物流系統(tǒng)的設計與成本控制課件

物流與供應鏈管理同濟大學石小法物流與供應鏈管理同濟大學石小法課程主要內容物流與供應鏈管理理念物流運作功能與過程管理物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制課程主要內容物流與供應鏈管理理念物流與供應鏈管理理念物流在經濟領域中的作用整合在提升企業(yè)物流能力中的作用物流的最新理念:供應鏈管理物流與供應鏈管理理念物流在經濟領域中的作用物流運作功能與過程管理需求預測與庫存管理采購與物料管理客戶服務與配送管理運輸管理倉儲管理物料搬運與包裝管理訂單處理與物流信息系統(tǒng)物流運作功能與過程管理需求預測與庫存管理物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制物流戰(zhàn)略的制定與選擇物流系統(tǒng)設計企業(yè)物流組織物流質量與物流過程再造物流成本與控制物流與供應鏈績效物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制物流戰(zhàn)略的制定與選擇第十一章：物流戰(zhàn)略的制定與選擇物流戰(zhàn)略的重要性戰(zhàn)略性物流計劃物流整合戰(zhàn)略第十一章：物流戰(zhàn)略的制定與選擇物流戰(zhàn)略的重要性物流戰(zhàn)略的重要性物流戰(zhàn)略的地位:物流戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)中長期發(fā)展目標或方向，企業(yè)的目標可以是追求利潤最大化、企業(yè)的生存與發(fā)展、投資回報社會效益或市場份額。

物流戰(zhàn)略：生產基地數(shù)量、功能和地點；倉庫數(shù)量、功能及地點；倉庫設備；系統(tǒng)中庫存水平；運輸方式等物流戰(zhàn)略的目標:物流戰(zhàn)略要達到的目標主要包括：降低成本:是指將運輸和庫存相關的變動成本降到最低。減少資本占用:減少資本占用是指對物流系統(tǒng)的直接投資最小化，該戰(zhàn)略的出發(fā)點是取得最大的投資回報。

提高服務水平。物流戰(zhàn)略的重要性物流戰(zhàn)略的地位:物流戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略的關系外部因素經濟法規(guī)技術競爭企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷生產物流財務企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略的關系外部因素企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷生產物流財務物流戰(zhàn)略計劃物流戰(zhàn)略計劃包括當前狀況未來狀況變化狀況進展狀況物流戰(zhàn)略計劃試圖回答的問題：我們現(xiàn)在在哪？我們想去哪？我們如何去？我們如何知道我們到達的時間物流戰(zhàn)略包括三個層面：戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術層面和操作層面物流戰(zhàn)略計劃物流戰(zhàn)略計劃包括如何進行物流戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT分析優(yōu)勢：產品創(chuàng)新和質量；價格具有競爭力；售后服務和技術支持劣勢：交貨日期延誤；信息系統(tǒng)落后等機遇：新市場的開放；新產品的投入挑戰(zhàn)：人力和生產資源；投資能力；銷售和配送網(wǎng)絡制定物流戰(zhàn)略客戶服務水平。設施選址戰(zhàn)略。存貨戰(zhàn)略。運輸戰(zhàn)略。如何進行物流戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT分析整合戰(zhàn)略為了使企業(yè)有效開發(fā)物流能力，各種運作要素必須協(xié)調成一個整合戰(zhàn)略?；镜膬r值鏈是企業(yè)為了求得生存必須與客戶、原材料供給商、服務供應商合作。為了取得長期的成功，一個企業(yè)必須進行充分的內外整合，以滿足其基本業(yè)務目的。將物流作為核心能力開發(fā)，可通過引入最佳實踐把價值鏈運作具體化。整合的企業(yè)價值鏈描述為一個增值的價值鏈，是在跨組織的基礎上精心策劃的。為了充分發(fā)揮物流的效果，必須綜合外部的整合力量。整合戰(zhàn)略為了使企業(yè)有效開發(fā)物流能力，各種運作要素必須協(xié)調成一基本的價值鏈產品配送制造配送采購信息流增值貨物流服務供應商服務供應商服務供應商服務供應商服務供應商原料供應商原料供應商原料供應商原料供應商原料供應商客戶客戶客戶客戶客戶基本的價值鏈產品配送制造配送采購信息流增值貨物流服務供應商服整合的企業(yè)價值鏈產品配送制造支持采購增值貨物流信息流服務供應服務供應原料供應原料供應商原料供應商原料供應商客戶客戶客戶客戶客戶服務供應商服務供應商服務供應商整合的企業(yè)價值鏈產品配送制造支持采購增值貨物流信息流服務供案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬背景：某公司是一家在北京、浙江和廣東都有成衣制造廠，在全國有120多家專賣店，年銷售達數(shù)億元的企業(yè)。現(xiàn)狀：公司每年百分之幾破損率，公司不得不支付大筆熨燙干洗保養(yǎng)費。提高供貨滿意度，減少庫存，加快產品周轉速度都是公司急待解決的問題。公司物流部只負責北京及周邊地區(qū)的貨物配送，其他地區(qū)物流配送則由不同的運輸公司完成。物流尷尬：一件昂貴筆挺的高級男裝，從倉庫經過搬運工人的雙手，經過鐵路、公路，一路顛沛流離，最后送到經銷商的手中卻是一快皺巴巴的“抹布”，公司如何解決物流問題？案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬背景：某公司是一家在北京、浙江案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬設想：公司想尋求一家滿意的物流公司，將其物流業(yè)務外包。只要是一家滿意的物流公司，就可以將運輸、甚至倉儲交其負責，只要服務好，費用高不是問題，愿意支付多一倍的價格。服裝產品的物流要求：服裝的季節(jié)、流行性很強，時效性要求高，無任有什么天災人禍，都需要物流公司及時送貨；運輸方式要求高，最好是用架子懸掛運輸，不要折疊；信息溝通，市場分析，掌握需求。案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬設想：公司想尋求一家滿意的物流案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬建議：提升物流能力和進行戰(zhàn)略調整需要為自己量身打造的物流服務尋求知名物流服務公司案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬建議：第十二章：物流系統(tǒng)設計物流系統(tǒng)計劃與設計的一般程序物流網(wǎng)絡的設計第十二章：物流系統(tǒng)設計物流系統(tǒng)計劃與設計的一般程序物流系統(tǒng)計劃與設計的一般程序物流系統(tǒng)設計過程分為三個階段：可行性分析與項目計劃：可行性分析：現(xiàn)狀分析—機會分析—成本-效益分析項目計劃的內容：(1)目標的確定(2)約束條件(3)制定衡量標準 (4)分析方法(5)項目計劃收集和分析數(shù)據(jù)：收集數(shù)據(jù)：1.確定數(shù)據(jù)分析方法 2.給出假設前提 3.確定數(shù)據(jù)來源 4.收集數(shù)據(jù)分析：(1)定義所分析的問題 (2)基本方案分析 (3)方案比較 (4)靈敏度分析建議與實施。物流系統(tǒng)計劃與設計的一般程序物流系統(tǒng)設計過程分為三個階物流網(wǎng)絡設計不同的產品有不同類型的物流配送網(wǎng)絡，不同的物流配送網(wǎng)絡有不同的功能。討論幾種類型配送網(wǎng)絡，以幫助企業(yè)設計最佳物流配送網(wǎng)絡。

物流網(wǎng)絡設計不同的產品有不同類型的物流配送網(wǎng)絡，不同的物流配物流配送網(wǎng)絡影響因素分析

物流配送網(wǎng)絡的優(yōu)劣主要從兩個方面來評價：一方面是對客戶的服務水平，另一方面是配送網(wǎng)絡的物流配送成本。往往服務水平與配送成本是相互矛盾的主體。一般情況下，服務水平與配送成本的關系如圖所示。物流配送成本服務水平物流配送網(wǎng)絡影響因素分析物流配送網(wǎng)絡的優(yōu)劣主要從兩個方面來物流服務水平影響分析物流服務水平要考慮客戶的服務需求，而客戶的服務需求包含很多方面，影響物流配送網(wǎng)絡結構的主要有以下幾個方面：l

對客戶的響應時間。即客戶下達定單到客戶收到商品的時間。l

商品的數(shù)量。即客戶希望通過配送網(wǎng)絡獲取不同商品的數(shù)量。l

商品的可獲得性。即當客戶下達定單時，庫存是否滿足客戶的需求。l

訂單的可視性。即對客戶訂單的實時跟蹤。

l

不滿意產品的可返回性。即當客戶返回不滿意產品時，配送網(wǎng)絡是否能夠及時處理。

配送中心數(shù)目響應時間物流服務水平影響分析物流服務水平要考慮客戶的服務物流配送成本影響分析物流配送成本也是影響物流配送網(wǎng)絡結構的重要因素，設計物流配送網(wǎng)絡所考慮的配送成本主要包括：存儲費用；運輸費用；物流中心費用（包括固定設施費和貨物處理費）；信息費。

配送中心數(shù)目費用存儲費配送中心費運輸費物流配送成本影響分析物流配送成本也是影響物流配送網(wǎng)絡結構的制造商對客戶的直接物流配送網(wǎng)絡

直接物流配送網(wǎng)絡是指制造商對最終用戶的物流配送網(wǎng)絡。它通過零售商店或Intel網(wǎng)上展示商品樣品、收集訂單和配送信息，制造商收到訂單和配送信息后，將商品直接配送到最終客戶。如Dell公司的物流配送網(wǎng)絡等

制造商生產基地零售商用戶Intel網(wǎng)貨物流信息流制造商對客戶的直接物流配送網(wǎng)絡直接物流配送網(wǎng)絡是指制造商對經過配送存儲中心的物流配送網(wǎng)絡

此類型物流配送網(wǎng)絡是通過配送存儲中心（或零售商店）將貨物配送到最終客戶，貨物由工廠運到配送中心（或零售商店），在配送中心（或零售商店）存儲、包裝等，貨物的所有權由工廠轉移到配送中心（或零售商）。

制造商配送中心/零售商用戶貨物流信息流經過配送存儲中心的物流配送網(wǎng)絡此類型物流配送網(wǎng)絡是通過配送最后一公里物流配送網(wǎng)絡

最后一公里物流配送網(wǎng)絡是通過建立更多的物流配送存儲中心，經過配送中心向用戶配送，該配送中心更接近用戶，形象一點，就是配送中心離用戶只要一公里。

制造商/上一級配送中心配送站用戶信息中心貨物配送路線信息流最后一公里物流配送網(wǎng)絡最后一公里物流配送網(wǎng)絡是通過建立更多第十三章：企業(yè)物流組織物流組織方案企業(yè)物流組織典型公司的物流組織第十三章：企業(yè)物流組織物流組織方案傳統(tǒng)管理模式傳統(tǒng)功能管理的優(yōu)點是：工作職責明確和工作結構穩(wěn)定；能集中專家力量，取得勞動分工效益；能將專業(yè)領域的最新思想引入組織；專業(yè)化發(fā)展，促進各專門領域，如市場營銷、生產制造、信息技術、人力資源管理等取得最佳運作的途徑。缺點：組織建立在命令和控制基礎上，指令自上而下傳達，卻不能自下而上反饋。組織中的每個人，包括高層的功能管理人員，很難理解整體的任務并把它同自己的工作聯(lián)系起來。傳統(tǒng)功能管理思想是基于勞動分工,成員注重功能活動，而忽視功能活動的結果，造成管理人員的增多和管理成本的上升。對市場反映遲鈍傳統(tǒng)管理模式傳統(tǒng)功能管理的優(yōu)點是：傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的區(qū)別功能管理 現(xiàn)代管理

關注重點內部體系 過程及其輸出問題產生的原因 員工 過程對員工的態(tài)度 成本 資源員工對工作的態(tài)度 做自己的工作 知道對過程的貢獻衡量對象 個人 過程

改進對象 人 過程上級對下級的態(tài)度 控制 激勵企業(yè)文化 不信任任何人 所有人都休戚相關發(fā)現(xiàn)問題后的態(tài)度 誰犯了錯 是什么使得錯誤發(fā)生工作目的 為老板工作 為顧客工作傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的區(qū)別企業(yè)中的物流組織物流管理人員:1)高層物流經理。2)直接從事物流作業(yè)的操作人員.3)公司及部門物流管理人員.據(jù)美國密執(zhí)安州立大學的研究，物流組織的構造有三個戰(zhàn)略階段。(1)以過程為基礎：強調把物流活動作為增值鏈來管理。這個戰(zhàn)略強調物流作為一個綜合系統(tǒng)，應在效率方面取得成績，大約60％的公司物流組織具備這種特征。(2)以市場為基礎：強調：①代表各個商業(yè)單位或產品組織向顧客聯(lián)合發(fā)貨。②通過發(fā)票來協(xié)調銷售和物流的效率。在這類公司中，物流和銷售很可能在組織上是相互交叉的。這種戰(zhàn)略公司約占30％。(3)以渠道為基礎:強調對那些與顧客、銷售商和供應商相連活動的管理的效率。采用這種戰(zhàn)略的公司對存貨的位置特別重視。采用這種戰(zhàn)略的公司大約占10％。企業(yè)中的物流組織物流管理人員:1)高層物流經理。2)直接物流組織的類型功能性組織：單一物流功能的組織物流服務部：建立物流服務部的戰(zhàn)略，把物流提高到公司部門同等重要的地位上.

以過程定位的組織：依據(jù)主要業(yè)務程序而建立的組織結構。注重過程有助于避免以有關功能和活動為基礎的組織缺乏遠見。注重過程很容易把物流組織真正推向綜合物流和綜合供應鏈管理。注重物流過程能大大促進物流活動的整合和協(xié)調。物流組織的類型功能性組織：單一物流功能的組織功能性物流組織總裁人力資源副總裁營銷副總裁物流副總裁生產副總裁財務副總裁存貨管理部門主管客戶服務部門主管操作管理部門主管訂單處理部門主管運輸部門主管信息系統(tǒng)部門主管功能性物流組織總裁人力資源營銷物流生產存貨客戶操作訂單運輸信分部門的物流組織部門B財務副總裁部門A人力資源副總裁物流信息客戶服務訂單處理運作和管理運輸存貨總裁物流生產營銷部門C分部門的物流組織部門B財務副總裁部門A人力資源副總裁物流信息以物流過程定位物流組織ABCDE系統(tǒng)全球聯(lián)系物流信系統(tǒng)息重組運輸運輸戰(zhàn)略與承運人的關系創(chuàng)新運輸服務配送中心管理客戶服務合作關系市場與客戶物流服務

客戶滿意物流成本準時與完整交貨注意客戶產品組運作計劃物流建模市場與競爭研究客戶滿意以物流過程定位物流組織ABCDE系統(tǒng)市場與客戶物流服務客戶物流績效的衡量物流績效的目標:(1)成本標準：衡量實際物流服務成本。(2)生產率標準：生產率標準是廠家的單位投人產出的數(shù)量，或稱為投入產出率。衡量產出率可以是運輸噸、裝卸噸、完成訂單或交運量，投入包括勞動時間、雇員及卡車數(shù)、倉庫容量。(3)服務標準：物流服務質量日趨重要，商家把服務質量定為：及時、準確、一致和無貨損。物流管理中的績效評價:(1)操作管理能力：日常物流操作的能力，以及達到公司新確定的服務質量、生產率及各方面的目標的能力(包括預算)。(2)解決問題能力：物流經理發(fā)現(xiàn)、解決和避免問題發(fā)生的能力。(3)項目管理能力：構架并管理為解決問題或改進物流過程的項目的能力。物流績效的衡量物流績效的目標:第十四章：物流質量與物流過程再造物流質量：效率、效益、服務水平。質量問題及其概念:美國物流管理協(xié)會在對物流過程的質量和生產率的研究后指出，物流質量是滿足顧客的需求及期望，包括下列要素：問詢、訂單下達及訂單傳送的方便性；及時、可靠的交貨及溝通；準確、完整、無貨損的交貨及無差錯單證；及時有效的售后支持；在業(yè)務職能部門之間準確、及時地產生并傳輸信息，且與外界組織共同計劃、管理、執(zhí)行上述活動。成功企業(yè)的共同特點:質量提高必須通過全公司的努力，并且有高層經理的支持和參與；形成把注意力集中到客戶的文化，并注意與供應商建立良好關系；把物流質量和生產率的提高看做全面質量體系成功的一個組成部分。第十四章：物流質量與物流過程再造物流質量：效率、效益、服務水物流質量改進與物流質量價值物流質量改進過程：改進物流質量體系的6個主要步驟。組織承諾理解顧客的需求衡量績效水平提出質量戰(zhàn)略質量過程的實施持續(xù)改進物流的質量物流價值：在物流質量的主要體現(xiàn)是顧客價值。物流所創(chuàng)造的顧客價值的三個重要方面就是效率、效益和差異性，物流價值必須從顧客的角度來考慮，因為對顧客有價值才是最重要的。物流質量改進與物流質量價值物流質量改進過程：改進物流質量體系物流過程的再造物流過程的再造：物流過程再造就是對物流過程做出重新思考和重新設計，以便在物流作業(yè)的主要方面如成本、質量、速度、服務水平等得到較大的改進。過程再造的概念1990年由原美國麻省理工學院教授哈默(Hammer)首先提出。物流再造理論的主要內容：(1)重視對客戶的服務.(2)圍繞過程進行組織是再造的核心思想。（3）對企業(yè)結構進行再造(4)運用計算機、網(wǎng)絡通信等信息技術物流組織再造的原則：1．漸進原則 4．控制原則 2．人本原則 5．分工原則 3．規(guī)范原則 6．權變原則物流過程的再造物流過程的再造：物流過程再造就是對物流過程做出案例：HP公司的供應鏈再造HP公司生產DeskJet系列打印機的供應鏈，有5個部門分別生產及裝配打印機，這5個部門在地域上互相分隔，由制造到消費共需約6個月。原方案：工廠生產“地區(qū)性”產品：打印機，電源插頭，變壓器，說明書，統(tǒng)一包裝，發(fā)往目的地。結果是，盡管打印機相同，但工廠生產的卻是一簇不同“品種”的打印機。為了滿足不同地區(qū)/國家的需求，批發(fā)部門不得不為不同品種建立較大的庫存。在歐洲，亞洲特別明顯。案例：HP公司的供應鏈再造HP公司生產DeskJet系列打印案例：HP公司的供應鏈再造新方案：工廠生產通用打印機后，直接發(fā)往各批發(fā)部門。批發(fā)部門再將打印機和當?shù)卣f明書，電源線，變壓器裝箱，發(fā)往消費者。大大縮小庫存量。結果：為滿足98%的訂貨服務目標，原方案需要7周庫存量；新方案只需5周庫存量，一年可節(jié)省3千萬美元。案例：HP公司的供應鏈再造新方案：工廠生產通用打印機后，直接案例分析--某國際著名電器公司

實施第三方物流案例分析--某國際著名電器公司

實施第三方物流公司實施3PL前的狀態(tài)業(yè)務管理架構:

運作網(wǎng)絡：

3工廠+3CDC+54LDC

工廠CDCLDC分銷/零售商由31個供應商負責運輸/倉庫管理客戶自提70%，供應商配送30%管理人員：55訂單傳遞方式：電話+傳真

分銷模式：公司實施3PL前的狀態(tài)業(yè)務管理架構:

運作網(wǎng)絡： 主要運作指標：

平均庫存： 45天

訂單完成時間(OTD)： 5天

準時到達率： 90%

物流總成本： XX公司實施3PL前的狀態(tài)工廠CDCLDC分銷/零售商主要運作指標：

平均庫存： 45天

訂單完公司實施3PL前的分銷網(wǎng)絡BeijingShanghaiXianSuzhouShenzhenChangchunHarbinShenyangWurumqinLanzhouTaiyuanTianjingJinanShijiazhuangQingdaoZhengzhouNanjingXuzhouHefeiWuhanNanchangFuzhouGuiyangKunmingChongqinChengduChangshaNanningGuangzhouHangzhou公司實施3PL前的分銷網(wǎng)絡BeijingShanghai項目管理隊伍確定目標方案規(guī)劃方案評估確定制定實施計劃試運作現(xiàn)狀分析全面推廣物流方案規(guī)劃項目管確定方案規(guī)劃方案評制定實試運作現(xiàn)狀全面物流方案規(guī)劃制定實施計劃確定目標方案規(guī)劃試運作全面推廣現(xiàn)狀分析項目管理隊伍方案評估確定1.確認合作伙伴關系；

2.項目領導團隊由雙方高級經理共同組成；

3.跨部門團隊：

PGL-銷售，營運，質量保證，財務，IT，審計等；

客戶-物流，生產，財務，銷售，IT，審計等。制定實確定方案試運作全面現(xiàn)狀項目管1.確認合作伙伴關系制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍診斷結果：1、物流總成本與平均庫存量較高；

2、物流系統(tǒng)缺乏靈活性、反應速度遲緩；

3、信息集成程度化低；

4、物流運作質量不穩(wěn)定；

5、客戶滿意度較低；

6、人員偏多，管理跨度和難度較大。全面推廣制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管診斷結果：1、物流總成本與平制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍項目目標：1、物流總成本：降低5%左右；

2、改善客戶滿意度；

3、降低庫存：30天以內；

4、訂單完成時間（OTD）：4天以下；

5、準時到達率：98%以上。全面推廣制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管項目目標：1、物流總成本：降制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍核心建議方案：1、改變企業(yè)物流實施戰(zhàn)略：選用專業(yè)3PL

2.整合運作網(wǎng)絡：進行DC整合

3、優(yōu)化業(yè)務流程：

--定單管理流程,--運輸管理流程,--倉庫管理流程

4.組織架構整合;

5、整合信息網(wǎng)絡：實施基于Web-based的信息流管理。全面推廣制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管核心建議方案：1、改變企業(yè)物制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍1、由(客戶)專家評審委員會分階段評估:

--分銷運作網(wǎng)絡

--業(yè)務流程

--信息網(wǎng)絡規(guī)劃

2.重點測評KPI(可實施性,可衡量性);選出最佳方案全面推廣制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管1、由(客戶)專家評審委員會制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍全面推廣--試運行點及試運行計劃

--DC整合時間表

--庫存整理&移動計劃

--信息集成&測試方案

--新業(yè)務流程培訓計劃

--內部/外部客戶的溝通計劃

制定詳細的實施計劃--包括：制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管全面--試運行點及試運行計制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍全面推廣--組成高效率的實施團隊；

--嚴格按試運行時間表推進；

--100%的培訓合格率；

--日常業(yè)務的負面影響率--“0”

試運行--里程碑：制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管全面--組成高效率的實施團制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍全面推廣項目實施結果：業(yè)務管理架構:

運作網(wǎng)絡：

3工廠+3CDC+20LDC

分銷模式：工廠CDCLDC分銷/零售商由3個3PL

提供運輸/倉庫管理客戶自提20%3PL

配送80%管理人員：20訂單傳遞方式：VPN

制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管全面項目實施結果：業(yè)務管理架BeijingSuzhoushenyangWurumqinLanzhouZhengzhouFuzhouKunmingChengduChangshaNanningShenzhenHaerbinShanghaiNanjingGuangzhouTanjinSijiazhuangJinanXian公司實施3PL后的分銷網(wǎng)絡BeijingSuzhoushenyangWurumqinL實施前后的業(yè)績比較實施前后的業(yè)績比較第十五章：物流成本與控制物流成本的分類方法，如何計算物流成本對物流成本各組成部分的分析對物流成本進行控制的幾種方法第十五章：物流成本與控制物流成本的分類方法，如何計算物流成本物流成本物流成本：是指從原材料供應開始一直到將商品送達到消費者手上所發(fā)生的全部物流費用。在中國物流成本難以計算。由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財務會計制度，制造企業(yè)習慣將物流費用計入產品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費用與商品流通費用混在一起。物流成本分類：1．可控成本與不可控成本2．固定成本與變動成本3．實際成本與機會成本4.相關成本與沉沒成本物流成本物流成本：是指從原材料供應開始一直到將商品送達到消費美國2001年物流成本9700億美元LogisticscostsinEuropeequallysplitbetweentransportation,warehousing,andcarryingcosts美國2001年物流成本9700億美元Logisticsco物流活動的成本控制物流成本控制主要是運用成本會計的方法，對成本限額進行預定，將實際物流成本與這一預定成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經濟效益。生產率、標準成本和彈性預算作業(yè)成本法(Activity-BasedCost，ABC法)。物流活動的成本控制物流成本控制主要是運用成本會計的方法，對成第十六章：物流與供應鏈績效對各物流功能如何進行績效評估整合供應鏈的績效評估與績效評估相關的一種有效管理方法—標桿法第十六章：物流與供應鏈績效對各物流功能如何進行績效評估物流各項活動的績效評估評估的方面:倉儲成本自營車隊作業(yè)運輸作業(yè)庫存成本客戶服務

物流各項活動的績效評估評估的方面:最常用的物流指標1．物流表現(xiàn)指標服務水平指標。滿足要求次數(shù)／客戶要求次數(shù)，或缺貨率：缺貨次數(shù)／客戶要求次數(shù)x100％。滿足程度指標。滿足要求數(shù)量／客戶要求數(shù)量。交貨水平指標。按交貨期交貨次數(shù)／總交貨次數(shù)。交貨期指標。規(guī)定交貨期／實際交貨期。商品完好率指標。交貨時完好貨物量／貨物流總量×100％。或缺損率，缺損貨物量／貨物流總量×100％。2．倉庫作業(yè)指標貨物收發(fā)正確率。(某批收發(fā)量一出現(xiàn)差錯總量)／該批收發(fā)量×100％。貨物完好率。(某批貨物庫存量一出現(xiàn)缺損貨物量)／該批貨物庫存量×100％。3．運輸作業(yè)指標正點運輸率。正點運輸次數(shù)／運輸總次數(shù)×100％。最常用的物流指標1．物流表現(xiàn)指標標桿管理方法標桿管理方法企業(yè)供應鏈成本可改進的空間數(shù)據(jù)來源：PittiglioRabinTodds&McGrath供應鏈成本指供應鏈活動成本占公司收入的百分比企業(yè)供應鏈成本可改進的空間數(shù)據(jù)來源：PittiglioRa案例：青島啤酒的物流改革（1）概況：青啤全國有48家企業(yè)，按片成立8個事業(yè)部，每個事業(yè)部自成體系，有采購、生產、營銷、物流機構。青島事業(yè)部有4個工廠，生產主品牌青島牌啤酒，外地主要生產副品牌有嶗山、山水、漢斯。青啤有員工1萬人，2003年產值30多億。以下為青島事業(yè)部物流狀況。

案例：青島啤酒的物流改革（1）概況：青啤全國有48家企業(yè)，按案例：青島啤酒的物流改革（2）物流：青啤物流改革從98年開始，在市政府指導和要求下進行，一開始阻力很大，涉及利益再分配，物流人員、資源等問題。物流改革從營銷物流開始，一直在探索中求改革，首先在企業(yè)內部調整企業(yè)組織結構，引進信息系統(tǒng)ERP（甲骨文），2001年開始，所有原來手工改為信息化操作。

98年開始在產品配送物流方面改革，購進46臺車（進口），價值3000多萬元，負責產品的配送運輸，由于管理問題，運輸配送效率難以提高。

案例：青島啤酒的物流改革（2）物流：青啤物流改革從98年開始案例：青島啤酒的物流改革（3）討論：青島啤酒的物流改革如何進行？案例：青島啤酒的物流改革（3）討論：青島啤酒的物流改革如何進案例：青島啤酒的物流改革（4）2001年開始準備實行物流外包，物流資產重組，對外招標，選擇了APL、招商、UPS、中遠、中外運等十幾家國內外物流企業(yè)，尋找合適的物流合作伙伴，最后選擇了招商進行合作，兩家各出200萬成立物流公司（招商物流公司），青啤占51%，招商占49%；必須消化青啤原有車輛（租用）、員工90多人（算青啤員工），2003年再整合青啤另一家運輸倉儲公司，180輛車，150個青啤員工。

案例：青島啤酒的物流改革（4）2001年開始準備實行物流外包案例：青島啤酒的物流改革（5）招商物流公司：現(xiàn)有員工200人左右，其中100多名駕駛員，20多名管理人員，有50多名從社會招聘。物流公司負責產品的運輸、配送、倉儲、物流方案、信息服務等。物流公司成效：運輸時效性提高，山東省內24小時，能夠滿足公司產量增加的需求，產量由原來的3萬T/月，增加到現(xiàn)在的6.4萬T/月；物流成本降低，02年與01年比就下降100%，03年比02年也有所下降；破損率低：運輸破損率為0，倉儲原有倉庫3萬多平米，由農民操作，破損率為3%，現(xiàn)有倉庫1.6萬平米，由招商物流管理，破損率為萬分之五，倉庫利用率為85%，倉庫有信息化管理系統(tǒng)，采用先進先出的原則。瓶裝啤酒在CDC、RDC周轉期為45天，罐裝為60天，倉庫安全庫存7天，計6000多噸。

案例：青島啤酒的物流改革（5）招商物流公司：現(xiàn)有員工200人案例：北京奧運物流（1）2008年北京奧運會，預計各國會派出運動員、代表團成員和媒體記者約20萬人，需要運送、存儲的自備比賽器材高達100多萬件；僅近2萬人的各國運動員和裁判員的隊伍就有8萬件行李需要運送和安置；在龐大的代表團、媒體團和比賽隊伍身后，還有高達上百萬人、甚至更為龐大的觀光團和助威團，他們都會在奧運期間同時涌向北京，預計北京市僅與奧運會相關的物流需求就高達400億元左右，考驗著北京作為一個現(xiàn)代化商業(yè)大都市的物流神經。

案例：北京奧運物流（1）2008年北京奧運會，預計各國會派出案例：北京奧運物流（2）奧運物流四道難題：難題一集中性：奧運比賽場館、奧運村、新聞中心等場所呈集中分布。計劃使用37個比賽場館。其中27個項目的比賽安排在32個場館，相對集中于北京的4個區(qū)域：奧林匹克公園中心區(qū)、西部社區(qū)、北部風景旅游區(qū)和大學區(qū)。其中奧林匹克公園中心區(qū)集中了14個場館，準備舉行15項比賽。這些區(qū)域將是物流保障的重點范圍。

案例：北京奧運物流（2）奧運物流四道難題：案例：北京奧運物流（3）難題二不確定性：奧運會舉辦期間，不確定因素極多。一般需要40%的倉庫空間用來儲存所有的比賽器材，余下60%的空間用來儲存未知的物品。

難題三安全性：奧運會舉辦期間，賽事所需的大部分運動器材、新聞器材、生活資料的安全至關重要，很多設備一旦損壞很難快速找到替代品。

案例：北京奧運物流（3）難題二不確定性：奧運會舉辦期間，案例：北京奧運物流（4）難題四階段性：奧運物流系統(tǒng)在時間上具有階段性，一般可分為建立、供給和回收。建立階段，物流人員的工作比較繁忙，場館物流經理控制訂單處理，向奧運會的主倉庫提交設施器材的訂單，設置運輸計劃表；供給階段發(fā)生在奧運會比賽期間，物流活動主要是再次運進一些消費品，工作人員工作量很??；回收階段發(fā)生在奧運會比賽之后，是三個階段中最繁忙的一個階段，回收階段需要把所有從奧運主倉庫運來的設施器材運回。

案例：北京奧運物流（4）難題四階段性：奧運物流系統(tǒng)在時間案例：上海世博物流滿足世博會期間的物流需求世博會物流系統(tǒng)與現(xiàn)有物流系統(tǒng)的高效銜接上海物流系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展使上海城市物流系統(tǒng)成為中國乃至世界典范世博物流系統(tǒng)應達到的目標案例：上海世博物流滿足世博會期間的物流需求世博物流系統(tǒng)應達到世博物流體系結構支持上海會展經濟發(fā)展的會展物流系統(tǒng)臨時性服務于世博園區(qū)的園區(qū)物資保障系統(tǒng)以及提供城市服務水平的游客行李跟隨系統(tǒng)所構成

世博物流體系結構支持上海會展經濟發(fā)展的會展物流系統(tǒng)世博物流系統(tǒng)流程

世博會展物流實物流程圖

會展物流系統(tǒng)園區(qū)物資保障系統(tǒng)游客行李跟隨系統(tǒng)

世博物流系統(tǒng)流程世博會展物流實物流程圖會展物流系統(tǒng)世博會展物流

通過銜接國際物流網(wǎng)絡、國內物流網(wǎng)絡，實現(xiàn)在港口、機場、車站與會展場地（世博園區(qū)）順暢的實物與伴隨實物的信息流動。會展物流系統(tǒng)包括兩部分：世博會園區(qū)內物流：世博會園區(qū)內的裝卸貨、拆箱、包裝、搬運等貨運；場外運輸：對外節(jié)點至世博會園區(qū)運輸世博會展物流通過銜接國際物流網(wǎng)絡、國內物流網(wǎng)絡，實現(xiàn)在港口會展物流內容制定會場內外車輛以及路線的管理計劃

會場內倉庫管理

保稅管理

制定物流實施計劃

物流專業(yè)人才培訓

會展物流內容制定會場內外車輛以及路線的管理計劃園區(qū)物資保障系統(tǒng)

園區(qū)物資保障系統(tǒng)分為：動脈物資保障系統(tǒng)和靜脈物資保障系統(tǒng)。

動脈物流系統(tǒng)需要承擔食品供應0.8kg/人日、飲料1.5kg/人日的供應任務，并需要特別注意各國風味食品所需要的物資配送支持。

靜脈物資保障系統(tǒng)需要處理每日120噸——180噸的垃圾，規(guī)劃在浦西園區(qū)內設立1個、浦東園區(qū)內設立2個廢棄物壓縮站，將垃圾壓縮后采用集裝箱進行運輸。

園區(qū)物資保障系統(tǒng)

園區(qū)物資保障系統(tǒng)分為：動脈物資保障游客行李跟隨系統(tǒng)

游客行李跟隨系統(tǒng)是根據(jù)旅客的要求，在城市對外交通樞紐（機場、車站）與城市內分布的各個星級賓館之間，由物流企業(yè)負責對于游客的非隨身行李，按照行程安排進行準時配送轉移。本系統(tǒng)在上海虹橋機場、浦東國際機場、上?；疖囌驹O立游客行李跟隨系統(tǒng)的收發(fā)點，并在上海三星級以上賓館設立收發(fā)點。游客行李跟隨系統(tǒng)游客行李跟隨系統(tǒng)是根據(jù)旅客的要求，在城市對游客、行李和信息的流程圖

游客、行李和信息的流程圖總結世博物流體系規(guī)劃是圍繞一個核心概念——“流”，采用多種保障系統(tǒng)和手段使得貨物“流的便捷、準時、高效”。力圖構筑的是多模式復合體系。在考慮交通系統(tǒng)時需要考慮世博物流的諸多問題?？偨Y世博物流體系規(guī)劃是圍繞一個核心概念——“流”，采用請?zhí)釋氋F意見！

同濟大學：石小法聯(lián)系方式-mail:xfshi999@163.謝謝！請?zhí)釋氋F意見！物流與供應鏈管理同濟大學石小法物流與供應鏈管理同濟大學石小法課程主要內容物流與供應鏈管理理念物流運作功能與過程管理物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制課程主要內容物流與供應鏈管理理念物流與供應鏈管理理念物流在經濟領域中的作用整合在提升企業(yè)物流能力中的作用物流的最新理念:供應鏈管理物流與供應鏈管理理念物流在經濟領域中的作用物流運作功能與過程管理需求預測與庫存管理采購與物料管理客戶服務與配送管理運輸管理倉儲管理物料搬運與包裝管理訂單處理與物流信息系統(tǒng)物流運作功能與過程管理需求預測與庫存管理物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制物流戰(zhàn)略的制定與選擇物流系統(tǒng)設計企業(yè)物流組織物流質量與物流過程再造物流成本與控制物流與供應鏈績效物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制物流戰(zhàn)略的制定與選擇第十一章：物流戰(zhàn)略的制定與選擇物流戰(zhàn)略的重要性戰(zhàn)略性物流計劃物流整合戰(zhàn)略第十一章：物流戰(zhàn)略的制定與選擇物流戰(zhàn)略的重要性物流戰(zhàn)略的重要性物流戰(zhàn)略的地位:物流戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)中長期發(fā)展目標或方向，企業(yè)的目標可以是追求利潤最大化、企業(yè)的生存與發(fā)展、投資回報社會效益或市場份額。

物流戰(zhàn)略：生產基地數(shù)量、功能和地點；倉庫數(shù)量、功能及地點；倉庫設備；系統(tǒng)中庫存水平；運輸方式等物流戰(zhàn)略的目標:物流戰(zhàn)略要達到的目標主要包括：降低成本:是指將運輸和庫存相關的變動成本降到最低。減少資本占用:減少資本占用是指對物流系統(tǒng)的直接投資最小化，該戰(zhàn)略的出發(fā)點是取得最大的投資回報。

提高服務水平。物流戰(zhàn)略的重要性物流戰(zhàn)略的地位:物流戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略的關系外部因素經濟法規(guī)技術競爭企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷生產物流財務企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略的關系外部因素企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷生產物流財務物流戰(zhàn)略計劃物流戰(zhàn)略計劃包括當前狀況未來狀況變化狀況進展狀況物流戰(zhàn)略計劃試圖回答的問題：我們現(xiàn)在在哪？我們想去哪？我們如何去？我們如何知道我們到達的時間物流戰(zhàn)略包括三個層面：戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術層面和操作層面物流戰(zhàn)略計劃物流戰(zhàn)略計劃包括如何進行物流戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT分析優(yōu)勢：產品創(chuàng)新和質量；價格具有競爭力；售后服務和技術支持劣勢：交貨日期延誤；信息系統(tǒng)落后等機遇：新市場的開放；新產品的投入挑戰(zhàn)：人力和生產資源；投資能力；銷售和配送網(wǎng)絡制定物流戰(zhàn)略客戶服務水平。設施選址戰(zhàn)略。存貨戰(zhàn)略。運輸戰(zhàn)略。如何進行物流戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT分析整合戰(zhàn)略為了使企業(yè)有效開發(fā)物流能力，各種運作要素必須協(xié)調成一個整合戰(zhàn)略?；镜膬r值鏈是企業(yè)為了求得生存必須與客戶、原材料供給商、服務供應商合作。為了取得長期的成功，一個企業(yè)必須進行充分的內外整合，以滿足其基本業(yè)務目的。將物流作為核心能力開發(fā)，可通過引入最佳實踐把價值鏈運作具體化。整合的企業(yè)價值鏈描述為一個增值的價值鏈，是在跨組織的基礎上精心策劃的。為了充分發(fā)揮物流的效果，必須綜合外部的整合力量。整合戰(zhàn)略為了使企業(yè)有效開發(fā)物流能力，各種運作要素必須協(xié)調成一基本的價值鏈產品配送制造配送采購信息流增值貨物流服務供應商服務供應商服務供應商服務供應商服務供應商原料供應商原料供應商原料供應商原料供應商原料供應商客戶客戶客戶客戶客戶基本的價值鏈產品配送制造配送采購信息流增值貨物流服務供應商服整合的企業(yè)價值鏈產品配送制造支持采購增值貨物流信息流服務供應服務供應原料供應原料供應商原料供應商原料供應商客戶客戶客戶客戶客戶服務供應商服務供應商服務供應商整合的企業(yè)價值鏈產品配送制造支持采購增值貨物流信息流服務供案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬背景：某公司是一家在北京、浙江和廣東都有成衣制造廠，在全國有120多家專賣店，年銷售達數(shù)億元的企業(yè)。現(xiàn)狀：公司每年百分之幾破損率，公司不得不支付大筆熨燙干洗保養(yǎng)費。提高供貨滿意度，減少庫存，加快產品周轉速度都是公司急待解決的問題。公司物流部只負責北京及周邊地區(qū)的貨物配送，其他地區(qū)物流配送則由不同的運輸公司完成。物流尷尬：一件昂貴筆挺的高級男裝，從倉庫經過搬運工人的雙手，經過鐵路、公路，一路顛沛流離，最后送到經銷商的手中卻是一快皺巴巴的“抹布”，公司如何解決物流問題？案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬背景：某公司是一家在北京、浙江案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬設想：公司想尋求一家滿意的物流公司，將其物流業(yè)務外包。只要是一家滿意的物流公司，就可以將運輸、甚至倉儲交其負責，只要服務好，費用高不是問題，愿意支付多一倍的價格。服裝產品的物流要求：服裝的季節(jié)、流行性很強，時效性要求高，無任有什么天災人禍，都需要物流公司及時送貨；運輸方式要求高，最好是用架子懸掛運輸，不要折疊；信息溝通，市場分析，掌握需求。案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬設想：公司想尋求一家滿意的物流案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬建議：提升物流能力和進行戰(zhàn)略調整需要為自己量身打造的物流服務尋求知名物流服務公司案例分析：高級成衣遭遇物流尷尬建議：第十二章：物流系統(tǒng)設計物流系統(tǒng)計劃與設計的一般程序物流網(wǎng)絡的設計第十二章：物流系統(tǒng)設計物流系統(tǒng)計劃與設計的一般程序物流系統(tǒng)計劃與設計的一般程序物流系統(tǒng)設計過程分為三個階段：可行性分析與項目計劃：可行性分析：現(xiàn)狀分析—機會分析—成本-效益分析項目計劃的內容：(1)目標的確定(2)約束條件(3)制定衡量標準 (4)分析方法(5)項目計劃收集和分析數(shù)據(jù)：收集數(shù)據(jù)：1.確定數(shù)據(jù)分析方法 2.給出假設前提 3.確定數(shù)據(jù)來源 4.收集數(shù)據(jù)分析：(1)定義所分析的問題 (2)基本方案分析 (3)方案比較 (4)靈敏度分析建議與實施。物流系統(tǒng)計劃與設計的一般程序物流系統(tǒng)設計過程分為三個階物流網(wǎng)絡設計不同的產品有不同類型的物流配送網(wǎng)絡，不同的物流配送網(wǎng)絡有不同的功能。討論幾種類型配送網(wǎng)絡，以幫助企業(yè)設計最佳物流配送網(wǎng)絡。

物流網(wǎng)絡設計不同的產品有不同類型的物流配送網(wǎng)絡，不同的物流配物流配送網(wǎng)絡影響因素分析

物流配送網(wǎng)絡的優(yōu)劣主要從兩個方面來評價：一方面是對客戶的服務水平，另一方面是配送網(wǎng)絡的物流配送成本。往往服務水平與配送成本是相互矛盾的主體。一般情況下，服務水平與配送成本的關系如圖所示。物流配送成本服務水平物流配送網(wǎng)絡影響因素分析物流配送網(wǎng)絡的優(yōu)劣主要從兩個方面來物流服務水平影響分析物流服務水平要考慮客戶的服務需求，而客戶的服務需求包含很多方面，影響物流配送網(wǎng)絡結構的主要有以下幾個方面：l

對客戶的響應時間。即客戶下達定單到客戶收到商品的時間。l

商品的數(shù)量。即客戶希望通過配送網(wǎng)絡獲取不同商品的數(shù)量。l

商品的可獲得性。即當客戶下達定單時，庫存是否滿足客戶的需求。l

訂單的可視性。即對客戶訂單的實時跟蹤。

l

不滿意產品的可返回性。即當客戶返回不滿意產品時，配送網(wǎng)絡是否能夠及時處理。

配送中心數(shù)目響應時間物流服務水平影響分析物流服務水平要考慮客戶的服務物流配送成本影響分析物流配送成本也是影響物流配送網(wǎng)絡結構的重要因素，設計物流配送網(wǎng)絡所考慮的配送成本主要包括：存儲費用；運輸費用；物流中心費用（包括固定設施費和貨物處理費）；信息費。

配送中心數(shù)目費用存儲費配送中心費運輸費物流配送成本影響分析物流配送成本也是影響物流配送網(wǎng)絡結構的制造商對客戶的直接物流配送網(wǎng)絡

直接物流配送網(wǎng)絡是指制造商對最終用戶的物流配送網(wǎng)絡。它通過零售商店或Intel網(wǎng)上展示商品樣品、收集訂單和配送信息，制造商收到訂單和配送信息后，將商品直接配送到最終客戶。如Dell公司的物流配送網(wǎng)絡等

制造商生產基地零售商用戶Intel網(wǎng)貨物流信息流制造商對客戶的直接物流配送網(wǎng)絡直接物流配送網(wǎng)絡是指制造商對經過配送存儲中心的物流配送網(wǎng)絡

此類型物流配送網(wǎng)絡是通過配送存儲中心（或零售商店）將貨物配送到最終客戶，貨物由工廠運到配送中心（或零售商店），在配送中心（或零售商店）存儲、包裝等，貨物的所有權由工廠轉移到配送中心（或零售商）。

制造商配送中心/零售商用戶貨物流信息流經過配送存儲中心的物流配送網(wǎng)絡此類型物流配送網(wǎng)絡是通過配送最后一公里物流配送網(wǎng)絡

最后一公里物流配送網(wǎng)絡是通過建立更多的物流配送存儲中心，經過配送中心向用戶配送，該配送中心更接近用戶，形象一點，就是配送中心離用戶只要一公里。

制造商/上一級配送中心配送站用戶信息中心貨物配送路線信息流最后一公里物流配送網(wǎng)絡最后一公里物流配送網(wǎng)絡是通過建立更多第十三章：企業(yè)物流組織物流組織方案企業(yè)物流組織典型公司的物流組織第十三章：企業(yè)物流組織物流組織方案傳統(tǒng)管理模式傳統(tǒng)功能管理的優(yōu)點是：工作職責明確和工作結構穩(wěn)定；能集中專家力量，取得勞動分工效益；能將專業(yè)領域的最新思想引入組織；專業(yè)化發(fā)展，促進各專門領域，如市場營銷、生產制造、信息技術、人力資源管理等取得最佳運作的途徑。缺點：組織建立在命令和控制基礎上，指令自上而下傳達，卻不能自下而上反饋。組織中的每個人，包括高層的功能管理人員，很難理解整體的任務并把它同自己的工作聯(lián)系起來。傳統(tǒng)功能管理思想是基于勞動分工,成員注重功能活動，而忽視功能活動的結果，造成管理人員的增多和管理成本的上升。對市場反映遲鈍傳統(tǒng)管理模式傳統(tǒng)功能管理的優(yōu)點是：傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的區(qū)別功能管理 現(xiàn)代管理

關注重點內部體系 過程及其輸出問題產生的原因 員工 過程對員工的態(tài)度 成本 資源員工對工作的態(tài)度 做自己的工作 知道對過程的貢獻衡量對象 個人 過程

改進對象 人 過程上級對下級的態(tài)度 控制 激勵企業(yè)文化 不信任任何人 所有人都休戚相關發(fā)現(xiàn)問題后的態(tài)度 誰犯了錯 是什么使得錯誤發(fā)生工作目的 為老板工作 為顧客工作傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的區(qū)別企業(yè)中的物流組織物流管理人員:1)高層物流經理。2)直接從事物流作業(yè)的操作人員.3)公司及部門物流管理人員.據(jù)美國密執(zhí)安州立大學的研究，物流組織的構造有三個戰(zhàn)略階段。(1)以過程為基礎：強調把物流活動作為增值鏈來管理。這個戰(zhàn)略強調物流作為一個綜合系統(tǒng)，應在效率方面取得成績，大約60％的公司物流組織具備這種特征。(2)以市場為基礎：強調：①代表各個商業(yè)單位或產品組織向顧客聯(lián)合發(fā)貨。②通過發(fā)票來協(xié)調銷售和物流的效率。在這類公司中，物流和銷售很可能在組織上是相互交叉的。這種戰(zhàn)略公司約占30％。(3)以渠道為基礎:強調對那些與顧客、銷售商和供應商相連活動的管理的效率。采用這種戰(zhàn)略的公司對存貨的位置特別重視。采用這種戰(zhàn)略的公司大約占10％。企業(yè)中的物流組織物流管理人員:1)高層物流經理。2)直接物流組織的類型功能性組織：單一物流功能的組織物流服務部：建立物流服務部的戰(zhàn)略，把物流提高到公司部門同等重要的地位上.

以過程定位的組織：依據(jù)主要業(yè)務程序而建立的組織結構。注重過程有助于避免以有關功能和活動為基礎的組織缺乏遠見。注重過程很容易把物流組織真正推向綜合物流和綜合供應鏈管理。注重物流過程能大大促進物流活動的整合和協(xié)調。物流組織的類型功能性組織：單一物流功能的組織功能性物流組織總裁人力資源副總裁營銷副總裁物流副總裁生產副總裁財務副總裁存貨管理部門主管客戶服務部門主管操作管理部門主管訂單處理部門主管運輸部門主管信息系統(tǒng)部門主管功能性物流組織總裁人力資源營銷物流生產存貨客戶操作訂單運輸信分部門的物流組織部門B財務副總裁部門A人力資源副總裁物流信息客戶服務訂單處理運作和管理運輸存貨總裁物流生產營銷部門C分部門的物流組織部門B財務副總裁部門A人力資源副總裁物流信息以物流過程定位物流組織ABCDE系統(tǒng)全球聯(lián)系物流信系統(tǒng)息重組運輸運輸戰(zhàn)略與承運人的關系創(chuàng)新運輸服務配送中心管理客戶服務合作關系市場與客戶物流服務

客戶滿意物流成本準時與完整交貨注意客戶產品組運作計劃物流建模市場與競爭研究客戶滿意以物流過程定位物流組織ABCDE系統(tǒng)市場與客戶物流服務客戶物流績效的衡量物流績效的目標:(1)成本標準：衡量實際物流服務成本。(2)生產率標準：生產率標準是廠家的單位投人產出的數(shù)量，或稱為投入產出率。衡量產出率可以是運輸噸、裝卸噸、完成訂單或交運量，投入包括勞動時間、雇員及卡車數(shù)、倉庫容量。(3)服務標準：物流服務質量日趨重要，商家把服務質量定為：及時、準確、一致和無貨損。物流管理中的績效評價:(1)操作管理能力：日常物流操作的能力，以及達到公司新確定的服務質量、生產率及各方面的目標的能力(包括預算)。(2)解決問題能力：物流經理發(fā)現(xiàn)、解決和避免問題發(fā)生的能力。(3)項目管理能力：構架并管理為解決問題或改進物流過程的項目的能力。物流績效的衡量物流績效的目標:第十四章：物流質量與物流過程再造物流質量：效率、效益、服務水平。質量問題及其概念:美國物流管理協(xié)會在對物流過程的質量和生產率的研究后指出，物流質量是滿足顧客的需求及期望，包括下列要素：問詢、訂單下達及訂單傳送的方便性；及時、可靠的交貨及溝通；準確、完整、無貨損的交貨及無差錯單證；及時有效的售后支持；在業(yè)務職能部門之間準確、及時地產生并傳輸信息，且與外界組織共同計劃、管理、執(zhí)行上述活動。成功企業(yè)的共同特點:質量提高必須通過全公司的努力，并且有高層經理的支持和參與；形成把注意力集中到客戶的文化，并注意與供應商建立良好關系；把物流質量和生產率的提高看做全面質量體系成功的一個組成部分。第十四章：物流質量與物流過程再造物流質量：效率、效益、服務水物流質量改進與物流質量價值物流質量改進過程：改進物流質量體系的6個主要步驟。組織承諾理解顧客的需求衡量績效水平提出質量戰(zhàn)略質量過程的實施持續(xù)改進物流的質量物流價值：在物流質量的主要體現(xiàn)是顧客價值。物流所創(chuàng)造的顧客價值的三個重要方面就是效率、效益和差異性，物流價值必須從顧客的角度來考慮，因為對顧客有價值才是最重要的。物流質量改進與物流質量價值物流質量改進過程：改進物流質量體系物流過程的再造物流過程的再造：物流過程再造就是對物流過程做出重新思考和重新設計，以便在物流作業(yè)的主要方面如成本、質量、速度、服務水平等得到較大的改進。過程再造的概念1990年由原美國麻省理工學院教授哈默(Hammer)首先提出。物流再造理論的主要內容：(1)重視對客戶的服務.(2)圍繞過程進行組織是再造的核心思想。（3）對企業(yè)結構進行再造(4)運用計算機、網(wǎng)絡通信等信息技術物流組織再造的原則：1．漸進原則 4．控制原則 2．人本原則 5．分工原則 3．規(guī)范原則 6．權變原則物流過程的再造物流過程的再造：物流過程再造就是對物流過程做出案例：HP公司的供應鏈再造HP公司生產DeskJet系列打印機的供應鏈，有5個部門分別生產及裝配打印機，這5個部門在地域上互相分隔，由制造到消費共需約6個月。原方案：工廠生產“地區(qū)性”產品：打印機，電源插頭，變壓器，說明書，統(tǒng)一包裝，發(fā)往目的地。結果是，盡管打印機相同，但工廠生產的卻是一簇不同“品種”的打印機。為了滿足不同地區(qū)/國家的需求，批發(fā)部門不得不為不同品種建立較大的庫存。在歐洲，亞洲特別明顯。案例：HP公司的供應鏈再造HP公司生產DeskJet系列打印案例：HP公司的供應鏈再造新方案：工廠生產通用打印機后，直接發(fā)往各批發(fā)部門。批發(fā)部門再將打印機和當?shù)卣f明書，電源線，變壓器裝箱，發(fā)往消費者。大大縮小庫存量。結果：為滿足98%的訂貨服務目標，原方案需要7周庫存量；新方案只需5周庫存量，一年可節(jié)省3千萬美元。案例：HP公司的供應鏈再造新方案：工廠生產通用打印機后，直接案例分析--某國際著名電器公司

實施第三方物流案例分析--某國際著名電器公司

實施第三方物流公司實施3PL前的狀態(tài)業(yè)務管理架構:

運作網(wǎng)絡：

3工廠+3CDC+54LDC

工廠CDCLDC分銷/零售商由31個供應商負責運輸/倉庫管理客戶自提70%，供應商配送30%管理人員：55訂單傳遞方式：電話+傳真

分銷模式：公司實施3PL前的狀態(tài)業(yè)務管理架構:

運作網(wǎng)絡： 主要運作指標：

平均庫存： 45天

訂單完成時間(OTD)： 5天

準時到達率： 90%

物流總成本： XX公司實施3PL前的狀態(tài)工廠CDCLDC分銷/零售商主要運作指標：

平均庫存： 45天

訂單完公司實施3PL前的分銷網(wǎng)絡BeijingShanghaiXianSuzhouShenzhenChangchunHarbinShenyangWurumqinLanzhouTaiyuanTianjingJinanShijiazhuangQingdaoZhengzhouNanjingXuzhouHefeiWuhanNanchangFuzhouGuiyangKunmingChongqinChengduChangshaNanningGuangzhouHangzhou公司實施3PL前的分銷網(wǎng)絡BeijingShanghai項目管理隊伍確定目標方案規(guī)劃方案評估確定制定實施計劃試運作現(xiàn)狀分析全面推廣物流方案規(guī)劃項目管確定方案規(guī)劃方案評制定實試運作現(xiàn)狀全面物流方案規(guī)劃制定實施計劃確定目標方案規(guī)劃試運作全面推廣現(xiàn)狀分析項目管理隊伍方案評估確定1.確認合作伙伴關系；

2.項目領導團隊由雙方高級經理共同組成；

3.跨部門團隊：

PGL-銷售，營運，質量保證，財務，IT，審計等；

客戶-物流，生產，財務，銷售，IT，審計等。制定實確定方案試運作全面現(xiàn)狀項目管1.確認合作伙伴關系制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍診斷結果：1、物流總成本與平均庫存量較高；

2、物流系統(tǒng)缺乏靈活性、反應速度遲緩；

3、信息集成程度化低；

4、物流運作質量不穩(wěn)定；

5、客戶滿意度較低；

6、人員偏多，管理跨度和難度較大。全面推廣制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管診斷結果：1、物流總成本與平制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍項目目標：1、物流總成本：降低5%左右；

2、改善客戶滿意度；

3、降低庫存：30天以內；

4、訂單完成時間（OTD）：4天以下；

5、準時到達率：98%以上。全面推廣制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管項目目標：1、物流總成本：降制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍核心建議方案：1、改變企業(yè)物流實施戰(zhàn)略：選用專業(yè)3PL

2.整合運作網(wǎng)絡：進行DC整合

3、優(yōu)化業(yè)務流程：

--定單管理流程,--運輸管理流程,--倉庫管理流程

4.組織架構整合;

5、整合信息網(wǎng)絡：實施基于Web-based的信息流管理。全面推廣制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管核心建議方案：1、改變企業(yè)物制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍1、由(客戶)專家評審委員會分階段評估:

--分銷運作網(wǎng)絡

--業(yè)務流程

--信息網(wǎng)絡規(guī)劃

2.重點測評KPI(可實施性,可衡量性);選出最佳方案全面推廣制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管1、由(客戶)專家評審委員會制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍全面推廣--試運行點及試運行計劃

--DC整合時間表

--庫存整理&移動計劃

--信息集成&測試方案

--新業(yè)務流程培訓計劃

--內部/外部客戶的溝通計劃

制定詳細的實施計劃--包括：制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管全面--試運行點及試運行計制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍全面推廣--組成高效率的實施團隊；

--嚴格按試運行時間表推進；

--100%的培訓合格率；

--日常業(yè)務的負面影響率--“0”

試運行--里程碑：制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管全面--組成高效率的實施團制定實施計劃方案評估確定確定目標方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍全面推廣項目實施結果：業(yè)務管理架構:

運作網(wǎng)絡：

3工廠+3CDC+20LDC

分銷模式：工廠CDCLDC分銷/零售商由3個3PL

提供運輸/倉庫管理客戶自提20%3PL

配送80%管理人員：20訂單傳遞方式：VPN

制定實確定方案試運作現(xiàn)狀項目管全面項目實施結果：業(yè)務管理架BeijingSuzhoushenyangWurumqinLanzhouZhengzhouFuzhouKunmingChengduChangshaNanningShenzhenHaerbinShanghaiNanjingGuangzhouTanjinSijiazhuangJinanXian公司實施3PL后的分銷網(wǎng)絡BeijingSuzhoushenyangWurumqinL實施前后的業(yè)績比較實施前后的業(yè)績比較第十五章：物流成本與控制物流成本的分類方法，如何計算物流成本對物流成本各組成部分的分析對物流成本進行控制的幾種方法第十五章：物流成本與控制物流成本的分類方法，如何計算物流成本物流成本物流成本：是指從原材料供應開始一直到將商品送達到消費者手上所發(fā)生的全部物流費用。在中國物流成本難以計算。由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財務會計制度，制造企業(yè)習慣將物流費用計入產品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費用與商品流通費用混在一起。物流成本分類：1．可控成本與不可控成本2．固定成本與變動成本3．實際成本與機會成本4.相關成本與沉沒成本物流成本物流成本：是指從原材料供應開始一直到將商品送達到消費美國2001年物流成本9700億美元LogisticscostsinEuropeequallysplitbetweentransportation,warehousing,andcarryingcosts美國2001年物流成本9700億美元Logisticsco物流活動的成本控制物流成本控制主要是運用成本會計的方法，對成本限額進行預定，將實際物流成本與這一預定成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經濟效益。生產率、標準成本和彈性預算作業(yè)成本法(Activity-BasedCost，ABC法)。物流活動的成本控制物流成本控制主要是運用成本會計的方法，對成第十六章：物流與供應鏈績效對各物流功能如何進行績效評估整合供應鏈的績效評估與績效評估相關的一種有效管理方法—標桿法第十六章：物流與供應鏈績效對各物流功能如何進行績效評估物流各項活動的績效評估評估的方面:倉儲成本自營車隊作業(yè)運輸作業(yè)庫存成本客戶服務

物流各項活動的績效評估評估的方面:最常用的物流指標1．物流表現(xiàn)指標服務水平指標。滿足要求次數(shù)／客戶要求次數(shù)，或缺貨率：缺貨次數(shù)／客戶要求次數(shù)x100％。滿足程度指標。滿足要求數(shù)量／客戶要求數(shù)量。交貨水平指標。按交貨期交貨次數(shù)／總交貨次數(shù)。交貨期指標。規(guī)定交貨期／實際交貨期。商品完好率指標。交貨時完好貨物量／貨物流總量×100％?；蛉睋p率，缺損貨物量／貨物流總量×100％。2．倉庫作業(yè)指標貨物收發(fā)正確率。(某批收發(fā)量一出現(xiàn)差錯總量)／該批收發(fā)量×100％。貨物完好率。(某批貨物庫存量一出現(xiàn)缺損貨物量)／該批貨物庫存量×100％。3．運輸作業(yè)指標正點運輸率。正點運輸次數(shù)／運輸總次數(shù)×100％。最常用的物流指標1．物流表現(xiàn)指標標桿管理方法標桿管理方法企業(yè)供應鏈成本可改進的空間數(shù)據(jù)來源：PittiglioRabinTodds&McGrath供應鏈成本指供應鏈活動成本占公司收入的百分比企業(yè)供應鏈成本可改進的空間數(shù)據(jù)來源：PittiglioRa案例：青島啤酒的物流改革（1）概況：青啤全國有48家企業(yè)，按片成立8個事業(yè)部，每個事業(yè)部自成體系，有采購、生產、營銷、物流機構。青島事業(yè)部有4個工廠，生產主品牌青島牌啤酒，外地主要生產副品牌有嶗山、山水、漢斯。青啤有員工1萬人，2003年產值30多億。以下為青島事業(yè)部物流狀況。

案例：青島啤酒的物流改革（1）概況：青啤全國有48家企業(yè)，按案例：青島啤酒的物流改革（2）物流：青啤物流改革從98年開始，在市政府指導和要求下進行，一開始阻力很大，涉及利益再分配，物流人員、資源等問題。物流改革從營銷物流開始，一直在探索中求改革，首先在企業(yè)內部調整企業(yè)組織結構，引進信息系統(tǒng)ERP（甲骨文），2001年開始，所有原來手工改為信息化操作。

98年開始在產品配送物流方面改革，購進46臺車（進口），價值3000多萬元，負責產品的配送運輸，由于管理問題，運輸配送效率難以提高。

案例：青島啤酒的物流改革（2）物流：青啤物流改革從98年開始案例：青島啤酒的物流改革（3）討論：青島啤酒的物流改革如何進行？案例：青