軟件項目管理課程-課件

（軟件）項目管理張虎zhanghu@

（軟件）項目管理張虎1（1）項目管理框架（2）項目的范圍管理（3）項目的時間管理（4）項目的成本管理（5）項目的質(zhì)量管理（6）項目的風險管理（7）項目的人力資源管理（8）項目的溝通管理（9）項目的采購管理（10）項目的綜合（整體）管理

大綱（1）項目管理框架大綱2教材與參考資料

主要參考資料——1、《項目管理知識體系指南》（第四版）（中文版）（美）項目管理協(xié)會電子工業(yè)出版社（2009年4月出版）;2、(美)《IT項目管理》MarkA.Fuller等著,楊眉等譯（人民郵電出版社）（2009年6月出版）；

3、等等……教材——《信息系統(tǒng)項目管理師教程》清華大學出版社（2008年1月出版）

教材與參考資料主要參考資料——3第一章項目管理框架第一章項目管理框架4項目與項目管理的概念-1.1項目的組織與項目經(jīng)理-1.2項目管理的PMBOK體系-1.3

第一章?目錄項目與項目管理的概念-1.1第一章?目錄5§1.1項目與項目管理的概念1.1.1項目的基本概念與項目屬性1.1.2項目的范疇1.1.3項目管理的概念1.1.4項目的整體管理原則和方法1.1.5軟件的生命周期和項目的生命周期1.1.6項目管理的價值與作用§1.1項目與項目管理的概念1.1.1項目的基本概念與項6項目發(fā)展的歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目和項目管理起源于工程和工程管理傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)國際項目管理學術(shù)組織的出現(xiàn)標志著項目管理走向了科學國際項目管理協(xié)會，成立于1965年美國項目管理學會，成立于1969年當代項目與項目管理是擴展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理關(guān)于項目與項目管理的發(fā)展項目發(fā)展的歷史關(guān)于項目與項目管理的發(fā)展7

項目管理發(fā)展的過程美國路易斯維化工廠——流程分解——節(jié)省38%美國北極星導彈——關(guān)鍵路徑——節(jié)省30%制造業(yè)管理的特點：可控、可重復、可預測、可改進管理改進的方式：標準、合理安排管理的目標：追求預期內(nèi)的生產(chǎn)率、質(zhì)量和成本目標。信息業(yè)管理的特點：動態(tài)、不確定、不可簡單重復、靈活性 原本的管理方法“失靈”了項目管理發(fā)展的過程美國路易斯維化工廠——流程分解——節(jié)省38當代的項目管理已發(fā)展成為：一門學科廣泛開展“項目管理知識體系”的研究一個專業(yè)在大學開設“項目管理”專業(yè)，可授予學士、碩士和博士學位一種職業(yè)職業(yè)項目經(jīng)理項目管理專業(yè)資質(zhì)認證

項目管理專業(yè)的現(xiàn)狀當代的項目管理已發(fā)展成為：項目管理專業(yè)的現(xiàn)狀9

項目管理的全球化:主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。項目管理的多元化:行業(yè)領域及項目類型的多樣性，導致了各種各樣的項目管理方法，從而促進了項目管理的多元化發(fā)展。項目管理的專業(yè)化:突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學歷教育和非學歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)。

國際項目管理發(fā)展的三個趨向項目管理的全球化:主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國10證書熱培訓熱軟件熱

因此，引發(fā)國內(nèi)項目管理發(fā)展的三個熱點證書熱因此，引發(fā)國內(nèi)項目管理發(fā)展的三個熱點11中國項目管理研究委員會PMRC是中國唯一的一個全國性跨行業(yè)項目管理學術(shù)組織1991年成立，至今已有20多年的歷史舉行了多次國內(nèi)項目管理學術(shù)會議、國際會議建立了中國項目管理知識體系，引進了國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證IPMP代表中國加入了國際項目管理協(xié)會IPMA，成為其會員國組織PMRC的目標是致力于中國項目管理的專業(yè)化和國際化發(fā)展

國內(nèi)項目管理專業(yè)組織中國項目管理研究委員會PMRC國內(nèi)項目管理專業(yè)組織12越來越多的中國企業(yè)成立項目管理辦公室項目經(jīng)理的軟技能日益得到重視項目風險管理逐漸獲得企業(yè)重視敏捷項目管理概念開始普及企業(yè)對外包項目的項目管理更為重視更多企業(yè)著手建立企業(yè)內(nèi)部的項目經(jīng)理分級和認證體系項目管理軟件應用更普及更多的行業(yè)類型開始認識到項目管理的重要性

國內(nèi)項目管理的發(fā)展動態(tài)越來越多的中國企業(yè)成立項目管理辦公室國內(nèi)項目管理的發(fā)展動13

項目管理專業(yè)證書發(fā)展研究知識體系標準教育與培訓證書基礎基本構(gòu)架基于研究支持標準基于標準項目管理專業(yè)證書發(fā)展研究知識體系標準教育與培訓證書基礎基14（1）PMI的PMBOK和PMP（2）IPMA的ICB與IPMP（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中國的認證體系及其組織機構(gòu)

關(guān)于國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證（1）PMI的PMBOK和PMP關(guān)于國際項目管理專業(yè)資質(zhì)15IPMP注重能力考核，能力＝知識＋經(jīng)驗＋個人素質(zhì)是其基本定義IPMPC級以上考核，級別越高對于經(jīng)驗的要求越嚴格IPMP筆試考核注重于解決實際問題的能力，并且試題考核以案例為導向WORKSHOP與案例報告是IPMP特有的考核形式，對于應試者個人素質(zhì)及解決問題的能力考核非常重要IPMP面試著重于對應試者綜合素質(zhì)的考核，全面了解應試者從事項目管理的理念

關(guān)于IPMP考試IPMP注重能力考核，能力＝知識＋經(jīng)驗＋個人素質(zhì)是其基本定義16IPMPC級以實際案例為導向注重項目管理核心方法的考核強調(diào)方法的應用題型為問答題IPMPD級注重理論與案例相結(jié)合的考核相對全面的綜合考核題型以選擇題和問答題相結(jié)合

關(guān)于IPMP筆試IPMPC級關(guān)于IPMP筆試17基本能力：管理，項目和項目管理，項目背景和利益相關(guān)者，系統(tǒng)方法和項目管理，項目管理實施，項目目標，項目成功與失敗的準則，項目階段，項目生命期，標準與指南社會能力：洞察力，激勵，社會化結(jié)構(gòu)，小組和團隊，學習型組織，自我管理，領導藝術(shù)，沖突管理，特殊交流狀況方法能力：項目結(jié)構(gòu)，過程和時間管理，資源管理，成本管理，財務管理，實施測量和項目進展，項目控制，多項目管理，創(chuàng)新技術(shù)，解決問題IPMP的能力考核因素基本能力：管理，項目和項目管理，項目背景和利益相關(guān)者，系統(tǒng)方18個人素質(zhì)：溝通能力；首創(chuàng)精神，務實，熱情，激勵能力；聯(lián)系的能力，開放性；靈敏，自我控制，價值鑒賞能力，樂意負責任，人格誠實；解決沖突，辯論文化，公正；解決問題能力，全面思考，公正；忠誠，堅強，樂于助人；領導藝術(shù)總體印象：常理（常識），邏輯和系統(tǒng)，語言／文字表達能力，綜合能力，明晰，技能，知識水平，經(jīng)歷（閱歷）IPMP的能力考核因素個人素質(zhì)：溝通能力；首創(chuàng)精神，務實，熱情，激勵能力；聯(lián)系的能19IPMPD級僅有筆試筆試總分為160分通過標準為110分IPMPC級筆試160分案例討論120分面試120分總分為400分通過標準：筆試最低100分案例討論＋面試最低140分總分最低為280分IPMP的考核標準IPMPD級IPMPC級IPMP的考核標準20PMP的考試美國項目管理學會（PMI）組織申請資格學士學位者4500小時工作經(jīng)驗/以下7500（3-6年）填寫申請書認證費考試筆試PMP考試是以雙語，中/英文進行(只在中國)。200條選擇題於4小時內(nèi)完成?？荚嚪秶?個項目管理流程及PMI項目管理知識體系(PMBOK)內(nèi)之9個知識領域。由2002年起，考試的分布形式如下：起始-8.5%計劃-23.5%執(zhí)行-23.5%控制-23%結(jié)尾-7%專業(yè)責任-14.5%PMP考試PMP的考試PMP考試是以雙語，中/英文進行(只在中國)21PMP的有效期為三年每三年總計獲得60個PDU，完成續(xù)證流程，延續(xù)認證資格。pdu就是培訓小時數(shù)也可以說是學分：院校的項目管理課程自學或者專業(yè)活動注冊教育提供者提供的培訓非PMI注冊教育提供者提供的教育義務的專業(yè)服務活動

PMP考試PMP的有效期為三年P(guān)MP考試22PMBOK的發(fā)展歷史1969年，美國PMI成立。開始致力于項目管理的研究1987年P(guān)MI發(fā)表《項目管理知識體系》1996年出版《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南），取代1987年的《項目管理知識體系》，此為PMBOK指南第一版2000年，ANSI宣布PMBOK為美國項目管理標準2000年，PMI推出第二版PMBOK，即PMBOK20002004年，PMI推出第三版PMBOK，即PMBOK20042009年，PMI推出第四版PMBOK，即PMBOK2009PMBOK的發(fā)展歷史1969年，美國PMI成立。開始致力于項23

國家工信部項目經(jīng)理資質(zhì)考試國家工信部項目經(jīng)理資質(zhì)考試24高級：科目包括：（1）信息系統(tǒng)項目管理綜合知識，考試時間為150分鐘，筆試，選擇題；（2）信息系統(tǒng)項目管理案例分析，考試時間為90分鐘，筆試，問答題；（3）信息系統(tǒng)項目管理論文，考試時間為120分鐘，筆試，論文題。中級：科目包括：（1）系統(tǒng)集成項目管理基礎知識，考試時間為150分鐘，筆試，選擇題；（2）系統(tǒng)集成項目管理應用技術(shù)（案例分析），考試時間為150分鐘，筆試，問答題。

國家工信部項目經(jīng)理資質(zhì)考試高級：科目包括：國家工信部項目經(jīng)理資質(zhì)考試25程序員系統(tǒng)分析師技術(shù)管理人員（走上職能部門管理層）

——光環(huán)效應專業(yè)技術(shù)管理人員高級職業(yè)管理人士30歲過后的程序員，你有多少技術(shù)的高峰讓你攀，有多少管理職位等你坐？如果沒有更好的去處，項目經(jīng)理是一個不錯的選擇。

軟件項目經(jīng)理——我的職業(yè)生涯設計程序員軟件項目經(jīng)理——我的職業(yè)生涯設計26項目的定義項目定義的說明項目的主要屬性項目的三重約束1.1.1項目的基本概念與項目屬性項目的定義1.1.1項目的基本概念與項目屬性27諸葛亮草船借劍的故事10萬只箭——目標10天不行，3天之內(nèi)——時限船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下軍令狀一次性、獨特性典型的項目典型的項目28建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件典型的項目在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目?！绹椖抗芾韺I(yè)資質(zhì)認證委員會主席PaulGrace建造一座大樓、一座工廠或一座水庫典型的項目在當今社會中，一切29自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。項目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，30什么是項目？項目是為提供某項獨特的產(chǎn)品、服務或成果所做的臨時性努力項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱。項目的定義什么是項目？項目的定義31臨時性漸進明細獨特性32臨時性是指每一個項目都有確定的開始和結(jié)束，當項目的目的已經(jīng)達到，或者已經(jīng)清楚地看到該目的不會或不可能達到時，或者該項目的必要性已不復存在并已終止時，該項目即達到了它的終點。項目創(chuàng)造獨特的可交付成果，如產(chǎn)品、服務或成果。逐步完善是項目伴隨臨時性和獨特性兩個概念的特點之一。逐步完善意味著分步、連續(xù)的積累。項目的特點臨時性漸進明細獨特性32臨時性是指每一個項目都有確定的開始和32一次性/獨特性目標確定性/過程的不確定性活動的整體性/過程的漸進性團隊的臨時性與開發(fā)性對資源的依賴性項目的主要屬性一次性/獨特性項目的主要屬性33項目和運營項目工作性質(zhì)：獨特，創(chuàng)新工作環(huán)境：開放，風險管理組織：臨時，變化目的：結(jié)束項目運營工作性質(zhì)：常規(guī)，重復工作環(huán)境：封閉，確定管理組織：穩(wěn)定，持久目的：維持經(jīng)營34項目和運營項目工作性質(zhì)：獨特，創(chuàng)新運營工作性項目和運營35項目和運營35項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結(jié)束日期項目項目定義涉及的因素溝通明確界定的預定的經(jīng)費一次性工作臨時組織36項目的三重約束質(zhì)量費用時間

成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。

質(zhì)量功能要求有限預算費用完成期限時間目標項目的三重約束質(zhì)量費用時間成功的項目必須滿足客戶、管37項目和戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求營運需求客戶需求技術(shù)進步法律要求…38項目和戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求38專業(yè)知識領域項目管理知識體系PMBOK應用領域知識、標準與規(guī)章制度理解項目環(huán)境通用管理知識和技能處理人際關(guān)系技能標準：非強制，行業(yè)事實規(guī)章：強制，政府規(guī)定文化與社會環(huán)境國際與政治環(huán)境自然環(huán)境人力資源管理采購采辦組織結(jié)構(gòu)組織行為財務會計…有效的溝通：對組織施加影響：把事情辦成的能力領導：確定方向、協(xié)調(diào)思想、激勵和鼓舞激勵：談判與沖突管理：解決問題：…標準：J2EE規(guī)章：GB18030專業(yè)知識領域項目管理知識體系PMBOK應用領域知識、理解項目39項目的階段和生命周期項目干系人組織對項目的影響外部環(huán)境對項目的影響1.1.2項目的范疇項目的階段和生命周期1.1.2項目的范疇40項目的生命周期確定需求項目選擇項目實施項目評估項目總結(jié)啟動階段計劃階段實施階段收尾階段新的項目設想項目論證進度安排成本預算驗收標準項目控制項目的生命周期確定需求項目選擇項目實施項目評估項目總結(jié)啟動階41項目生命期特點-資源投入時間資源的投入啟動階段許多中間階段結(jié)束階段42項目生命期特點-資源投入時間資源的投入啟動階段許多中間階段結(jié)項目生命期和產(chǎn)品生命期的關(guān)系項目管理框架產(chǎn)品生命期構(gòu)思日常業(yè)務研發(fā)產(chǎn)品升級經(jīng)營計劃項目生命期開始階段中間階段最后階段產(chǎn)品生命期大于項目生命期項目生命期和產(chǎn)品生命期的關(guān)系項目管理框架產(chǎn)品生命期構(gòu)思日常業(yè)43項目參與人項目參與人是指項目的參與各方。簡單項目：假日旅行只有自己參與，生日家宴只有主人和客人兩方參與。大型復雜的項目往往有多方面的人參與，例如建設方、投資方、貸款方、承包人、供貨商、建筑/設計師、監(jiān)理工程師、咨詢顧問等。他們往往是通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起，共同參與項目。和這種情況下，項目參與人往往就是相應的合同當事人。建設方通常都要聘用項目經(jīng)理及其管理班子來代表業(yè)主對項目進行管理。實際上項目的各方當事人需要有自己的項目管理人員。軟件項目：甲方、乙方，第三方項目干系人項目干系人包括項目當事人和其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關(guān)系者。除了上述的項目當事人外，項目干系人還可能包括政府的有關(guān)部門、社區(qū)公眾、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應視為項目干系人。項目干系人項目參與人項目干系人44項目干系人項目發(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團隊項目團隊項目利害關(guān)系者項目經(jīng)理項目項目利害關(guān)系者就是積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織，他們還會對項目的目標和結(jié)果施加影響。項目管理團隊必須弄清楚誰是利害關(guān)系者，確定他們的要求和期望，然后根據(jù)他們的要求對其影響盡力加以管理，確保項目取得成功。45項目干系人項目發(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團隊項目團隊項目利害關(guān)系誰是項目利害關(guān)系者？項目管理框架項目經(jīng)理客戶/用戶項目實施組織項目管理團隊項目團隊成員贊助人/發(fā)起人項目管理辦公室…誰是項目利害關(guān)系者？項目管理框架項目經(jīng)理46項目生命期特點-項目干系人影響項目進展低高項目干系人的影響項目變更成本47項目生命期特點-項目干系人影響項目進展低高項目干系人的影響項管理項目干系人48管理項目干系人48項目在組織中的地位最高層——組織就是為項目存在的，如三峽工程最低層——項目公司組織結(jié)構(gòu)——組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)文化

組織對項目的影響項目在組織中的地位組織對項目的影響49職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式弱矩陣平衡矩陣強矩陣復合式的組織形式項目管理的組織形式職能制組織形式項目管理的組織形式50弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)力很小或沒有有限小~中等中等~高高到全權(quán)資源可利用率很小或沒有有限小~中等中等~高高到全權(quán)誰控制項目預算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的頭銜促進者/協(xié)調(diào)者促進者/協(xié)調(diào)者項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理資源投入兼職兼職兼職全職全職項目組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)項目特點職能型矩陣型項目型51實施項目的組織結(jié)構(gòu)往往制約著項目能否獲得所需資源。組織結(jié)構(gòu)可比作為連續(xù)的頻譜，其一端為職能式，另一端為項目式，中間是形形色色的矩陣式。51弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)力很小或沒有有限小~中等中等~組織結(jié)構(gòu)－－職能型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：按功能組織人員，專業(yè)化程度高專家集中，有利于個人提高缺點：工作面向流程輸入/輸出，缺乏溝通和合作沒有項目經(jīng)理全局負責，一旦中間環(huán)節(jié)出了問題沒人關(guān)心人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目多個項目存在誰前誰后的矛盾組織結(jié)構(gòu)－－職能型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職52組織結(jié)構(gòu)－－項目型總裁項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：統(tǒng)一領導，所有人都為項目經(jīng)理工作項目組對客戶高度負責目標一致，圍繞項目進行組織缺點：資源利用率低項目之間溝通和協(xié)作程度低沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展人員沒有歸屬感，臨近項目結(jié)束時非常焦慮組織結(jié)構(gòu)－－項目型總裁項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職53組織結(jié)構(gòu)－－矩陣型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員項目經(jīng)理表示參加項目項目協(xié)調(diào)優(yōu)點：職能部門的基礎核心技能可以供所有項目組使用各職能部門的員工在項目組內(nèi)協(xié)同工作，增進橫向交流員工有歸屬感，并有交流和學習的機會各部門對項目進展有清楚的了解員工雙向匯報，避免壓制缺點：員工有兩個上級，管轄模糊平衡項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)限困難管理難度大，溝通復雜組織結(jié)構(gòu)－－矩陣型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職54弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員S55平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員56強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager強矩陣式組織形式執(zhí)行主管項目經(jīng)理主管職員Staff職員57復合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)復合式組織形式執(zhí)行主管項目經(jīng)理主管職員Staff職員58組織結(jié)構(gòu)比較組織結(jié)構(gòu)比較59政治和經(jīng)濟國際、國內(nèi)的政治經(jīng)濟形勢涉及許多方面的因素，大到政局的穩(wěn)定，經(jīng)濟的景氣，金融危機等；小到某種物價的漲落，

某個政策和規(guī)定的變更，甚至某個關(guān)鍵的人事變動等。《人件》認為，軟件項目失敗的原因，主要是社會問題而不是技術(shù)問題。文化和意識文化是人類在社會歷史發(fā)展進程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和，在這里特指精神財富，如文學、藝術(shù)、教育、科學，也包括行為方式、信仰、制度、慣例等。項目管理要了解當?shù)氐奈幕?，尊重當?shù)氐牧曀?。在與項目干系人的溝通中，善于在適當場合使用當?shù)匚淖?、語言和交往方式，往往能取得理想的效果。在項目進程中，通過不同文化的交流，融合，可以減少摩擦、增進理解、取長補短、互相促進。標準和規(guī)章項目管理人員應當熟悉與項目有關(guān)的標準和規(guī)范，充分考慮它們對項目可能產(chǎn)生的影響。

外部環(huán)境對項目的影響政治和經(jīng)濟外部環(huán)境對項目的影響60一個典型的計算機系統(tǒng)集成項目工程前期準備開工前工程協(xié)調(diào)會確定《工程實施計劃》設備交貨驗收設備交貨驗收簽署《設備交驗報告》硬件系統(tǒng)的安裝調(diào)試計劃和進度裝機現(xiàn)場勘察，裝機條件確認網(wǎng)絡現(xiàn)場勘察提交《環(huán)境確認報告》設備安裝調(diào)試提交《設備安裝調(diào)試報告》軟件安裝(MXM)軟件系統(tǒng)安裝調(diào)試各種設備接口測試系統(tǒng)測試形成《系統(tǒng)測試報告》全省視頻系統(tǒng)電視演示會系統(tǒng)初驗初驗前系統(tǒng)測試、資料評審系統(tǒng)初驗完成系統(tǒng)正式運行系統(tǒng)終驗工程維護服務系統(tǒng)驗收提交竣工文檔<竣工文檔>評審系統(tǒng)初驗，簽署《系統(tǒng)初驗報告》系統(tǒng)終驗，簽署《系統(tǒng)終驗報告》培訓內(nèi)容應用系統(tǒng)操作培訓其他一個典型的計算機系統(tǒng)集成項目工程前期準備開工前工程協(xié)調(diào)會確定611.項目概述：項目名稱：老撾人民民主共和國《本地網(wǎng)計費帳務系統(tǒng)V1.0》，合同號是：0101004-SD，上海貝爾合同號為：S301BK00362.合同金額：4,170,000.00元。3.項目啟動與完工時間：啟動：2001年9月30日、完工：2002年8月8日4.項目經(jīng)理：5.項目目標：為老撾方提供《本地網(wǎng)計費帳務系統(tǒng)V1.0》的應用軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、硬件以及相關(guān)服務。一個典型的計算機軟件系統(tǒng)項目1.項目概述：一個典型的計算機軟件系統(tǒng)項目626.項目過程6.1簽定合同6.2分解合同，進行相關(guān)硬件采購，進行相關(guān)培訓6.3開始軟件開發(fā)，準備現(xiàn)場實施6.4驗貨，調(diào)試并發(fā)貨到現(xiàn)場6.5硬件現(xiàn)場實施、調(diào)測，軟件的現(xiàn)場開發(fā)及安裝、調(diào)試。6.6系統(tǒng)測試驗收7.項目角色與職責8.項目發(fā)起人（上海貝爾）：9.項目實施方（欣網(wǎng)視訊）：10.供應商：上海**信息技術(shù)有限公司一個典型的計算機軟件系統(tǒng)項目6.項目過程一個典型的計算機軟件系統(tǒng)項目63舉出三個日常生活中你所參與過的項目,并分析這些項目的特點.作為一個項目的特點：目的性、一次性、對資源的依賴性、與干系人的沖突屬性、不確定性討論舉出三個日常生活中你所參與過的項目,并分析這些項目的特點.討64項目的特征是什么？項目有開始、結(jié)束，分為不同的生命周期，有一個預算，有獨特的、非重復的、相互聯(lián)系的活動。項目是一個團隊合作的工作，但責任由一個人（項目經(jīng)理）承擔，老板可能有幾個。項目的成本具有不確定性。在項目中，沖突無處不在。項目干系人的范圍：非常廣泛，一般公民（市民）可以是大型商場項目的項目干系人鞏固你的知識項目的特征是什么？鞏固你的知識65請判斷以下所舉的例子中，那些是項目：

A.每天上班、B.現(xiàn)有設備改造、C.同一型號電冰箱的生產(chǎn)、D.提高產(chǎn)品質(zhì)量項目利害關(guān)系者可能包括最終用戶供應商市民所有上述選項練習請判斷以下所舉的例子中，那些是項目：練習66項目管理的定義和基本要素

項目管理的特點項目管理與其他知識領域的關(guān)系

1.1.3項目管理的概念項目管理的定義和基本要素1.1.3項目管理的概念67案例分析

王總的困惑：王總經(jīng)營一家小型的軟件公司，為某行業(yè)做管理信息系統(tǒng)。早幾年，工作非常順利，哥兒們幾個干的得心應手。用戶關(guān)系王總一人全部搞定。可是，公司發(fā)展大了，項目卻越來越難做了。倒不是因為用戶關(guān)系方面，而是項目時間越來越長、遲遲不能結(jié)束。在王總看來，手下的幾個高手，現(xiàn)在是越來越搞不定了。技術(shù)沒有什么變化，用戶還是老用戶，是他們的能力下降了，還是他們不想干了。好象都不是。哪是為什么？王總一籌莫展，退的心思都有了。案例分析王總的困惑：68項目管理是企業(yè)軟件項目成功的保證。

軟件項目的成功來之不易，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明（見下圖），只有26%的項目是成功的。成功的軟件項目依賴成功的項目管理。

項目管理是企業(yè)軟件項目成功的保證。

軟件項目的成功69項目失敗的主要原因是：

A.缺乏項目型或強矩陣式結(jié)構(gòu)，拙劣的范圍定義；缺乏項目計劃。B.缺乏高層管理的承諾或支持、項目隊伍內(nèi)的不協(xié)調(diào)、缺乏項目經(jīng)理的領導。C.對客戶需求定義得太差、空間分散的項目隊伍、在項目交付前與客戶溝通不夠D.組織因素、對客戶需求定義得太差、項目要求不夠具體、拙劣的計劃編制與控制項目失敗的原因項目失敗的主要原因是：項目失敗的原因70定義一：項目管理是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。

根據(jù)項目管理的定義一，項目管理的基本要素即項目、干系人、資源、目標和需求。關(guān)于項目和干系人在前面已討論過，這里就資源、目標和需求分別予以說明。項目管理的定義-1定義一：項目管理的定義-171資源：由于項目固有的一次性，項目資源不同于其他組織機構(gòu)的資源，它多是臨時擁有和使用的。資金需要籌集，服務和咨詢力量可采購（如招標發(fā)包）或招聘，有些資源還可以租賃。項目過程中資源需求變化甚大，有些資源用畢后要及時償還或遣散，任何資源積壓、滯留或短缺都會給項目帶來損失。資源的合理、高效的使用對項目管理尤為重要。項目管理的定義-2資源：項目管理的定義-272目標：項目要求達到的目標可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和附加獲取的期望要求。規(guī)定要求包括項目實施范圍、質(zhì)量要求、利潤或成本目標、時間目標以及必須滿足的法規(guī)要求等。這里指的是狹義的質(zhì)量，如項目及項目成果的技術(shù)指標和性能指標等；在一定范圍內(nèi)，質(zhì)量、成本、進度三者是互相制約的。期望要求常常對開辟市場、爭取支持、減少阻力產(chǎn)生重要影響。譬如一種新產(chǎn)品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒適，建設和生產(chǎn)過程有利于環(huán)境保護和改善等，也應當列入項目的目標之內(nèi)。項目管理的定義-3目標：項目管理的定義-373需求：項目要求達到的目標是根據(jù)需求和可能來確定的。一個項目的各種不同干系人有各種不同的需求，有的相去甚遠，甚至互相抵觸。這就要求項目管理者對這些不同的需求加以協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧，以取得某種平衡，最大限度地調(diào)動項目干系人的積極性，減少他們的阻力和消極影響。項目干系人的需求往往是籠統(tǒng)的、含糊的，他們有時缺乏專門知識，難以將其需求確切、清晰地表達出來。因此需要項目管理人員與干系人充分合作，采取一定的步驟和方法將其確定下來，成為項目要求達到的目標。項目干系人在提出其需求時，未充分地考慮其實現(xiàn)的可能性。項目管理者還應協(xié)助顧主進行可行性研究，評估項目的得失，調(diào)整項目的需求，優(yōu)化項目的目標。有時可引導顧主和其它干系人去追求進一步的需求，有時要幫助他們放棄不切實際的需求，有時甚至要否定一個項目，避免不必要的損失。項目干系人的需求在項目進展過程中往往還會發(fā)生變化，項目需求的變化將引起項目目標、范圍、計劃等一系列相應的變化。因此，根據(jù)需求進行范圍管理自始至終都是項目管理中極為重要的內(nèi)容。

項目管理的定義-4需求：項目要求達到的目標是根據(jù)需求和可能來確定的。項目管理的74

項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，運用相關(guān)的知識、技術(shù)和手段，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理的定義-總結(jié)項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通75項目管理的對象——項目項目管理的組織特點——臨時性、富有柔性項目管理的手段——計劃、組織、指導和控制項目管理的目標——實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理及項目的目標項目管理概念的理解項目管理的對象——項目項目管理概念的理解76◆項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的運作?！繇椖抗芾淼乃枷胧窍到y(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論?！繇椖抗芾淼慕M織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織?！繇椖抗芾淼臋C制是項目經(jīng)理負責制，強調(diào)責任權(quán)利的對等?！繇椖抗芾淼姆绞绞悄繕斯芾?，包括進度、費用、技術(shù)與質(zhì)量?！繇椖抗芾淼囊c是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境?！繇椖抗芾淼姆椒?、工具和手段具有先進性和開放性。項目管理的特點◆項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的運作。項目管理的特77項目組內(nèi)部各專業(yè)是按目標管理的項目各生命周期過程是全目標管理的項目管理方式是以目標為導向的項目目標與組織的目標一致項目組按目標考核項目經(jīng)理被授權(quán)項目的目標管理項目組內(nèi)部各專業(yè)是按目標管理的項目的目標管理78項目管理：①充滿了不確定因素②跨越部門的界限③有嚴格的時間期限要求項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進度控制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力。一般的作業(yè)管理：①注重對效率和質(zhì)量的考核②注重當前執(zhí)行情況與前期進行比較在典型的項目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務（活動）定義為基礎來建立，以便進行時間、費用和人力的預算控制，并對技術(shù)、風險進行管理。項目管理與一般作業(yè)管理的區(qū)別項目管理：項目管理與一般作業(yè)管理的區(qū)別79項目管理對象的特定性項目管理組織的臨時性項目管理人員的專業(yè)性、權(quán)威性項目管理與日常企業(yè)管理的區(qū)別項目管理對象的特定性項目管理與日常企業(yè)管理的區(qū)別80項目管理與產(chǎn)品管理的區(qū)別？什么是項目，什么是產(chǎn)品，有什么區(qū)別？項目經(jīng)理的責任是什么？產(chǎn)品經(jīng)理的責任是什么？因此，二個PM之間的差別是什么？討論分析：項目管理與產(chǎn)品管理的區(qū)別項目管理與產(chǎn)品管理的區(qū)別？討論分析：項目管理與產(chǎn)品管理的區(qū)別81技術(shù)、產(chǎn)品、項目的繼承關(guān)系技術(shù)產(chǎn)品項目產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品項目項目項目項目技術(shù)、產(chǎn)品、項目的繼承關(guān)系技術(shù)產(chǎn)品項目產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品項目項目項82技術(shù)、產(chǎn)品、項目生命周期的嵌套關(guān)系基礎研究應用成果基礎產(chǎn)品實用產(chǎn)品項目基于核心技術(shù)突破基于基礎技術(shù)研究基于應用成果研究基于基礎產(chǎn)品基于產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品、項目生命周期的嵌套關(guān)系基礎研究應用成果基礎產(chǎn)品實83項目管理與其他學科的關(guān)系學科領域之間關(guān)系的概念,搭接的范圍并非按比例的.項目管理知識體系項目管理與其他學科的關(guān)系學科領域之間關(guān)系的概念,搭接的范圍并84回答案例提出的問題答案是明顯的，就是要用項目管理的方法，進行管理：為什么？回答案例提出的問題答案是明顯的，就是要用項目管理的方法，進行85項目管理的9個知識領域項目管理的5個過程組全目標管理全過程管理整合管理1.1.4項目的整體管理原則和方法項目管理的9個知識領域1.1.4項目的整體管理原則和方法86項目管理所涉及的內(nèi)容項目管理所涉及的內(nèi)容87項目管理的主要內(nèi)容時間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理整體管理人力資源管理采購管理風險管理溝通管理項目管理項目管理的主要內(nèi)容時間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理整體管理人88項目管理的9大知識領域項目管理的9大知識領域89項目管理是一種綜合性的工作一個工作區(qū)的行為會對其他工作區(qū)產(chǎn)生影響，這種內(nèi)在的相互作用可能是很明確的，或難以把握的。由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項目目標進行權(quán)衡。項目管理可以分解為許多相互連接的過程。根據(jù)項目的生命周期階段，項目管理過程又可以分為5個過程組。

項目管理的5個過程組項目管理是一種綜合性的工作項目管理的5個過程組90項目管理過程組啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程確定并核準項目或項目階段。確定和細化目標，并為實現(xiàn)項目而要達到的目標和完成項目要解決的問題范圍而規(guī)劃必要的行動路線。將人與其他資源結(jié)合為整體實施項目管理計劃。定期測量并監(jiān)視績效情況，發(fā)現(xiàn)偏離項目管理計劃之處，以便在必要時采取糾正措施來實現(xiàn)項目的目標。正式驗收產(chǎn)品、服務或成果，并有條不紊地結(jié)束項目或項目階段。項目管理過程組啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各91項目管理過程組與戴明質(zhì)量環(huán)的關(guān)系監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程啟動各過程收尾各過程PlanDoCheckAction執(zhí)行過程組Do監(jiān)控過程組規(guī)劃過程組PlanCheckandAction因為項目的臨時性，所以啟動是循環(huán)的開始，收尾是循環(huán)的結(jié)束項目管理過程組與戴明質(zhì)量環(huán)的關(guān)系監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過92過程組關(guān)系啟動過程組規(guī)劃過程組監(jiān)控過程組執(zhí)行過程組收尾過程組組織文化項目管理信息系統(tǒng)人力資源庫項目章程項目初步范圍說明書方針、程序、標準和原則的制定過程歷史信息吸取的教訓項目管理計劃可交付成果，請求的變更實施的變更請求、糾正措施實施的預防措施、缺陷補救工作績效信息否決的變更請求批準的糾正措施、預防措施批準的變更請求、缺陷補救項目管理計劃（更新）項目范圍說明書（更新）推薦的糾正措施、預防措施績效報告、推薦的缺陷補救預測、確認的缺陷補救批準的可交付成果項目工作說明書合同行政收尾程序合同收尾程序組織過程資產(chǎn)（更新）最終產(chǎn)品、服務、成果過程組關(guān)系啟動過程組規(guī)劃過程組監(jiān)控過程組執(zhí)行過程組收尾過程組93項目邊界啟動各過程收尾各過程項目依據(jù)項目記錄項目可交付成果項目發(fā)起人或贊助人過程資產(chǎn)最終用戶項目邊界規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項目邊界啟動各過程收尾各過程項目依據(jù)項目記錄項目可項目發(fā)起人94啟動過程組制定項目章程4.1制定項目初步范圍說明書4.2規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組開始一個項目或項目階段，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了目標，并授權(quán)項目經(jīng)理開始實施這一項目。核準項目或多階段項目的階段。它是記載經(jīng)營需要，預定要滿足這些要求的新產(chǎn)品、服務或其他成果的必要過程。頒發(fā)這一章程將項目與組織的日常業(yè)務聯(lián)系起來并使該項目獲得批準。項目章程是由在項目團隊之外的組織、計劃或綜合行動管理機構(gòu)頒發(fā)并授權(quán)核準的。利用項目章程與啟動過程組其他依據(jù)，為項目提出初步粗略高層定義的必要過程。這一過程處理和記載對項目與可交付成果提出的要求、產(chǎn)品要求、項目的邊界、驗收方法，以及高層范圍控制。啟動過程組制定項目章程制定項目初步規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過95規(guī)劃過程組費用預算7.2人力資源規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃溝通規(guī)劃制定項目管理計劃4.3啟動過程組監(jiān)控過程組收尾過程組執(zhí)行過程組范圍規(guī)劃5.1制定工作分解結(jié)構(gòu)5.3發(fā)包規(guī)劃風險管理規(guī)劃11.1采購規(guī)劃12.1活動定義6.1范圍定義5.2風險識別11.2定性風險分析11.3定量風險分析11.4風險應對規(guī)劃11.5活動歷時估算6.4活動資源估算6.3活動排序6.2制定進度表6.5費用估算7.1人力資源規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃溝通規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃人力資源規(guī)劃9.1質(zhì)量規(guī)劃8.1溝通規(guī)劃10.1發(fā)包規(guī)劃12.2制定項目管理計劃4.3范圍規(guī)劃5.1制定工作分解結(jié)構(gòu)5.3風險管理規(guī)劃11.1采購規(guī)劃12.1范圍定義5.2風險識別11.2定性風險分析11.3定量風險分析11.4費用預算7.2活動資源估算6.3費用估算7.1制定項目管理計劃4.3范圍規(guī)劃5.1制定工作分解結(jié)構(gòu)5.3風險管理規(guī)劃11.1采購規(guī)劃12.1范圍定義5.2風險識別11.2定性風險分析11.3定量風險分析11.4人力資源規(guī)劃9.1質(zhì)量規(guī)劃8.1溝通規(guī)劃10.1發(fā)包規(guī)劃12.2費用預算7.2活動資源估算6.3費用估算7.1制定項目管理計劃4.3范圍規(guī)劃5.1制定工作分解結(jié)構(gòu)5.3風險管理規(guī)劃11.1采購規(guī)劃12.1范圍定義5.2風險識別11.2定性風險分析11.3定量風險分析11.4確定和細化目標，并為實現(xiàn)項目而要達到的目標和完成項目要解決的問題范圍而規(guī)劃必要的行動路線。96規(guī)劃過程組費用預算人力資源質(zhì)量規(guī)劃溝通規(guī)劃制定項目啟動監(jiān)控收執(zhí)行過程組啟動過程組規(guī)劃過程組監(jiān)控過程組收尾過程組指導與管理項目執(zhí)行4.4實施質(zhì)量保證8.2項目團隊組建9.2項目團隊建設9.3詢價12.1信息發(fā)布10.3賣方選擇12.2將人與其他資源結(jié)合為整體實施項目管理計劃。97執(zhí)行過程組啟動規(guī)劃監(jiān)控收尾指導與管理實施項目項目詢價信息發(fā)布監(jiān)控過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控項目工作4.4范圍核實5.4績效報告10.5項目團隊管理9.4利害關(guān)系者管理10.4范圍控制5.5合同管理12.5整體變更控制4.5進度控制6.6費用控制7.3實施質(zhì)量控制8.3風險監(jiān)控11.6定期測量并監(jiān)視績效情況，發(fā)現(xiàn)偏離項目管理計劃之處，以便在必要時采取糾正措施來實現(xiàn)項目的目標。監(jiān)控過程組啟動規(guī)劃執(zhí)行收尾監(jiān)控范圍核實績效報告項目團隊管理利98收尾過程組項目收尾4.6結(jié)束采購12.4規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組正式驗收產(chǎn)品、服務或成果，并有條不紊地結(jié)束項目或項目階段。99收尾過程組項目收尾結(jié)束采購規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組正式時間過程互相作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組

各管理過程組在整個項目生命期內(nèi)都以不同的程度互相重疊各管理過程組以它們所產(chǎn)生的成果互相聯(lián)系一個過程的成果一般成為另一個過程的依據(jù)或項目的可交付成果時間過程互相作用的程度啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾各管100項目管理5大過程組和9大知識領域項目整體管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目范圍管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目人力資源管理啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目管理5大過程組和9大知識領域項目整體管理項目時間管理項目101知識領域啟動過程組(2)規(guī)劃過程組(21)執(zhí)行過程組(7)監(jiān)控過程組(12)收尾過程組(2)4.項目整體管理(7)4.1制定項目章程4.2制定項目初步范圍說明書4.3制定項目管理規(guī)劃4.4指導和管理項目執(zhí)行4.5監(jiān)控項目工作4.6整體變更控制4.7項目收尾5.項目范圍管理(4)5.1項目范圍規(guī)劃5.2范圍定義5.3傳建WBS5.4范圍核實5.5范圍控制6.項目時間管理(6)6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動歷時估算6.5制定項目進度表6.6進度控制7.項目費用管理(3)7.1費用估算7.2費用預算7.3費用控制8.項目質(zhì)量管理(3)8.1質(zhì)量規(guī)劃8.2實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制9.項目人力資源管理(4)9.1人力資源規(guī)劃9.2項目團隊組建9.3項目團隊建設9.4管理項目團隊10.項目溝通管理(4)10.1溝通規(guī)劃10.2信息發(fā)布10.3績效報告10.4項目干系人管理11.項目風險管理(6)11.1風險管理規(guī)劃11.2風險識別11.3定性分析風險11.4定量分析風險11.5風險應對規(guī)劃11.6風險控制12.項目采購管理(6)12.1采購規(guī)劃12.2發(fā)包規(guī)劃12.3詢價12.4賣方選擇12.5合同管理12.6合同收尾5大過程組9大知識領域44個過程知識領域啟動過程組(2)規(guī)劃過程組(21)執(zhí)行過程組(7)監(jiān)102在根據(jù)需求制訂項目要求達到的目標時，要考慮項目生命期結(jié)束后，項目的成果（如產(chǎn)品或服務）能長期發(fā)揮效益，具有可持續(xù)的能力。為此，項目目標應當是全方位的，包括：項目可交付系統(tǒng)；運行和經(jīng)營該系統(tǒng)的組織；組成該組織的人員。系統(tǒng)—組織—人員，可稱為目標大三角，為實現(xiàn)其中的每一個目標，又都必須滿足質(zhì)量—進度—費用的要求，可稱為目標小三角。全目標管理就是要面向系統(tǒng)、組織、人員三大目標，全面滿足質(zhì)量、進度和費用的要求

項目的全目標管理在根據(jù)需求制訂項目要求達到的目標時，要考慮項目生命期結(jié)束后，103項目過程是指項目生命期產(chǎn)生某種結(jié)果的行動序列，有管理過程和技術(shù)過程兩類?；竟芾恚?/p>

啟動過程：確認一個項目或一個階段應當開始并付諸行動。

計劃過程：為實現(xiàn)啟動過程提出的目標而制訂計劃。

執(zhí)行過程：為計劃的實施所需執(zhí)行的各項工作，包括對人員和其它資源進行組織和協(xié)調(diào)。

控制過程：監(jiān)控、量測項目的進程，并在必要時采取糾正措施，以確保啟動過程提出的目標得以實現(xiàn)。

結(jié)束過程：通過對項目或項目階段成果的正式接收，以使從啟動過程開始的這一周期有條不紊地結(jié)束。項目的全過程管理項目過程是指項目生命期產(chǎn)生某種結(jié)果的行動序列，有管理過程和技104目標整合項目的各方干系人通常有不同的，甚至互相沖突的需求，項目管理要做出權(quán)衡，整合他們的需求，使項目目標被所有的干系人贊同或接受，至少緩解他們的強烈反對。這可稱為干系人需求整合。多數(shù)項目顧主對項目目標不一定有整體化的理解。他們往往注重有形的成果，而忽視無形的起保障作用的成果。項目管理要為項目顧主進行包括系統(tǒng)—組織—人員在內(nèi)的全目標整合，以實現(xiàn)顧主的需求，這可稱目標大三角整合。項目質(zhì)量、進度和費用三個目標既互相關(guān)聯(lián)，又互相矛盾。項目管理需要整合三者的關(guān)系。例如，在達到規(guī)定質(zhì)量標準的前提下，在進度和費用目標之間做出權(quán)衡；或在達到規(guī)定進度要求的前提下，在質(zhì)量和費用目標之間做出權(quán)衡；或在費用一定的前提下，在質(zhì)量和進度目標之間做出權(quán)衡，這可稱目標小三角整合。項目的整合管理目標整合項目的整合管理105方案整合不同的技術(shù)和管理方案，對不同的項目干系人和不同的項目目標會有不同的影響，譬如，方案甲對干系人A更為有利，而對干系人B卻略有不利，對質(zhì)量目標更為有利，而對實現(xiàn)進度要求略顯不利；而方案乙則反之。這種情況下，項目管理就要對各種方案加以整合，權(quán)衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取長補短找出折衷方案，盡可能地滿足各方干系人的需求。項目的整合管理方案整合項目的整合管理106過程整合項目管理是一個整體化過程。各組管理過程與項目生命期的各個階段有緊密的聯(lián)系，每組管理過程在每個階段中至少發(fā)生一次，必要時會循環(huán)多次。項目階段的整合需要通過可交付成果的交接來實現(xiàn)。在各組管理過程中有三個關(guān)鍵性的過程需要做的整合工作最多，它們是項目計劃，項目執(zhí)行和整體變更控制。項目計劃過程要求把各個知識領域的計劃過程的成果整合起來，包括范圍規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃、組織計劃、人力資源計劃、采購計劃等，形成一個首尾連貫、協(xié)調(diào)一致、條理清晰的文件。項目執(zhí)行過程要求對項目中各個分項、各種技術(shù)和各個部門之間的界面進行管理。這些界面往往存在較多的矛盾和沖突需要協(xié)調(diào)和整合，使計劃得以較順利地實施。整體變更控制過程是處理項目計劃執(zhí)行中產(chǎn)生的或多或少的偏離。為了控制和糾正這些偏離，需要采取變更措施。評價變更是否必要和合理，預測變更帶來的影響和后果，都具有很強的綜合性和整體性。例如，項目范圍的任何變更都會引起成果（如產(chǎn)品或服務）的技術(shù)要求說明的變更，同時會影響費用、進度以及風險程度等的變化，需要在這些方面做出相應的變更。所以，任何變更都要求多方面的整合。項目的整合管理過程整合項目的整合管理107項目主要文檔項目范圍說明書項目章程項目管理計劃范圍管理計劃進度管理計劃費用管理計劃質(zhì)量管理計劃溝通管理計劃人員配備管理計劃風險管理計劃采購管理計劃組成部分組成部分組成部分正式核準項目或項目階段說明如何實際完成這些工作說明應完成何種工作，需要提交哪些可交付成果項目主要文檔項目范圍項目章程項目范圍進度費用質(zhì)量溝通人員配備108軟件工程的軟件生命周期項目階段與項目任務項目生命周期中的重要概念1.1.5軟件的生命周期和項目的生命周期軟件工程的軟件生命周期1.1.5軟件的生命周期和項目的生109軟件工程一般把一個軟件生命周期包括六個階段：（1）計劃階段。（2）需求分析階段。（3）軟件設計階段。

（4）編碼階段。（5）

測試階段（6）運行維護階段回顧軟件工程的軟件生命周期軟件工程一般把一個軟件生命周期包括六個階段：回顧軟件工程的軟110

（1）項目啟動當用戶有需求的時候，潛在的項目就產(chǎn)生了。軟件開發(fā)商在這個階段的主要任務是確認需求，在如果我們要做這個項目的假設下，分析投資收益比，研究項目的可行性，分析自己所應具備的條件。商務上這個階段以客戶提出（常常是廠商提出、由用戶認可）明確的《需求建議書》或《招標書》為結(jié)束標志。這個階段是廠商與客戶配合完成的，如果客戶能積極地配合廠商（這是最后中標的良好前兆），則對后期項目的成功非常有利：一方面，可以比較明確地搞清項目范圍、項目目標，了解客戶真正需要什么。另一方面早期的交流可建立良好客戶關(guān)系，為后續(xù)的投標、合同簽訂，乃至項目實施奠定基礎。項目階段與項目任務 （1）項目啟動項目階段與項目任務111明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標進行可行性研究明確合作關(guān)系風險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段①啟動階段及其核心工作完成工作量C—啟動階段CDEF時間明確需求、策劃項目風險分析①啟動階段及其核心工作完成工作量C112

（2）項目計劃如果廠商向客戶提交了《項目建議書》，介紹了解決方案，進入了入圍廠家名單，開始等著招標，這就是上一個階段工作基本成功的標志。也是能贏得項目的關(guān)鍵。接下來的工作，從商務上，就是竟標，如果中標后，簽訂商務合同的工作。公司既要展示實力又要合理報價。如果競標成功則簽訂合同，廠商開始承擔項目成敗的責任。根據(jù)一般項目管理經(jīng)驗，這個時候，公司可以開始成立項目組，確定項目經(jīng)理。把項目前期的工作部門，從銷售和市場部門，逐步轉(zhuǎn)到專門為這個項目目標而成立的項目組身上。從公司角度來看，這才是項目的開始。新的項目經(jīng)理馬上要著手開展的工作，就是為項目制訂項目計劃、核算成本等。項目階段與項目任務 （2）項目計劃項目階段與項目任務113確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質(zhì)量標準的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算項目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項目政策與過程的制訂風險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一階段②計劃階段及其核心工作D—計劃階段時間完成工作量確定項目組主要成員項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算②計劃階段及其核心114

（3）項目執(zhí)行合同簽訂，進入了正式的項目實施階段，項目經(jīng)理需要細化目標，制定工作計劃，協(xié)調(diào)人力和其他資源；定期監(jiān)控進展，分析項目偏差，采取必要措施以實現(xiàn)目標。因為IT項目的不確定性，項目監(jiān)控顯得非常重要，特別是有眾多項目同時運行的IT公司，必須建立公司一級的監(jiān)控體系跟蹤項目的運行狀態(tài)。

項目階段與項目任務 （3）項目執(zhí)行項目階段與項目任務115建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務指導/監(jiān)督/預測/控制：范圍、質(zhì)量、進度、成本解決實施中的問題③實施階段及其核心工作E—實施階段CDEF時間完成工作量建立項目組織執(zhí)行WBS的各項工作③實施階段及其核心工作E—116

（4）項目結(jié)束項目結(jié)束階段，項目組要移交工作成果，幫助客戶實現(xiàn)商務目標；系統(tǒng)交接給維護人員；結(jié)清各種款項。完成這些工作后，一般還應進行項目評估。項目階段與項目任務 （4）項目結(jié)束項目階段與項目任務117最終產(chǎn)品的完成評估與驗收清算最后帳務項目評估文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責任者解散項目組④結(jié)束階段及其核心工作F—結(jié)束階段CDEF時間完成工作量最終產(chǎn)品的完成文檔總結(jié)④結(jié)束階段及其核心工作F—結(jié)束階段C118

（1）檢查點指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整?？蓪z查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次，項目經(jīng)理需要召開例會并上交周報。

項目生命周期中的重要概念 （1）檢查點項目生命周期中的重要概念119

（2）里程碑完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義，我們用一個例子說明：情況一：你讓一個程序員一周內(nèi)編寫一個模塊，前3天你們可能都挺悠閑，可后2天就得拼命加班編程序了，而到周末時又發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。

情況二：實際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請業(yè)務人員評審，這時就可能發(fā)現(xiàn)遺漏并即時修改；周二要求程序員完成模塊設計并由你確認，如果沒有大問題，周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準備測試案例，周五完成測試；一般經(jīng)過需求、設計確認，如果程序員合格則不會有太大問題，周末可以休息了。

項目生命周期中的重要概念 （2）里程碑項目生命周期中的重要概念120

（3）基線指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)。在軟件項目中，需求基線、配置基線等基線，都是一些重要的項目階段里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點?；€一旦建立后變化需要受控制。

總結(jié)：綜上所述，項目生命周期可以分成項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行和項目結(jié)束四個階段。項目在開始前要明確定義目標和工作范圍、清點和記錄交付成果。項目應該在檢查點進行檢查，比較實際和計劃的差異并進行調(diào)整；通過設定里程碑漸近目標、增強控制、降低風險；基線是重要的里程碑，交付物應通過評審并開始受控。項目生命周期中的重要概念 （3）基線項目生命周期中的重要概念1項目管理的發(fā)展趨勢什么樣的任務需要按項目方式管理項目管理的價值項目管理實施的原則1.1.6項目管理的價值與作用

項目管理的發(fā)展趨勢1.1.6項目管理的122一、項目管理走出工程建造業(yè)，咨詢服務業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天地。IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項目管理的發(fā)展領域，最新的發(fā)展動向則是，咨詢服務業(yè)將是下一個新天地。二、企業(yè)內(nèi)部管理項目化。企業(yè)內(nèi)部有大量的管理活動是創(chuàng)新性、一次性的，而且隨著競爭的加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的速度的加快，創(chuàng)新性的管理活動越來越多。人們?nèi)找嬲J識到對這些管理工作采用常規(guī)的運行管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。有研究表明，企業(yè)內(nèi)部至少50％以上的管理內(nèi)容可以項目化。三、項目經(jīng)理成為通向高層領導的途徑。美國著名培訓機構(gòu)ESI公司的副總裁WARD先生確信，現(xiàn)在是做項目經(jīng)理的黃金時期，而且項目經(jīng)理已經(jīng)成為通向高層領導的第三條道路?！斀駠鴥?nèi)項目管理發(fā)展的趨勢一、項目管理走出工程建造業(yè)，咨詢服務業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天123什么樣的企業(yè)需要按項目管理任務規(guī)模大的項目：當一個項目需要更多的資源（人、財、物、技術(shù)等）時，就需要項目管理。當然這種更多是相對的，通常判斷的依據(jù)是：是否在一個組織或者一個部門所能控制的范圍之內(nèi)。例如三峽工程、火箭發(fā)射項目、奧運會項目等均需要項目管理。新項目：如果項目在以前沒有過成功的案例或經(jīng)驗，就需要項目管理。例如：對于現(xiàn)有產(chǎn)品的改進，不設立項目管理，效率可能會比較差，但也能進行；但是對于新產(chǎn)品的設計就必須要項目管理。相互依賴性的項目：如果一個項目需要不同職能部門的參與，同時這些活動緊密地聯(lián)系在一起以致互相影響，那么就需要項目管理。例如：某IT公司在為客戶實施信息化建設的項目過程中，它可能需要涉及到公司內(nèi)部的應用軟件開發(fā)部門、網(wǎng)絡技術(shù)部門、系統(tǒng)技術(shù)部門、業(yè)務咨詢部門、采購部門、商務部門等，這時就必須采用項目管理。

資源共享的項目：由于專業(yè)性和資源成本的不斷增長，組織一般很難保證讓每一個項目組獨享所有的資源，因此會將某些資源（甚至是關(guān)鍵資源）在組織內(nèi)共享。在這種情況下，項目管理就顯得非常重要。例如：在某公司內(nèi)，同時開展著5個項目，但系統(tǒng)分析員可能只有3位，在這種情況下，采用項目管理的方法有效合理地安排資源，就顯得非常重要。什么樣的企業(yè)需要按項目管理任務規(guī)模大的項目：當一個項目需要更124什么樣的企業(yè)需要按項目管理重要的項目：一般情況下，當項目有高風險性和不確定因素時，會采用項目管理。同時，當這個項目關(guān)系到公司的聲譽，對公司的業(yè)務發(fā)展和未來規(guī)劃產(chǎn)生重要影響時，也應該采用項目管理。一些項目主導型組織，如咨詢服務公司、工程建設公司、軟件開發(fā)公司、系統(tǒng)集成公司等非常需要項目管理，因為它的產(chǎn)品和服務都是通過項目的形式展現(xiàn)出來的，同時幾乎所有的項目也都存在以上的某些特點。對于非項目主導型組織，如產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)、商業(yè)零售業(yè)、學校、國家政府機關(guān)、服務行業(yè)、科研機構(gòu)等，這類組織需要可能更多的是做重復性的工作（Operation）,因此項目管理的重要程度顯得就稍微弱一些，但是這并不是說這類組織不需要項目管理，這類組織仍然有比較大量的工作是通過項目的形式來進行運作的，例如在生產(chǎn)型企業(yè)中的新產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)內(nèi)部信息化的建設、政府部門的基建項目的招標、市政項目的實施、商業(yè)零售業(yè)組織的市場推廣活動等均是典型的項目，這些工作的成功與否對于組織也同樣起到重要的作用，只不過應用的范圍不及項目型組織罷了。

什么樣的企業(yè)需要按項目管理重要的項目：一般情況下，當項目有高125項目管理為企業(yè)帶來什么價值大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：（1）組織方面出現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問題）；（2）對需求缺乏控制；（3）缺乏計劃和控制；（4）項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。由此我們可以看出在當前的環(huán)境下，實施項目管理是非常必要的！我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？項目管理為企業(yè)帶來什么價值大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面126項目管理為企業(yè)帶來什么價值合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能會有很多的人員、任務的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時間的浪費。加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。降低項目風險，提供項目實施的成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。

項目管理為企業(yè)帶來什么價值合理安排項目的進度，有效使用項目資127項目管理為企業(yè)帶來什么價值有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，而項目管理中強調(diào)進行范圍控制，變更控制委員會（CCB）和變更控制系統(tǒng)的設立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施?？梢员M早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應用，能夠極早地發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的問題和隱含的問題，這樣項目就能順利執(zhí)行?？梢允沟庙椖繘Q策更加有依據(jù)，避免了項目決策的隨意性和盲目性?？梢杂行У剡M行項目的知識積累。傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就嘎然而止，對于項目的實施總結(jié)，技術(shù)積累，都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強調(diào)項目結(jié)束時，需要進行項目總結(jié)，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為公司的財富。

總之，項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風險性，最大程度地達到預期的目標。

項目管理為企業(yè)帶來什么價值有效控制項目范圍，增強項目的可控性128項目管理實施的原則項目管理的組織原則：從組織方面講，應該根據(jù)公司的項目管理的狀況，制定相應的項目管理流程、制度、方法。同時在組織機構(gòu)、資源配置、項目經(jīng)理職權(quán)等方面給予項目實施以支持。項目經(jīng)理的工作原則：1.項目實施中應該特別強調(diào)項目計劃的作用。項目計劃是項目實施的關(guān)鍵和基礎，對于項目成敗起到至關(guān)重要的作用，他可以指導項目實施、進行項目控制、激勵項目團隊。同時項目計劃制定應該不只是在項目初期，在項目的實施階段也會根據(jù)項目的執(zhí)行情況和項目控制的措施進行更新。2.項目計劃應該包括項目基準計劃和項目實施計劃。項目基準計劃是進行項目評價和項目控制的依據(jù)，不能隨意變動，只有在項目范圍發(fā)生變更時才可能進行變動，最后對于項目執(zhí)行狀況的評價，就是將項目基準計劃和項目執(zhí)行情況之間的比較結(jié)果。而項目實施計劃會根據(jù)項目執(zhí)行情況，進行相應的調(diào)整，控制權(quán)限在于項目經(jīng)理，但執(zhí)行結(jié)果應該通知相關(guān)的項目關(guān)系人。項目管理實施的原則項目管理的組織原則：129項目管理實施的原則3.項目的成敗關(guān)系到組織、項目團隊、項目客戶的整體利益，項目經(jīng)理應該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。4.項目的實施應該以實現(xiàn)項目的預期目標為依據(jù)。不要期望項目實現(xiàn)