成果時，有必要進行多層次社會評估。（存在能同時服務(wù)于企業(yè)、個人和社會利益的人力資源管理政策嗎？）西方企業(yè)對人力資源開發(fā)的若干觀點人力資源管理是總經(jīng)理職責(zé)的一西方人力資源管理包括影響公司和雇員之間關(guān)系（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為從總經(jīng)理角度看：在保證競爭戰(zhàn)略和人事政策和其他會影響到對人的政策的正確性上要承擔(dān)同樣的責(zé)任。人事部門的任務(wù)是制定政策，對各部門提供專家支持。從組織的角度對人更多地關(guān)注，在管理人員上采取更長遠一些的觀點，把人當(dāng)作一項潛在的資本，而不僅僅看作一種可變的成本。西方人力資源管理包括影響公司和雇員之間關(guān)系（人力資源）性質(zhì)的西方企業(yè)主要的人力資源管理政策領(lǐng)域

雇員影響人力資源流動獎勵體系工作體系

雇員的影響體現(xiàn)在許多分散的事務(wù)上：經(jīng)營目標、工資待遇、工作條件、職務(wù)晉升、雇傭保障或任務(wù)自身總經(jīng)理決策：雇員在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任？通過何種機制傳達他們的意見？如何體現(xiàn)他們的影響。例：日本的自我管理小組

人事專家和總經(jīng)理密切合作，以保證人員的流動從長遠來看符合本公司對“適當(dāng)”人數(shù)和各種技術(shù)的戰(zhàn)略要求決策由總經(jīng)理或部門經(jīng)理作出并且審查

有關(guān)參與和提供獎勵的決策應(yīng)該與經(jīng)營戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、雇員需要和人力資源管理政策相吻合總經(jīng)理決策：物質(zhì)補償應(yīng)該在何種程度上被用作激勵。外在獎勵和內(nèi)在獎勵的比例應(yīng)該如何。獎勵應(yīng)該在何種程度上被聯(lián)系到個人相對于集體的表現(xiàn)上。

在一個公司的各個層次上，經(jīng)理都必須面對人力安排、信息行為和技術(shù)上的任務(wù)。雇員影響工作體系獎勵體系人力資源流動西方企業(yè)主要的人力資源管理政策領(lǐng)域雇員影響內(nèi)部環(huán)境高層管理者的目標和價值觀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化技術(shù)結(jié)構(gòu)規(guī)模外部環(huán)境經(jīng)濟/市場人口價值觀法律競爭對手人力資源管理活動人力資源部門的作用與經(jīng)營聯(lián)系促成者監(jiān)控者創(chuàng)新者改造者誰負有責(zé)任？高層管理者業(yè)務(wù)經(jīng)理人力資源管理部門雇員一般目標吸引留住激勵再培訓(xùn)特定目標生產(chǎn)力工作環(huán)境的質(zhì)量遵循法律獲得競爭優(yōu)勢工人的靈活性與利潤有關(guān)的生存競爭力成長盈利能力適應(yīng)能力人力資源管理的目標與環(huán)境內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境人力資源部門的作用誰負有責(zé)任？一般目標特定目人力資源部門的作用

將人力資源管理與經(jīng)營聯(lián)系起來：同業(yè)務(wù)經(jīng)理建立合作關(guān)系，了解經(jīng)營的需要、方向和目標，并幫助業(yè)務(wù)經(jīng)營達到那些目標。促成者作用：通過各種人力資源活動，為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供服務(wù)，促成業(yè)務(wù)經(jīng)理的經(jīng)營活動。

監(jiān)控者作用：盡管人力資源部門可以將多數(shù)人力資源活動的實施委派給業(yè)務(wù)經(jīng)理，但它們對這些活動的公平和一致進行負有責(zé)任。

創(chuàng)新者作用：很多組織要求其人力資源部門提供新的方法和方式以解決人力資源問題、提高生產(chǎn)率和工作環(huán)境質(zhì)量。改造者作用：組織要求人力資源部門有必要的技巧以便促成組織轉(zhuǎn)變并保持其靈活性、可變性。人力資源部門的作用將人力資源管理與經(jīng)營聯(lián)系起來：同業(yè)務(wù)經(jīng)理人力資源部門的職能為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵/淘汰提供主要事實依據(jù)。各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓(xùn)計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓(xùn)可能。人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績效評估與報酬組織及崗位設(shè)計人力資源部門的職能為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標，確保人力資源的對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)人力資源部門的工作業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作招聘與錄用工作分析考核每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)人力資源計劃職能對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助工作根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)向人力資源營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系 員工保險與安全職能每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系確保職工在紀玫琳凱的人事管理準則（一）玫琳凱（MaryKay）在1963年創(chuàng)辦了玫琳凱化妝品公司，20年后玫琳凱化妝品公司已發(fā)展為一家國際性大公司，美容顧問超過30萬人，分公司遍布全球。做為杰出的女性創(chuàng)業(yè)家，玫琳凱撰寫了《玫琳凱談人的管理》一書，將她的管理智慧和經(jīng)驗與經(jīng)理人分享。管理的黃金法則：“你們愿意別人怎樣對待你們，你們也要怎樣對待別人。”

優(yōu)秀的人才值得投資留用使別人覺得重要，他們就會重要讓員工知道你賞識他們

給予對方全然的注意要敏銳觀察，表示對對方的回答真正有興趣成立“我聽你說”討論小組對所有寄來的建議信致謝對所有正確的建議給予適當(dāng)?shù)馁澝溃⑦m當(dāng)采納人才比計劃更重要優(yōu)秀的管理人員必然是極佳的聽眾案例-玫琳凱玫琳凱的人事管理準則（一）玫琳凱（MaryKay）在196玫琳凱的人事管理準則（二）

熱忱是個人最有價值的特質(zhì)優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該要激勵員工的熱忱在逆境時，要假裝有熱忱，最后，你會真正有熱忱一位最佳主管的熱忱和積極的人格會滲透到整個公司中優(yōu)秀的管理人員要具有熱忱

優(yōu)秀的管理人員會以身作則員工經(jīng)常會模仿管理人員的工作習(xí)慣和自我紀律一位優(yōu)秀的管理人員不僅要靠理論，還要靠經(jīng)驗來管理管理人員應(yīng)以使用自己公司的產(chǎn)品為榮領(lǐng)導(dǎo)者的步調(diào)就是整個團隊的步調(diào)

你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與愈早愈好人們會支持他們參與創(chuàng)造的事物優(yōu)秀的中層管理人員會尋求高層管理當(dāng)局的支持讓女性主管參與新計劃的早期階段在計劃的構(gòu)思階段，就讓部屬參與其事案例-玫琳凱玫琳凱的人事管理準則（二）熱忱是個人最有價值的特質(zhì)優(yōu)秀的玫琳凱的人事管理準則（三）在商場上，唯有堅持原則是永久的，這個原則是指道德上的原則自己的個人原則與其他共事者的想法不能一致時，應(yīng)先嘗試可能改進的途徑信仰和家庭在我們心中是優(yōu)于事業(yè)的，管理者必須尊重家庭的神圣優(yōu)良的產(chǎn)品永遠是公司最優(yōu)秀的目標，對顧客負責(zé)是公司的重要原則之一必須堅持原則、不可妥協(xié)冒險才能激發(fā)出創(chuàng)新、勤奮和高度的進取心一個冒險的環(huán)境要由公司的高層來塑造，最高主管必須賦予高層主管冒險的自由在鼓勵創(chuàng)新時，同時也要接受并非每一項構(gòu)想都能成功的事實必須鼓勵部屬冒險不要以無法解釋的公司規(guī)定來壓人，絕不可以訂下一條規(guī)定，而不給出理由任何公司的規(guī)定和指導(dǎo)綱要都應(yīng)以書面為主，如此可確立公司對某些關(guān)鍵事件的立場。例：活頁的便于修訂的《督導(dǎo)手冊》不能只抱怨規(guī)定陳舊不堪，必須想出可以取代的新規(guī)定不要說：“這違反了公司的規(guī)定”堅持從公司內(nèi)部提拔人才，有職位空缺時，首先進行內(nèi)部招聘管理人員的升遷取決于他是否訓(xùn)練他人來取代自己的職務(wù)。組織發(fā)展的原則便是要了解培養(yǎng)新人的重要性，最好的培養(yǎng)辦法就是在職訓(xùn)練讓每一位員工知道升遷的評定標準就是個人的表現(xiàn)從內(nèi)部培植人才案例-玫琳凱玫琳凱的人事管理準則（三）在商場上，唯有堅持原則是永久的，這馬獅百貨集團的人事管理(一)馬獅百貨公司（Marks&Spencer）是英國最大且盈利能力最高的零售集團。

它是西方管理學(xué)界公認的卓越管理典范它是世界是最大的“沒有工廠的制造商”它的人事管理制度出類拔萃而膾炙人口它是五十年來全歐洲最具創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新力的公司之一馬獅的人事管理制度有以下三大特征：每一董事都是人事董事：所有高層管理人員都必須重視人事管理每一經(jīng)理都是人事經(jīng)理：每個負有相當(dāng)責(zé)任的管理人員都受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，能夠完成重要的人事管理職責(zé)有一個訓(xùn)練有素、強而有力的人事部門：為不同級別的管理人員提供人事管理的支援、訓(xùn)練及指導(dǎo)工作，同時確保人事管理的能力與技巧會被公司視為經(jīng)理人員是否升遷的重要因素馬獅的人事管理概念重視的是吸引人才、善用人才、發(fā)展人才。案例——馬獅集團馬獅百貨集團的人事管理(一)馬獅百貨公司（Marks&每一經(jīng)理都是人事經(jīng)理，每位經(jīng)理人員用其工作時間的30％－60％完成以下職責(zé)每一董事都是人事董事對下屬有深切而全面的了解，了解他們的長處和短處，未發(fā)揮的潛力和極限，以及他們的需要和希望。諄諄誘導(dǎo)下屬認識公司的管理模式、價值觀和行為取向，同時在日常工作中不斷加強他們在這方面的認識。正確地處理員工的期望、能力、表現(xiàn)，適當(dāng)?shù)鬲勝p激勵他們。創(chuàng)造和維持一個良好的工作環(huán)境使員工能發(fā)揮所長。持之以恒地訓(xùn)練和發(fā)展員工使他們的潛力能充分發(fā)揮，同時逐步增強其工作能力，使他們能為公司的目標作出更大的貢獻。經(jīng)常地檢討和評價員工的表現(xiàn)、進展，以及其發(fā)展的需要，同時根據(jù)具體情況采取及時和適當(dāng)行動。促進雙向溝通：具體言之就是有效地向員工闡述公司或部門的目標、宗旨和政策，同時也把員工的希望、意見和不滿等向上層傳達。作出一些對員工有影響的決策時，盡量和員工一起共同議定。

考核和評價每個經(jīng)理人員的業(yè)績時，都把他們在人事管理方面和其負責(zé)范圍的績效一并考慮。不管經(jīng)理在其他方面表現(xiàn)得有多好，若人事管理能力欠佳，則他的晉升機會將會障礙重重。案例——馬獅集團馬獅百貨集團的人事管理(二)每一經(jīng)理都是人事經(jīng)理，每位經(jīng)理人員用其工作時間的30％－60人事部專職人員和其他員工之間的比率在全英國的公司中是最高的。（門市部1：50－60，總部1：70－90）以統(tǒng)一的政策和系統(tǒng)在全國范圍內(nèi)進行工作。龐大的中央組織門市部人事經(jīng)理是整個管理隊伍的一個重要成員，參與整個門市部的經(jīng)營活動。各個分部的人事經(jīng)理在分部主干組織中擔(dān)負重要的職責(zé)。人事部人員是管理層中重要的一員人事部是由一群擁有不同專長和經(jīng)驗的經(jīng)理人員組成分部人事經(jīng)理大部分時間用在前往各門市部協(xié)助工作上人事部人員同其他部門人員一樣，職位越高其所具備的不同部門的經(jīng)驗就越要廣泛。高素質(zhì)的人事經(jīng)理強有力的人事部門案例——馬獅集團馬獅百貨集團的人事管理(三)人事部專職人員和其他員工之間的比率在全英國的公司中是最高的。人事部門在整個組織中的服務(wù)位置：馬獅組織簡圖董事會高級領(lǐng)導(dǎo)層人事主管分部人事經(jīng)理人事經(jīng)理助理人事經(jīng)理人事管理人員為各級管理人員提供人事顧問的意見和服務(wù)，同時確保公司的人力資源都能在組織中盡展其才，盡獻所長。分部主管門市部經(jīng)理助理門市經(jīng)理

部長貨品主管貨品經(jīng)理貨品負責(zé)人／選貨人／技術(shù)人員行政主管分部行政人員行政經(jīng)理助理行政經(jīng)理技術(shù)主管技術(shù)經(jīng)理助理貨品負責(zé)／選貨人／技術(shù)人員案例——馬獅集團人事部門在整個組織中的服務(wù)位置：馬獅組織簡圖董事會高級領(lǐng)導(dǎo)層目錄

人力資源管理的重要性及其主要職能

工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪酬管理激勵目錄人力資源管理的重要性及其主要職能工作分析是完善人力資源各職能的基礎(chǔ)競爭優(yōu)勢工作分析招聘與培訓(xùn)與績效評估報酬決策發(fā)展調(diào)配人力資源計劃主要目標：工作描述崗位說明書工作分析是完善人力資源各職能的基礎(chǔ)競爭優(yōu)勢工作分析招聘與培訓(xùn)工作分析的程序調(diào)查階段確定信息收集的內(nèi)容分析階段確定信息的方式完成階段確定信息的記錄方式明確工作分析的意義、目的、方法、步驟向有關(guān)人員宣傳、解釋跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準備按精簡、高效的原則組成工作小組確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性制定工作計劃，確定工作的基本難度準備階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)對重點內(nèi)容做重點、細致調(diào)查要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“崗位說明書”工作分析的程序調(diào)查階段分析階段完成階段明確工作分析的意義、目工作分析成果之一—工作描述工作描述是對工作分析所作的一種簡短的書面摘要

工作識別工作摘要基本職能工作的基本規(guī)定工作分析成果之一—工作描述工作描述是對工作分析所作的一種簡短基本資料

職務(wù)名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作分析成果之二—崗位說明書工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系工作人員運用設(shè)備和信息說明 任職資格說明

最低學(xué)歷所需培訓(xùn)的時間和科目從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征體能要求：工作姿勢對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求精神緊張程度體力消耗大小 工作環(huán)境

工作場所工作環(huán)境的危險性

職業(yè)病工作時間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度 基本資料職務(wù)名稱工作分析成果之二—崗位說明書工作描述工作概工作分析成果之二—職務(wù)(崗位)說明書/例/職務(wù)名稱：人力資源部經(jīng)理

設(shè)立日期：業(yè)務(wù)單位：總部部門：人力資源部職務(wù)代碼：職責(zé)：參與公司重大事務(wù)；公司人力資源管理；人力資源部預(yù)算計劃與管理控制

……組織關(guān)系：向上：向常務(wù)副總經(jīng)理匯報平行：與總部其他部門經(jīng)理、管理處保持信息互通和協(xié)作關(guān)系向下：人力資源部人員業(yè)務(wù)單位人力資源人員在業(yè)務(wù)上對他負責(zé)外部：同他的工作人員一道發(fā)展并管理同外部團體的關(guān)系人力資源中介機構(gòu)，如獵頭公司任職資格：由常務(wù)副總經(jīng)理提名，總經(jīng)理任命教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷工作經(jīng)驗：5年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗技能（語言、計算機）：能力要求：公司可以在原有的文件以及崗位調(diào)查問卷的基礎(chǔ)上制定標準格式的職位說明書工作分析成果之二—職務(wù)(崗位)說明書/例/職務(wù)名稱：人力工作分析成果之二—職務(wù)(崗位)說明書/例/工作分析成果之二—職務(wù)(崗位)說明書/例/

對事不對人盡可能具體，可操作表述準確剔除廢話任職資格與崗位責(zé)任對應(yīng)編寫職務(wù)(崗位)說明書注意事項對事不對人編寫職務(wù)(崗位)說明書注意事項目錄

人力資源管理的重要性及其主要職能工作分析

人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪酬管理激勵目錄人力資源管理的重要性及其主要職能人力資源規(guī)劃(HRP)

對組織的需要進行識別和應(yīng)答，制定新的政策、系統(tǒng)和方案來使人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對

HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系人力資源規(guī)劃(HRP)對組織的需要進行識別和應(yīng)答，制

目標

今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)

政策重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層

方案

加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)；

選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；

在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜；

對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。

方案評價（兩年以后進行）

評價的主要問題：

我們最初的目標（兩年35歲）定得太高嗎？

公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺

多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？

有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？

新招聘了多少有管理經(jīng)驗的年輕后備人才？

有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？

是否應(yīng)推遲或改變原來的目標？人力資源計劃舉例目標今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35人力資源供給與需求分析內(nèi)部供給分析

勞動力市場政府材料競爭情況經(jīng)濟形勢外部供給分析

人工系統(tǒng)：晉升人選的確定管理人員接續(xù)計劃對特殊項目的工作分配工作調(diào)動培訓(xùn)工資獎勵計劃職業(yè)生涯規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)分析計算機信息系統(tǒng)：工作經(jīng)歷、對產(chǎn)品的知識、相關(guān)行業(yè)經(jīng)歷、正式教育經(jīng)歷、參加過的培訓(xùn)課程、外語能力、換崗限制、職業(yè)興趣、業(yè)績評估需求分析

技術(shù)、設(shè)備條件的變化企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)經(jīng)營方向的變化培訓(xùn)人員穩(wěn)定性外部因素：經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手需求預(yù)測影響因素

供給預(yù)測內(nèi)部/外部供給平衡供需彌補短缺人力資源供給與需求分析內(nèi)部供給分析勞動力市場外部供給分析目錄

人力資源管理的重要性及其主要職能工作分析人力資源規(guī)劃

招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪酬管理激勵目錄人力資源管理的重要性及其主要職能招聘工作計劃、實施一般流程人力資源部各職能部門負責(zé)人備注人力需求規(guī)劃需求匯總內(nèi)部人力協(xié)調(diào)公司內(nèi)部招聘對外招聘計劃發(fā)布招聘信息整理應(yīng)聘信息初步篩選筆試面試錄用審查招聘計劃總經(jīng)理批示資金預(yù)算審核人力需求迎接新員工各部門經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門經(jīng)理各部門經(jīng)理行政總監(jiān)總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)各部門經(jīng)理該需求計劃由各部門經(jīng)理制定，每月報人力資源部盡量公司內(nèi)部調(diào)任解決鼓勵公司員工介紹人員應(yīng)聘人員需求、招聘渠道、費用給每一位者都要回信招聘工作計劃、實施一般流程人力各職能負責(zé)人備注人力需評估應(yīng)聘管理者要素

領(lǐng)導(dǎo)能力

認清機會；團結(jié)他人創(chuàng)造性的工作創(chuàng)造環(huán)境，讓他人充分發(fā)揮潛力面對現(xiàn)實；勇挑重擔(dān)；做艱難的選擇；預(yù)見和克服障礙學(xué)習(xí)及能力發(fā)展永無止境地學(xué)習(xí)與自我提高；緊跟形勢發(fā)展支持他人的發(fā)展及能力的充分發(fā)揮勇于承擔(dān)風(fēng)險

有見識地去承擔(dān)風(fēng)險設(shè)立具體而高遠的目標表現(xiàn)付諸行動的意識，帶著緊迫感去實現(xiàn)目標遇到不確定因素能當(dāng)機立斷做出決定

積極創(chuàng)新

表現(xiàn)永不知足，無盡的好奇發(fā)揮企業(yè)家精神，能有創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)事物的聯(lián)系探索新知識領(lǐng)域；將已掌握的思維和方法應(yīng)用于新領(lǐng)域富于想象力，重新組合知識，創(chuàng)造新見識解決問題

將理論與直覺結(jié)合在一起，找出理想的解決方法理清復(fù)雜的數(shù)據(jù)；收集相關(guān)的觀點；明確重要的問題；思考多種解決方案識別潛在的問題，尋找各種機會團結(jié)合作

在適當(dāng)?shù)臅r候通過適當(dāng)?shù)男畔⒎e極地把適當(dāng)?shù)娜思掀饋泶俪苫バ牛豢粗厮怂胨f，真正的尊重他人與不同的人有效地工作，相信他們的能力、價值與觀念有足夠的語言能力；能夠根據(jù)情景改變行為與溝通方式專業(yè)技能

不斷地提高與利用專業(yè)技能，發(fā)展成為專家運用知識于實踐創(chuàng)造、共享和再應(yīng)用知識評估應(yīng)聘管理者要素領(lǐng)導(dǎo)能力積極創(chuàng)新面試的基本結(jié)構(gòu)面試前面試面試后

明確想詳盡了解的方面確定可能提出的問題計劃好提供哪些信息

開場白：建立良好關(guān)系；說明面試時間大致如何分配

獲取信息/收集判斷依據(jù)：評估針對基本要素

提供信息：公司有關(guān)信息

結(jié)束語：對求職者所花費的時間表示感謝；說明接下來的步驟

做記錄/組織并評估判斷依據(jù)：填寫判斷依據(jù)；綜合評分面試者討論并統(tǒng)一評估結(jié)果，做出一致決定（當(dāng)天完成）面試的基本結(jié)構(gòu)面試前面試面試后明確想詳盡了解的方面開場白各要素評估的典型問題

領(lǐng)導(dǎo)能力：說說你曾主動采取行動，為組織帶來變化的例子

你哪次在某個組織中發(fā)起變革。你曾經(jīng)擔(dān)任過一個……活動的主席，這次活動的內(nèi)容是什么？你曾經(jīng)擔(dān)任過……職務(wù)，其主要工作職責(zé)是什么？談?wù)勀隳囊淮卧?jīng)在某個組織的變革中發(fā)揮主導(dǎo)作用。學(xué)習(xí)及能力發(fā)展：舉例說明你是如何確定輕重緩急來實現(xiàn)長遠目標的

談?wù)勀阋郧笆裁磿r候能夠根據(jù)輕重緩急去集中全力，并取得良好成績。

勇于承擔(dān)風(fēng)險:舉例說明你在遇到不確定因素，能當(dāng)機立斷，做出決定

你曾經(jīng)參與……（冒險活動），請詳細談?wù)勥@件事。積極創(chuàng)新：請舉例說明你曾用創(chuàng)造性思維解決問題

你能舉個例子說明你曾有過一個創(chuàng)造性的想法來解決某個問題？在你的簡歷上，你說你創(chuàng)立了……。請告訴我更多的有關(guān)情況。你能告訴我你哪一次曾找到了一個新的談?wù)勀隳囊淮卧龅揭粋€問題，而采用了不同尋常的方法來解決這個問題各要素評估的典型問題領(lǐng)導(dǎo)能力：說說你曾主動采取行動，為組各要素評估的典型問題

解決問題：請舉例說明你曾運用你的分析技能解決問題

你能夠想起哪一次必須運用自己的分析技能來解決一個問題嗎？（你在收集和分析資料中起到了什么作用？這項工作的最終結(jié)果是什么？）談?wù)勀阍媾R的某個困難的局面，而你通過分析資料、確定關(guān)鍵要素，制定出一個計劃，產(chǎn)生了良好的效果。你能舉個例子說明這樣一種情況，即你必須要克服困難才能夠?qū)崿F(xiàn)你的目標。團結(jié)合作：請談?wù)勀阍诠ぷ鹘?jīng)歷中處理矛盾的情況

在你的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷中，有哪次必須要處理一個沖突局面。（可以追問：你為什么這么做？結(jié)果如何？你的決定對人員和業(yè)務(wù)產(chǎn)生了怎樣的影響？）你能告訴我你有哪一次能夠說服別人來做什么事嗎？你能談?wù)動心囊淮卧?jīng)必須要應(yīng)付的一個沖突嗎？你哪一次為了完成一項重要工作而必須與他人有效合作。專業(yè)技能：具備職位要求基本專業(yè)技能各要素評估的典型問題解決問題：請舉例說明你曾運用你的分析了解應(yīng)屆畢業(yè)生的一般性問題

您對公司有哪些了解？您為什么來應(yīng)聘這信職位？您認為自己適合做哪類工作？您認為自己有哪些優(yōu)點和缺點？您有一些什么特長和愛好？您覺得這些特長和愛好對您個人的成長有什么好處？您父母是從事什么職業(yè)的？您認為您的家庭對您個人的成長有什么影響？您5年后的目標是什么？您目標應(yīng)聘這個職位與您長期的職業(yè)目標有何關(guān)系？原戶籍所在地對薪資、福利的要求專業(yè)知識了解應(yīng)屆畢業(yè)生的一般性問題您對公司有哪些了解？您為什么來

文件簍測試法無首領(lǐng)小組討論法比較有效的信息收集技術(shù)—工作模擬文件簍測試法比較有效的信息收集技術(shù)—工作模擬目錄

人力資源管理的重要性及其主要職能工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用

培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪酬管理激勵目錄人力資源管理的重要性及其主要職能培訓(xùn)的種類和內(nèi)容職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風(fēng)氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識、制造與銷售公務(wù)禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術(shù)、業(yè)務(wù)、會計等各種管理方法訓(xùn)練在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達力管理基礎(chǔ)知識管理實務(wù)案例分析情商行政人事培訓(xùn)財務(wù)會計培訓(xùn)營銷培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)采購培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)安全衛(wèi)生培訓(xùn)電腦培訓(xùn)其它專業(yè)性培訓(xùn)培訓(xùn)的種類和內(nèi)容職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針培訓(xùn)需求評估目標確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)制定標準對參訓(xùn)者預(yù)先測驗培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價后果評價反饋需求分析階段設(shè)計與實施階段評估階段培訓(xùn)一般流程培訓(xùn)需求評估目標確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)制定標準對參訓(xùn)培訓(xùn)需求分析分析組織分析任務(wù)分析人員分析決定組織中哪里需要培訓(xùn)決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)目的考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術(shù)需求將實際結(jié)果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所需的知識、技術(shù)、行為和態(tài)度通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進行培訓(xùn)需求調(diào)查具體方法舉例培訓(xùn)需求分析分析組織分析任務(wù)分析人員分析決定組織中哪里需要培培訓(xùn)方法舉例

工作輪換學(xué)徒制授課討論會錄相模擬角色扮演培訓(xùn)方法舉例員工的職業(yè)生涯是存在生命周期的飽和階段介入階段成長階段成熟階段生產(chǎn)率、產(chǎn)量高低潛力高低員工的職業(yè)生涯是存在生命周期的飽和介入成長成熟生產(chǎn)率、產(chǎn)量高組織如何進行職業(yè)管理初期（介入階段）：促進雇員的組織化早期（成長階段）：讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作中期（成熟階段）訓(xùn)練中年員工去幫助年輕員工解決或防止中年員工的知識老化問題晚期（老年）：破除偏見組織如何進行職業(yè)管理初期（介入階段）：促進雇員的組織化目錄

人力資源管理的重要性及其主要職能工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪酬管理激勵目錄人力資源管理的重要性及其主要職能績效考核Performancereview

績效考評不僅僅在于說明各級員工的工作完成情況，更重要的是在于通過這些考評去指導(dǎo)員工進行有計劃的工作改進，以達到組織發(fā)展的要求。績效考核薪酬獎勵晉升與調(diào)配培訓(xùn)績效考核Performancereview績效考核薪酬與ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評將公司目標、部門目標與個人目標牢牢地結(jié)合起來Acombinationofasetofgoalsconcerningcompany,departmentandstaff公司目標部門目標departmenttargets個人目標財務(wù)finance客戶customer管理management員工staff針對公司四個方面的戰(zhàn)略目標制訂本部門的工作計劃績效改進計劃（目標管理）PerformanceimprovementplanPersonaltargetsThegoalofthecompany與ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績效考評將公司目標、部門目標建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效考評體系三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導(dǎo)向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績考評體系定義

KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。為了加強對公司人員的業(yè)績考評和獎懲機制，需要建立KPI業(yè)績考評體系。建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效考評體系三大基本功能考核KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計算實例KPI考核對培訓(xùn)的支持作用員工激勵方案工作要點負責(zé)人

管理顧問

公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程

公司各級人員及人力資源部

依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標：

對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00

01

02/例/關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率/例/第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”資本投利潤投資銷售成本流動固定潛在第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定/例/第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標”在第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日/例/第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標/例/第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(R每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃

溝通計劃

工作總結(jié)

交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分由直接上級與員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況由總裁主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通溝通獎懲結(jié)果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結(jié)果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應(yīng)調(diào)整每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標準進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標標的根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、的計劃、預(yù)算取得各KPI指標的標的工作要點舉例銷售收入：30萬目標：每月提交報告取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算實際銷售額：32萬實際：經(jīng)常延遲5天提交報告參照評分標準進行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：4.16分KPI得分：2分將各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分KPI評分流程計算綜合參照評分標統(tǒng)計實際期初制定工作要點遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2可折算性KPI指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指標盡量折算定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI評分時可以盡量進行折算遠超目標超過目標達到目標遠低目KPI指標中較主觀的指標如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶用下屬被考核人上級相關(guān)部門：滿意度綜合評價KPI指標中較主觀的指標如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考KPI指標

權(quán)重人力資源部負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔——考核報告舉例KPI得分

得分對KPI得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：KPI指標權(quán)重人力資源部負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出——CMO某月KPI評分標準表舉例以權(quán)重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出——CMO填寫KPI評分表指標

權(quán)重

資料來源KPI評分表KPI綜合評分

得分

目標值

實際值姓名填表時間部門/公司職務(wù)

銷售收入30萬32萬4.160.4預(yù)算費用120萬100萬4.660.1E-campus1萬1.2萬5.000.2用戶數(shù)首頁訪問量15萬15萬3.000.1正面報道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場部2000年X月X日4.03財務(wù)財務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部填寫KPI評分表指標權(quán)重資料來源KPI評分表由直接上級與員工單獨進行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨進行交流)交流溝通程序：CMO匯報本月工作要點和下月工作目標CEO與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果CMO就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達成共識目的： 參加者：

時間：交流溝通初步的考核結(jié)果給CMO提出意見和解釋問題的機會

CEOCMO

約半小時由直接上級與員工單獨進行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨進CEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計劃參加者：

總裁與副總裁主持者： CEO會議時間：2-3小時總裁會議議題：總結(jié)本月各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下月公司及部門的工作計劃CEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃交流溝通程序：直接上級向員工介紹下月工作計劃回答員工可能提出的問題雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的： 參加者：

時間：

下達下月工作計劃進行必要的溝通直接上級下級約半小時制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃交流溝通程序：目錄

人力資源管理的重要性及其主要職能工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績效考核

薪酬管理激勵目錄人力資源管理的重要性及其主要職能公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查

-相對市場，薪資具有競爭力生活費用與物價水平企業(yè)負擔(dān)能力地區(qū)和行業(yè)間的工資水平勞動力市場的供求狀況勞動力的潛在替代物風(fēng)俗習(xí)慣內(nèi)部公平性：

-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性弱薪資體系公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人報酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設(shè)施交通設(shè)施制服工作餐補貼福利設(shè)施住院慰問教育訓(xùn)練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼報酬體系報酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津薪酬管理體系薪酬管理薪酬計劃薪酬額度管理薪酬制度管理薪酬總額管理個別薪酬額度管理薪酬體系管理薪酬結(jié)構(gòu)管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析與薪酬管理改善薪酬管理體系薪酬管理薪酬計劃薪酬額度管理薪酬制度管理薪酬總額企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎勵制度、福利制度、考核制度等分析依據(jù)分析重點薪酬是如何構(gòu)成的，各部分之間的比例是否恰當(dāng)；決定基本工資的基準是什么（年資、職務(wù)、職能或資格還是綜合），薪酬體系的特色及其對員工積極性的影響；工資表的形式及工資級差是否合適；工資提升有無明確的標準規(guī)定，提升幅度如何；津貼的種類及實施效果；績效對薪酬的影響；退職退休金的計算有何利弊；現(xiàn)行薪酬體系何處需要改善，是否需要轉(zhuǎn)換薪酬體系。企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎勵制度、福利制度、考核制度等分析企業(yè)員工薪酬意識分析企業(yè)員工的對現(xiàn)行薪酬項目有什么意見和看法；企業(yè)員工認為現(xiàn)行薪酬是否體現(xiàn)了工作成果或能力主義要素，薪酬差距是否合理；企業(yè)員工對收入的滿意度及期望；現(xiàn)行薪酬狀況是否能激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，促進員工潛力的挖掘。問卷、訪談分析重點方式企業(yè)員工薪酬意識分析企業(yè)員工的對現(xiàn)行薪酬項目有什么意見和看法員工薪金與季度獎確定季度獎計算公式:季度獎=工資╳KPI系數(shù)平均每月薪金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金=基本工資+崗位工資+浮動工資*KPI考核系數(shù)注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方/例/員工薪金與季度獎確定季度獎計算公式:每月薪金=2000+25各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定年終獎計算公式:年終獎=月基本工資╳年終獎系數(shù)╳KPI綜合評分年終獎系數(shù)確定表KPI綜合評分經(jīng)理類別下屬公司總經(jīng)理

其他中高層經(jīng)理小于2.02.0至4.0大于4.0320012/例/各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定年終總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎懲，同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者：

總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲/例/總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎懲，同決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識目的： 參加者：

時間：

通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時/例/決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定交流溝通程某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程例如基本工資：5000元/月月基本工資年終KPI考核結(jié)果（1-5分）例如KPI考核結(jié)果：3.35分年終獎=5000╳1╳3.35=16750元年終獎=月基本工資╳年終獎乘數(shù)╳KPI得分/例/某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程例如基本工資：5000元/目錄

人力資源管理的重要性及其主要職能工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪酬管理

激勵目錄人力資源管理的重要性及其主要職能激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵原理需求動機行為需求新的需求激勵激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)作出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風(fēng)氣激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)給予機會健全制度營造文化激勵形式—物質(zhì)激勵工資（獎金）福利獎勵激勵形式—物質(zhì)激勵工資（獎金）激勵形式—精神激勵目標激勵榮譽激勵形象激勵榜樣激勵感情激勵興趣激勵參與激勵內(nèi)在激勵表揚激勵晉升激勵文化激勵激勵形式—精神激勵目標激勵參與激勵精神激勵目標激勵解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益描述未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動使用故事、比喻、共同經(jīng)驗和生動的敘述精神激勵目標激勵解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益精神激勵參與激勵班組民主化管理合理化建議制度“推動”運動一日廠長制“開放式管理”職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵參與激勵班組民主化管理個人激勵振奮士氣：尊重員工，親近員工，為員工提供機會權(quán)力下放，獨立自主面對面交流，一對一溝通征求建議激發(fā)創(chuàng)造力培訓(xùn)與發(fā)展興趣盎然，充滿挑戰(zhàn)個人激勵振奮士氣：尊重員工，親近員工，為員工提供機會團隊激勵目的清楚，目標明確團隊精神開會有益團隊進取心團隊建議團隊創(chuàng)造力自我管理團隊團隊激勵目的清楚，目標明確組織激勵方針政策，實施步驟培養(yǎng)獨立自主組織靈活性組織溝通建議方案員工發(fā)展方案工作環(huán)境，醫(yī)療保健員工股份制，股份買賣權(quán)關(guān)心社區(qū)組織激勵方針政策，實施步驟有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵

股票期權(quán)：是指董事會授予員工在未來的基本時間段內(nèi)（一般為3—10年）以約定價格（行權(quán)價）購買一定數(shù)量公司股票的選擇權(quán)。基本要素：

受益人：經(jīng)營者、高層管理者、核心成員、職工有效期：一般為3—10年行權(quán)價：期權(quán)受益人購買股份的價格購買額：期權(quán)受益的可以購買的股份數(shù)，一般占總股本的10%以內(nèi)有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵股票期權(quán)：期權(quán)方案的一般宗旨

員工分享公司的成功與發(fā)展，并與公司共擔(dān)風(fēng)險獎勵為公司做出持續(xù)性貢獻的員工，激勵員工不斷地創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)不斷地吸納人才、留住人才，合理地使用人才，提升企業(yè)的競爭力保持動態(tài)的和開放的員工持股結(jié)構(gòu)，不斷地優(yōu)化與改善公司的產(chǎn)權(quán)制度有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵期權(quán)方案的一般宗旨員工分享公司的成功與發(fā)展，并與公司共擔(dān)風(fēng)期權(quán)的資格確定：

員工持股的資格由董事會確定一般分為兩種：崗位期權(quán)經(jīng)營業(yè)績期權(quán)

*期權(quán)授予對象的發(fā)展趨勢是日益擴展到大多數(shù)員工

INTEL1997年延伸到了全球范圍之所有員工*1997年美國高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)是：基本工資42%，股票期權(quán)28%，獎金19%，其他福利11%

有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵期權(quán)的資格確定：有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵期權(quán)的執(zhí)行期限有效期限一般不超過10年授予后不能立即執(zhí)行不能一次執(zhí)行完所有期權(quán)*美國公司的一般做法是期權(quán)授予一年后才能實施，第二年結(jié)束時執(zhí)行的數(shù)量不能超過期權(quán)總數(shù)的40%，第三年結(jié)束時執(zhí)行的數(shù)量不能超過期權(quán)總數(shù)的70%。有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵期權(quán)的執(zhí)行期限有效期限一般不超過10年*美國公司的一般做行權(quán)價格的確定三種方式：低于現(xiàn)值in-the-money

高于現(xiàn)值out-of-the-money

等于現(xiàn)值at-the-money上市公司一般為授予日的公平市價非上市公司一般為每股凈資產(chǎn)值網(wǎng)絡(luò)公司的探索方式是比照總股本有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵行權(quán)價格的確定三種方式：低于現(xiàn)值in-the-money有期權(quán)來源的幾種方式

公司增資擴股公司發(fā)行新股留存股票帳戶回購股票原大股東出上一部分有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵期權(quán)來源的幾種方式公司增資擴股有效的長期激勵方式——股票期員工持股會的組織機構(gòu)權(quán)力機構(gòu)：員工持股會會員大會執(zhí)行機構(gòu)：員工持股會理事會有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵員工持股會的組織機構(gòu)權(quán)力機構(gòu)：員工持股會會員大會有效的長期激公司發(fā)生重大變化時員工持股的一般做法資本變動公司的資本結(jié)構(gòu)在期權(quán)仍可行使時出現(xiàn)變動，尚未行使的期權(quán)、行使價、期權(quán)行使方法、期權(quán)計劃涉及的股份數(shù)目均需作出相應(yīng)調(diào)整。并購當(dāng)公司被并購時，所有股票期權(quán)可以立即執(zhí)行，或者由母公司接管股票期計劃或?qū)⒐善逼跈?quán)計劃轉(zhuǎn)為基本等值的現(xiàn)金激勵計劃?？刂茩?quán)變化當(dāng)公司控制權(quán)發(fā)生變化時，所有股票期權(quán)可以立即執(zhí)行，或者在控制權(quán)發(fā)生變化之后一定期限內(nèi)可行權(quán)的部分行權(quán)。公司清盤公司清盤時，員工可在公司清盤決議案通過日前任何時間書面通知公司行使其股票期權(quán)。有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵公司發(fā)生重大變化時員工持股的一般做法資本變動有效的長期激勵方香港創(chuàng)業(yè)板的上市規(guī)則中，期權(quán)占總股本的比例已提高到30%

中華網(wǎng)和新意網(wǎng)的期權(quán)比例豁免高達50%

聯(lián)想集團1994年在香港聯(lián)交所掛牌上市，公司新老交替之前進行了股權(quán)調(diào)整，將員工持股會所持有的35%股份的分紅權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)，35%股權(quán)的分配方式如下：創(chuàng)業(yè)時期有特殊貢獻員工15人占35%，即35%*35%=12.25%

較早進入公司的員工160人占20%，即35%*20%=7%

預(yù)留做為以后對公司有貢獻的員工占45%，即35%*45%=15.75%/例/有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵香港創(chuàng)業(yè)板的上市規(guī)則中，期權(quán)占總股本的比例已提高到30%董事期權(quán)案例

聯(lián)想香港公司1998年9月30日授予柳傳志等6位執(zhí)行董事在未來10年內(nèi)以每股1.122港元的價格購買總共達820萬股的認股期權(quán)，其中柳傳志為200萬股，是其他董事的2.89倍。方正香港公司1998年12月21日授予王選等6位董事在2005年12月6日期間以每股1.39港元的價格購買總數(shù)達5700萬股的認股期權(quán)，其中王選為1080萬股，是其他董事的1.17倍。

/例/有效的長期激勵方式——股票期權(quán)激勵董事期權(quán)案例聯(lián)想香港公司1998年9月30日授予柳人力資源管理的全面提升遠卓管理顧問2000.12農(nóng)大德力邦科技股份有限公司Develop人力資源管理的全面提升遠卓管理顧問農(nóng)大德力邦科技股份有限公司目錄

人力資源管理的重要性及其主要職能工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪酬管理激勵目錄人力資源管理的重要性及其主要職能

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一缺乏合理的規(guī)章制度缺乏合理的分工靠經(jīng)驗、直覺進行決策缺乏科學(xué)的管理手段管理穩(wěn)定性差管理效果：效率低下、士氣低落

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開建立科學(xué)的規(guī)章制度控制方式——嚴格的外部監(jiān)督管理的人性假設(shè)前提——以經(jīng)濟人為主的多種人性假設(shè)管理特色——純理性管理，排除感情因素依靠科學(xué)手段進行決策管理穩(wěn)定性好管理效果——高效率，低士氣

管理中心：以物為中心以人為中心管理特色：理性管理非理性管理管理重點：直接管理行為管理思想，靠思想影響行為管理的人性假設(shè)前提：經(jīng)濟人觀念人控制方法：外部控制為主自我控制為主管理手段：硬管理為主軟硬結(jié)合，以軟管理為主管理穩(wěn)定性好管理效果：高效率，高士氣經(jīng)驗管理階段（1769—1910）科學(xué)管理階段（1911—1980）文化管理階段（1981—）企業(yè)管理已經(jīng)進入以人為中心的文化管理階段所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開管理中心：以物為中關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間杰出企業(yè)的人力資源管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以杰出企業(yè)真正做到以人為本以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經(jīng)常進行評估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長遠計劃重視優(yōu)秀人才的選拔與培養(yǎng)1995年，美國《幸福》雜志曾對美、日兩國成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)作過一次比較調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾乎所有成功的企業(yè)都具以上特質(zhì)。杰出企業(yè)真正做到以人為本以人為本、尊重個人的企業(yè)文化1995優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。——（美）湯姆·彼得斯小羅伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王?！溃╀撹F大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！溃┩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂似髽I(yè)家及管理大師的真知灼見優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)西方企業(yè)對人力資源開發(fā)的若干觀點人力資源管理是總經(jīng)理職責(zé)的一部分。最高管理層的角色就是控制平衡利益相關(guān)的利益，要盡可能地兼顧企業(yè)涉及的各種利益相關(guān)者。雇員是企業(yè)最重要的利益相關(guān)者之一，其他為股東、銀行、供應(yīng)商、客戶等。把人力資源看作社會資源：勞動力的能力、態(tài)度和其內(nèi)部關(guān)系的發(fā)展都必須被看作包括在集團投資范圍之內(nèi)。從戰(zhàn)略實施的觀點來看人力資源管理，人力資源開發(fā)必須配合戰(zhàn)略。在評估人力資源管理政策和實踐的成果時，有必要進行多層次社會評估。（存在能同時服務(wù)于企業(yè)、個人和社會利益的人力資源管理政策嗎？）西方企業(yè)對人力資源開發(fā)的若干觀點人力資源管理是總經(jīng)理職責(zé)的一西方人力資源管理包括影響公司和雇員之間關(guān)系（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為從總經(jīng)理角度看：在保證競爭戰(zhàn)略和人事政策和其他會影響到對人的政策的正確性上要承擔(dān)同樣的責(zé)任。人事部門的任務(wù)是制定政策，對各部門提供專家支持。從組織的角度對人更多地關(guān)注，在管理人員上采取更長遠一些的觀點，把人當(dāng)作一項潛在的資本，而不僅僅看作一種可變的成本。西方人力資源管理包括影響公司和雇員之間關(guān)系（人力資源）性質(zhì)的西方企業(yè)主要的人力資源管理政策領(lǐng)域

雇員影響人力資源流動獎勵體系工作體系

雇員的影響體現(xiàn)在許多分散的事務(wù)上：經(jīng)營目標、工資待遇、工作條件、職務(wù)晉升、雇傭保障或任務(wù)自身總經(jīng)理決策：雇員在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任？通過何種機制傳達他們的意見？如何體現(xiàn)他們的影響。例：日本的自我管理小組

人事專家和總經(jīng)理密切合作，以保證人員的流動從長遠來看符合本公司對“適當(dāng)”人數(shù)和各種技術(shù)的戰(zhàn)略要求決策由總經(jīng)理或部門經(jīng)理作出并且審查

有關(guān)參與和提供獎勵的決策應(yīng)該與經(jīng)營戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、雇員需要和人力資源管理政策相吻合總經(jīng)理決策：物質(zhì)補償應(yīng)該在何種程度上被用作激勵。外在獎勵和內(nèi)在獎勵的比例應(yīng)該如何。獎勵應(yīng)該在何種程度上被聯(lián)系到個人相對于集體的表現(xiàn)上。

在一個公司的各個層次上，經(jīng)理都必須面對人力安排、信息行為和技術(shù)上的任務(wù)。雇員影響工作體系獎勵體系人力資源流動西方企業(yè)主要的人力資源管理政策領(lǐng)域雇員影響內(nèi)部環(huán)境高層管理者的目標和價值觀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化技術(shù)結(jié)構(gòu)規(guī)模外部環(huán)境經(jīng)濟/市場人口價值觀法律競爭對手人力